物流管理流程與分類

物流管理流程與分類理論結(jié)構(gòu)流通物流商流區(qū)域（宏觀）物流企業(yè)（微觀）物流供應(yīng)物流生產(chǎn)物流銷售物流物流概念與物流分類物流管理的使命物流管理的基本流程供應(yīng)商購入運營分銷顧客物流信息流市場導(dǎo)向經(jīng)營理念決定了顧客需求信息驅(qū)動物流理論結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈供應(yīng)商流通企業(yè)制造企業(yè)第三方物流虛擬供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈各種技術(shù)與方法物流參與者理論結(jié)構(gòu)采購銷售（訂單處理、配送）流通加工倉儲（保管與搬運）運輸制造物流活動與信息退貨與回收活動優(yōu)化安排：業(yè)務(wù)流程再造BPR理論結(jié)構(gòu)物流目標(biāo)顧客服務(wù)水平（成本最低化才能提高）庫存戰(zhàn)略：庫存水平控制方法運輸戰(zhàn)略：運輸方式運輸路線運輸批量日程安排設(shè)施分布：設(shè)施選址數(shù)量、規(guī)模從儲存點到分銷地點的商品分配將需求分配給不同的儲存點和分銷點公共/私人倉庫決策理論結(jié)構(gòu)技術(shù)物流技術(shù)與設(shè)施信息技術(shù)倉儲技術(shù)運輸與搬運設(shè)備收集處理EDIGIS分析自動立體倉庫條碼、掃描儀、GPSMRPDRPERP包裝鐵路、公路、航空以及搬運車輛理論結(jié)構(gòu)組織保證結(jié)構(gòu)人力資源客戶關(guān)系管理（供應(yīng)鏈組織）發(fā)展趨勢經(jīng)驗支持變信息支持勞動力應(yīng)用變技術(shù)應(yīng)用定性變定量理論結(jié)構(gòu)德國大眾在巴西的合作生產(chǎn)基地–供應(yīng)鏈典范（5家合作）--認(rèn)識供應(yīng)鏈案例1山東東大集團由原來的張店化工廠演化而來。生產(chǎn)環(huán)氧丙烷、聚醚等產(chǎn)品。建廠40年來，原材物料運輸一直由公司車隊承擔(dān)。車隊26名員工，18輛大貨車，附加一個修理廠，運轉(zhuǎn)費用不菲，效率卻不高。司機上班拖拖拉拉，不想出車就推說車子有毛病；跑一趟上海按說5、6天能打個來回，但哪輛車跑一趟都得17、18天，都知道司機借機跑了私活，一趟能賺回一臺彩電，但想追究，一句車在路上出了毛病，就堵得你啞口無言。運輸成本成為經(jīng)營成本中的老大難問題。案例1（續(xù)）解決辦法：1，賣車留人，招標(biāo)減價（18賣12，26留14，運價由高于市場價2分/噸公里調(diào)至低于市場價3分/噸公里），半年節(jié)約運費184萬元，合計節(jié)約354萬元；2，全部社會化，向社會招標(biāo)、專線拍賣，運價由0.44元降至0.20元/噸公里，全年節(jié)約1431萬元。3，抓庫存管理，原材2萬多種，以及產(chǎn)品進(jìn)出貨提前期由一星期逐步減少到2天，危險品采取直接進(jìn)車間的方式，占用資金由5228萬元減少到1228萬元。4，采購?fù)该骰?8年降低采購成本1910萬元。案例1（續(xù)）問題1，結(jié)合案例談物流成本的特征。（提示：P30)2，請評述東大集團的物流戰(zhàn)略。（提示：從目標(biāo)，環(huán)境適應(yīng)、措施、實施等方面分析，P23）案例2

面對混亂的零部件市場大眾汽車該怎么辦?前言對產(chǎn)品制定較低價格而對零部件制定較高價格歷來都是市場營銷人員得心應(yīng)手的策略,尤其對耐用消費品更適應(yīng)巨大的市場空間和巨額的利潤引起了配件市場的激烈競爭以后如何應(yīng)對?案例2(續(xù))

面對混亂的零部件市場大眾汽車該怎么辦?基本情況80年代成立的中德合資企業(yè)~上海大眾汽車，生產(chǎn)桑塔納轎車，由于我國對汽車行業(yè)采取保護(hù)措施，德方放棄銷售，改由大眾汽車銷售公司（國有獨資）負(fù)責(zé)。85年開始至20世紀(jì)末期，大眾桑塔納在國內(nèi)獨占鰲頭,95、96年配件市場達(dá)到25億元。通過維修渠道銷售僅12億元，然而零部件市場李鬼產(chǎn)品占多數(shù)，嚴(yán)重影響銷售公司的利潤和桑塔納汽車的聲譽。問題歸結(jié)：顧客服務(wù)不到位，被競爭對手鉆空子案例2(續(xù))

