海底撈火鍋-海底撈憑什么專題及湖北妞妞食品集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)更新與高級(jí)崗位職責(zé)設(shè)計(jì)總結(jié)建議書

海底撈憑什么？滿城皆說海底撈！自從哈佛《商業(yè)評(píng)論》五月份發(fā)表了“海底撈的管理智慧”一文之后，企業(yè)界和管理學(xué)界掀起了討論海底撈的旋風(fēng)。從海底撈的故事中，不同的人看到的東西是不同的，有的人看到了人性化管理的魅力，有的人看到了服務(wù)業(yè)的創(chuàng)新，有的人看到了授權(quán)激發(fā)出來的創(chuàng)造力，有的人看到了復(fù)制這種商業(yè)模式的可能性。一個(gè)好的案例，就是能從不同的角度得出不同的結(jié)論，海底撈作為一個(gè)管理案例，無疑是成功。海底撈的成功也引起了很多人的懷疑：這種商業(yè)模式一旦大規(guī)模推廣，是可持續(xù)的么？對(duì)一線員工的過度授權(quán)，是否會(huì)增加企業(yè)運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)？長(zhǎng)江商學(xué)院的內(nèi)刊《長(zhǎng)江》雜志主編余楠，經(jīng)過深入的調(diào)查和大量訪談，采寫了幾篇深入文章，全面分析海底撈的成功啟示，和哈佛《商業(yè)評(píng)論》的案例相呼應(yīng)。這組系列文章再次探討海底撈現(xiàn)象，分析了海底撈成功背后的商業(yè)邏輯，以及商業(yè)邏輯背后的人性力量，文章發(fā)人深思。本專題從不同的角度解讀海底撈，將再一次掀起管理的頭腦風(fēng)暴。海底撈為什么？一個(gè)自稱不以利潤(rùn)為主要考核目標(biāo)的企業(yè)，卻每年進(jìn)賬3億元，同時(shí)在餐飲業(yè)內(nèi)擁有數(shù)一數(shù)二的顧客滿意度和員工忠誠(chéng)度。這些令人艷羨的表象讓人禁不住探究：其內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力究竟何在？當(dāng)長(zhǎng)江商學(xué)院EMBA14期學(xué)員、海底撈董事長(zhǎng)張勇忽然決定到他的西單分店吃頓晚飯的時(shí)候，秘書告訴他，所有包間都已經(jīng)訂滿，實(shí)在無法安排。最終，他這個(gè)董事長(zhǎng)所能夠享有的最大特權(quán)，也就是在大堂擁有幾個(gè)不用排隊(duì)的散座。就連享受這點(diǎn)特權(quán)，也得穿過門前幾十位正在下跳棋、打撲克、吃瓜子的等位顧客狐疑的眼光，他們仿佛在問：這家伙為什么不排隊(duì)？海底撈在食客中以“等位”而著名。曾經(jīng)有一位火鍋業(yè)同行在夜里10點(diǎn)慕名前往，服務(wù)員的一句話讓他終身難忘，服務(wù)員真誠(chéng)地說：“哥，您別等了，今天吃不上了。改天給我們打個(gè)電話我們提前給您留個(gè)位。”此時(shí)離打佯時(shí)間還有近3個(gè)小時(shí)。等待區(qū)人聲鼎沸但其樂融融，并非通常所見的抱怨和焦急。人們喝著免費(fèi)豆?jié){、檸檬水，親朋好友間或是在愜意地聊天，或是已經(jīng)擺開了牌局。除此之外，等位的顧客還可以享受到免費(fèi)擦鞋、免費(fèi)上網(wǎng)或免費(fèi)美甲的服務(wù)。等待盡管漫長(zhǎng)到兩三個(gè)小時(shí)，但一點(diǎn)都不煎熬。而店堂中的繁忙景象一如所有曾經(jīng)有的描寫或者網(wǎng)友熱情的評(píng)論：滿座的顧客，穿梭來去笑意盈盈的服務(wù)員，他們的服務(wù)完全像傳說當(dāng)中一樣殷勤。旁邊一桌客人點(diǎn)了面條，服務(wù)生——或許應(yīng)該稱之為表演者——將一根面條舞動(dòng)得像長(zhǎng)了眼睛一般，逗得一桌子小姑娘咯咯發(fā)笑。還是那個(gè)夜晚，當(dāng)張勇在9點(diǎn)左右結(jié)束晚飯出門時(shí)，門口蔚為壯觀的景象讓記者有點(diǎn)驚訝——雖然早已對(duì)海底撈的火暴有所耳聞，但在炎熱的夏季夜晚，圍繞著數(shù)十張小方桌的上百位等位者所制造出的喧鬧氣氛和巨大聲浪，還有他們似乎超出常人的耐心，還是顯得令人訝異。海底撈遍布全國(guó)的30多家分店在顧客眼里都是這樣自如運(yùn)轉(zhuǎn)的賺錢機(jī)器，但張勇卻聲稱自己并不以利潤(rùn)為主要考核目標(biāo)。如果企業(yè)本身具有意識(shí)，它首先拿來為自己辯護(hù)的一定是財(cái)務(wù)報(bào)表。事實(shí)上，當(dāng)我們判斷一家企業(yè)的價(jià)值時(shí)，利潤(rùn)是最簡(jiǎn)單有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)一位企業(yè)家聲稱利潤(rùn)并非他看重的主要指標(biāo)，而實(shí)際上他的生意正如日中天時(shí)，我們難免會(huì)質(zhì)疑這個(gè)聲稱的真誠(chéng)度。

傳說中的海底撈火鍋是中國(guó)民間最為流行的美食之一，在任何一座城市經(jīng)營(yíng)火鍋店都非易事，在中國(guó)創(chuàng)造一個(gè)火鍋品牌更是充滿挑戰(zhàn)。1994年在四川簡(jiǎn)陽起步的海底撈火鍋不過是4張餐桌的小店。15年后，它已經(jīng)在北京、上海、西安、鄭州等地?fù)碛?6家分店，成為全國(guó)知名火鍋品牌之一。凡來過海底撈的人，恐怕都很難不對(duì)細(xì)致入微的服務(wù)留下強(qiáng)烈的印象，有人夸張地稱之為“變態(tài)伺候”：顧客入座后，立馬會(huì)送上綁頭發(fā)用的皮筋、圍裙、手機(jī)套，就餐期間會(huì)有服務(wù)員不時(shí)遞上熱毛巾。更深的感觸是服務(wù)員個(gè)個(gè)精神飽滿，快樂感染了每位顧客。在“大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)”上，很多顧客對(duì)這種貼心服務(wù)感到“受寵若驚”，感慨“終于找到了做上帝的感覺”。到目前為止，海底撈無疑是一個(gè)成功的商業(yè)故事，有管理學(xué)教授跟蹤探訪海底撈的商業(yè)智慧。在餐飲業(yè)中，火鍋是對(duì)食物烹調(diào)要求相對(duì)較低的一種。缺乏差異化使得火鍋業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，經(jīng)營(yíng)者往往會(huì)盡量降低運(yùn)營(yíng)成本而與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開。但這些途徑往往很快被整個(gè)行業(yè)復(fù)制，包括曾經(jīng)被披露的反復(fù)使用鍋底等行業(yè)黑幕。海底撈的菜品在顧客中以干凈、新鮮以及分量適宜而著稱。結(jié)合他們的超品質(zhì)服務(wù)，我們不免好奇海底撈的利潤(rùn)如何，又來自哪里？也許正如海底撈自己的廣告語：“好火鍋?zhàn)约簳?huì)說話”，它每年3億元的營(yíng)業(yè)額來自這些表象下面埋藏著的未知的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

被誤解的海底撈所有顧客都是“上帝”嗎？在張勇看來，顧客滿意度和忠誠(chéng)度要遠(yuǎn)比簡(jiǎn)單的利潤(rùn)加減法重要得多。他們所提供的無與倫比的服務(wù)，似乎也證明了他們?cè)跔?zhēng)取每一位顧客時(shí)付出的努力。海底撈的北京分店大部分時(shí)間能保持每晚高達(dá)3到5桌的翻臺(tái)率，堪稱餐飲界的奇跡。海底撈不斷在菜品與服務(wù)上創(chuàng)新，以求為顧客帶來意想不到的體驗(yàn)，但并非每一位等待要求被滿足的顧客都能在海底撈如愿。有人曾經(jīng)借機(jī)問過張勇：“3個(gè)小時(shí)的等位時(shí)間對(duì)一些人來說未免太漫長(zhǎng)，他們不在乎免費(fèi)茶水，也不需要擦鞋美甲，你將如何吸引這些顧客？”張勇的回答簡(jiǎn)單而干脆：“對(duì)時(shí)間過于敏感的顧客不會(huì)選擇吃火鍋，也就不會(huì)選擇海底撈?！碧崆邦A(yù)訂或者兩三個(gè)小時(shí)的等位時(shí)間已經(jīng)成為海底撈的特色之一。這一特色已經(jīng)超出了大多數(shù)中低檔餐飲服務(wù)對(duì)便利、廉價(jià)的追求。海底撈倡導(dǎo)并竭力營(yíng)造“為家庭、朋友聚會(huì)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的場(chǎng)所”，定位于看重體驗(yàn)而非效率的顧客。因此，對(duì)于等位時(shí)間過于敏感的顧客，海底撈也只好放棄。海底撈的一線服務(wù)員都擁有免單權(quán)，既簡(jiǎn)化了流程也加強(qiáng)了服務(wù)員應(yīng)對(duì)特殊情況的能力。但也有一些顧客曾利用海底撈這一特色蠻橫強(qiáng)行要求免單，這些人的要求當(dāng)然就不會(huì)被滿足，同時(shí)也不會(huì)被任何企業(yè)或個(gè)人所歡迎。經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè)最大的成本不是來自食物，而是租用的店面、水電和員工工資等，收入又幾乎全部來自食客，因而顧客忠誠(chéng)度成為企業(yè)贏利能力和增長(zhǎng)的主要驅(qū)動(dòng)力，也是決定海底撈利潤(rùn)的一個(gè)重要因素。但滿意的顧客并不一定會(huì)是忠誠(chéng)的顧客，發(fā)掘與餐廳理念契合的顧客，并了解他們的需求是海底撈的“顧客經(jīng)”。給顧客不可替代的非常體驗(yàn)，令其非常滿意，并不是件容易的事，但恰恰激發(fā)了員工的創(chuàng)造性。在海底撈的企業(yè)內(nèi)刊上，有很多員工親自撰寫的工作感受，其中有很多是對(duì)提高顧客忠誠(chéng)度的感悟。北京七店的客戶經(jīng)理被員工親切地稱為“干媽”。她的能耐讓很多新員工佩服，一問今天哪兒有老顧客？干媽都會(huì)順暢地回答道：“大廳96號(hào)，蘇打水宋哥;大廳1號(hào)，愛美甲的張姐??”任何關(guān)于老顧客的問題，她都能倒背如流地回答。中國(guó)作為一個(gè)人口眾多的餐飲消費(fèi)大國(guó)，餐飲龍頭企業(yè)發(fā)展并不理想，百?gòu)?qiáng)餐飲企業(yè)的市場(chǎng)份額居然不到10％。在這樣一個(gè)勞動(dòng)密集型、低門檻的激烈競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，不少餐廳選擇“跟風(fēng)”來招攬顧客。海底撈并沒有為此去開發(fā)各式各樣的特色應(yīng)景，而是先確立餐廳文化理念，再選擇顧客并培養(yǎng)他們的忠誠(chéng)度。企業(yè)文化先行的商業(yè)理念并不陌生，但與海底撈這樣的中檔大眾餐廳聯(lián)系起來讓人驚訝。

