HRBP發(fā)展應(yīng)用的理論與實(shí)踐

HRBP發(fā)展應(yīng)用的理論與實(shí)踐目錄CONTENTS

HRBP的由來及現(xiàn)狀分析1HRBP是什么2HRBP該怎樣做3HRBP未來之路41.1三支柱的產(chǎn)生背景--時(shí)代發(fā)展的需要人事（勞資）管理：基礎(chǔ)性、事務(wù)性操作型工作，如檔案管理、薪資福利發(fā)放、合同簽訂、社保公積金繳納，組織作用不明顯。1人力資源管理：承擔(dān)著相對獨(dú)立的管理職責(zé)，制度化、流程化等體系化建設(shè)比重加大，比如職級和薪酬體系設(shè)計(jì)、干部管理、績效管理、培訓(xùn)等，確保公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)。2人力資本經(jīng)營：在上述基礎(chǔ)上，以推進(jìn)公司價(jià)值增長為目標(biāo)思考人力資源的發(fā)展，著重于組織發(fā)展、文化建設(shè)、人才隊(duì)伍建設(shè)和人員激勵(lì)賦能等。為了實(shí)現(xiàn)這一本質(zhì)上的改變，HRBP則在第三階段孕育而生。31.1三支柱的產(chǎn)生背景--傳統(tǒng)型人力資源架構(gòu)存在的弊病戰(zhàn)略脫節(jié)言路不通業(yè)務(wù)脫節(jié)缺乏對業(yè)務(wù)的深入，浮于表面，不了解實(shí)際需求，工作盲目性加大。講的是戰(zhàn)略，干的時(shí)候卻回到操作層面，在事務(wù)性海洋中掙扎，轉(zhuǎn)型難度大。HRD著重于企業(yè)整體管理，難以輻射到基層；各一線部門經(jīng)理“報(bào)喜不報(bào)憂”埋下禍根。系統(tǒng)性功能缺失六大模塊各司其事，對解決方案更多偏向“本職”領(lǐng)域，表現(xiàn)上看似可以解決問題，實(shí)則會(huì)引發(fā)更深層次的矛盾。1.1三支柱的產(chǎn)生背景--人力資源的危機(jī)與轉(zhuǎn)型突破《分拆人力資源部》—拉姆·查蘭哈佛商學(xué)院MBA、DBA、教師。通用電氣、杜邦公司、福特汽車、美國銀行、英特爾等數(shù)十家世界500強(qiáng)企業(yè)高管顧問，被商界譽(yù)為當(dāng)代“德魯克”。2014年《哈佛商業(yè)評論》—“是時(shí)候跟人力資源部說再見了。我指的不是撤銷人力資源部門執(zhí)行的任務(wù)，而是人力資源部本身”，他認(rèn)為人力資源部沒能將沒能將人力資源將真正的商業(yè)需求結(jié)合起來，不了解關(guān)鍵角色是如何制定的，分析不出員工或組織為何沒能達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。他建議將將人力資源部門一分為二。一部分可以稱之為行政人力資源（HR-A），主要管理薪酬和福利，向CFO匯報(bào)。這樣，CFO便能將薪酬視為吸引人才的重要條件，而不是主要成本。另一部分稱為領(lǐng)導(dǎo)力與組織人力資源（HR-LO），主要關(guān)注提高員工的業(yè)務(wù)能力，直接向CEO匯報(bào)。1.1三支柱的產(chǎn)生背景--人力資源的危機(jī)與轉(zhuǎn)型突破

戴維·尤里奇:美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授、人力資源領(lǐng)域管理大師，最早提出了“人力資源”的概念。在此之前（人力資源被叫做“人事管理”），被譽(yù)為人力資源管理的開創(chuàng)者。致力于研究如何使組織通過人力資源建立快速發(fā)展、學(xué)習(xí)、協(xié)作、責(zé)任、智能和領(lǐng)導(dǎo)力等方面的能力，并在此領(lǐng)域享有盛譽(yù)。

著名出版物：《人力資源冠軍》（HumanResourceChampion）、《人力資源價(jià)值命題》、《人力資源管理的未來》、《人力資源業(yè)務(wù)流程外包》、《高效人員管理及更佳人員實(shí)踐百事通》、《新人力資源資格》、《如何通過人員和組織構(gòu)建價(jià)值》、《結(jié)果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)如何構(gòu)建成功業(yè)績并提升底線》、《組織能力：來自組織內(nèi)外的競爭》、《人力資源最佳實(shí)務(wù)》、《績效導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力》和《人力資源記分卡》等。？選擇題在美國密歇根大學(xué)的MBA課堂上，尤里奇最喜歡拋給學(xué)生一道選擇題：誰應(yīng)該為公司里的人力資源活動(dòng)負(fù)責(zé)？

A．各部門管理者

B．人力資源部

C．咨詢專家

D．以上答案均不正確1.1三支柱的產(chǎn)生背景--人力資源的危機(jī)與轉(zhuǎn)型突破尤里奇的反擊

“不要分拆人力資源部——至少不要像拉姆·查蘭建議的那樣……當(dāng)CEO們希望取得更好的業(yè)績時(shí)，他們往往尋求專業(yè)的建議，以打造組織能力——這正是HR可以大施拳腳的地方。查蘭先生的文章恰恰證實(shí)了HR在建立組織的可持續(xù)競爭優(yōu)勢中的價(jià)值…我們不應(yīng)該討論是否炸掉或者拆分人力資源部，應(yīng)該討論：人力資源部到底應(yīng)該怎么做？如何轉(zhuǎn)型才能真正為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值？公司高管面對的問題不再是“應(yīng)不應(yīng)該撤銷人力資源部”，而是“應(yīng)如何發(fā)揮人力資源部的作用”，答案是我們要為人力資源部門制定全新的智能和綱領(lǐng)，讓它不在把工作重心放在事務(wù)性工作上…