面對混亂的零部件市場大眾汽車該怎么辦?大眾維修站無義務(wù)也無興趣進(jìn)入零部件銷售市場，針對其他汽車制造企業(yè)即將發(fā)起的競爭，銷售公司在整車銷售方面的利潤空間越來越小，希望通過進(jìn)入零部件市場。上海大眾維修站是現(xiàn)成可利用的渠道，在全國有規(guī)模的維修中心就有384個，加上在縣市的維修站，機構(gòu)數(shù)目不下千個。案例2(續(xù))

面對混亂的零部件市場大眾汽車該怎么辦?汽車銷售公司希望向日本人學(xué)習(xí)，借鑒他們的經(jīng)驗，可人家保守秘密。咨詢公司說有辦法解決，而且透露關(guān)鍵在庫存控制，可提出咨詢授課要收費，標(biāo)準(zhǔn)是每天3萬元。案例2(續(xù))問題：面對混亂的零部件市場大眾汽車該怎么辦?提示：組織結(jié)構(gòu)上如何管理零部件市場問題癥結(jié)是顧客服務(wù)跟不上，如何提高顧客服務(wù)水平渠道建設(shè)方面如何打造供應(yīng)鏈其他手段：價格、法律等可能的話，從整車創(chuàng)新方面談?wù)劷窈笕绾伪苊獯祟悊栴}案例