優(yōu)質(zhì)服務(wù)可以保證一切嗎？海底撈有一點(diǎn)似乎讓人難以理解，它的董事長(zhǎng)張勇總是謙虛地說自己對(duì)美食并不在行。但他絕對(duì)是超一流的服務(wù)員。技校出身的他10多年前在街邊擺攤賣麻辣燙的時(shí)候，就知道自己的麻辣燙味道不是最好的，但他非常樸素地認(rèn)為令顧客滿意的服務(wù)一樣可以招攬回頭客，他獨(dú)創(chuàng)了接待的招牌動(dòng)作：右手撫心區(qū)，腰微彎，面帶自然笑容，左右自然前伸作請(qǐng)狀。這個(gè)動(dòng)作今天在海底撈隨處可見。也許正如張勇自己所言：四川火鍋味重偏麻辣，吃到最后味覺都麻木了，服務(wù)成為差異化的代言。這點(diǎn)對(duì)小小麻辣燙攤是適用的，對(duì)地方的火鍋店也是受用的，但如果在北京這樣的大城市在5年間開起了11家分店而且天天火暴，這點(diǎn)樸素的觀念顯得未免單薄。豪華汽車司機(jī)臉上的微笑絕對(duì)不能代替豪華汽車。北京城火鍋店多如牛毛，如果味道差強(qiáng)人意，無論服務(wù)員對(duì)顧客多么的盡善盡美，都毫無用處。服務(wù)創(chuàng)新是海底撈最被津津樂道的，但新菜品的開發(fā)也一直是海底撈不斷追求的。在諸多中華美食中，火鍋是相對(duì)“粗獷”的一類，食客對(duì)菜品本身的烹飪精細(xì)程度訴求相對(duì)較少，而對(duì)其安全、綠色、營(yíng)養(yǎng)價(jià)值格外關(guān)注。對(duì)于涮鍋用肉類食品，海底撈不僅對(duì)產(chǎn)地精挑細(xì)選，還摸索初加工以及切片工藝保證健康與方便使用。在鍋底方面，海底撈自創(chuàng)了鴛鴦無渣鍋底和蹄花三鮮鍋底等，成為傳統(tǒng)四川火鍋的補(bǔ)充。除此之外，海底撈還推出了一系列特色涼鹵小吃等，其中當(dāng)數(shù)海底撈撈面影響最為廣遠(yuǎn)。它將舞蹈與抻面結(jié)合在一起，觀賞性極強(qiáng)。不少顧客還制作了視頻，并有不少在網(wǎng)絡(luò)上流傳，免費(fèi)為海底撈進(jìn)行“口碑傳播”。海底撈對(duì)食物品質(zhì)的注重，甚至體現(xiàn)在他們?yōu)榈任活櫩退峁┑拿赓M(fèi)食品和飲料上。曾經(jīng)有顧客反映免費(fèi)豆?jié){豆渣過多影響口感，海底撈立馬改進(jìn)并提供檸檬水增加顧客的選擇。海底撈的免費(fèi)爆米花也是顧客所津津樂道的，其口味和質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了電影院里價(jià)格奇高的爆米花。2009年夏天，海底撈底料和蘸醬料陸續(xù)開始在超市出售，共分3大系列17品種，并已經(jīng)在北京、西安和鄭州市場(chǎng)上取得了良好的反響。海底撈還計(jì)劃每年推出1－2款有影響、有效率的火鍋品種，每季推出5－10種新菜品。很多服務(wù)理論都在關(guān)注服務(wù)過程的質(zhì)量，包括提供服務(wù)的可靠性、及時(shí)性、權(quán)威性和顧客認(rèn)可，但很少提及向顧客提供的最終價(jià)值。對(duì)于一家火鍋店，食品質(zhì)量和味道就是服務(wù)的最終結(jié)果，但也往往被解讀海底撈的人們所忽視。

人性化是萬能靈藥嗎？美味的菜品和人性化的服務(wù)往往是人們對(duì)海底撈最直接的感觸，但海底撈不為人知的還有“非人性”的后臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。如今海底撈火鍋遍布全國(guó)：北京、上海、西安、鄭州、天津和南京。同時(shí)，海底撈還與美國(guó)夏暉公司合作在四地分別建立了配送中心，這樣的投資即使在其他優(yōu)秀的火鍋品牌中也不多見。北京12家海底撈分店的全部菜品依靠位于大興西紅門的物流中心。這里有一整套先進(jìn)的清洗、檢驗(yàn)、冷藏或者冷凍設(shè)備，并組成了嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)鏈條。每天下午從協(xié)議農(nóng)戶收購(gòu)來的蔬菜會(huì)先經(jīng)過專業(yè)品控檢驗(yàn)進(jìn)入冷庫。第二天早晨這些蔬菜會(huì)經(jīng)過第二步檢驗(yàn)進(jìn)入全自動(dòng)化的清洗機(jī)床、甩干機(jī)，并在裝箱前經(jīng)過第三道檢驗(yàn)，不合格的需要返工重洗。隨后專門的檢驗(yàn)室會(huì)對(duì)這些成品進(jìn)行細(xì)菌含量等檢驗(yàn)，通過的會(huì)根據(jù)各個(gè)分店需求裝箱進(jìn)入冷庫，在下午由專門的消毒保鮮車運(yùn)送到各個(gè)分店。嚴(yán)格完整的食物配送體系大大簡(jiǎn)化了各分店廚房的工作，他們只需將菜品拆箱、切片、按重量標(biāo)準(zhǔn)裝盤上桌。除此之外，海底撈后臺(tái)配送中心與前臺(tái)各分店餐廳的合作流程也已經(jīng)高度標(biāo)準(zhǔn)化。為了減少庫存并保證菜品的新鮮，各個(gè)門店每天需要根據(jù)營(yíng)業(yè)情況估算并向計(jì)劃部報(bào)送原料需求量。經(jīng)過嚴(yán)格的數(shù)據(jù)分析后，計(jì)劃部會(huì)向配送中心下達(dá)采購(gòu)命令和生產(chǎn)任務(wù)。海底撈配送中心的標(biāo)準(zhǔn)化管理已經(jīng)達(dá)到國(guó)際水準(zhǔn)，在北京殘奧會(huì)期間曾被選為指定食物配送中心。“每次只需要一雙手，來的卻是一個(gè)人。”在工業(yè)革命初期，亨利·福特曾發(fā)出這樣的感慨。在海底撈，所有能用“一雙手”解決的事情都在通過嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化的流程完成，而每一位員工則被賦予了最大的自由與空間投入到為不同顧客提供滿意服務(wù)中去。這些“非人性”的流程不但沒有扼殺海底撈的創(chuàng)造性，反而將員工的熱情發(fā)揮到了極致。很多人都在嘗試解讀海底撈的成功秘訣，但當(dāng)我們把太多精力放在一線服務(wù)的時(shí)候，我們忽略了一個(gè)事實(shí)：一線服務(wù)是戰(zhàn)略選擇的結(jié)果。海底撈下重金規(guī)劃建設(shè)配送中心，旨在提高各個(gè)分餐廳的經(jīng)營(yíng)效率，而員工生產(chǎn)率直接決定其向客戶提供的價(jià)值，從而影響顧客滿意度與忠誠(chéng)度。專業(yè)的后臺(tái)支持使門店后廚工作量減到最低，不僅最大化了實(shí)際營(yíng)業(yè)面積，還保證了足夠的員工精力投入到對(duì)顧客的直接服務(wù)中。目前海底撈分店都配備了諸如自動(dòng)的火鍋加湯設(shè)備、自動(dòng)洗碗機(jī)以及觸摸屏點(diǎn)菜等自動(dòng)化設(shè)備，以便做到最快速度上齊菜品。海底撈還在努力加強(qiáng)后臺(tái)菜品配送流程，以期達(dá)到“分店無后廚”的最終境界。

故事背后的故事員工比顧客重要海底撈成名后，不少大學(xué)生慕名而來希望求得一個(gè)職位。但面對(duì)如何挑選員工的問題，海底撈董事長(zhǎng)張勇坦誠(chéng)地認(rèn)為，餐飲業(yè)工作簡(jiǎn)單，但量大壓力大，從來都是員工挑他，而不是他挑員工。但這并不代表張勇不在乎員工。如果說有張勇不在乎的顧客，但幾乎沒有他不在乎的員工。在大多數(shù)餐飲業(yè)打工者居住在簡(jiǎn)陋的地下室時(shí)，海底撈不僅為員工提供公寓，還配套24小時(shí)熱水與空調(diào)。公寓內(nèi)電話、電視和網(wǎng)絡(luò)一應(yīng)俱全，有專人打掃衛(wèi)生，換洗床單。員工生病了會(huì)送上藥品和病號(hào)飯，下夜班的員工還能享受到夜宵服務(wù)。家是一個(gè)人奮斗的最大動(dòng)力。當(dāng)海底撈努力為顧客提供家庭聚會(huì)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時(shí)，也在為員工提供家長(zhǎng)式的全方位照顧。除去員工本人，海底撈還優(yōu)先解決配偶及親戚的工作機(jī)會(huì)。對(duì)于優(yōu)秀員工，海底撈會(huì)每月把一定金額的獎(jiǎng)金直接郵寄給員工的家長(zhǎng)，讓他們一起分享孩子進(jìn)步的喜悅?！皢T工比顧客重要”，張勇從不考察分店的營(yíng)業(yè)額，他只關(guān)心員工的滿意度。他把兩眼只盯著利潤(rùn)的企業(yè)家稱為糊涂，但他不重視利潤(rùn)并不代表不能獲得。海底撈的利潤(rùn)有目共睹，相對(duì)于顧客付出的金錢與時(shí)間，海底撈不僅依靠?jī)?yōu)質(zhì)服務(wù)為其營(yíng)造輕松悠閑的就餐體驗(yàn)，更重要的是通過菜品創(chuàng)新為其提供味覺享受，這才是餐飲業(yè)為顧客提供的根本價(jià)值。而所有這些價(jià)值，取決于它們的直接傳遞者：?jiǎn)T工。

“草根”更渴望人文關(guān)懷海底撈的大部分員工來自現(xiàn)有員工的親戚朋友，而不是社會(huì)招聘。他們大部分沒有受過高等教育，但他們對(duì)美好生活一樣充滿向往。“雙手改變命運(yùn)”既是張勇自己創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，也是他觀察社會(huì)的感悟。對(duì)于一個(gè)餐飲企業(yè)，這樣的企業(yè)文化和價(jià)值觀并不容易讓人理解，但與海底撈員工的“草根特色”契合在一起，它卻給予了員工最大的激勵(lì)和鼓舞。海底撈員工的微笑最感染人的不僅是那份關(guān)切，還有自信，一下子拉近了和顧客的距離。這份自信來源于張勇對(duì)他們近乎溺愛的信任。海底撈的大區(qū)經(jīng)理，擁有百萬元的審批權(quán)，與其捆綁著的也正是犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。如此高風(fēng)險(xiǎn)的授權(quán)制度，在私營(yíng)企業(yè)中實(shí)屬罕見。張勇如此大膽并非有規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的過人之處，而是一筆看似糊涂實(shí)則聰明的生意賬。只有放開手腳，才能開動(dòng)腦筋；也只有犯錯(cuò)誤，才能把所學(xué)到的東西刻骨銘心。只有這樣，才能加速員工的成長(zhǎng)速度。海底撈北京與上海區(qū)的總經(jīng)理袁華強(qiáng)，年紀(jì)輕輕只有29歲，已經(jīng)負(fù)責(zé)海底撈全國(guó)30多家分店中的12家。19歲時(shí)他因家庭條件不好沒能進(jìn)入大學(xué)，在海底撈從門童做起，經(jīng)歷了一條從普通員工——優(yōu)秀員工——領(lǐng)班——分店經(jīng)理——區(qū)域經(jīng)理，直到大區(qū)經(jīng)理的職業(yè)歷程。袁華強(qiáng)在北京憑借自己的能力已經(jīng)買房，初步實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的奮斗目標(biāo)。這樣的故事在海底撈并不少見。幾乎所有的大區(qū)經(jīng)理都同袁華強(qiáng)一樣，因?yàn)榉N種原因喪失了高等教育的機(jī)會(huì)，但他們善良和勤奮，希望通過自己雙手的勞作改變自己的命運(yùn)。海底撈給了他們希望變現(xiàn)實(shí)的平臺(tái)，給了他們?cè)趯?shí)踐第一線磨練自己的機(jī)會(huì)。在海底撈并不是所有事情都是模糊的。任何新員工都有清晰的升遷路線，可以選擇管理、技術(shù)和后勤三個(gè)方向，只要他們發(fā)揮自己的正直、誠(chéng)實(shí)和勤勞，就可以復(fù)制袁華強(qiáng)的經(jīng)歷，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。這種無視學(xué)歷與工齡的選拔方式，既保證了員工升遷的公平與公正，又使服務(wù)員出身且經(jīng)驗(yàn)豐富的管理層具備了對(duì)顧客滿意度的直覺和判斷能力。隱含在海底撈員工升遷制度中的還有一個(gè)獨(dú)創(chuàng)的家訪制度。每提升一個(gè)員工到重要崗位，張勇都會(huì)親自訪問他的老家。一是獲取家里的鼓勵(lì)和期望，這對(duì)大多數(shù)承擔(dān)養(yǎng)家責(zé)任的海底撈員工是非常重要的。另外，每一個(gè)來到海底撈的員工都很年輕，又都缺乏特殊技能，家訪有助于了解他們的差異和真實(shí)性情。將“雙手改變命運(yùn)”的價(jià)值觀變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，是海底撈的首要公司目標(biāo)。從張勇到袁華強(qiáng)，再到每一位努力在工作中創(chuàng)造價(jià)值的海底撈員工，這一理念在不斷傳遞。目前海底撈的核心管理團(tuán)隊(duì)成員都是超過10年的老員工，他們的忠誠(chéng)度直接帶動(dòng)了員工創(chuàng)新與生產(chǎn)效率。嚴(yán)格升遷制度保證下“公平公正”的內(nèi)部環(huán)境，不僅為員工帶來了尊嚴(yán)和自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)，更將這種滿意與幸福自然而然地傳遞給每一位顧客，并最終推動(dòng)公司整體的增長(zhǎng)。海底撈究竟能長(zhǎng)多大，走多遠(yuǎn)，沒有人比張勇更擔(dān)心。當(dāng)外界對(duì)海底撈的優(yōu)質(zhì)服務(wù)備加推崇時(shí)，他擔(dān)心的是如何將企業(yè)文化在海底撈內(nèi)部繼續(xù)很好地傳遞下去，讓“雙手改變命運(yùn)”的夢(mèng)想永不破滅。在他眼里，服務(wù)已經(jīng)不是普通顧客眼中的微笑與無微不至，服務(wù)是一張連系企業(yè)利潤(rùn)、顧客忠誠(chéng)度與員工忠誠(chéng)度的全景圖。他依舊不會(huì)為企業(yè)利潤(rùn)或是任何一家分店的營(yíng)業(yè)額而操心，他開始憂慮的是如何更好地衡量顧客滿意度和忠誠(chéng)度，以及員工的滿意度和忠誠(chéng)度，因?yàn)檫@才是最終決定企業(yè)贏利能力的關(guān)鍵。