人力資源部的意義不在于做了多少事情，而在于給企業(yè)帶來什么成果——幫助企業(yè)創(chuàng)造多少價(jià)值，為客戶、投資者和員工提供多少增加值…同時(shí)，新使命還要求高管人員改變對人力資源部的期望及與其打交道的方式。他們應(yīng)當(dāng)向人力資源部提出更高要求，把人力資源部門當(dāng)作一項(xiàng)業(yè)務(wù)來投資?！?.1三支柱的產(chǎn)生背景--人力資源的危機(jī)與轉(zhuǎn)型突破轉(zhuǎn)型方向人才領(lǐng)導(dǎo)力組織能力HR應(yīng)當(dāng)為組織培養(yǎng)有能力、有意愿、能做出貢獻(xiàn)的人才識別和打造能夠驅(qū)動(dòng)公司贏得競爭的組織能力HR應(yīng)當(dāng)確保各級領(lǐng)導(dǎo)者都能夠具備正確的思維和行動(dòng)方式，為員工、客戶、投資者和社區(qū)創(chuàng)造可持續(xù)的市場價(jià)值文中提到的具體的轉(zhuǎn)型方向，尤里奇將其歸納為：1.1三支柱的產(chǎn)生背景--應(yīng)對轉(zhuǎn)型的四個(gè)新角色角色行為結(jié)果戰(zhàn)略合作伙伴參與公司戰(zhàn)略制定，主導(dǎo)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；

引導(dǎo)和推動(dòng)公司高層管理團(tuán)隊(duì)共同有效的研究公司如何落實(shí)戰(zhàn)略。1、公司戰(zhàn)略統(tǒng)一，年度目標(biāo)清晰；2、人力資源與企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動(dòng)相結(jié)合人力專家整合優(yōu)化人力資源服務(wù)流程，提供快速有效的解決方案?；谌肆Y源管理，提高效率，降低成本。員工后盾引導(dǎo)管理者如何帶好員工隊(duì)伍；作為員工代言人理解員工、幫助員工、成就員工提高員工滿意度，增強(qiáng)員工忠誠感，提升動(dòng)力機(jī)制。變革推動(dòng)者推動(dòng)公司的戰(zhàn)略能夠轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)；

提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動(dòng)組織變革進(jìn)程。確保變革在公司上下得到執(zhí)行和落地。尤里奇的HR四個(gè)新角色奠定了新時(shí)代人力資源管理核心價(jià)值，隨著在企業(yè)中的實(shí)踐和發(fā)展，逐步演化出三支柱模型，尤其是對HRBP的定位。1.2

三支柱和HRBPCOE人力資源某一領(lǐng)域?qū)＜?，掌握該領(lǐng)域前沿技術(shù)制度流程設(shè)計(jì)創(chuàng)新、系統(tǒng)性體系設(shè)計(jì)師HRBP的火力支援（深度專業(yè)支持）HRBP人力資源部派出的“前線部隊(duì)”，現(xiàn)場實(shí)地作業(yè)貼近業(yè)務(wù)，針對需求提供人力服務(wù)、咨詢和解決方案，以及發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)解決推進(jìn)執(zhí)行總部的戰(zhàn)略、政策以及管理變革將無法及時(shí)解決的問題反饋到總部，形成協(xié)同作戰(zhàn).SSC建立人力資源事務(wù)性工作的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)流程解答員工對于成熟性人力制度的詢問和查詢注重高效且專業(yè)的服務(wù)，解放HRBP和COE的束縛1.2

三支柱和HRBPCOEHRBPSSC設(shè)計(jì)HR政策和流程對HRBP提供支持提出事務(wù)性、例行性工作交付的要求交付事務(wù)性的Hr服務(wù)頂天（天線）后勤部隊(duì)前線客戶/業(yè)務(wù)部門需求立地（地線）三灣改編提供HR解決方案執(zhí)行Hr流程循環(huán)高效、專業(yè)炮兵從專業(yè)導(dǎo)向到業(yè)務(wù)導(dǎo)向：傳統(tǒng)HR有什么能力，就給業(yè)務(wù)部門輸送什么，而HRBP模式側(cè)重需求導(dǎo)向，業(yè)務(wù)部門需要什么，我們窮盡能力去滿足和支撐。

1從事務(wù)型HR到策略型HR：將管理和服務(wù)職能有效分離，標(biāo)準(zhǔn)化交給SSC或外包，高端技術(shù)交給COE，而HRBP只需聚焦業(yè)務(wù)部門動(dòng)態(tài)的需求變化，匹配方案。2從職能型HR到合作型HR：職能型HR工作較為固化，合作型HR強(qiáng)調(diào)在商言商，隨機(jī)應(yīng)變。31.2