劉武和他的寶供

現(xiàn)狀“中國物流示范基地”--廣州寶供物流企業(yè)集團2001年人均產(chǎn)值近56萬元，年運作貨物總量超過200萬噸，倉庫年進(jìn)出貨物超過1億件；在全國40多個中心城市建立了6個分公司和43個辦事機構(gòu)，建成了覆蓋全國并向美國、澳大利亞、中國香港等地擴展的物流營運網(wǎng)絡(luò)，為全球500強中近50家大型跨國集團和國內(nèi)一大秕大型制造企業(yè)提供物流一體化服務(wù)。案例寶潔先后與廣州的兩家國有大型儲運公司合作，委托把產(chǎn)品發(fā)往全國各主要城市與銷售網(wǎng)點，但“蜜月”僅兩個月就宣布分手。原因：官僚主義、管理混亂、服務(wù)質(zhì)量差，常常誤時誤點，破損率居高不下?？少F的第一次。整整一車皮的貨發(fā)往上海，從來沒哪家公司要托運那么多的貨，時間、破損率要求都是相當(dāng)苛刻的。當(dāng)寶潔的貨送到倉庫后他們“好像是在照料一個嬰兒，呵護(hù)備至”。劉武去上?，F(xiàn)場督戰(zhàn)，同時考慮物流的各個環(huán)節(jié)，能有最直接的感覺與印象，以保證以后業(yè)務(wù)的質(zhì)量、管理和具體操作。案例問題：沒有信息化，靠一厚疊報表要了解一天之內(nèi)十幾趟發(fā)運的數(shù)百個信息實在是非常困難，即使反饋信息做出來了，還有個及時處理的問題，已經(jīng)力不從心。業(yè)務(wù)越做越大，信息反饋卻越來越差，1996年，寶潔幾次向劉武投訴，批評寶供不能提供及時準(zhǔn)確的貨運信息。具體指出如到貨時間不準(zhǔn)、破損率上升問題。長此以往，“做熟的鴨子也會飛掉。”案例第二次飛躍：1998年和1999年，劉武全面強化企業(yè)信息化建設(shè)，大力拓展國際國內(nèi)物流市場，不斷增加運作網(wǎng)點，相繼在澳洲、香港、曼谷、北京、上海等國際國內(nèi)大城市設(shè)立了分公司或辦事處。1999年10月，經(jīng)國家工商局批準(zhǔn)，寶供物流企業(yè)集團注冊成立。寶供根據(jù)多年運作的經(jīng)驗，結(jié)合客戶的物流需求及發(fā)展趨勢，率先打破國內(nèi)物流行業(yè)分塊經(jīng)營、多頭負(fù)責(zé)的經(jīng)營模式，通過在廣州、上海、北京、成都設(shè)立四個運作點為區(qū)域中心，向外輻射到相關(guān)的城市，為客戶提供門對門的、從生產(chǎn)到銷售末端的一攬子物流服務(wù)。寶供物流企業(yè)支以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)策略，不遺余力地完善、壯大自身的全國性物流網(wǎng)絡(luò)。通過寶供的運作網(wǎng)絡(luò)，為客戶提供全國范圍的配送服務(wù)。案例二次發(fā)展中信息技術(shù)對寶供的幫助：有了IT的幫助，寶供的儲運效率得到很快的提升，時間縮短1/3，準(zhǔn)點率達(dá)到95%，公路貨運達(dá)到99%以上。主要的物流操作全部由分公司完成?？偣緲I(yè)務(wù)部12人只負(fù)責(zé)監(jiān)控協(xié)調(diào)。至今，寶供已累計投入數(shù)千萬元人民幣建立了物流信息管理系統(tǒng)，已經(jīng)實現(xiàn)了全國范圍內(nèi)物流運作信息實時動態(tài)的跟蹤管理，確保信息處理、傳遞、反饋的及時性、有效性和正確性。案例從2000年至今，寶供已先后完成了紅牛、聯(lián)合利華、飛利浦、TCL等客戶的物流系統(tǒng)整合優(yōu)化，使客戶分銷中心數(shù)量、庫存水平明顯降低，服務(wù)質(zhì)量也得到了很大改善，創(chuàng)造了巨大的整合價值?，F(xiàn)有45個客戶，4個分公司，并且業(yè)務(wù)擴展到了國外案例問題：1，寶供成功的經(jīng)驗是什么？（提示：從物流服務(wù)、信息支持和標(biāo)準(zhǔn)化三方面談）2，你猜測寶供發(fā)展戰(zhàn)略可能存在的問題什么？（過快發(fā)展帶來的物流人才和組織結(jié)構(gòu)問題，加入WTO后同國外物流企業(yè)相比競爭力的問題等）3，結(jié)合案例談配送中心的作用。（P98配送的功能）(三) 作業(yè)與練習(xí)解答一、ABC分析和帕累托定律帕累托定律：事件發(fā)生的原因存在著重要的“少數(shù)”(20%左右）和不重要的“多數(shù)”（80%左右），管理應(yīng)該將資源集中于重要的“少數(shù)”而不是不重要的“多數(shù)”。ABC分析法是帕累托定律的一種庫存管理應(yīng)用。將產(chǎn)品按利潤率的高低（或研究庫存控制時按庫存成本的高低）排序，前面構(gòu)成總利潤的70-80%的產(chǎn)品組合定為A級產(chǎn)品，接下來的構(gòu)成總利潤的15-25%的定為B級，最后的5%的產(chǎn)品定為C級。相應(yīng)確定不同的服務(wù)等級。ABC分析法示例（以贏利能力做顧客-產(chǎn)品貢獻(xiàn)指標(biāo)，實際操作中，服務(wù)往往包括很多方面，如準(zhǔn)時交貨、產(chǎn)品質(zhì)量要求、提前期、貨架期等，可以分別用重要性系數(shù)乘以贏利能力，得出新的顧客-產(chǎn)品貢獻(xiàn)值，重新累加分級）產(chǎn)品代碼年盈利能力（由大到小的順序）占總利潤比例累計比例顧客服務(wù)級別#001#002#003#004#005#006#007#008#009#010900000770000263500150001125000850201200085005040150038.833.211.46.55.43.70.50.40.20.1

72%

23%

5%AABBBCC/DC/DC/DC/DDRP的例子ABC公司有兩個地區(qū)倉庫，它們從工廠的同一個配送中心接受產(chǎn)品。配送中心往第一個倉庫送貨的LT=1周，Q=50單位，SS=10單位配送中心往第二個倉庫送貨的LT=2周，Q=60單位，SS=15單位組裝產(chǎn)品并將其送到配送中心的LT=1，生產(chǎn)批量Q=200單位，SS=40單位二、分銷需求計劃（DRP）批量：50

預(yù)測需求

已在途的訂貨

計劃庫存

計劃應(yīng)收到的訂貨

計劃應(yīng)發(fā)出的訂貨PD

601

30

50

802

40

403

30

10

504

40

20

50

505

40

30

50SS:10

LT:1時期(周)批量：60

預(yù)測需求

已在途的訂貨

計劃庫存

計劃應(yīng)收到的訂貨

計劃應(yīng)發(fā)出的訂貨PD

1101

70

60

100

602

80

20

603

50

30

60

604

60

30

605

50

40

60SS:15

LT:2時期(周)批量：200

總需求

已在途的訂貨

計劃庫存

計劃應(yīng)收到的訂貨

計劃向工廠發(fā)出的訂貨PD

1101

60

50

20