張勇：命運(yùn)不是被保證的“海底撈”在四川麻將里是最后和牌的意思?！昂５讚啤边@張牌還能和多久，張勇也不清楚，但他不會(huì)放棄，因?yàn)槊\(yùn)從來就不是被保證的。文_余楠2007年，世界餐飲巨頭百勝中國(guó)公司的年會(huì)聚餐特意安排在了海底撈北京的一家分店。在張勇看來，當(dāng)時(shí)在全國(guó)還只擁有20家分店的海底撈與百勝旗下的肯德基、必勝客相比，好似“螞蟻與大象”。這些“大象”之所以向“螞蟻”學(xué)習(xí)，正是驚訝于身處中低檔餐飲業(yè)的海底撈突破了傳統(tǒng)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的固有觀念，走出了一條自己的經(jīng)營(yíng)之路。而這條路竟然與許多管理學(xué)教授跟蹤世界頂級(jí)服務(wù)公司研究多年得出的結(jié)論不謀而合。成功的企業(yè)總少不了成功的企業(yè)家，而成功的企業(yè)家又總有點(diǎn)相似“基因”。管理學(xué)教授得出結(jié)論，杰出服務(wù)型公司的高層主管把一線員工和客戶當(dāng)作是關(guān)注的中心；而二流服務(wù)型公司的高層主管往往把設(shè)定利潤(rùn)目標(biāo)和搶奪市場(chǎng)份額當(dāng)成信條。堅(jiān)信顧客忠誠(chéng)度是利潤(rùn)來源的張勇幾乎就是對(duì)第一類主管的完美詮釋，而他的所有管理思想竟然全部來自日常生活與經(jīng)營(yíng)中的樸素觀察與思考。

不傷人的商業(yè)野心23歲那一年，張勇身處家鄉(xiāng)四川省簡(jiǎn)陽市，一個(gè)普普通通的中國(guó)小縣城。從中專技校畢業(yè)后，張勇在四川拖拉機(jī)廠擔(dān)任電焊工，每個(gè)月的工資93.5元。和很多同齡人一樣，不滿足于日常的工作現(xiàn)狀，張勇在街邊開起了麻辣燙的小生意。他對(duì)做飯并不在行，但他觀察到只要顧客吃得開心就會(huì)夸味道好，就一定會(huì)再來。于是把所有精力聚集在服務(wù)上：動(dòng)作要快，保持微笑。從這家小小的麻辣燙店里，張勇攢齊了自己投資第一家火鍋店的股份，不足一萬元。最初的合伙人有4個(gè)，這4個(gè)同齡人彼此并不陌生。施永宏，張勇自14歲起的同學(xué)和朋友，是“睡在他上鋪的兄弟”，是不分你我的哥兒們。舒萍，張勇的女朋友，后來成為了張?zhí)?。李海燕，是舒萍單位上的好姐妹，后來變成了施太太?/p>

在湊足一萬塊錢后，關(guān)系并不復(fù)雜的4個(gè)人開起了簡(jiǎn)陋的只有四張桌的珍火鍋店。張勇在一開始就設(shè)定了一條底線：不管投入多少，也不論男女，四個(gè)人的股權(quán)一定要堅(jiān)持平均分配。但從來在孩子們的游戲中只當(dāng)司令的張勇，還堅(jiān)持要自封經(jīng)理。他同時(shí)許諾：在5年間要把這間1萬元起家的火鍋店做到15萬元資產(chǎn)。這種領(lǐng)袖氣質(zhì)在既是生活伙伴又是生意搭檔的合作者中難免顯得咄咄逼人。對(duì)于一家只有4張桌的餐館，只管理3個(gè)人的經(jīng)理，他的作用再樸素不過：“讓你摘蒜苗的時(shí)候，你就不能摘蔥！”生意忙碌的時(shí)候，細(xì)致的分工和制度保證了餐廳的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，但清閑的時(shí)候，它們又顯得死板而不留情面。反感、矛盾、甚至沖突都曾經(jīng)發(fā)生過，但張勇的商業(yè)野心并沒有因此而遭到排擠，反而他的威信在一絲不茍的執(zhí)行和諾言的兌現(xiàn)中逐步建立了起來。他很快兌現(xiàn)了自己的諾言，并且已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了最初的預(yù)想。海底撈在2007年時(shí)已經(jīng)發(fā)展到擁有3000多名員工，遍布簡(jiǎn)陽、西安、鄭州、北京，但張勇并不滿足。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，公司管理結(jié)構(gòu)早已不是最初的一人領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)合伙人那么簡(jiǎn)單，企業(yè)管理和發(fā)展的問題越來越多也越來越復(fù)雜，企業(yè)決策過程也不斷被加速。張勇需要一只高效的管理團(tuán)隊(duì)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策并帶動(dòng)海底撈增長(zhǎng)，以往那種由他一人決策三人執(zhí)行的模式顯得力不從心。為了達(dá)到這個(gè)目的，張勇必須調(diào)整人員，包括一開始的合伙人、從14歲起就在一起的好朋友施永宏。對(duì)大多數(shù)中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)來說，兄弟或者朋友“合久必分”是一道必考題。追尋商業(yè)野心，還是顧及兄弟情誼，這個(gè)選擇不可能是一個(gè)精神愉快的過程，不少成功創(chuàng)業(yè)的兄弟伙伴因?yàn)閷?duì)這一過程的忽略或者簡(jiǎn)單處理而埋葬了多年的信任甚至反目成仇。施永宏跟隨海底撈10余年，感情并不比張勇淺。但與張勇的“張揚(yáng)”相比，他是個(gè)“內(nèi)斂”的人，能夠默默支持執(zhí)行張勇的決策，但同時(shí)又獨(dú)自消化任何異議。在越來越看重各抒己見、集體決策的海底撈，他顯得不再適合。除去股份，他不再擔(dān)任海底撈任何管理職務(wù)，但并沒有從張勇的視線中徹底消失。商場(chǎng)是殘酷的，但人是善良的。在張勇獨(dú)自帶領(lǐng)海底撈繼續(xù)追逐他的商業(yè)野心的同時(shí)，還在生意場(chǎng)外收斂起了霸氣依然保留著對(duì)朋友的執(zhí)著。面對(duì)越來越火的海底撈和自己并未丟失的好兄弟施永宏，從小就滑頭的張勇對(duì)自己這筆野心與人心的交換還算滿意。

平和的財(cái)富夢(mèng)想從最初一萬元的投入，到如今3億元的年?duì)I業(yè)額，海底撈還在穩(wěn)步擴(kuò)張，利潤(rùn)也在不斷增長(zhǎng)。但對(duì)張勇來說，這些都不能夠讓他為財(cái)富而興奮。

上世紀(jì)90年代中期，日漸高漲的民間經(jīng)濟(jì)熱情和93.5元工資的強(qiáng)烈對(duì)比，促使張勇走出工廠，開始從事街邊攤的麻辣燙買賣。有一天他發(fā)現(xiàn)這點(diǎn)小買賣居然可以一天入賬800元，減去成本，至少可以凈賺500元一天，10天是5000元，一個(gè)月可就是1.5萬元啊，是他當(dāng)時(shí)在廠里工資的150倍。他似乎可以預(yù)見財(cái)富滾滾而來并由衷地興奮，但也僅此一次。從這家小小的麻辣燙店里，張勇攢齊了自己投資第一家火鍋店的股份。這家店位于二樓，生意忙的時(shí)候張勇曾經(jīng)幾天不下樓，不回家。招呼客人，打掃衛(wèi)生，準(zhǔn)備食物，他不停地做事情，不敢偷一刻的懶。面對(duì)日漸增多的顧客，張勇首先想到的就是用慢慢累積的資金擴(kuò)店面、增廚房，多人手，以盡力滿足顧客需求。開業(yè)一年多后，他的店已經(jīng)成為簡(jiǎn)陽第一大的火鍋店。張勇也成為了簡(jiǎn)陽城上至市長(zhǎng)下至孩童的熟面孔。跟很多成功企業(yè)家一樣，張勇的財(cái)富就是這樣在雙手艱辛的勞作中積累。但從此以后，財(cái)富的數(shù)字越大，意味著風(fēng)險(xiǎn)越大。但張勇所關(guān)心的并不是一個(gè)數(shù)字的大小，而是讓其持續(xù)增長(zhǎng)的能力。張勇第一步走出簡(jiǎn)陽的嘗試并不算成功。他投資20多萬元與人合作在西安開起了第一家海底撈分店。創(chuàng)業(yè)初期的張勇沒有雄厚的財(cái)力，也沒有足夠的人脈關(guān)系，西安第一家分店因?yàn)槿狈?duì)外宣傳的力度和合伙人中途的撤股，在開業(yè)初期很困難，但經(jīng)過張勇和員工骨干的不斷努力，在開業(yè)的后的第8個(gè)月終于扭虧為盈。從此，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和忠誠(chéng)的員工是張勇不惜用財(cái)富來換取的。在張勇還只有100多萬元的時(shí)候，海底撈曾經(jīng)因?yàn)橐晃桓笨倢?duì)房產(chǎn)出租房的過于信任而損失了300萬元。但他沒有因此而改變對(duì)員工的高度授權(quán)培養(yǎng)方式。后來海底撈闖出了品牌，外來資金爭(zhēng)相涌入，張勇依然堅(jiān)持沒有足夠的好員工，決不盲目開店。在失敗中成長(zhǎng)和歷練出的好服務(wù)與好員工，正是海底撈差異化取勝的關(guān)鍵。鼓舞人心的企業(yè)文化張勇很少在媒體前談及自己創(chuàng)業(yè)歷程中栽的跟頭。很多人認(rèn)為他的創(chuàng)業(yè)一帆風(fēng)順，他自己也承認(rèn)沒受過什么挫折，但事實(shí)并非如此。他認(rèn)為，無論是首次走出簡(jiǎn)陽的艱辛還是300萬元的損失和他從中獲得的“雙手改變命運(yùn)”的機(jī)會(huì)相比，都微不足道。盡管現(xiàn)在張勇和他的海底撈已經(jīng)成為管理學(xué)研究熱點(diǎn)，但他仍然認(rèn)為自己還不算是人才。和絕大多數(shù)海底撈的員工一樣，他來自教育資源相對(duì)貧乏的地區(qū)，沒有受過高等教育，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，沒有一身“硬功夫”，個(gè)人命運(yùn)似乎只能與運(yùn)氣拼一拼了。張勇從不諱言自己的運(yùn)氣。14歲時(shí)由于男孩變聲期的尷尬，他暫時(shí)性地抵觸與人交往，把自己封閉在縣城的圖書館里。而那時(shí)恰逢改革開放后80年代的文化熱，過去只有“高大全”的縣城圖書館涌進(jìn)了大量西方資本主義文化書籍，民主、自由和人性前所未有地在簡(jiǎn)陽這個(gè)小縣城成為了街談巷論的熱點(diǎn)。青春期的張勇在懵懵懂懂中讀完了《社會(huì)契約論》，他接受了“人生而平等”的價(jià)值觀。同時(shí)，他雙眼所觸及到的社會(huì)并非如此理想。他看到一些先天性缺陷的人因?yàn)槿狈χ委煻簧顠仐?，他還看到一些天資聰穎的人因?yàn)榻逃Y源匱乏而命運(yùn)被改變。他期待走出簡(jiǎn)陽這個(gè)小縣城，去親自檢驗(yàn)“公平公正“的理想。15年的智慧與勤奮，無論今后海底撈走向哪里，張勇自己的實(shí)踐至少成功證明了“人生而平等”的信條是值得追求的。他把“雙手改變命運(yùn)”作為海底撈的企業(yè)價(jià)值觀，這對(duì)一個(gè)勞動(dòng)密集型的餐飲企業(yè)來說有一點(diǎn)“曲高和寡”。但張勇14歲起的經(jīng)歷決定了他最不希望看到的，不是與十幾年的老友分道揚(yáng)鑣，也不是財(cái)富因?yàn)槭д`而流失，而是鼓勵(lì)他成長(zhǎng)并由他親身驗(yàn)證過的信念被人忽視或者拋棄。如果說創(chuàng)辦海底撈是源于張勇對(duì)現(xiàn)狀的不安分，如果說壯大海底撈是張勇實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的商業(yè)野心，那么現(xiàn)在延續(xù)海底撈的成功則是因?yàn)樗尅半p手改變命運(yùn)”的價(jià)值觀一直傳遞下去。借助海底撈這個(gè)平臺(tái)，他在為一些勤奮、誠(chéng)實(shí)、善良但沒有太高知識(shí)水平的農(nóng)村孩子制造“運(yùn)氣”。他為員工提供了家一般溫暖的后勤保障，他所設(shè)立的升遷制度使員工看到親手打造生活的希望，只要付出就能收獲，只要尋找就一定會(huì)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。這種人文關(guān)懷在勞動(dòng)密集型企業(yè)中絕對(duì)是鳳毛麟角。張勇用自己追求“公平公正”的快樂感染了海底撈的每一位員工，而這種快樂也自然而然地由員工傳遞給了海底撈的每一位顧客，形成了海底撈獨(dú)具特色、發(fā)自內(nèi)心的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。“海底撈”在四川麻將里是最后和牌的意思。那種其樂融融的氛圍正是張勇在他的三十幾家火鍋店里傾力營(yíng)造的一個(gè)“為家庭和朋友聚餐提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的場(chǎng)所”。在海底撈被外界推崇的今天，他已經(jīng)清晰地看到企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了一些問題。“海底撈”這張牌還能和多久，張勇也不清楚，但他不會(huì)放棄，因?yàn)槊\(yùn)從來就不是被保證的。