三支柱和HRBP--三支柱模型與傳統(tǒng)六大模塊的差異1.2

三支柱和HRBP--三支柱模型與傳統(tǒng)六大模塊的融合

三支柱各模塊COESSCHRBP招聘與配置人才盤點(diǎn)與人才規(guī)劃，雇主品牌；招聘渠道與資源內(nèi)部招聘供應(yīng)商（簡歷搜索、評級）；招聘信息系統(tǒng)；數(shù)據(jù)化人力資源管理承接COE招聘政策；招聘、獵聘、了解反映業(yè)務(wù)用人需求培訓(xùn)與開發(fā)負(fù)責(zé)培訓(xùn)平臺(tái)搭建；逐級培訓(xùn)、各專業(yè)組培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)；導(dǎo)致制設(shè)計(jì)；職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計(jì)新員工培訓(xùn)；區(qū)域共性問題的針對性培訓(xùn)；COE培訓(xùn)計(jì)劃承接；培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展信息系統(tǒng)承接COE培訓(xùn)計(jì)劃，業(yè)務(wù)培訓(xùn)需求挖掘與培訓(xùn)實(shí)施績效管理牽頭組織績效管理；業(yè)內(nèi)績效管理最優(yōu)實(shí)踐；研究績效評估方案績效評估系統(tǒng)參與業(yè)務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）設(shè)定；績效評估落地實(shí)施；定制化績效評估方案設(shè)計(jì)薪酬福利薪酬調(diào)研；薪酬策略；員工固定薪酬與短期激勵(lì)；長期激勵(lì)；福利；錄入計(jì)算薪酬數(shù)據(jù)；發(fā)薪；解答員工薪酬咨詢；窗口辦事大廳業(yè)務(wù)定制化薪酬方案落地員工關(guān)系解決SSC處理不了的員工咨詢：入職、離職、異動(dòng)流程管理；畢業(yè)生/實(shí)習(xí)生接收員工關(guān)系答疑熱線；窗口辦事大廳入職、離職、異動(dòng)辦理承接COE的員工關(guān)系政策組織發(fā)展組織設(shè)計(jì)；干部管理（盤點(diǎn)、任免、評估培養(yǎng)）；組織變革對組織變動(dòng)進(jìn)行發(fā)文通告；在人力架構(gòu)圖中根據(jù)變動(dòng)進(jìn)行修改通過組織診斷，配合業(yè)務(wù)部門的組織變革1.3現(xiàn)狀及問題--分布特點(diǎn)企業(yè)：500人以上行業(yè)：互聯(lián)網(wǎng)、IT、電子、通信等地域：一線城市1.3現(xiàn)狀及問題--推行方式推行方式優(yōu)勢缺點(diǎn)企業(yè)特點(diǎn)在原有HR部門的基礎(chǔ)上增設(shè)三支柱模式組織內(nèi)變緩和，對原有機(jī)制影響小，只增設(shè)或分散原有部門職責(zé)部門職能重疊，造成資源浪費(fèi)；部分利益差異導(dǎo)致沖突企業(yè)體量大，組織架構(gòu)垂直度高，思想較為傳統(tǒng)取消原有HR部門，直推三支柱模式快速完成更替，順應(yīng)發(fā)展趨勢，避免職能重疊變動(dòng)大，原有HR部門容易產(chǎn)生抵觸與反感情緒，存在不和諧隱患組織架構(gòu)相對扁平化的IT、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，思想上與時(shí)俱進(jìn)設(shè)立之初即采用以HRBP為代表的三支柱模式創(chuàng)業(yè)過程中加入新員工，基本不存在抵觸與波動(dòng)規(guī)模較小，無法完全發(fā)揮三支柱作用，甚至造成資源浪費(fèi)創(chuàng)始人曾接受過相關(guān)人力資源理念教育1.3現(xiàn)狀及問題--HRBP工作內(nèi)容千差萬別負(fù)責(zé)部門人員的招聘、選拔和錄用；部門人才盤點(diǎn)、人才規(guī)劃與發(fā)展；日常數(shù)據(jù)分析以支持業(yè)務(wù)部門；部門績效與薪酬管理；企業(yè)文化建設(shè)與維持；部門團(tuán)隊(duì)建設(shè)與氛圍營造；宣傳、傳達(dá)落實(shí)規(guī)章制度；協(xié)調(diào)不同部門之間利益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化234561企業(yè)對該崗位缺乏清晰的畫像和定位，職責(zé)五花八門，缺乏統(tǒng)一認(rèn)識。從業(yè)經(jīng)驗(yàn)知識面工作經(jīng)驗(yàn)普遍要求3~5年/5年以上/8年以上人力資源從業(yè)經(jīng)驗(yàn)至少精通2個(gè)模塊，熟悉（了解）人力資源各模塊工作，理解各模塊間的聯(lián)動(dòng)原理1.3現(xiàn)狀及問題--各行業(yè)對工作經(jīng)驗(yàn)有要求1.3現(xiàn)狀及問題--HRBP當(dāng)前面臨的主要問題概括負(fù)責(zé)啥？打雜？輔助？/假大空？職責(zé)定位不明確導(dǎo)致HRBP無法被考核，也無法衡量價(jià)值，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門對HRBP不信任。歸誰管？單打獨(dú)斗雙重領(lǐng)導(dǎo)制約HRBP“，哪都得罪不起，只好“中庸”為之。單方領(lǐng)導(dǎo)，要么“中央集權(quán)”，要么“地方制衡中央”，“站錯(cuò)隊(duì)死的快”。找不到COE、摸不著SSC，全都自己上，沒有“彈藥庫”，沒有“智庫”，累死干不好。目錄CONTENTS

