海底撈火鍋-海底撈憑什么專題及湖北妞妞食品集團組織結(jié)構更新與高級崗位職責設計總結(jié)建議書

海底撈憑什么？滿城皆說海底撈！自從哈佛《商業(yè)評論》五月份發(fā)表了“海底撈的管理智慧”一文之后，企業(yè)界和管理學界掀起了討論海底撈的旋風。從海底撈的故事中，不同的人看到的東西是不同的，有的人看到了人性化管理的魅力，有的人看到了服務業(yè)的創(chuàng)新，有的人看到了授權激發(fā)出來的創(chuàng)造力，有的人看到了復制這種商業(yè)模式的可能性。一個好的案例，就是能從不同的角度得出不同的結(jié)論，海底撈作為一個管理案例，無疑是成功。海底撈的成功也引起了很多人的懷疑：這種商業(yè)模式一旦大規(guī)模推廣，是可持續(xù)的么？對一線員工的過度授權，是否會增加企業(yè)運營的風險？長江商學院的內(nèi)刊《長江》雜志主編余楠，經(jīng)過深入的調(diào)查和大量訪談，采寫了幾篇深入文章，全面分析海底撈的成功啟示，和哈佛《商業(yè)評論》的案例相呼應。這組系列文章再次探討海底撈現(xiàn)象，分析了海底撈成功背后的商業(yè)邏輯，以及商業(yè)邏輯背后的人性力量，文章發(fā)人深思。本專題從不同的角度解讀海底撈，將再一次掀起管理的頭腦風暴。海底撈為什么？一個自稱不以利潤為主要考核目標的企業(yè)，卻每年進賬3億元，同時在餐飲業(yè)內(nèi)擁有數(shù)一數(shù)二的顧客滿意度和員工忠誠度。這些令人艷羨的表象讓人禁不住探究：其內(nèi)在的驅(qū)動力究竟何在？當長江商學院EMBA14期學員、海底撈董事長張勇忽然決定到他的西單分店吃頓晚飯的時候，秘書告訴他，所有包間都已經(jīng)訂滿，實在無法安排。最終，他這個董事長所能夠享有的最大特權，也就是在大堂擁有幾個不用排隊的散座。就連享受這點特權，也得穿過門前幾十位正在下跳棋、打撲克、吃瓜子的等位顧客狐疑的眼光，他們仿佛在問：這家伙為什么不排隊？海底撈在食客中以“等位”而著名。曾經(jīng)有一位火鍋業(yè)同行在夜里10點慕名前往，服務員的一句話讓他終身難忘，服務員真誠地說：“哥，您別等了，今天吃不上了。改天給我們打個電話我們提前給您留個位?！贝藭r離打佯時間還有近3個小時。等待區(qū)人聲鼎沸但其樂融融，并非通常所見的抱怨和焦急。人們喝著免費豆?jié){、檸檬水，親朋好友間或是在愜意地聊天，或是已經(jīng)擺開了牌局。除此之外，等位的顧客還可以享受到免費擦鞋、免費上網(wǎng)或免費美甲的服務。等待盡管漫長到兩三個小時，但一點都不煎熬。而店堂中的繁忙景象一如所有曾經(jīng)有的描寫或者網(wǎng)友熱情的評論：滿座的顧客，穿梭來去笑意盈盈的服務員，他們的服務完全像傳說當中一樣殷勤。旁邊一桌客人點了面條，服務生——或許應該稱之為表演者——將一根面條舞動得像長了眼睛一般，逗得一桌子小姑娘咯咯發(fā)笑。還是那個夜晚，當張勇在9點左右結(jié)束晚飯出門時，門口蔚為壯觀的景象讓記者有點驚訝——雖然早已對海底撈的火暴有所耳聞，但在炎熱的夏季夜晚，圍繞著數(shù)十張小方桌的上百位等位者所制造出的喧鬧氣氛和巨大聲浪，還有他們似乎超出常人的耐心，還是顯得令人訝異。海底撈遍布全國的30多家分店在顧客眼里都是這樣自如運轉(zhuǎn)的賺錢機器，但張勇卻聲稱自己并不以利潤為主要考核目標。如果企業(yè)本身具有意識，它首先拿來為自己辯護的一定是財務報表。事實上，當我們判斷一家企業(yè)的價值時，利潤是最簡單有效的衡量標準。當一位企業(yè)家聲稱利潤并非他看重的主要指標，而實際上他的生意正如日中天時，我們難免會質(zhì)疑這個聲稱的真誠度。