“海底撈”的管理智慧在過去兩年里，海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲界的一個(gè)熱點(diǎn)現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關(guān)注。北大光華管理學(xué)院兩位教授對(duì)海底撈進(jìn)行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗(yàn)。中國(guó)的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動(dòng)密集型的中小企業(yè)，員工工時(shí)長(zhǎng)、工作累、報(bào)酬低，勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。本篇中國(guó)特稿卻告訴我們，即使是在火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團(tuán)隊(duì)和出色的業(yè)績(jī)。1994年，還是四川拖拉機(jī)廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡(jiǎn)陽支起了4張桌子，利用業(yè)余時(shí)間賣起了麻辣燙。14年過去，海底撈在全國(guó)6個(gè)省市開了30多家店，張勇成了6,000多名員工的董事長(zhǎng)。張勇認(rèn)為，人是海底撈的生意基石。客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。制度與流程對(duì)保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時(shí)也壓抑了人性，因?yàn)樗鼈兒鲆暳藛T工最有價(jià)值的部位——大腦。讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力？心理學(xué)家的研究證明，當(dāng)人用心的時(shí)候，大腦的創(chuàng)造力最強(qiáng)。于是，服務(wù)員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營(yíng)理念。怎么才能讓員工把海底撈當(dāng)成家？答案很簡(jiǎn)單：把員工當(dāng)成家里人。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，可以免費(fèi)上網(wǎng)，步行20分鐘到工作地點(diǎn)。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。海底撈在四川簡(jiǎn)陽建了海底撈寄宿學(xué)校，為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎(jiǎng)金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權(quán)力。200萬元以下的財(cái)務(wù)權(quán)都交給了各級(jí)經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免費(fèi)送一些菜，甚至免掉一餐的費(fèi)用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當(dāng)員工不僅僅是機(jī)械地執(zhí)行上級(jí)的命令，他就是一個(gè)管理者了。按照這個(gè)定義，海底撈是一個(gè)由6,000名管理者組成的公司。人是群居動(dòng)物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會(huì)底層的員工得到了尊嚴(yán)，還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務(wù)員出身，這些大孩子般的年輕人，獨(dú)立管理著幾百名員工，每年創(chuàng)造幾千萬營(yíng)業(yè)額。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長(zhǎng)差一點(diǎn)。海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈對(duì)每個(gè)店長(zhǎng)的考核，只有兩個(gè)指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時(shí)要求每個(gè)店按照實(shí)際需要的110%配備員工，為擴(kuò)張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國(guó)企業(yè)借鑒。用戶體驗(yàn)創(chuàng)新太難太難海底撈最有價(jià)值的突破是管理上的，它不僅制造了這種獨(dú)特的用戶體驗(yàn)，而且讓它的員工快樂地去制造這種體驗(yàn)，讓他們發(fā)自內(nèi)心地去服務(wù)，用海底撈的話說，“員工比顧客重要”。文_金錯(cuò)刀的確，海底撈所創(chuàng)造的品牌奇跡令人驚訝，這與它大概3億元左右的營(yíng)業(yè)規(guī)模很不相稱。一些知名商學(xué)院專門把它當(dāng)做案例研究，大公司百勝也曾把自己的年會(huì)聚餐放在海底撈。

坦率來講，作為一個(gè)新興公司，海底撈成長(zhǎng)速度一般，擴(kuò)張力一般，成立15年，才成立36家分店，營(yíng)業(yè)額3億元左右。在中國(guó)新興企業(yè)兇猛排行榜上，絕對(duì)排不上名次。

但是，學(xué)習(xí)海底撈好榜樣的背后，至少傳達(dá)了這樣一個(gè)信息，我們不少企業(yè)都遇到一個(gè)商業(yè)的軟肋，這個(gè)軟肋很致命，很誘人，同時(shí)又很難解決。當(dāng)海底撈以一種極限案例的方式出現(xiàn)時(shí)，很多人都眼前一亮。換句話說，這個(gè)軟肋就是：用戶體驗(yàn)創(chuàng)新。

用戶體驗(yàn)創(chuàng)新現(xiàn)在已經(jīng)成為一個(gè)熱門詞匯，我也寫過不少介紹它的文章，我們能看到不少新經(jīng)濟(jì)、新公司都在打著用戶體驗(yàn)的招牌行事。但是，事情并不那么簡(jiǎn)單。

我們先看一個(gè)用戶體驗(yàn)創(chuàng)新的失敗案例：第三極書局。第三極書局一直作為體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)例子被傳播，它的裝修、用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)、書局布置、會(huì)員活動(dòng)等都投入了不少精力。最近，《新京報(bào)》報(bào)道，位于中關(guān)村第三極大廈，占據(jù)第三極四層樓近2萬平方米的北京最大的民營(yíng)書店第三極書局將撤離第三極大廈，原因是盈利能力不好，長(zhǎng)期虧損。一直以來，第三極書局和中關(guān)村圖書大廈大打折扣戰(zhàn)。一般來說，8.5折對(duì)書店來說是不賠不賺，長(zhǎng)期8折的第三極必虧無疑。

據(jù)估算，如果按照兩億元營(yíng)業(yè)額計(jì)算，第三極書局開業(yè)3年來的折扣戰(zhàn)大約造成銷售損失5000萬元，為此書局拖欠了大廈3年的物業(yè)租金。

我認(rèn)為，這種用戶體驗(yàn)戰(zhàn)略并沒有問題，但問題是，第三極沒能在用戶體驗(yàn)和商業(yè)實(shí)現(xiàn)中找到一個(gè)平衡點(diǎn)，一方面大投入于用戶體驗(yàn)，一方面又大刀闊斧搞價(jià)格戰(zhàn)，沒有形成差異化優(yōu)勢(shì)。而對(duì)于價(jià)格戰(zhàn)，第三極和當(dāng)當(dāng)、卓越等網(wǎng)絡(luò)書店相比并無優(yōu)勢(shì)?？偠灾谌龢O敗在商業(yè)模式不清晰上。反觀光合作用等一類主打用戶體驗(yàn)的小型連鎖書店，因?yàn)閷９ビ脩趔w驗(yàn)，反而占據(jù)一席之地。

而海底撈的成功，從另一個(gè)角度回答了這個(gè)問題：如何在用戶體驗(yàn)創(chuàng)新和商業(yè)變現(xiàn)上實(shí)現(xiàn)一個(gè)合適的平衡？

海底撈在用戶體驗(yàn)創(chuàng)新上投資不小，比如被稱為“變態(tài)服務(wù)”的：等位時(shí)，有擦皮鞋、美甲等服務(wù)，顧客入座后，立馬會(huì)送上綁頭發(fā)用的皮筋、圍裙、手機(jī)套，就餐期間會(huì)有服務(wù)員不時(shí)遞上熱毛巾。

但是，海底撈的商業(yè)變現(xiàn)能力同樣強(qiáng)大，它的30多家分店，大多都人氣火暴。比如，海底撈的北京分店大部分時(shí)間能保持每晚高達(dá)3到5桌的翻臺(tái)率，支撐這種翻臺(tái)率的就是海底撈獨(dú)特的等位模式，提前預(yù)訂或者兩三個(gè)小時(shí)的等位時(shí)間已經(jīng)成為海底撈的特色之一。而海底撈創(chuàng)始人張勇也說，“我們不需要吸引這樣對(duì)時(shí)間過于敏感的顧客?！?/p>

你看，海底撈找到了這個(gè)甜蜜的平衡點(diǎn)，它比第三極要高明很多。

不過，海底撈只是一個(gè)用戶體驗(yàn)創(chuàng)新和商業(yè)變現(xiàn)平衡高手的話，它也不致于贏得這種尊敬。換句話說，如果只是營(yíng)銷界面的創(chuàng)新，中國(guó)這方面的高手太多太多。我認(rèn)為，海底撈最有價(jià)值的突破是管理上的，或者說，它不僅制造了這種獨(dú)特的用戶體驗(yàn)，而且是讓它的員工快樂地去制造這種體驗(yàn)，讓他們發(fā)自內(nèi)心地去服務(wù)。用海底撈的話說，“員工比顧客重要”。這一點(diǎn)，很重要，也讓這個(gè)小公司由此偉大起來。

海底撈實(shí)施“員工比顧客重要”的戰(zhàn)略，很中國(guó)，很草根，甚至很不專業(yè)化，但是，它從另一個(gè)角度回答了另一個(gè)大難題：如何讓員工全心全意地征服顧客的心？

1993年10月7日，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授、商業(yè)史學(xué)家理查德?特德洛教授在英特爾總部發(fā)表演說時(shí)指出：“一個(gè)優(yōu)秀的公司之所以遭遇麻煩，有以下三個(gè)原因：要么公司脫離客戶，要么客戶脫離公司，或者兩者同時(shí)發(fā)生?！?/p>

所以說，讓員工全心全意地征服顧客的心，這是一個(gè)巨大的難題，即使中國(guó)的商業(yè)教父，如任正非、張瑞敏也對(duì)此憂心忡忡，任正非今年說過一句話“讓一線呼喚炮火”，張瑞敏也說過類似的一句話“倒三角組織模式，一線經(jīng)理、員工直面客戶，最高領(lǐng)導(dǎo)在最下面”。