HRBP的由來及現(xiàn)狀分析1HRBP是什么2HRBP該怎樣做3HRBP未來之路42.1定義55%25%20%業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人基于業(yè)務(wù)問題，圍繞人力資源相關(guān)領(lǐng)域的頻繁響應(yīng)、大量交流調(diào)研，相當(dāng)于業(yè)務(wù)老大的HR大秘書、秘書長。各級團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人對業(yè)務(wù)老大下屬各級管理人員起到輔導(dǎo)、支持、決策，相當(dāng)于政委或參謀長員工落實(shí)公司人力資源相關(guān)政策或制度，提高員工能力和績效等HRBP定義HRBUSINESSPARTNER企業(yè)派駐到業(yè)務(wù)部門，為其業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略執(zhí)行提供現(xiàn)場“一站式”人力資源服務(wù)的合作者。服務(wù)對象2.2關(guān)于職能和作用的分析—職能分類通過對尤里奇四大角色的研究，可以發(fā)現(xiàn)HR的專業(yè)顧問職能、戰(zhàn)略和變革推動(dòng)職能都非常重要，我們可以此為參照，對HRBP的職能和作用做出以下歸類：職能分類專業(yè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)戰(zhàn)略引導(dǎo)和變革驅(qū)動(dòng)職能信息共享企業(yè)文化落地2.2關(guān)于職能和作用的分析--職能分類（1）專業(yè)服務(wù)職能基于業(yè)務(wù)發(fā)展的人力規(guī)劃根據(jù)業(yè)務(wù)需求制定各階段重點(diǎn)工作計(jì)劃和政策預(yù)研人才引進(jìn)人才輸送的質(zhì)量和及時(shí)性績效管理提出績效方案，聯(lián)動(dòng)COE進(jìn)行最終制度的制定和組織實(shí)施，推進(jìn)動(dòng)業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)員工關(guān)系確保言路暢通、溝通有效，讓員工熱愛組織和事業(yè)；處理裁員和解聘培訓(xùn)部門培訓(xùn)需求調(diào)研，培訓(xùn)機(jī)制，培訓(xùn)與考核；內(nèi)外部培訓(xùn)資源的接入流程優(yōu)化對現(xiàn)有流程進(jìn)行持續(xù)評估和改進(jìn)問題診斷及方案支持發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門問題并及時(shí)響應(yīng)，提出專業(yè)解決方案強(qiáng)化和統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，打壓、剔除出格的“小炮兵”提升團(tuán)隊(duì)“向心力”、“凝聚力”2.2關(guān)于職能和作用的分析--職能分類（2）團(tuán)隊(duì)建設(shè)職能團(tuán)隊(duì)人才隊(duì)伍建設(shè)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)高潛人才的識別、發(fā)展和保留2.2關(guān)于職能和作用的分析--職能分類（3）戰(zhàn)略引導(dǎo)和變革驅(qū)動(dòng)職能（4）戰(zhàn)略引導(dǎo)和變革驅(qū)動(dòng)職能戰(zhàn)略方向引導(dǎo)引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營與公司戰(zhàn)略方向一致變革推動(dòng)制定全面的變革推進(jìn)方案，確保業(yè)務(wù)部門對變革的響應(yīng)、落實(shí)和平穩(wěn)過渡信息傳遞建立業(yè)務(wù)部門和人力資源部的溝通橋梁，確保政策下達(dá)和問題、需求反饋的及時(shí)有效（5）企業(yè)文化落地職能企業(yè)文化在業(yè)務(wù)部門的灌輸和落地協(xié)同總部組織開展文化活動(dòng)，深刻理解企業(yè)文化并能夠引導(dǎo)員工的認(rèn)同2.2關(guān)于職能和作用的分析—作用快速解決業(yè)務(wù)部門的問題和需求，為業(yè)務(wù)發(fā)展保駕護(hù)航

