組織結(jié)構(gòu)及其設(shè)計(jì)

匯報(bào)人：XX2023-12-30組織結(jié)構(gòu)及其設(shè)計(jì)目錄組織結(jié)構(gòu)概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則與方法常見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)形式及分析組織結(jié)構(gòu)變革與優(yōu)化策略目錄組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略關(guān)系探討現(xiàn)代企業(yè)制度下組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新實(shí)踐01組織結(jié)構(gòu)概述定義與作用組織結(jié)構(gòu)定義組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)組織內(nèi)部各構(gòu)成部分之間所確立的關(guān)系形式，包括縱向?qū)哟谓Y(jié)構(gòu)和橫向部門(mén)結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)作用合理的組織結(jié)構(gòu)能夠明確組織內(nèi)部各部門(mén)和人員的職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系，提高組織運(yùn)行效率，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。矩陣制在直線職能制基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，由職能部門(mén)系列和完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成。直線制最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱(chēng)軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專(zhuān)門(mén)的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。職能制以工作方法和技能作為部門(mén)劃分的依據(jù)來(lái)組織部門(mén)分工，將組織的專(zhuān)業(yè)人員分成不同的部門(mén)，每一部門(mén)都擔(dān)負(fù)獨(dú)立的管理職能。事業(yè)部制一種分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、市場(chǎng)、地區(qū)或顧客劃分成若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)扁平化通過(guò)減少管理層次、壓縮職能機(jī)構(gòu)和裁減人員，使組織的決策層和操作層之間的中間管理層級(jí)盡可能減少，以便組織快速適應(yīng)市場(chǎng)變化。柔性化強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的靈活性和適應(yīng)性，能夠迅速適應(yīng)市場(chǎng)變化和技術(shù)創(chuàng)新的要求。網(wǎng)絡(luò)化以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷(xiāo)售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)形式。虛擬化通過(guò)信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將不同地域、不同領(lǐng)域的企業(yè)和組織連接起來(lái)，形成一個(gè)虛擬的整體，共同應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)。02組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則與方法戰(zhàn)略導(dǎo)向原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，確保組織能力與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。精簡(jiǎn)高效原則組織結(jié)構(gòu)應(yīng)盡可能簡(jiǎn)化，降低管理成本，提高工作效率。責(zé)權(quán)對(duì)等原則明確各部門(mén)和崗位的職責(zé)與權(quán)力，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)對(duì)等，避免權(quán)責(zé)不清。靈活性原則組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有一定的靈活性，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的需要。設(shè)計(jì)原則職能設(shè)計(jì)法根據(jù)企業(yè)各部門(mén)的職能進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化分工和協(xié)作。流程設(shè)計(jì)法以企業(yè)業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，關(guān)注流程的優(yōu)化和再造。團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)法以項(xiàng)目或任務(wù)為中心組建臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)，打破部門(mén)界限，實(shí)現(xiàn)跨部門(mén)協(xié)作。網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)法利用現(xiàn)代信息技術(shù)構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)信息共享和快速響應(yīng)。設(shè)計(jì)方法ABCD設(shè)計(jì)流程分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)外部環(huán)境明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)外部環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求。制定崗位職責(zé)和權(quán)限明確各部門(mén)和崗位的職責(zé)、權(quán)限和工作流程。設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架根據(jù)設(shè)計(jì)原則和方法，構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的框架，包括部門(mén)設(shè)置、崗位設(shè)置等。調(diào)整和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要和外部環(huán)境的變化，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。03常見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)形式及分析定義直線制組織結(jié)構(gòu)是最早使用也是最為簡(jiǎn)單的一種結(jié)構(gòu)，是一種下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的管理組織形式。優(yōu)點(diǎn)結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任與職權(quán)很明確；項(xiàng)目管理人員有完全的職權(quán)與責(zé)任，可以迅速地對(duì)項(xiàng)目中出現(xiàn)的問(wèn)題作出決策；項(xiàng)目管理人員的積極性可以得到充分的發(fā)揮，有利于加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的控制。