傳說中的海底撈火鍋是中國民間最為流行的美食之一，在任何一座城市經(jīng)營火鍋店都非易事，在中國創(chuàng)造一個火鍋品牌更是充滿挑戰(zhàn)。1994年在四川簡陽起步的海底撈火鍋不過是4張餐桌的小店。15年后，它已經(jīng)在北京、上海、西安、鄭州等地擁有36家分店，成為全國知名火鍋品牌之一。凡來過海底撈的人，恐怕都很難不對細致入微的服務留下強烈的印象，有人夸張地稱之為“變態(tài)伺候”：顧客入座后，立馬會送上綁頭發(fā)用的皮筋、圍裙、手機套，就餐期間會有服務員不時遞上熱毛巾。更深的感觸是服務員個個精神飽滿，快樂感染了每位顧客。在“大眾點評網(wǎng)”上，很多顧客對這種貼心服務感到“受寵若驚”，感慨“終于找到了做上帝的感覺”。到目前為止，海底撈無疑是一個成功的商業(yè)故事，有管理學教授跟蹤探訪海底撈的商業(yè)智慧。在餐飲業(yè)中，火鍋是對食物烹調(diào)要求相對較低的一種。缺乏差異化使得火鍋業(yè)競爭異常激烈，經(jīng)營者往往會盡量降低運營成本而與競爭對手區(qū)分開。但這些途徑往往很快被整個行業(yè)復制，包括曾經(jīng)被披露的反復使用鍋底等行業(yè)黑幕。海底撈的菜品在顧客中以干凈、新鮮以及分量適宜而著稱。結(jié)合他們的超品質(zhì)服務，我們不免好奇海底撈的利潤如何，又來自哪里？也許正如海底撈自己的廣告語：“好火鍋自己會說話”，它每年3億元的營業(yè)額來自這些表象下面埋藏著的未知的內(nèi)在驅(qū)動力。

被誤解的海底撈所有顧客都是“上帝”嗎？在張勇看來，顧客滿意度和忠誠度要遠比簡單的利潤加減法重要得多。他們所提供的無與倫比的服務，似乎也證明了他們在爭取每一位顧客時付出的努力。海底撈的北京分店大部分時間能保持每晚高達3到5桌的翻臺率，堪稱餐飲界的奇跡。海底撈不斷在菜品與服務上創(chuàng)新，以求為顧客帶來意想不到的體驗，但并非每一位等待要求被滿足的顧客都能在海底撈如愿。有人曾經(jīng)借機問過張勇：“3個小時的等位時間對一些人來說未免太漫長，他們不在乎免費茶水，也不需要擦鞋美甲，你將如何吸引這些顧客？”張勇的回答簡單而干脆：“對時間過于敏感的顧客不會選擇吃火鍋，也就不會選擇海底撈?！碧崆邦A訂或者兩三個小時的等位時間已經(jīng)成為海底撈的特色之一。這一特色已經(jīng)超出了大多數(shù)中低檔餐飲服務對便利、廉價的追求。海底撈倡導并竭力營造“為家庭、朋友聚會提供優(yōu)質(zhì)服務的場所”，定位于看重體驗而非效率的顧客。因此，對于等位時間過于敏感的顧客，海底撈也只好放棄。海底撈的一線服務員都擁有免單權，既簡化了流程也加強了服務員應對特殊情況的能力。但也有一些顧客曾利用海底撈這一特色蠻橫強行要求免單，這些人的要求當然就不會被滿足，同時也不會被任何企業(yè)或個人所歡迎。經(jīng)營餐飲業(yè)最大的成本不是來自食物，而是租用的店面、水電和員工工資等，收入又幾乎全部來自食客，因而顧客忠誠度成為企業(yè)贏利能力和增長的主要驅(qū)動力，也是決定海底撈利潤的一個重要因素。