再評(píng)論這個(gè)話題時(shí)，我想先引入一個(gè)關(guān)鍵的詞匯：MOT（關(guān)鍵時(shí)刻，MomentofTruth）理論。什么叫MOT？北歐航空公司（SAS）前任CEO詹?卡爾森在《關(guān)鍵時(shí)刻MOT》一書中，這樣定義“MOT”：任何時(shí)候，當(dāng)一名顧客和一項(xiàng)商業(yè)的任何一個(gè)層面發(fā)生聯(lián)系，無論多么微小，都是一個(gè)形成印象的機(jī)會(huì)。這一個(gè)小小的關(guān)鍵時(shí)刻，卻給我們進(jìn)入顧客的大腦和心靈提供了一個(gè)革命性的力量。卡爾森這樣描述MOT帶來的力量：在過去的一年中，北歐航空公司總共運(yùn)載1000萬名乘客，平均每人接觸5名員工，每次15秒鐘。也就是說，這1000萬名乘客每人每年都對(duì)北歐航空公司“產(chǎn)生”5次印象，全年總計(jì)5000萬次。這5000萬次的“關(guān)鍵時(shí)刻”決定了公司未來的成敗。

MOT戰(zhàn)略應(yīng)該是解決這一問題的一個(gè)絕妙答案。但是，MOT說起來容易，做起來并不容易。必須從根本上入手，即建立MOT型的組織架構(gòu)，這是MOT的一項(xiàng)關(guān)鍵修煉，也是最難的修煉：激發(fā)一線員工的熱情。

這也就解釋了海底撈的關(guān)鍵模式：為什么要征服顧客的心，要先征服員工的心？海底撈的確很聰敏，它以一種草根智慧來激發(fā)一線員工的熱情。

為了做到這一步，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖必須顛倒過來，而北歐航空已經(jīng)這樣做了。傳統(tǒng)的組織有著像金字塔似的三角結(jié)構(gòu)，最頂端是極少數(shù)掌握大權(quán)的高層主管，中間部分是數(shù)層中層經(jīng)理，底端則是人數(shù)較多、與市場(chǎng)聯(lián)系最緊密的基層員工。位于金字塔底端的員工才是真正在戰(zhàn)場(chǎng)上作戰(zhàn)的士兵，但是具有諷刺意味的是，當(dāng)他們碰到特殊問題需要及時(shí)處理時(shí)，卻常常無能為力。

真正激發(fā)一線熱情，還有一個(gè)關(guān)鍵的修煉是：保持績(jī)效評(píng)估和顧客需要的一致性。我們經(jīng)常犯一個(gè)錯(cuò)誤：向顧客承諾一件事，而衡量績(jī)效時(shí)卻在評(píng)估另一件事。很多公司、很多人都把“顧客需要”放在嘴邊，有一家公司甚至打出這樣的口號(hào)：顧客您是總裁。但是，很多公司、很多人卻說到做不到績(jī)效評(píng)估和顧客需要的一致性。

你看，海底撈就是這么干的，海底撈總部不考察分店的營(yíng)業(yè)額，更關(guān)心員工滿意度，海底撈甚至把兩眼只盯著利潤(rùn)的企業(yè)家稱為糊涂。

大佬任正非正在這么做，從技術(shù)為中心，到客戶為中心，實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)變革，“我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策?！倍箵品唬簽榛疱仭凹藿印睍r(shí)尚豆撈坊的成功因素中，最容易被看到的就是它的定位精準(zhǔn)。三個(gè)從無火鍋行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人創(chuàng)立了豆撈坊。如今已經(jīng)在北京、上海和南京擁有16家分店的高檔火鍋連鎖店豆撈坊，它的創(chuàng)始人是一名毫無餐飲業(yè)經(jīng)驗(yàn)的律師、一名有餐飲業(yè)經(jīng)驗(yàn)但從未涉足火鍋行業(yè)的連鎖餐廳運(yùn)營(yíng)官，以及一名財(cái)務(wù)投資者。2002年，當(dāng)時(shí)24歲的李舸從英國(guó)留學(xué)回來，進(jìn)入上海一家律師事務(wù)所工作。但是這位每個(gè)月賺5000塊薪水的年輕律師希望自己能夠成為一名成功的商人。2003年時(shí)，李舸在跟客戶的一個(gè)會(huì)議上遇見了另外一名年輕人，他其貌不揚(yáng)，神色焦慮，公司毫不知名，主要業(yè)務(wù)是代理一款韓國(guó)游戲，因?yàn)榛I備公司上市而找到李舸所在的律所，“不過一年之后他就很有名了，他叫陳天橋。”這讓他更加認(rèn)識(shí)到，一個(gè)行業(yè)的爆發(fā)，往往是由企業(yè)家開始的。不是行業(yè)的專家，通過個(gè)人的奮斗和努力，也可能成為撬動(dòng)行業(yè)大潮的領(lǐng)路人?！澳菚r(shí)候上海的火鍋市場(chǎng)很有意思。表面上亂云飛渡，鋪天蓋地全都是一種味道、一個(gè)定位，小肥羊、小美羊、小尾羊、牧羊人家??”李舸說。他試圖從中發(fā)現(xiàn)自己的商業(yè)機(jī)會(huì)?！氨砻嫔峡催@個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)異常慘烈，利潤(rùn)率都很低，幾乎沒有什么空間了。不過仔細(xì)來分析，雖然火鍋品牌很多，但幾乎都是人均消費(fèi)在30元到50元之間的。在上海人均消費(fèi)在80元以上的火鍋是沒有的，而其他如上海菜、川菜、湖南菜都有。火鍋的消費(fèi)人群很大，上海消費(fèi)群體的消費(fèi)能力毋庸置疑，大家都在找藍(lán)海，我覺得這就是個(gè)藍(lán)海。本來我還擔(dān)心南方太熱，不習(xí)慣吃火鍋。但是小肥羊等品牌的成功讓我沒有了這種擔(dān)心?！庇谑牵斑@么大的消費(fèi)空間沒人做，我就想如果我做一個(gè)成功幾率會(huì)很高?！苯酉聛恚疱伒昱艿拇螖?shù)更多了。只要不加班，他都會(huì)把晚上的時(shí)間用在不同的火鍋店，而且，吃飯也盡量吃火鍋，“反正總是要吃飯”。他用了半年多的時(shí)間去吃火鍋、看菜單，然后更加堅(jiān)信了自己的想法：要打造一個(gè)人均消費(fèi)定位在80元以上的中高檔火鍋品牌。他按照自己的想法寫了一份商業(yè)計(jì)劃書，在2004年的春節(jié)利用假期坐火車回到自己讀書的城市長(zhǎng)春，試圖尋找投資者和合作伙伴——因?yàn)樗麤]有錢，也沒有餐飲業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，只能通過合作來彌補(bǔ)這兩個(gè)劣勢(shì)。在吃了無數(shù)次閉門羹之后，垂頭喪氣的李舸回到上海。兩個(gè)月后，他意外接到了后來成為豆撈坊總經(jīng)理的高青春的電話。高青春當(dāng)時(shí)是著名的餐飲連鎖集團(tuán)“東方餃子王”的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)。李舸終于找到了認(rèn)同自己商業(yè)模式的合作伙伴。高青春后來成為了豆撈坊的整個(gè)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的核心。接下來，他又找到了一名信任自己的財(cái)務(wù)投資者。這是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者最常見的經(jīng)歷模式。它的背后是長(zhǎng)達(dá)數(shù)月的每天數(shù)個(gè)小時(shí)的電話、坐長(zhǎng)途汽車和火車硬座往返于上海、北京和長(zhǎng)春，以及為了省錢晚上在洗浴中心的大廳過夜。他們2004年在上海租金昂貴的徐家匯地段開了第一家店，到第二個(gè)月時(shí)開始有人排隊(duì)，用了5個(gè)月時(shí)間他們開了第二家店。然后在沒有任何追加投資的情況下，到今天開了16家店。在豆撈坊的成功因素中，最容易被看到的就是它的定位精準(zhǔn)。最初它為自己加的注釋是“澳門時(shí)尚火鍋”，盡管公司跟澳門沒有任何關(guān)系，但是李舸希望借此吸引來第一批的客人。接下來他希望自己的公司品牌能夠成為“時(shí)尚火鍋”的代表；“第三步，如果我們真的能夠做的夠好、夠長(zhǎng)久，我們當(dāng)然希望能成為中餐火鍋的代言品牌了”。這是豆撈坊的品牌戰(zhàn)略?！艾F(xiàn)在我們基本上已經(jīng)是時(shí)尚火鍋的第一品牌了，”李舸說。“以時(shí)尚為榮”，高性價(jià)比的時(shí)尚美食體驗(yàn)，是豆撈坊將一直延續(xù)的發(fā)展路線。豆撈坊對(duì)自己“時(shí)尚、精品、格調(diào)”的品牌定位以及“人均消費(fèi)80元”的精準(zhǔn)程度可以從它進(jìn)入北京市場(chǎng)的過程中看得更清晰。直到2007年1月豆撈坊才開始在北京西單的大悅城開第一家店。李舸堅(jiān)持說，“傷其十指，不如斷其一指，”他寧肯暫時(shí)放棄北京市場(chǎng)，讓豆撈坊專注于成為上海火鍋的第一品牌，也不愿意匆忙進(jìn)入新市場(chǎng)而導(dǎo)致資源的分散?！爸攸c(diǎn)在于你在消費(fèi)者心目中的地位，是否足夠地獲得差異化的領(lǐng)先地位、是否有相比同類品牌更卓越的消費(fèi)體驗(yàn)，最后決勝的關(guān)鍵在于單店的質(zhì)量而不完全是數(shù)量和速度。”而豆撈坊進(jìn)入北京市場(chǎng)的契機(jī)則是其他北京火鍋店的漲價(jià)。一些與豆撈坊定位相似的火鍋品牌在2006年開始大幅漲價(jià)，“一下子漲到150元以上”，“我聽到這個(gè)消息太興奮了”，因?yàn)椤八麄兣嘤诉@么多年的龐大的北京中高端火鍋客戶群體，在漲價(jià)之后全都留給我們了”。至今為止，豆撈坊在二線城市只有南京一家店。李舸希望通過這家店來試驗(yàn)豆撈坊的商業(yè)模式在二線城市是否仍然通行無阻。“我們的發(fā)展一直是偏保守的，畢竟豆撈坊的消費(fèi)群體更在意消費(fèi)體驗(yàn)、消費(fèi)的價(jià)值，而一旦因?yàn)榭焖贁U(kuò)張而損失了品牌的美譽(yù)度，那反而得不償失了。”“海底撈”背后的故事《“海底撈”的管理智慧》在4月份刊登后，引起了讀者的熱烈反響，僅僅在我們雜志的網(wǎng)站上的留言就達(dá)到了11頁之多。許多網(wǎng)友也都在自己的博客上專門撰文討論，有說震撼的，有說名不虛傳的，也有讀者提出一些疑問，主要側(cè)重于海底撈目前引以為傲的人性化管理方式能否持續(xù)，企業(yè)能否做大。

本文作者，我們雜志的老朋友黃鐵鷹教授從第一次跟我們聯(lián)系海底撈的選題，到最終把文章刊登出來，前前后后大約經(jīng)歷了三四個(gè)月。此文改完第一稿在我們雜志內(nèi)部流傳時(shí)，就有兩位內(nèi)部讀者反饋說非常感動(dòng)，甚至于熱淚盈眶。我們向廣告和訂閱大客戶提前發(fā)出了文章的簡(jiǎn)介，有趣的是，盡管這篇文章講的是勞動(dòng)密集型企業(yè)的案例，卻有許多來自高端品牌的大客戶反饋說，非常期待這一篇。

黃鐵鷹先生是北京大學(xué)光華管理學(xué)院的訪問教授，他在北大光華講授中國(guó)MBA實(shí)戰(zhàn)案例研討課程，已經(jīng)有9年的歷史，每次課堂上都是學(xué)員爆滿（在開課早期需要用保安維持秩序、驗(yàn)票，今年我發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)改成了為注冊(cè)學(xué)生貼條保留座位），很多來自清華、人大的學(xué)生、媒體記者都會(huì)站著、坐在地下旁聽。

上周六（6月6日），黃鐵鷹教授將海底撈的創(chuàng)辦人張勇董事長(zhǎng)請(qǐng)到了光華的課堂上，親身講述《“海底撈”的管理智慧》這篇文章中的管理要點(diǎn)，也邀請(qǐng)我作為特邀嘉賓對(duì)案例進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。我在點(diǎn)評(píng)中，主要回應(yīng)了讀者們的疑問（也是我們?cè)诰庉嬤^程中對(duì)案例的思考）：