善于溝通和協(xié)調(diào)資源，化解沖突，加速業(yè)務(wù)部門的運(yùn)營效率

提高人力資本利用率：動(dòng)力+能力機(jī)制為業(yè)務(wù)部門leader提供專業(yè)建議，提升管理。理解業(yè)務(wù)部門難處，掌握公司政策紅線和管理彈性，能較好權(quán)衡利弊，把握尺度。長期貼近業(yè)務(wù)縣，能夠?yàn)楣救肆Y源發(fā)展提供寶貴建議在發(fā)展期或變革期幫助企業(yè)凝聚軍心使得員工，保證行動(dòng)和企業(yè)目標(biāo)的一致性2.3選才來源科班出身科班出身，你說什么人力問題，我都懂業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)入戰(zhàn)場退役，業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)做管理2.3選才來源-科班出身至少5年左右的工作經(jīng)驗(yàn)，案例和問題豐富；專業(yè)扎實(shí)溝通能力好，親和力尚佳，態(tài)度和善，良好的關(guān)系建立能力，能夠讓員工放下戒心，敞開溝通經(jīng)驗(yàn)豐富：經(jīng)驗(yàn)會(huì)幫助培養(yǎng)直覺，能夠更好的了解員工心態(tài)和動(dòng)機(jī)。專業(yè)能力強(qiáng)軟技能強(qiáng)經(jīng)驗(yàn)豐富顯而易見的能力短板，業(yè)務(wù)部門認(rèn)可度低，話語權(quán)就少，會(huì)降低BP價(jià)值。長期缺少外部市場經(jīng)驗(yàn)，因此會(huì)過于保守，限制部門發(fā)展速度。被業(yè)務(wù)部門認(rèn)為是總部派來的眼線，起不到正面作用，尤其是考核權(quán)都在總部的HRBP。業(yè)務(wù)能力欠佳概念思維缺乏傳統(tǒng)的片面誤解優(yōu)勢不足2.3選才來源--業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)入優(yōu)勢業(yè)務(wù)能強(qiáng)：熟悉業(yè)務(wù)可以給出更多的業(yè)務(wù)發(fā)展建議。自家兄弟，有革命友誼：免去了建立信任的過程和麻煩，受信度高。業(yè)務(wù)診斷更有效：業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)管理，既有對人力制度的踐行，又可以直接定位業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，包括對人力制度的優(yōu)化建議。不足HR專業(yè)性不夠：主要體現(xiàn)在對人力知識不敏感，比如勞動(dòng)法、績效管理工具等基礎(chǔ)知識，會(huì)降低管理效率。HRBP僅是BP與人力資源部的矛盾：可能會(huì)因?yàn)闅v史原因，對人力資源部帶有某種不滿或偏見，只聽業(yè)務(wù)老大的話，甚至?xí)撾x組織的約束。業(yè)務(wù)部門出身的人，雖然更具有商業(yè)意識，但也是把“雙刃劍”，可能在一些短期利益或暴利面前放棄既定的戰(zhàn)略和計(jì)劃，影響組織的整體發(fā)展。2.4角色定位與勝任力分析--華為HRBP角色模型核心價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者戰(zhàn)略伙伴HR解決方案集成者HR流程運(yùn)作者關(guān)系管理者變革推動(dòng)者參與戰(zhàn)略規(guī)劃，理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，組織公司戰(zhàn)略落地理解并收集業(yè)務(wù)需求和痛點(diǎn)，聯(lián)動(dòng)COE完成解決方案的制定和實(shí)施在實(shí)踐中優(yōu)化流程，提升HR工作質(zhì)量和效率通過各項(xiàng)制度、政策和持續(xù)溝通等，強(qiáng)化和傳承公司價(jià)值觀。理解變革意義，制定變革推進(jìn)方案，打消員工顧慮、預(yù)防和處理員工抵觸行為，促進(jìn)變革成功。員工滿意度、敬業(yè)度提升，用工風(fēng)險(xiǎn)防空2.4角色定位與勝任力分析--華為HRBP素質(zhì)模型戰(zhàn)略解讀、業(yè)務(wù)思維與業(yè)務(wù)連接能力團(tuán)隊(duì)管理+項(xiàng)目管理能力人力資源政策理解和應(yīng)用業(yè)務(wù)能力管理能力HR專業(yè)能力2.4角色定位與勝任力分析--阿里政委角色模型合作伙伴關(guān)于“人”的問題的合作伙伴：招聘、薪酬福利、員工異動(dòng)管理等人力資源開發(fā)者人力資源增值，包括績效激勵(lì)、能力提升等同心結(jié)與“員工后盾”同理文化倡導(dǎo)者政策和制度宣導(dǎo)、文化傳遞、員工模范和典型事跡包裝宣傳等需要具備較好的抗壓能力并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向成功的潛質(zhì)；具有很強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)專業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略推動(dòng)個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力業(yè)務(wù)洞察將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，激勵(lì)、推動(dòng)員工積極擁抱變化。精通流程、掌握信息，擅長人力資源開發(fā)和政治思想工作。主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題、發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，洞察他人長處并說服他人發(fā)揮長處，創(chuàng)造性的完成工作2.4角色定位與勝任力分析--阿里政委素質(zhì)模型2.4角色定位與勝任力分析--用友HRBP角色模型用友HRBPHR方案支持者：及時(shí)為業(yè)務(wù)部門解決人力資源難題事務(wù)工作執(zhí)行者：由于SSC機(jī)構(gòu)的羸弱，需要BP承擔(dān)大部分工作人才保障者：全流程、獨(dú)立開展招聘工作政策與變革推動(dòng)者：推進(jìn)企業(yè)政策、制度和變革戰(zhàn)略的實(shí)施落地2.4角色定位與勝任力分析--用友HRBP素質(zhì)模型專業(yè)支持能力建立關(guān)系能力穩(wěn)定的執(zhí)行能力熟悉多模塊人力資源專業(yè)，注重效率和結(jié)果。獲得業(yè)務(wù)部門的信任與認(rèn)可，推動(dòng)變革額外承擔(dān)SSC大部分職能，肩負(fù)事務(wù)性工作壓力。2.4角色定位與勝任力分析--HRBP角色模型提煉員工代言人制度流程改進(jìn)者戰(zhàn)略/變革推動(dòng)者業(yè)務(wù)合作伙伴HRBP角色模型崗位基本職責(zé)：推動(dòng)公司人力資源戰(zhàn)略、相關(guān)政策、制度在業(yè)務(wù)部門的貫徹，確保公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革在事業(yè)部的穩(wěn)步推進(jìn)和充分執(zhí)行。收集、總結(jié)、反饋業(yè)務(wù)部門人力資源相關(guān)問題和需求建議，包括但不限于制度流程的缺陷，協(xié)同人力資源部共同優(yōu)化公司人力資源管理機(jī)制，助力業(yè)務(wù)發(fā)展。掌握事業(yè)部經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)特點(diǎn)，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計(jì)劃；快速響應(yīng)事業(yè)部的發(fā)展需求、業(yè)務(wù)痛點(diǎn)和難點(diǎn)，制定有效解決方案并實(shí)施應(yīng)用。完善員工溝通渠道，了解業(yè)務(wù)部門關(guān)系文化、員工動(dòng)態(tài)和訴求，為員工謀求福利、提供幫助和創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)，獲取員工信任，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力。2.4角色定位與勝任力分析—HRBP能力素質(zhì)提煉影響業(yè)務(wù)部門對BP的依賴程度落實(shí)公司戰(zhàn)略、政策和制度，做好業(yè)務(wù)合作伙伴的基礎(chǔ)做好顧問角色，提供各種HR解決方案的前提理解業(yè)務(wù)能力建立關(guān)系能力專業(yè)支持能力短期人的問題、應(yīng)急事項(xiàng)、沖突，長期發(fā)展的問題解決問題的能力2.4角色定位與勝任力分析—HRBP能力素質(zhì)提煉基本素質(zhì)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、產(chǎn)品知識、人力資源專業(yè)的持續(xù)提升學(xué)習(xí)能力對公司戰(zhàn)略和變革的清晰認(rèn)識，以及運(yùn)用理解能力做事有始有終，善于使用方法（例如5W1H\PDCA等推動(dòng)能力抵觸-認(rèn)可；高強(qiáng)度；高效率；解決沖突；自我減壓抗壓能力偏外向，善言，優(yōu)秀的邏輯表達(dá)能力和語言藝術(shù)溝通能力良好的專項(xiàng)或項(xiàng)目開展能力，能夠合理分工、協(xié)調(diào)資源，推進(jìn)工作組織能力2.4角色定位與勝任力分析—HRBP能力素質(zhì)提煉洞察力創(chuàng)新力凝聚力感召力素質(zhì)進(jìn)階能夠快速發(fā)現(xiàn)問題和感知環(huán)境變化，及時(shí)做出調(diào)整；知人善任引人、留人、聚攏人心對公司的事業(yè)和價(jià)值觀高度認(rèn)同，通過自己的言行和一舉一動(dòng)感染員工，引領(lǐng)他們能夠運(yùn)用新的專業(yè)技術(shù)和理念，促進(jìn)創(chuàng)新與變革，沒有創(chuàng)新能力的BP是最差的2.4角色定位與勝任力分析—HRBP能力素質(zhì)提煉戰(zhàn)略性前瞻性主動(dòng)性三有高度有力度有氣度有溫度四善于溝通精于協(xié)助強(qiáng)于學(xué)習(xí)工于計(jì)劃四目錄CONTENTS