但滿意的顧客并不一定會是忠誠的顧客，發(fā)掘與餐廳理念契合的顧客，并了解他們的需求是海底撈的“顧客經(jīng)”。給顧客不可替代的非常體驗，令其非常滿意，并不是件容易的事，但恰恰激發(fā)了員工的創(chuàng)造性。在海底撈的企業(yè)內(nèi)刊上，有很多員工親自撰寫的工作感受，其中有很多是對提高顧客忠誠度的感悟。北京七店的客戶經(jīng)理被員工親切地稱為“干媽”。她的能耐讓很多新員工佩服，一問今天哪兒有老顧客？干媽都會順暢地回答道：“大廳96號，蘇打水宋哥;大廳1號，愛美甲的張姐??”任何關于老顧客的問題，她都能倒背如流地回答。中國作為一個人口眾多的餐飲消費大國，餐飲龍頭企業(yè)發(fā)展并不理想，百強餐飲企業(yè)的市場份額居然不到10％。在這樣一個勞動密集型、低門檻的激烈競爭市場，不少餐廳選擇“跟風”來招攬顧客。海底撈并沒有為此去開發(fā)各式各樣的特色應景，而是先確立餐廳文化理念，再選擇顧客并培養(yǎng)他們的忠誠度。企業(yè)文化先行的商業(yè)理念并不陌生，但與海底撈這樣的中檔大眾餐廳聯(lián)系起來讓人驚訝。

優(yōu)質(zhì)服務可以保證一切嗎？海底撈有一點似乎讓人難以理解，它的董事長張勇總是謙虛地說自己對美食并不在行。但他絕對是超一流的服務員。技校出身的他10多年前在街邊擺攤賣麻辣燙的時候，就知道自己的麻辣燙味道不是最好的，但他非常樸素地認為令顧客滿意的服務一樣可以招攬回頭客，他獨創(chuàng)了接待的招牌動作：右手撫心區(qū)，腰微彎，面帶自然笑容，左右自然前伸作請狀。這個動作今天在海底撈隨處可見。也許正如張勇自己所言：四川火鍋味重偏麻辣，吃到最后味覺都麻木了，服務成為差異化的代言。這點對小小麻辣燙攤是適用的，對地方的火鍋店也是受用的，但如果在北京這樣的大城市在5年間開起了11家分店而且天天火暴，這點樸素的觀念顯得未免單薄。豪華汽車司機臉上的微笑絕對不能代替豪華汽車。北京城火鍋店多如牛毛，如果味道差強人意，無論服務員對顧客多么的盡善盡美，都毫無用處。服務創(chuàng)新是海底撈最被津津樂道的，但新菜品的開發(fā)也一直是海底撈不斷追求的。在諸多中華美食中，火鍋是相對“粗獷”的一類，食客對菜品本身的烹飪精細程度訴求相對較少，而對其安全、綠色、營養(yǎng)價值格外關注。對于涮鍋用肉類食品，海底撈不僅對產(chǎn)地精挑細選，還摸索初加工以及切片工藝保證健康與方便使用。在鍋底方面，海底撈自創(chuàng)了鴛鴦無渣鍋底和蹄花三鮮鍋底等，成為傳統(tǒng)四川火鍋的補充。除此之外，海底撈還推出了一系列特色涼鹵小吃等，其中當數(shù)海底撈撈面影響最為廣遠。它將舞蹈與抻面結(jié)合在一起，觀賞性極強。不少顧客還制作了視頻，并有不少在網(wǎng)絡上流傳，免費為海底撈進行“口碑傳播”。海底撈對食物品質(zhì)的注重，甚至體現(xiàn)在他們?yōu)榈任活櫩退峁┑拿赓M食品和飲料上。曾經(jīng)有顧客反映免費豆?jié){豆渣過多影響口感，海底撈立馬改進并提供檸檬水增加顧客的選擇。海底撈的免費爆米花也是顧客所津津樂道的，其口味和質(zhì)量遠遠超過了電影院里價格奇高的爆米花。2009年夏天，海底撈底料和蘸醬料陸續(xù)開始在超市出售，共分3大系列17品種，并已經(jīng)在北京、西安和鄭州市場上取得了良好的反響。海底撈還計劃每年推出1－2款有影響、有效率的火鍋品種，每季推出5－10種新菜品。很多服務理論都在關注服務過程的質(zhì)量，包括提供服務的可靠性、及時性、權威性和顧客認可，但很少提及向顧客提供的最終價值。對于一家火鍋店，食品質(zhì)量和味道就是服務的最終結(jié)果，但也往往被解讀海底撈的人們所忽視。