第一，

海底撈現(xiàn)在的特點(diǎn)能否持續(xù)下去。很多人都擔(dān)心，海底撈目前讓我們深為感動(dòng)的就是以人為本，這是否只是創(chuàng)業(yè)階段的激情使然？企業(yè)能靠這個(gè)做大做強(qiáng)嗎？企業(yè)做大了之后會(huì)不會(huì)就會(huì)陷入流程、制度化的平淡？我的觀點(diǎn)是，海底撈目前的做法完全有可能做大做強(qiáng)，既有理論上的支持，也有實(shí)際案例的支持。

從理論上看，海底撈的做法完全符合“服務(wù)利潤(rùn)鏈”的說法。1994年3月，哈佛商學(xué)院的5位教授首次在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上刊登了他們的研究成果《讓“服務(wù)－利潤(rùn)鏈”高效運(yùn)轉(zhuǎn)》。這篇文章后來成為管理史上的奠基作之一。中文版于06年6月、英文版于08年7月分別重新刊登了這篇哈佛經(jīng)典。

這篇文章首次提出，服務(wù)型企業(yè)的利潤(rùn)和制造業(yè)的模式不同，服務(wù)行業(yè)的利潤(rùn)主要取決于顧客忠誠(chéng)度。（順便說一句，顧客忠誠(chéng)度并不等于顧客滿意度，很多滿意的顧客并不忠誠(chéng)。這是另一篇哈佛經(jīng)典的主題了）例如，信用卡的顧客在頭幾年都是無利可圖的，只有成為忠誠(chéng)老顧客才能給發(fā)卡公司帶來利潤(rùn)。

哈佛教授們的研究進(jìn)一步指出，顧客的忠誠(chéng)度取決于員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，而員工的忠誠(chéng)度，則主要取決于企業(yè)“內(nèi)部服務(wù)”的質(zhì)量。海底撈的種種人性化管理措施，并不是高不可攀的理想主義，實(shí)際上，它正是服務(wù)型企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中想要獲得超額利潤(rùn)的必由之路。（當(dāng)然，壟斷型的服務(wù)型企業(yè)才不理會(huì)這一茬，壟斷地位就是他們超額利潤(rùn)的來源。）

哈佛教授們的研究在另一方面又指出，顧客的忠誠(chéng)度來自于兩個(gè)方面，一是顧客感受到的價(jià)值提升，二是顧客在消費(fèi)過程中付出成本的降低。海底撈給消費(fèi)者提供的種種創(chuàng)新服務(wù)，例如手機(jī)袋、免費(fèi)豆?jié){、免費(fèi)水果、甚至感冒藥等等，以及服務(wù)員的真誠(chéng)笑容，這都是提高顧客忠誠(chéng)度的正途。

因此，從理論上說，應(yīng)該所有想要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的服務(wù)型企業(yè)都變成海底撈這樣才對(duì)。而從實(shí)踐上看，澳大利亞有一個(gè)叫做澳拜客（Outback）的牛排店，它的經(jīng)營(yíng)理念和海底撈驚人的相似，簡(jiǎn)直可以說是澳大利亞的海底撈。他們起步稍早一些，1988年創(chuàng)業(yè)，目前已經(jīng)在全世界22個(gè)國(guó)家和地區(qū)開了上千家店。該公司的創(chuàng)始人克里斯·沙利文（ChrisT.Sullivan）在《澳拜客牛排店的生意經(jīng)》（本刊07年12月）一文中介紹了自己的經(jīng)驗(yàn)。既然澳拜客可以這樣做成功，這種管理方法無疑是可行的。

第二，

有讀者提出疑問說，海底撈的管理經(jīng)驗(yàn)只限于勞動(dòng)密集型企業(yè)。因?yàn)樵谶@些行業(yè)，工時(shí)長(zhǎng)、工作累、報(bào)酬低，勞資矛盾突出。突然出現(xiàn)海底撈這樣一個(gè)“另類”的企業(yè)，其溫情的做法肯定可以提升勞動(dòng)者的士氣。如果換作知識(shí)密集型型的高薪行業(yè)，海底撈的做法恐怕就不管用了。

關(guān)于這一點(diǎn)，我的看法恰好相反。我覺得，在知識(shí)密集型企業(yè)，知識(shí)型的工人其實(shí)更需要人性化的管理。因?yàn)橹R(shí)型勞動(dòng)者更敏感，更在乎尊嚴(yán)，更需要海底撈這篇文章中提到的“公平、尊重和希望”。甚至可以大膽地說一句，在中國(guó)的知識(shí)密集型企業(yè)里，知識(shí)工人在“公平、尊重和希望”這些領(lǐng)域，境遇并不會(huì)比一個(gè)火鍋店的服務(wù)員好多少。難道不是這樣麼？

即使是從資本家的角度看，知識(shí)型企業(yè)也很有必要學(xué)習(xí)海底撈。哈佛商學(xué)院的特雷莎·阿馬比爾（TeresaM.Amabile）教授，花了三年的時(shí)間，從26個(gè)項(xiàng)目小組的238名專業(yè)人士那兒收集了近12,000篇日記，分析知識(shí)型勞動(dòng)者的心情如何影響他們的表現(xiàn)，最終又如何影響企業(yè)的績(jī)效。（參見《洞悉員工的工作心理》，本刊07年11月）研究結(jié)果顯示，知識(shí)型勞動(dòng)者（其實(shí)也就是電腦屏幕前的你和我），工作的心情和企業(yè)績(jī)效顯著相關(guān)。

我們常常能聽到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)念叨說，創(chuàng)新決定企業(yè)的命運(yùn)。而特雷莎的研究顯示，員工在心情好的日子里提出創(chuàng)造性想法的可能性，要比其他時(shí)候高出50%以上。另外，情感對(duì)創(chuàng)造力的影響還存在“延續(xù)效應(yīng)”——一個(gè)人在某一天的情緒越積極，那么他在第二天，甚至第三天的創(chuàng)造性思維就越活躍。所以，老板們，如果你真的在乎創(chuàng)新，那就學(xué)習(xí)海底撈，對(duì)你的員工好一點(diǎn)。

第三，

有讀者提出，“以人為本”的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)是不是太過簡(jiǎn)單？如此說來，企業(yè)想要成功未免太容易，這肯定不是管理的真相。但是，我覺得這其實(shí)就是管理的真相。不過，真相的殘酷在于，世事總是符合正態(tài)分布，絕大多數(shù)企業(yè)家、高管領(lǐng)導(dǎo)都無法克制人性中惡的一面，比如貪婪、自私、自大、傲慢，所以，雖然人人都知道企業(yè)要以人為本，但總是只有極少數(shù)企業(yè)能做到。所以，這世上，卓越的企業(yè)總是極少數(shù)。如果大家都能做到，這個(gè)世界豈非成了天堂。

海底撈的董事長(zhǎng)張勇先生在課堂上和同學(xué)們之間還進(jìn)行了精彩的答問，充分說明他是一個(gè)聰明的企業(yè)家。

有同學(xué)問：開餐館，應(yīng)該是靠味道取勝，海底撈主打服務(wù)牌，是否離經(jīng)叛道？張勇說，他開的是四川火鍋——大部分四川火鍋吃到后來，食客的舌頭已經(jīng)麻木了，只能感受到服務(wù)的不同。當(dāng)然，海底撈自己在口味、衛(wèi)生上也一直在創(chuàng)新、提高。

有同學(xué)問：給顧客送那么多水果飲料，難道不會(huì)影響利潤(rùn)嗎？張勇說，聰明的企業(yè)家絕不會(huì)這么算賬。利潤(rùn)是從滿意的顧客那里來的，不是省下來的。光是顧客的口碑就值很多錢。在中央電視臺(tái)做幾秒的廣告就得幾十萬，這可以為顧客買多少西瓜、飲料、換來多少顧客由衷的贊嘆、傳播??！

有同學(xué)問：海底撈給員工的福利待遇會(huì)不會(huì)給企業(yè)增加很多成本？張勇的回答是一樣的，“聰明的企業(yè)家絕不會(huì)這么算賬”。只有員工滿意了，才可能讓顧客滿意。老員工對(duì)企業(yè)來說簡(jiǎn)直就是寶貝。招新員工的成本更高。而且，海底撈給員工的待遇是公平的，是員工們應(yīng)該得到的。

有同學(xué)問：去海底撈等餐的時(shí)間太長(zhǎng)，最長(zhǎng)的一次等了三個(gè)小時(shí)，可否解決這個(gè)問題？張勇的回答是，像你這樣對(duì)時(shí)間這么敏感的顧客，不屬于海底撈的目標(biāo)顧客。海底撈不可能定位于針對(duì)所有消費(fèi)者。

有同學(xué)問：海底撈為什么不考核各個(gè)店的財(cái)務(wù)指標(biāo)？張勇說，每個(gè)店的店長(zhǎng)、員工都很努力，而且很多財(cái)務(wù)指標(biāo)跟員工的努力關(guān)系不大。考核財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)員工不公平。而且，考核財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)果往往是逼著人們?nèi)悢?shù)字——人們總是想要展現(xiàn)自己好的一面。有些企業(yè)家整天要數(shù)字，這說明他很懶、很笨，他們不了解自己的員工、不了解自己的客戶，想不出好辦法來，就只能坐著要數(shù)字。

張勇談到這一點(diǎn)時(shí)，說海底撈目前有一個(gè)財(cái)務(wù)分析會(huì)的制度，這個(gè)制度已經(jīng)開始有一些負(fù)面效應(yīng)了。比如某個(gè)店的掃帚，都快用壞了還不舍得換；某個(gè)店圖便宜，買的西瓜不夠甜；他正在想辦法解決這些問題。

有同學(xué)問：海底撈的員工隊(duì)伍這么穩(wěn)定，新員工會(huì)不會(huì)沒有發(fā)展空間？張勇回答說，只要員工成長(zhǎng)了，他就會(huì)立刻開新店?，F(xiàn)在的問題恰恰是員工的成長(zhǎng)趕不上開新店的步伐，限制了海底撈的擴(kuò)展。

有同學(xué)問：現(xiàn)在是不是很多人想進(jìn)海底撈，海底撈如何挑選員工？（這是一個(gè)中文很流利的留學(xué)生問的）張勇說，我們畢竟是一個(gè)餐飲企業(yè)，而且工作很累，壓力很大?，F(xiàn)在還是員工挑我，不是我挑員工，只要來應(yīng)聘的，基本都要。

有同學(xué)問：對(duì)顧客和員工這么好，會(huì)不會(huì)被人騙，被人占便宜？張勇說，確實(shí)有。甚至遇到過新來的服務(wù)員，拿了客人買單的錢就開溜。但是這種事情非常非常少。世上沒有那么多壞人。

有同學(xué)問：聽起來你的創(chuàng)業(yè)歷程一帆風(fēng)順，真是這樣嗎，有沒有什么重大挫折？張勇說，好像真的挺順利的，沒有什么太大挫折。

這個(gè)問題回答完了之后，黃鐵鷹教授做了補(bǔ)充。他說，是不是挫折，取決于企業(yè)家的心態(tài)。同樣的事情，不同人的反應(yīng)是不一樣的。他講了張勇的兩個(gè)小故事：

第一，是張勇17歲的時(shí)候，突發(fā)奇想要賺錢。那時(shí)公家單位有油票，可以買到便宜的汽油。私人買油的價(jià)格要高一些。于是張勇就舉著“收油”的牌子站在公路上，想收一點(diǎn)便宜汽油。等了第一天，沒人理他。等到第二天，終于有個(gè)司機(jī)停下了車，搖下玻璃——對(duì)張勇臉上吐了一口唾沫。于是張勇就這樣結(jié)束了第一次的創(chuàng)業(yè)之旅。這算不算挫折？

第二，是海底撈首次進(jìn)北京開火鍋店，結(jié)果被人騙了三百萬。這相當(dāng)于當(dāng)時(shí)海底撈全部存款的1.5倍——其中還包括了部分貨款。北京的負(fù)責(zé)人非常焦急，張勇知道后，打電話給北京的負(fù)責(zé)人，很平靜地說你該做什么還去做什么吧，錢都能賺回來。這算不算挫折？？

+++++++++++舊文的分割線++++++++++++

在北大光華的海底撈解讀會(huì)結(jié)束之后，黃鐵鷹教授提起了他2003年9月為本刊撰寫的《如何消除怠工》一文。文章中介紹的企業(yè)家，在深圳開制衣廠的樓百金，針對(duì)80后的新一代員工，調(diào)整了生產(chǎn)流程，在這一輪經(jīng)濟(jì)衰退中大展宏圖，業(yè)績(jī)蒸蒸日上。