缺點(diǎn)在組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能都由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的；部門(mén)間協(xié)調(diào)差。直線制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜、管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)，能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會(huì)出現(xiàn)有功大家搶、有過(guò)大家推的現(xiàn)象，另外，在上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級(jí)就無(wú)所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛、生產(chǎn)管理秩序混亂。定義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能制組織結(jié)構(gòu)010203定義事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)亦稱(chēng)M型結(jié)構(gòu)（Multidivisionalstructure），簡(jiǎn)稱(chēng)（M-form），或?yàn)槁?lián)邦分權(quán)制。事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車(chē)公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱(chēng)，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。優(yōu)點(diǎn)責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人員地積極性；以利潤(rùn)作為公司管理的核心，保證了公司的發(fā)展；事業(yè)部便于考核；有利于公司培養(yǎng)全面管理人才。缺點(diǎn)需要較多素質(zhì)較高地專(zhuān)業(yè)人員來(lái)管理事業(yè)部；管理機(jī)構(gòu)多，管理人員比重大，對(duì)事業(yè)部經(jīng)理要求高；分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對(duì)事業(yè)部地控制；事業(yè)部間競(jìng)爭(zhēng)激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，不利于協(xié)作。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)定義：矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專(zhuān)門(mén)任務(wù)成立跨職能部門(mén)的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)上，例如組成一個(gè)專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門(mén)派人參加，力圖做到條塊結(jié)合、以協(xié)調(diào)有關(guān)部門(mén)的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，需要誰(shuí)，誰(shuí)就來(lái)，任務(wù)完成后就可以離開(kāi)。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。優(yōu)點(diǎn)：機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚、目的明確，各方面有專(zhuān)長(zhǎng)的人都是有備而來(lái)。因此在新的工作小組里能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)、解決問(wèn)題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。由于從各方面抽調(diào)來(lái)的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們?cè)黾恿素?zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；它還加強(qiáng)了不同部門(mén)之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門(mén)互相脫節(jié)的現(xiàn)象。缺點(diǎn)：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來(lái)自不同部門(mén)，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會(huì)戰(zhàn)”而來(lái)，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒(méi)有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段；另外有些成員可能同時(shí)參加幾個(gè)項(xiàng)目小組，存在“一女多嫁”的現(xiàn)象，這樣勢(shì)必造成管理上的混亂。定義網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和發(fā)展起來(lái)的一種新型組織結(jié)構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷(xiāo)、營(yíng)銷(xiāo)或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)降低了管理成本；提高了管理效益；實(shí)現(xiàn)了企業(yè)全世界范圍內(nèi)供應(yīng)鏈與銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的整合；實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資源配置最優(yōu)化。缺點(diǎn)企業(yè)邊界的模糊性容易使企業(yè)喪失控制權(quán)；不同企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化存在差異；網(wǎng)絡(luò)成員之間存在一定的利益沖突；網(wǎng)絡(luò)安全問(wèn)題難以保證。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)04組織結(jié)構(gòu)變革與優(yōu)化策略外部環(huán)境變化隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，技術(shù)更新?lián)Q代迅速，企業(yè)需要不斷調(diào)整自身組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。內(nèi)部發(fā)展需求企業(yè)成長(zhǎng)壯大過(guò)程中，原有的組織結(jié)構(gòu)可能無(wú)法滿足新的業(yè)務(wù)需求，需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化。提高運(yùn)營(yíng)效率通過(guò)變革組織結(jié)構(gòu)，降低管理成本，提高運(yùn)營(yíng)效率，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。變革原因及動(dòng)力優(yōu)化策略與措施業(yè)務(wù)流程重組對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面梳理和重新設(shè)計(jì)，消除浪費(fèi)和不必要的環(huán)節(jié)，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。