人性化是萬能靈藥嗎？美味的菜品和人性化的服務往往是人們對海底撈最直接的感觸，但海底撈不為人知的還有“非人性”的后臺標準化生產(chǎn)。如今海底撈火鍋遍布全國：北京、上海、西安、鄭州、天津和南京。同時，海底撈還與美國夏暉公司合作在四地分別建立了配送中心，這樣的投資即使在其他優(yōu)秀的火鍋品牌中也不多見。北京12家海底撈分店的全部菜品依靠位于大興西紅門的物流中心。這里有一整套先進的清洗、檢驗、冷藏或者冷凍設備，并組成了嚴格標準化的生產(chǎn)鏈條。每天下午從協(xié)議農(nóng)戶收購來的蔬菜會先經(jīng)過專業(yè)品控檢驗進入冷庫。第二天早晨這些蔬菜會經(jīng)過第二步檢驗進入全自動化的清洗機床、甩干機，并在裝箱前經(jīng)過第三道檢驗，不合格的需要返工重洗。隨后專門的檢驗室會對這些成品進行細菌含量等檢驗，通過的會根據(jù)各個分店需求裝箱進入冷庫，在下午由專門的消毒保鮮車運送到各個分店。嚴格完整的食物配送體系大大簡化了各分店廚房的工作，他們只需將菜品拆箱、切片、按重量標準裝盤上桌。除此之外，海底撈后臺配送中心與前臺各分店餐廳的合作流程也已經(jīng)高度標準化。為了減少庫存并保證菜品的新鮮，各個門店每天需要根據(jù)營業(yè)情況估算并向計劃部報送原料需求量。經(jīng)過嚴格的數(shù)據(jù)分析后，計劃部會向配送中心下達采購命令和生產(chǎn)任務。海底撈配送中心的標準化管理已經(jīng)達到國際水準，在北京殘奧會期間曾被選為指定食物配送中心?！懊看沃恍枰浑p手，來的卻是一個人?！痹诠I(yè)革命初期，亨利·福特曾發(fā)出這樣的感慨。在海底撈，所有能用“一雙手”解決的事情都在通過嚴格標準化的流程完成，而每一位員工則被賦予了最大的自由與空間投入到為不同顧客提供滿意服務中去。這些“非人性”的流程不但沒有扼殺海底撈的創(chuàng)造性，反而將員工的熱情發(fā)揮到了極致。很多人都在嘗試解讀海底撈的成功秘訣，但當我們把太多精力放在一線服務的時候，我們忽略了一個事實：一線服務是戰(zhàn)略選擇的結(jié)果。海底撈下重金規(guī)劃建設配送中心，旨在提高各個分餐廳的經(jīng)營效率，而員工生產(chǎn)率直接決定其向客戶提供的價值，從而影響顧客滿意度與忠誠度。專業(yè)的后臺支持使門店后廚工作量減到最低，不僅最大化了實際營業(yè)面積，還保證了足夠的員工精力投入到對顧客的直接服務中。目前海底撈分店都配備了諸如自動的火鍋加湯設備、自動洗碗機以及觸摸屏點菜等自動化設備，以便做到最快速度上齊菜品。海底撈還在努力加強后臺菜品配送流程，以期達到“分店無后廚”的最終境界。