+++++++++++臥底潛伏的分割線++++++++++

為了進(jìn)一步解讀海底撈的管理經(jīng)驗(yàn)，黃鐵鷹教授的研究團(tuán)隊(duì)已經(jīng)向海底撈秘密派出了第二個(gè)臥底，迄今已經(jīng)潛伏了十幾天了。最新的研究成果，會(huì)及時(shí)和本刊的讀者分享。

+++++++++愛心的分割線++++++++++++這次去光華，我遇到了當(dāng)年住在我隔壁宿舍的學(xué)友，北大的優(yōu)秀學(xué)生劉正琛同學(xué)。

劉正琛，北京大學(xué)陽光志愿者協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)，中國(guó)第一民間骨髓庫——陽光骨髓庫創(chuàng)辦人。劉同學(xué)1995年考進(jìn)北大數(shù)學(xué)系，本科畢業(yè)后進(jìn)入北大光華管理學(xué)院碩博連讀。2001年12月4日，劉同學(xué)正在準(zhǔn)備博士研究生資格考試時(shí)，卻因罹患白血病，人生發(fā)生了翻天覆地的變化。2002年1月，他創(chuàng)辦了北京大學(xué)陽光志愿者協(xié)會(huì)，建起中國(guó)第一個(gè)民間骨髓庫，倡導(dǎo)完成了“陽光100”、“陽光1000”骨髓捐贈(zèng)活動(dòng)，啟動(dòng)了“陽光10000”，發(fā)動(dòng)全社會(huì)為白血病患者提供骨髓配型，并為9名患者找到了合適的骨髓配型。2007年，劉同學(xué)獲得“全國(guó)十大社會(huì)公益之星”稱號(hào)。劉同學(xué)自己的身體狀況也出現(xiàn)了奇跡。劉同學(xué)目前全職服務(wù)于抗擊嚴(yán)重血液疾病的公益事業(yè)，這里是他的網(wǎng)站，希望有緣看到的網(wǎng)友，能關(guān)注支持他的公益事業(yè)。海底撈--評(píng)論在過去兩年里，海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲界的一個(gè)熱點(diǎn)現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關(guān)注。北大光華管理學(xué)院兩位教授對(duì)海底撈進(jìn)行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗(yàn)。中國(guó)的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動(dòng)密集型的中小企業(yè)，員工工時(shí)長(zhǎng)、工作累、報(bào)酬低，勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。本篇中國(guó)特稿卻告訴我們，即使是在火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團(tuán)隊(duì)和出色的業(yè)績(jī)。1994年，還是四川拖拉機(jī)廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡(jiǎn)陽支起了4張桌子，利用業(yè)余時(shí)間賣起了麻辣燙。14年過去，海底撈在全國(guó)6個(gè)省市開了30多家店，張勇成了6,000多名員工的董事長(zhǎng)。張勇認(rèn)為，人是海底撈的生意基石?？腿说男枨笪寤ò碎T，單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。制度與流程對(duì)保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時(shí)也壓抑了人性，因?yàn)樗鼈兒鲆暳藛T工最有價(jià)值的部位——大腦。讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。---如何極大的發(fā)揮每個(gè)人的潛力，使得平凡的人在一個(gè)組織自重做出不平凡得事情始終是管理學(xué)面臨的最大挑戰(zhàn)，機(jī)器永遠(yuǎn)代表不了人，用機(jī)器大生產(chǎn)時(shí)代的標(biāo)準(zhǔn)化流程的理念來管理人，無疑是最大的錯(cuò)誤，人都具有創(chuàng)造性，都有判斷力，而且都需要通過創(chuàng)造，判斷，貢獻(xiàn)價(jià)值等一系列“腦力活動(dòng)”來實(shí)現(xiàn)自我滿足感，但是，同時(shí)，人又具有不穩(wěn)定性，易變性，容易情緒化，所以，需要用一種不變的，穩(wěn)定的東西，即公司的制度來進(jìn)行引導(dǎo)和管理。所以，到了最后，最有效的管理方式正式兩者之間完美的結(jié)合，既實(shí)行了標(biāo)準(zhǔn)化，又給了員工發(fā)展自己創(chuàng)造力和貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)和空間，并且鼓勵(lì)這種創(chuàng)造，（這種創(chuàng)造一方面是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，關(guān)心客戶的需求，并且及時(shí)作出反應(yīng)，這樣就要求在一線接觸顧客的人又一些權(quán)利，原則，而不是標(biāo)準(zhǔn)的口訣，流程等死的東西。在此方面，也正是機(jī)器軟件無法替代人的原因，也是隨著服產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，需要越來越多的客服人員，對(duì)客服人員的素質(zhì)業(yè)有了一定得要求。）標(biāo)準(zhǔn)化這種鼓勵(lì)的模式和原則倒成了最重要的問題，似乎好的管理總是像韓非子學(xué)說中的那種帝王，很少直接產(chǎn)生效用，都是以一種間接的，隱隱約約的方式進(jìn)行。這就好像是，管理者只是給大家營(yíng)造一塊能符合人性和科學(xué)的規(guī)律，能夠保證自己希望的植物健康成長(zhǎng)的土壤，然后，種下每個(gè)員工的種子，在這片土壤上，他想園丁一樣，而每個(gè)種子則結(jié)合自己的特質(zhì)和土壤提供的條件成長(zhǎng)成各種多樣性的有用之才。大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力？心理學(xué)家的研究證明，當(dāng)人用心的時(shí)候，大腦的創(chuàng)造力最強(qiáng)。于是，服務(wù)員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營(yíng)理念。怎么才能讓員工把海底撈當(dāng)成家？答案很簡(jiǎn)單：把員工當(dāng)成家里人。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，可以免費(fèi)上網(wǎng)，步行20分鐘到工作地點(diǎn)。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。海底撈在四川簡(jiǎn)陽建了海底撈寄宿學(xué)校，為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎(jiǎng)金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。--人性的力量，馬斯洛所謂的《優(yōu)心管理》的力量是極其強(qiáng)大的，他是一個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的源泉，是超越平凡的自我的動(dòng)力，特別是對(duì)于處于社會(huì)的弱勢(shì)群體，對(duì)于那些處于較低的自尊狀態(tài)的人群來說尤為如此，稍微對(duì)他們一點(diǎn)點(diǎn)的關(guān)心，尊重，人性化，他們都會(huì)難以想象的感激來回報(bào)你，對(duì)他們來說，這是稀缺資源，正式因?yàn)檫@種稀缺性，造就了這種巨大的無法想象的心里效用。當(dāng)年毛澤東同志，馬克思先生，不正是因?yàn)榻o了極少受到尊嚴(yán)的農(nóng)民和工人一些尊嚴(yán)才激發(fā)了廣大的社會(huì)變革么，才有那么多的人不惜生命為之奮斗么？在今天這樣一者競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)，一個(gè)發(fā)展區(qū)域平緩的社會(huì)，每個(gè)人最為缺乏的就是成就感，自尊，缺乏別人的肯定，甚至形成了一種“自我認(rèn)可性饑渴”，身邊的朋友，工作的同事，家人，都是自我認(rèn)可的來源，古語有句話“母親的孩子，永遠(yuǎn)是最帥的”，正是有了家人對(duì)我們這種無條件的認(rèn)可，才使我們體會(huì)到了家的重要，父母的偉大。而作為一個(gè)公司呢，現(xiàn)在我們生命中又一大半的時(shí)間都在各種各樣的組織，公司之中，如果公司不能提供我們這種東西的話，我們的生活會(huì)一下子黯然失色。要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權(quán)力。200萬元以下的財(cái)務(wù)權(quán)都交給了各級(jí)經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免費(fèi)送一些菜，甚至免掉一餐的費(fèi)用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當(dāng)員工不僅僅是機(jī)械地執(zhí)行上級(jí)的命令，他就是一個(gè)管理者了。按照這個(gè)定義，海底撈是一個(gè)由6,000名管理者組成的公司。--維薩集團(tuán)的創(chuàng)建可以說是企業(yè)界的奇跡，在短短的時(shí)間之中，就由一群普通人建立起一個(gè)世界上最偉大的組織之一，這無不與其工作方式有極大的關(guān)系，在這個(gè)組織之中，人不是各種所謂的頭銜，名號(hào)，職位，歷史，資歷的束縛，所有的人基本上都是平等的，在每一項(xiàng)工作開始之前，總是會(huì)先確定原則，目標(biāo)，然后其中的任務(wù)都以公開的形式，自我推薦，這樣，每個(gè)人的潛力和創(chuàng)造力都得到了最大的發(fā)揮，資源得到了最充分的利用，效率達(dá)到了驚人的地步。抓大放小始終是管理的智慧，不知道這點(diǎn)管理者們什么時(shí)候才會(huì)明白。目標(biāo)，原則，衡量標(biāo)準(zhǔn)等看似無形的，寬泛的東西總是比細(xì)節(jié)重要，細(xì)節(jié)是每個(gè)員工的事情，在這個(gè)細(xì)節(jié)之中，她們必須有發(fā)揮的余地，有權(quán)利去執(zhí)行。人是群居動(dòng)物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會(huì)底層的員工得到了尊嚴(yán)，還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務(wù)員出身，這些大孩子般的年輕人，獨(dú)立管理著幾百名員工，每年創(chuàng)造幾千萬營(yíng)業(yè)額。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長(zhǎng)差一點(diǎn)。--自由，平等，博愛是西方民主的口號(hào)，是每個(gè)人內(nèi)心的聲音，只有在平等的環(huán)境里，每個(gè)人才會(huì)覺得努力是有希望的，努力工作，為組織創(chuàng)造價(jià)值是會(huì)有回報(bào)的，每個(gè)人都只是因?yàn)檫@個(gè)本身的東西才會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)和回報(bào)，而不是關(guān)系，好聽的話，等表面上和先天注定的無法改變的東西，這樣，人才會(huì)去注重事情的實(shí)質(zhì)價(jià)值，而不是與之無關(guān)的其他，由于關(guān)系，名譽(yù)，馬屁等原因二得到較好的發(fā)展的員工本身就是一種對(duì)這種行為的鼓勵(lì)，會(huì)大小人們努力的積極性?！拔覀冞@么努力有什么用，人家是老總的小舅子，肯定是他的”。之前曾經(jīng)的AMERCANDREAM，就是這種精神，不論你的出生，地位，以前的歷史，當(dāng)你走進(jìn)美國(guó)的那一刻，當(dāng)你看見自由女神的那一刻，所有的可能性都像你敞開，每個(gè)人都是平等的。海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈對(duì)每個(gè)店長(zhǎng)的考核，只有兩個(gè)指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時(shí)要求每個(gè)店按照實(shí)際需要的110%配備員工，為擴(kuò)張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國(guó)企業(yè)借鑒。海底撈和華為的相似之處（上）華為和海底撈在表面上看沒有任何可比性。無論是規(guī)模、行業(yè)、影響力、員工構(gòu)成等都相差甚遠(yuǎn)。但是好的企業(yè)都有相似之處，或許這些相似之處正是他們?cè)诟髯孕袠I(yè)取得成功的密碼。1、低調(diào)。在電視，報(bào)紙，網(wǎng)絡(luò)，雜志等主流媒體我們經(jīng)常會(huì)看到馬云、牛根生、史玉柱、郭廣昌、柳傳志等中國(guó)經(jīng)濟(jì)精英的相關(guān)報(bào)道，或接受專訪探討人生，或參加峰會(huì)指點(diǎn)江山，或擔(dān)任評(píng)委受人與漁，但是任正非呢？你看過多少關(guān)于他的相關(guān)報(bào)導(dǎo)？現(xiàn)在關(guān)于華為，關(guān)于任正非的報(bào)導(dǎo)幾乎都是記者、經(jīng)濟(jì)學(xué)者等第三方所寫。華為現(xiàn)在之所以受人關(guān)注，是因?yàn)樗呀?jīng)做到了中國(guó)民企的老大，它的業(yè)績(jī)實(shí)在過于驚人，否則了解華為，了解任正非的人可能少之又少。海底撈也不例外，可能直到最近這兩年，很多人才知道海底撈的老板是張勇，以前跟朋友聊到海底撈，他們都會(huì)很興奮的說，海底撈的老板是個(gè)女的，叫某某某….老板低調(diào)，公司做事同樣低調(diào)。很多被海底撈趕超的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在被超越后才發(fā)現(xiàn)，怎么還有這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。個(gè)人覺得無論低調(diào)還是高調(diào)都是一個(gè)老板的風(fēng)格，一個(gè)企業(yè)的風(fēng)格；在這點(diǎn)上不分優(yōu)劣。但是有很多企業(yè)都是死在高速發(fā)展，自我膨脹的路上。引用一個(gè)曾經(jīng)發(fā)生在我身邊的例子。幾年前有一個(gè)老板得意的對(duì)我說：“我們今年的營(yíng)業(yè)額做到了7000萬，雖然我們已經(jīng)做到某某市第一了，但是我們還要繼續(xù)努力呀…”當(dāng)時(shí)我心里就在想，營(yíng)業(yè)額7000萬怎么就成第一了呢？出于負(fù)責(zé)任，我給他提了一下該市做的比較好的幾家餐飲，老板只是表面謙虛了一下，然后又說出其它餐飲一大堆不好的地方。后來看了他們內(nèi)部的報(bào)刊，頭版整版都是報(bào)導(dǎo)他們?nèi)〉玫妮x煌成就，雖然也輕描淡寫的提到要戒驕戒躁之類的話，但明顯感到他們已經(jīng)開始自我膨脹了。事后證明，就是從那年以后，該酒店開始逐年衰退。