組織結(jié)構(gòu)扁平化減少管理層級(jí)，拓寬管理幅度，加快信息傳遞速度，提高決策效率。引入項(xiàng)目管理制針對(duì)臨時(shí)性、跨部門(mén)的工作任務(wù)，引入項(xiàng)目管理制，加強(qiáng)部門(mén)間的協(xié)作與溝通。強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，提高員工的工作積極性和忠誠(chéng)度。輸入標(biāo)題業(yè)務(wù)中斷風(fēng)險(xiǎn)員工抵觸情緒變革風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)變革往往涉及到員工利益的調(diào)整，可能引發(fā)員工的抵觸情緒。企業(yè)應(yīng)通過(guò)充分溝通、征求員工意見(jiàn)等方式，降低員工的抵觸情緒。變革過(guò)程中可能涉及到法律法規(guī)的遵守問(wèn)題。企業(yè)應(yīng)咨詢(xún)專(zhuān)業(yè)律師或法律顧問(wèn)的意見(jiàn)，確保變革的合法合規(guī)性。變革可能導(dǎo)致短期內(nèi)成本增加，如人員培訓(xùn)、系統(tǒng)升級(jí)等費(fèi)用。企業(yè)應(yīng)做好成本預(yù)算和控制，確保變革的經(jīng)濟(jì)效益。變革過(guò)程中可能出現(xiàn)業(yè)務(wù)中斷、服務(wù)質(zhì)量下降等問(wèn)題。企業(yè)應(yīng)制定詳細(xì)的變革計(jì)劃和應(yīng)急預(yù)案，確保變革過(guò)程中業(yè)務(wù)的連續(xù)性和穩(wěn)定性。法律合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)成本增加風(fēng)險(xiǎn)05組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略關(guān)系探討戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型企業(yè)戰(zhàn)略不同，如成本領(lǐng)先、差異化或聚焦戰(zhàn)略，要求不同的組織結(jié)構(gòu)與之匹配，如事業(yè)部制、矩陣制或職能制等。戰(zhàn)略影響組織層級(jí)設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織縱向分工產(chǎn)生影響，如集權(quán)與分權(quán)程度、管理層級(jí)多少等。戰(zhàn)略引導(dǎo)組織職權(quán)配置企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織橫向分工產(chǎn)生影響，如部門(mén)設(shè)置、職權(quán)劃分和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)等。戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)影響組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略支撐作用合理的組織結(jié)構(gòu)能夠確保企業(yè)戰(zhàn)略得以有效實(shí)施，通過(guò)明確的職責(zé)劃分、順暢的溝通協(xié)作和高效的資源配置，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化提升戰(zhàn)略效能隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化，適時(shí)調(diào)整和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，能夠提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率和市場(chǎng)響應(yīng)速度，進(jìn)而提升企業(yè)戰(zhàn)略效能。組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中，創(chuàng)新性的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能夠打破傳統(tǒng)思維束縛，激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。組織結(jié)構(gòu)承載戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)機(jī)把握在企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)估階段，應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行效果進(jìn)行全面審視，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為下一輪戰(zhàn)略制定和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整提供借鑒。戰(zhàn)略評(píng)估時(shí)反思組織結(jié)構(gòu)有效性在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)充分考慮現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性及未來(lái)調(diào)整的可能性，確保戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相互匹配。戰(zhàn)略制定時(shí)考慮組織結(jié)構(gòu)調(diào)整在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)密切關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境變化和組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行狀況，適時(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的局部調(diào)整或全面變革。戰(zhàn)略實(shí)施中適時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)06現(xiàn)代企業(yè)制度下組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新實(shí)踐基于互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)，構(gòu)建連接各方資源的開(kāi)放式平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部資源的有效整合和優(yōu)化配置。平臺(tái)化組織定義去中心化、開(kāi)放性、協(xié)作性、創(chuàng)新性。平臺(tái)化組織特點(diǎn)阿里巴巴、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過(guò)搭建技術(shù)平臺(tái)，連接產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)，形成龐大的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。平臺(tái)化組織實(shí)踐平臺(tái)化組織模式探索生態(tài)化組織特點(diǎn)共生性、多樣性、自組織性、可持續(xù)性。生態(tài)化組織實(shí)踐蘋(píng)果、谷歌等科技巨頭通過(guò)構(gòu)建硬件、軟件、服務(wù)等多元化的生態(tài)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了持續(xù)的創(chuàng)新和發(fā)展。生態(tài)化組織定義以共同價(jià)值觀為基礎(chǔ)，通過(guò)構(gòu)建多方共贏的商業(yè)模式和合作機(jī)