HRBP的由來及現(xiàn)狀分析1HRBP是什么2HRBP該怎樣做3HRBP未來之路43.1來自《亮劍》的啟發(fā)《亮劍》中李云龍與政委趙剛的關(guān)系，典型的業(yè)務(wù)部門老大和HRBP的關(guān)系。通過一起回顧這段關(guān)系，和大家探討如何勝任HRBP這個(gè)角色3.1來自《亮劍》的啟發(fā)觀后感自我定位清晰；責(zé)任心+高情商；較好的專業(yè)+商業(yè)能力；洞察、分析和反思；信心和耐心；年齡上的搭配，相差10歲以內(nèi)為佳。3.2自我融入實(shí)踐分享—從組織邊緣走向中央地帶從組織邊緣走向中央地帶基本情況：2018年初加入用友云業(yè)務(wù)事業(yè)部-北方大區(qū)，崗位HRBP經(jīng)理職級3B，實(shí)線匯報(bào)大區(qū)總，虛線匯報(bào)總部HRD。大區(qū)簡介：用友一線經(jīng)營機(jī)構(gòu)，全建制，獨(dú)立核算，下轄五大省區(qū)（北方十?。?.2自我融入實(shí)踐分享—從組織邊緣走向中央地帶迷茫期-孤獨(dú)和挑戰(zhàn)遇到對的領(lǐng)導(dǎo)：大區(qū)總是16年用友人，了解HR管理，有狼性、有自己的管理理念，敢說敢做，有擔(dān)當(dāng)。省區(qū)總的“下馬威”：用友第一次見面會(huì)，見面就被問“你打算怎么干？”被牽著鼻子走：忙于應(yīng)對各區(qū)日常事務(wù)，缺乏思考，沒有話語權(quán)，難以真正體現(xiàn)角色。3.2自我融入實(shí)踐分享—從組織邊緣走向中央地帶成長期-付出與建立信任自主學(xué)習(xí)：①主動(dòng)旁聽部門工作會(huì)議，熟悉業(yè)務(wù)；參加視頻培訓(xùn)了解產(chǎn)品；多聽，多問；②做過客戶回訪/拜訪、跟過項(xiàng)目談判，進(jìn)過項(xiàng)目現(xiàn)場慰問。快速融入：①了解主要個(gè)體，建立友好關(guān)系；認(rèn)識團(tuán)隊(duì)、熟悉項(xiàng)目（盤點(diǎn)）和客戶（回訪）；②借助業(yè)務(wù)老大創(chuàng)造的機(jī)會(huì)加入各種酒局和聚餐，“了解銷售團(tuán)隊(duì)，要從喝酒開始”。盡職盡責(zé)：經(jīng)常需要晚上9點(diǎn)以后等業(yè)務(wù)老大回公司討論方案；快速、妥善解決應(yīng)及事項(xiàng)，長此以往獲得業(yè)務(wù)老大的器重。3.2自我融入實(shí)踐分享—從組織邊緣走向中央地帶用心創(chuàng)業(yè)：①績效體系搭建：為了搞懂經(jīng)營，基于業(yè)務(wù)展開全面調(diào)研；積極主動(dòng)與業(yè)務(wù)老大溝通目標(biāo)方向和關(guān)鍵點(diǎn)；組織研討會(huì)，以頭腦風(fēng)暴的方式了解更多專業(yè)上的關(guān)鍵點(diǎn)；打爆實(shí)施總監(jiān)電話，虛心請教業(yè)務(wù)知識；搭配自身專業(yè)知識，熔煉出新制度。在激勵(lì)性、公平性、指向性、業(yè)務(wù)細(xì)分和管理機(jī)制方面提升，協(xié)調(diào)取消PBC累贅，獲得全體人員的支持，初步建立了信任感；②招聘：彈藥不夠，自己搞：過去依賴總部招聘渠道，競爭激烈且進(jìn)度慢；另辟路徑自給自足，高效量實(shí)習(xí)生輸送渠道，獲得各團(tuán)隊(duì)的好評。通過以上例舉的關(guān)鍵成果和服務(wù)支持逐步建立起與業(yè)務(wù)部門的信任關(guān)系。3.2自我融入實(shí)踐分享—從組織邊緣走向中央地帶成熟期-決策與掌控掌握全局：①經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)踐，熟悉大區(qū)的經(jīng)營模式，掌握大區(qū)的經(jīng)營狀況和人員情況；②基本掌握客戶、產(chǎn)品、項(xiàng)目進(jìn)度、人員表現(xiàn)；③可以對各省區(qū)、團(tuán)隊(duì)人力資源各項(xiàng)需求和管理進(jìn)行評估，實(shí)施干預(yù)和糾偏。此時(shí)才真正具備針對大區(qū)發(fā)展來制定人力資源規(guī)劃的能力，不再被牽著走，而是正面影響各省區(qū)團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)和決策。參與決策：①進(jìn)入總經(jīng)理辦公會(huì)，主持業(yè)績制定、考核、人員管理等事項(xiàng)，參與決策；②沖刺階段與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)緊密聯(lián)系，推進(jìn)項(xiàng)目交付、收款和資源協(xié)調(diào)；③充分獲得業(yè)務(wù)老大認(rèn)可，兼任過業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)總監(jiān)，主抓商務(wù)和團(tuán)隊(duì)管理，業(yè)績穩(wěn)步發(fā)展。至此完全建立起在業(yè)務(wù)部門的核心位置。3.3四步五法則--四步把與業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)共贏作為目標(biāo)找到關(guān)鍵人，打好信任的基礎(chǔ)了解業(yè)務(wù)，精于專業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向，穩(wěn)步前行“屁股決定腦袋”，要站在業(yè)務(wù)發(fā)展的角度思考問題，當(dāng)作自己的事業(yè)來發(fā)展，樹立共贏意識，也必將成就自己。