2、拼搏熟悉華為的人都知道華為有著名的被褥文化。海底撈何嘗不是。海底撈的員工的勞動(dòng)強(qiáng)度是一般餐飲企業(yè)無法想象的。拼搏精神，在很多優(yōu)秀企業(yè)都能找到類似案例，本人不做過多描述。3、壓力關(guān)于華為的負(fù)面報(bào)導(dǎo)很多都是某某員工跳樓自殺，從這些負(fù)面報(bào)道，讓外人了解到華為的工作壓力。海底撈雖然沒有員工因?yàn)閴毫ψ詺?，但是海底撈員工，尤其是管理層的壓力一般餐飲企業(yè)沒有的。海底撈能上能下的管理機(jī)制，為基層員工帶來希望，同時(shí)各個(gè)管理層也承受著巨大壓力，大堂經(jīng)理、店經(jīng)理一夜之間被貶為領(lǐng)班，或普通員工的事例太多太多。海底撈是屬于那種追求完美的企業(yè)，上級(jí)對(duì)下屬的要求極為苛刻。在工作上稍有疏忽，可能就會(huì)受到嚴(yán)厲的指責(zé)。海底撈店經(jīng)理以上級(jí)別員工可能每個(gè)人都有被罵的痛哭流涕的經(jīng)歷。媒體對(duì)海底撈報(bào)導(dǎo)最多的是它的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和福利待遇，對(duì)壓力方面很少有人涉及，其實(shí)高壓文化是海底撈快速發(fā)展的秘密之一。4、激情華為為了保證員工的激情，不惜巨額代價(jià)將工號(hào)清零（過去工號(hào)是華為資歷的一種體現(xiàn)，入職越早，職級(jí)越高，工號(hào)越低）海底撈把員工激情作為選擇管理層和考核管理層的最基本要求。如果一名員工不論他在其他方面再出色，如果激情上有問題，他永遠(yuǎn)不能成為海底撈的管理者。同樣，如果一名管理者他手下員工在工作激情上出現(xiàn)了較大的問題，等待他的處罰將會(huì)及其嚴(yán)厲。

5、

高薪。（略）

6、

給一線員工充分放權(quán)。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，第一線員工最貼近客戶，最貼近市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)的變化有最敏銳的嗅覺。有一篇專題報(bào)導(dǎo)，華為改革的一項(xiàng)重要舉措——關(guān)于放權(quán)一線的。個(gè)人認(rèn)為海底撈在這點(diǎn)上的理解是非常深刻的。在很多報(bào)導(dǎo)上都提到過海底撈是如何給基層放權(quán)的，在這里就不多說了。反觀我們很多餐飲企業(yè)，包括一些大中型連鎖在這點(diǎn)上有很多不足之處。企業(yè)做大了，很多企業(yè)喜歡做一些比較虛的東西，將大量資源，經(jīng)費(fèi)集中在少數(shù)高管手中，同時(shí)又做一些無關(guān)痛癢的事。反而對(duì)企業(yè)的生命線，最直接跟客戶打交道的部門非常的苛刻。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：有一家餐飲企業(yè)，非常羨慕海底撈的管理，總是在抱怨自己的員工沒有海底撈的優(yōu)秀。當(dāng)我看了這家企業(yè)對(duì)店面的管理制度后，一切都明白了。他們的管理制度不可謂不完善，上至店長(zhǎng)下至員工，設(shè)定了各種各樣的義務(wù)，少有違反，對(duì)應(yīng)的就是完善的處罰措施。但是權(quán)利呢？店長(zhǎng)除了招聘、開除、處罰員工，剩下唯一的權(quán)利就是有8.5折優(yōu)惠權(quán)，連一分錢的現(xiàn)金使用權(quán)都沒有。主管的權(quán)利是可以給客人送果盤和長(zhǎng)壽面，員工則什么權(quán)利都沒有。在這種制度下，你能指望員工為你做些什么。由于時(shí)間關(guān)系，今天先寫到這，如果大家對(duì)這方面內(nèi)容感興趣，我會(huì)繼續(xù)補(bǔ)充的。海底撈的商業(yè)模式轉(zhuǎn)引自《IT經(jīng)理世界》2008年8月刊李瑛/文

一個(gè)沒有人對(duì)營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)的連鎖火鍋店，如何成長(zhǎng)？

下午不到5點(diǎn)，海底撈北京望京店里，已經(jīng)有好幾桌客人在吃飯，等候區(qū)里也有幾位客人，一邊等人，一邊悠閑地享受著免費(fèi)的美甲和上網(wǎng)服務(wù)。海底撈在每個(gè)門店都設(shè)有這樣面積不菲的等候區(qū)，除了舒適的沙發(fā)和桌椅，還提供擦鞋、美甲、上網(wǎng)等免費(fèi)服務(wù)，另外，海底撈還免費(fèi)提供代客泊車等服務(wù)，每個(gè)門店的服務(wù)人員數(shù)量因此比同等的其他火鍋店多近1/3。海底撈的員工有齊全的福利，住在24小時(shí)空調(diào)和熱水的公寓，基本每天飯桌上都會(huì)有一兩道可口的葷菜，周末供應(yīng)水果，并在晚9點(diǎn)提供面包和酸奶作為夜宵；如果生病了，不用擔(dān)心，會(huì)有宿舍管理員照顧，同事們會(huì)帶來飯菜，領(lǐng)導(dǎo)還會(huì)來看望；小孩可以免費(fèi)上公司在四川簡(jiǎn)陽辦的私人學(xué)?！绻闶呛５讚频墓蓶|，是否會(huì)有點(diǎn)擔(dān)心，這么經(jīng)營(yíng)能掙多少錢，有能力擴(kuò)張嗎？

袁華強(qiáng)表示，海底撈的業(yè)績(jī)由管理團(tuán)隊(duì)的整體管理水平負(fù)責(zé)

追求滿意度“店長(zhǎng)不對(duì)門店的營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)。”海底撈負(fù)責(zé)北京和上海的大區(qū)經(jīng)理袁華強(qiáng)這樣說，“我也不負(fù)責(zé)，張總也不負(fù)責(zé)，沒有人對(duì)營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)?！彼f的張總，是海底撈的創(chuàng)始人張勇。工人出身的張勇以1萬元起家，今天已經(jīng)開設(shè)了30家分店，年?duì)I業(yè)額近3億元。與大多自己都做著一手好菜的餐館老板不同，張勇不擅長(zhǎng)做飯，從四川簡(jiǎn)陽開始做火鍋生意起，把服務(wù)做得更好些就成了他的立身之本。與業(yè)內(nèi)通行的以營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)來考核店長(zhǎng)不同，顧客滿意度與員工滿意度，這兩項(xiàng)指標(biāo)基本決定了海底撈對(duì)一個(gè)店長(zhǎng)的評(píng)價(jià)。即使這兩項(xiàng)指標(biāo)也沒有量化的標(biāo)準(zhǔn)，“北京和上海的店，就是我說了算，我到店里轉(zhuǎn)10分鐘基本上就會(huì)有個(gè)判斷?！痹A強(qiáng)說。海底撈里除了工程部、物流中心和財(cái)務(wù)部里有外來的干部外，整個(gè)體系崇尚內(nèi)部培養(yǎng)提拔，特別是管理門店的前廳干部都是從基層干起來的。袁華強(qiáng)從1999年進(jìn)入海底撈，曾經(jīng)做過洗碗、門迎、傳菜、服務(wù)員、領(lǐng)班、大堂經(jīng)理和區(qū)經(jīng)理等職務(wù)。像他這樣內(nèi)部培養(yǎng)起來的干部，多年來積累形成的直覺和判斷力，讓他們覺得任何量化的評(píng)價(jià)辦法都有很大的漏洞，特別是對(duì)于滿意度這種東西。成本后移與前廳人性化的管理辦法形成鮮明對(duì)比，海底撈的后臺(tái)生產(chǎn)，極盡量化管理之能事。在海底撈北京大興西紅門配送中心，有一整套現(xiàn)代化的清洗、加工、檢驗(yàn)、冷藏或冷凍設(shè)備，通過標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)鏈條，每天向北京城里的10家分店輸送菜品。以蔬菜為例，頭天下午從協(xié)議農(nóng)戶手里收購(gòu)來的蔬菜，經(jīng)過嚴(yán)格驗(yàn)貨后進(jìn)入冷庫，第二天一早經(jīng)人工初步揀選后進(jìn)入清洗機(jī)床，經(jīng)過消毒并配比了一定比例電解鹽的翻滾著氣泡的水流，對(duì)蔬菜進(jìn)行充分的清洗，重復(fù)兩遍，以保證殘留的農(nóng)藥可以被最大限度地洗掉，然后進(jìn)入甩干機(jī)甩干，在裝箱前還會(huì)逐個(gè)進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)未洗凈的蔬菜會(huì)進(jìn)行返工，隸屬于另一個(gè)部門品控部的質(zhì)檢人員會(huì)隨時(shí)監(jiān)督檢查。清洗加工好的成品會(huì)在檢驗(yàn)室進(jìn)行細(xì)菌含量等指標(biāo)的化驗(yàn)，保證合格后會(huì)按照各個(gè)門店的配送數(shù)量分別裝箱歸類放入冷庫，在當(dāng)天下午經(jīng)由專門消毒后的保鮮車配送到達(dá)各個(gè)門店。如此嚴(yán)格完整的后臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)使得海底撈各個(gè)門店的廚房工作變得相當(dāng)簡(jiǎn)單，就是把收到的菜品拆箱，除個(gè)別菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)分量稱量后裝盤上桌。海底撈在全國(guó)已建成四個(gè)這樣的配送中心，分別位于北京、上海、西安和鄭州，為各地的門店服務(wù)。為這些配送中心提供規(guī)劃、建設(shè)、管理咨詢服務(wù)的是麥當(dāng)勞全球物流合作伙伴美國(guó)夏暉公司。為了盡可能降低庫存，配送中心每天的原料進(jìn)貨量及生產(chǎn)量，經(jīng)過各個(gè)門店報(bào)送需求后，由計(jì)劃部經(jīng)過嚴(yán)格的數(shù)據(jù)分析后確定并下達(dá)采購(gòu)及生產(chǎn)任務(wù)。配送中心的投資和日常運(yùn)營(yíng)費(fèi)用都不菲，但專業(yè)化的后臺(tái)加工配送保證了各個(gè)門店菜品的標(biāo)準(zhǔn)化的品質(zhì)和數(shù)量，并把門店后廚的工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。同時(shí)，門店的后廚面積也得以被壓縮到最小，贏得了最大的產(chǎn)生營(yíng)業(yè)額的擺臺(tái)面積。下一步，海底撈的目標(biāo)是完全省略門店后廚環(huán)節(jié)，已為此設(shè)定了1000多個(gè)保鮮氣體的參數(shù)，以保證完全加工好的菜品在最新鮮的狀態(tài)下直接到達(dá)各門店的餐桌。配送中心以規(guī)?；纳a(chǎn)能力和成本管理提供了獲取最大程度營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)的可能，那么硬幣的另一面是如何經(jīng)營(yíng)好門店。海底撈很重視門店的選址，如果店