獲得業(yè)務(wù)老大、團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)專家、HRD的信賴和支持了解業(yè)務(wù)需要一個(gè)過程，由淺入深是基本策略；資源協(xié)調(diào)需要時(shí)間，急于求成容易事倍功半；信任關(guān)系需逐步建立，不要急于表現(xiàn)，以免節(jié)外生枝深入了解業(yè)務(wù)，提高業(yè)務(wù)敏感度是HRBP必須經(jīng)歷的階段。持續(xù)學(xué)習(xí)創(chuàng)新，運(yùn)用新技能、新知識助力業(yè)務(wù)發(fā)展是自我價(jià)值的體現(xiàn)。3.3四步五法則--五法知己知彼法則五條法則需求法則專業(yè)度法則舍得法則期望值法則3.4中流砥柱，成就變革前期對SSC、COE職能的承載，以較低的成本開拓三支柱模式①穩(wěn)步改革，避免組織動(dòng)蕩，可先設(shè)置HRBP團(tuán)隊(duì)試水；②HRBP專業(yè)技能和經(jīng)驗(yàn)較為全面，在變革初期依托總部人力資源，可以撐起其它兩個(gè)支柱的部分工作；③隨著組織規(guī)模增長，可以配備不同層級BP的人數(shù)，細(xì)化分工，減輕工作壓力。優(yōu)勢：變革風(fēng)險(xiǎn)小、成本相對較低；不足：承載其它兩個(gè)支柱，會(huì)加大BP工作量，分散精力，影響B(tài)P成長和滿意度。中后期前期中后期向SSC、COE輸送人才，助力三支柱的形成。事務(wù)性BP可以轉(zhuǎn)化到SSC，中高級可以向COE轉(zhuǎn)化；優(yōu)勢：熟悉業(yè)務(wù)環(huán)境，具有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，掌握公司制度流程。不足：向COE、SSC轉(zhuǎn)化時(shí)需要帶走成熟或高級BP，可能會(huì)影響業(yè)務(wù)部門。友情提示：HRBP一定是基于三支柱原理開展工作，企業(yè)可以沒有三支柱架構(gòu)，但要發(fā)揮三支柱的功能。3.5自我進(jìn)階中級BP的實(shí)用性最高，需求量較大；高級BP與HRD重合性較高事件描述：舊制度過于簡單，除了獎(jiǎng)金分配政策，缺少績效管理的四大關(guān)鍵、運(yùn)行機(jī)制和工具。（1）調(diào)研階段3.5案例分享--績效管理創(chuàng)新理解集團(tuán)績效指引政策，作為績效導(dǎo)向。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)Ω鳂I(yè)務(wù)線進(jìn)行充分調(diào)研深入學(xué)習(xí)了解業(yè)務(wù)重點(diǎn)，作為績效管理的基本方向。以業(yè)務(wù)發(fā)展為根本了解歷史，保留有利政策。原有制度的分析項(xiàng)目啟動(dòng)的前宣傳，獲得廣大員工的關(guān)注，便于了解“民意”變革暗示組織各級管理人員參與進(jìn)來，梳理核心業(yè)務(wù)要素，調(diào)研需求和建議。頭腦風(fēng)暴業(yè)績指標(biāo)、薪資總額、薪資體系、崗位體系、職位晉升等重要信息盤點(diǎn)①②③④⑤⑥（2）實(shí)施階段3.5案例分享--績效管理創(chuàng)新與集團(tuán)指引方向一致，因地制宜的定制化制度初稿設(shè)計(jì)組織召開大區(qū)評審會(huì)，對制度初稿進(jìn)行調(diào)整和補(bǔ)充。初步評審向全體員工進(jìn)行意見收集全員意見征集完成制度二次修訂修訂完成制度終稿并審批發(fā)布制度發(fā)布組織全員參加制度培訓(xùn)宣講、答疑，實(shí)施制度制度培訓(xùn)①②③④⑤⑥（3）應(yīng)用階段3.5案例分享--績效管理創(chuàng)新應(yīng)用指導(dǎo)節(jié)點(diǎn)控制復(fù)盤會(huì)議組織進(jìn)行必要的輔導(dǎo)和教練工作（理念的引導(dǎo)、工具使用、四大關(guān)鍵點(diǎn)的執(zhí)行）組織開展季度考核會(huì)、周例會(huì)組織完成每個(gè)周期的績效考評、統(tǒng)計(jì)反饋，以及處理個(gè)別績效申訴PDCA-對上一周期內(nèi)的總體績效情況進(jìn)行評價(jià)分析，持續(xù)優(yōu)化，準(zhǔn)備開展新一輪工作（3）心得3.5案例分享--績效管理創(chuàng)新明確戰(zhàn)略意圖，對業(yè)務(wù)增長點(diǎn)進(jìn)行細(xì)分；明確個(gè)人績效目標(biāo)方向，與組織實(shí)現(xiàn)同步；必要的指導(dǎo)和培訓(xùn)，引導(dǎo)管理人員的思想同步；可觀的激勵(lì)，公平的管理，打消員工顧慮和抵觸情緒。注：2018年北方大區(qū)總體收入完和利潤率在五個(gè)大區(qū)中排名第一，占比30%以上。事件描述：基于2018年中業(yè)績壓力，總部領(lǐng)導(dǎo)決定大刀闊斧的組織變革，提出“三大調(diào)整”3.5案例分享—用友分支結(jié)構(gòu)“三大調(diào)整”的災(zāi)難“三大調(diào)整“的基本定義：營銷、交付、研發(fā)，同步發(fā)展，分立管理。變革目的：解決長期以來項(xiàng)目交付困難，項(xiàng)目回款不利的困境（交付線不贏利是用友的普遍問題）。主要變化：

①將交付序列從各大區(qū)（省區(qū)）剝離，交由“實(shí)施交付攻堅(jiān)事業(yè)群”管理，實(shí)施對客戶的履約交付；②各大區(qū)（省區(qū)）總經(jīng)理將精力全部投入到市場開拓、簽約中去。對HRBP的要求：

①組織全員參加變革宣貫大會(huì)；

②在各業(yè)務(wù)線開展深化學(xué)習(xí)；

③承接大區(qū)動(dòng)員會(huì)和“三大調(diào)整”的展現(xiàn)；

④推動(dòng)變革的落地。3.5案例分享—用友分支結(jié)構(gòu)“三大調(diào)整”的災(zāi)難3.5案例分享—用友分支結(jié)構(gòu)“三大調(diào)整”的災(zāi)難3.5案例分享—用友分支結(jié)構(gòu)“三大調(diào)整”的災(zāi)難結(jié)果：變革持續(xù)半年以失敗告終，變革期業(yè)績嚴(yán)重下滑；

其中3位HRBP被裁，大裁員趨勢明顯。導(dǎo)致變革失敗的原因：高層溝通不充分，調(diào)整不及時(shí)，種下禍根。最高領(lǐng)導(dǎo)人在變革啟動(dòng)前沒有與各大區(qū)總經(jīng)理、經(jīng)營專家做充分溝通和論證；

發(fā)現(xiàn)問題后仍未做出調(diào)整，是導(dǎo)致變革失敗的根本。大區(qū)（省區(qū)）總經(jīng)理們的抵觸情緒：①對“削藩“的抵觸情緒：交付序列是各大區(qū)人員占比最大的部分（用友的項(xiàng)目交付特點(diǎn)導(dǎo)致），一手打造的團(tuán)隊(duì)被剝離，心有怨氣；②辛苦的耕耘，付之一炬：經(jīng)過半年的摸索和積累，交付工作剛有起就被“拿走”，心有不甘；③認(rèn)為自己不被信任：很多大區(qū)總都出身分公司副總的角色，對銷售和實(shí)施都有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，而今被“調(diào)整”，是一種心里打擊；④不公平的調(diào)整：交付團(tuán)隊(duì)被剝離，職能管理卻跟不上，交付線的業(yè)績照樣考核大區(qū)總。3.5案例分享—用友分支結(jié)構(gòu)“三大調(diào)整”的災(zāi)難員工的抵觸情緒：①員工對原領(lǐng)導(dǎo)、和原組織很認(rèn)同，不愿離開；②員工對新領(lǐng)導(dǎo)、新組織的陌生感與顧慮，不想加入；③新組織有不一樣的管理方式，員工需要適應(yīng)。大客戶滿意度下降實(shí)施顧問換人，讓客戶“懵圈”：以前商務(wù)和項(xiàng)目上的問題，甲方都會(huì)直接與大區(qū)（省區(qū)）總協(xié)調(diào)溝通，現(xiàn)在甲方與我方的協(xié)調(diào)難度增加、溝通效率降低，給客戶（甲方）造成困惑。經(jīng)營上的沖突①各自為政，影響協(xié)同：營銷線與交付線原本在“阿米巴”的經(jīng)營模式下統(tǒng)一管理、協(xié)同作業(yè)；變革期間，營銷線與交付線之間被“割裂”，各自為政，造成嚴(yán)重內(nèi)耗，客戶不滿，業(yè)績受損。3.5案例分享—用友分支結(jié)構(gòu)“三大調(diào)整”的災(zāi)難②“空降領(lǐng)導(dǎo)”的雞肋：新組織（實(shí)施交付攻堅(jiān)事業(yè)群）的領(lǐng)導(dǎo)為“空降兵”，由于人們對變革的抵觸，未能建立起共同的信任關(guān)系；新領(lǐng)導(dǎo)在資源協(xié)調(diào)方面乏力，在決策上謹(jǐn)慎、遲緩；對人員能力不了解，更缺少關(guān)鍵信息，不會(huì)用人。HRBP的難處：①被夾在中間，變革推進(jìn)舉步維艱但責(zé)任卻被放大。②以上涉及的問題曾向總部反饋，但沒有得到回應(yīng)。③HRBP的在變革中的作用沒有得到總部重視。注：2018年12月31日正式取消“實(shí)施交付攻堅(jiān)事業(yè)群”，回歸原有組織管理和經(jīng)營模式。3.5案例分享—2019年初的震蕩事件描述：受“三大調(diào)整”變革失敗的影響，因業(yè)績嚴(yán)重下滑，總部決定對業(yè)績落后的地區(qū)進(jìn)行合并以及裁員，力求實(shí)現(xiàn)減員增效、扭轉(zhuǎn)頹勢。具體要求：4周內(nèi)完成組織架構(gòu)調(diào)整、各大區(qū)至少裁員25%（可適當(dāng)補(bǔ)充稀缺人才）。大區(qū)總補(bǔ)充要求：盡量降低裁員成本。組織架構(gòu)調(diào)整階段參與決策，擬定調(diào)整方案；根據(jù)組織調(diào)整方案，調(diào)整干部人事；政策發(fā)布（在全體員工大會(huì)宣布調(diào)整決定和年度、季度經(jīng)營計(jì)劃）3.5案例分享—2019年初的震蕩裁員階段調(diào)研評估：根據(jù)組織調(diào)整結(jié)果和人員績效能力評估，初步劃定裁員范圍與成本估算；籌備工作組：組織召開管理層專題會(huì)議，成立專項(xiàng)小組，討論確