故事背后的故事員工比顧客重要海底撈成名后，不少大學生慕名而來希望求得一個職位。但面對如何挑選員工的問題，海底撈董事長張勇坦誠地認為，餐飲業(yè)工作簡單，但量大壓力大，從來都是員工挑他，而不是他挑員工。但這并不代表張勇不在乎員工。如果說有張勇不在乎的顧客，但幾乎沒有他不在乎的員工。在大多數(shù)餐飲業(yè)打工者居住在簡陋的地下室時，海底撈不僅為員工提供公寓，還配套24小時熱水與空調(diào)。公寓內(nèi)電話、電視和網(wǎng)絡一應俱全，有專人打掃衛(wèi)生，換洗床單。員工生病了會送上藥品和病號飯，下夜班的員工還能享受到夜宵服務。家是一個人奮斗的最大動力。當海底撈努力為顧客提供家庭聚會的優(yōu)質(zhì)服務的同時，也在為員工提供家長式的全方位照顧。除去員工本人，海底撈還優(yōu)先解決配偶及親戚的工作機會。對于優(yōu)秀員工，海底撈會每月把一定金額的獎金直接郵寄給員工的家長，讓他們一起分享孩子進步的喜悅?！皢T工比顧客重要”，張勇從不考察分店的營業(yè)額，他只關心員工的滿意度。他把兩眼只盯著利潤的企業(yè)家稱為糊涂，但他不重視利潤并不代表不能獲得。海底撈的利潤有目共睹，相對于顧客付出的金錢與時間，海底撈不僅依靠優(yōu)質(zhì)服務為其營造輕松悠閑的就餐體驗，更重要的是通過菜品創(chuàng)新為其提供味覺享受，這才是餐飲業(yè)為顧客提供的根本價值。而所有這些價值，取決于它們的直接傳遞者：員工。

“草根”更渴望人文關懷海底撈的大部分員工來自現(xiàn)有員工的親戚朋友，而不是社會招聘。他們大部分沒有受過高等教育，但他們對美好生活一樣充滿向往。“雙手改變命運”既是張勇自己創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗，也是他觀察社會的感悟。對于一個餐飲企業(yè)，這樣的企業(yè)文化和價值觀并不容易讓人理解，但與海底撈員工的“草根特色”契合在一起，它卻給予了員工最大的激勵和鼓舞。海底撈員工的微笑最感染人的不僅是那份關切，還有自信，一下子拉近了和顧客的距離。這份自信來源于張勇對他們近乎溺愛的信任。海底撈的大區(qū)經(jīng)理，擁有百萬元的審批權，與其捆綁著的也正是犯錯誤的機會。如此高風險的授權制度，在私營企業(yè)中實屬罕見。張勇如此大膽并非有規(guī)避風險的過人之處，而是一筆看似糊涂實則聰明的生意賬。只有放開手腳，才能開動腦筋；也只有犯錯誤，才能把所學到的東西刻骨銘心。只有這樣，才能加速員工的成長速度。海底撈北京與上海區(qū)的總經(jīng)理袁華強，年紀輕輕只有29歲，已經(jīng)負責海底撈全國30多家分店中的12家。19歲時他因家庭條件不好沒能進入大學，在海底撈從門童做起，經(jīng)歷了一條從普通員工——優(yōu)秀員工——領班——分店經(jīng)理——區(qū)域經(jīng)理，直到大區(qū)經(jīng)理的職業(yè)歷程。袁華強在北京憑借自己的能力已經(jīng)買房，初步實現(xiàn)了個人的奮斗目標。這樣的故事在海底撈并不少見。幾乎所有的大區(qū)經(jīng)理都同袁華強一樣，因為種種原因喪失了高等教育的機會，但他們善良和勤奮，希望通過自己雙手的勞作改變自己的命運。海底撈給了他們希望變現(xiàn)實的平臺，給了他們在實踐第一線磨練自己的機會。在海底撈并不是所有事情都是模糊的。任何新員工都有清晰的升遷路線，可以選擇管理、技術和后勤三個方向，只要他們發(fā)揮自己的正直、誠實和勤勞，就可以復制袁華強的經(jīng)歷，實現(xiàn)自我價值。這種無視學歷與工齡的選拔方式，既保證了員工升遷的公平與公正，又使服務員出身且經(jīng)驗豐富的管理層具備了對顧客滿意度的直覺和判斷能力。隱含在海底撈員工升遷制度中的還有一個獨創(chuàng)的家訪制度。每提升一個員工到重要崗位，張勇都會親自訪問他的老家。一是獲取家里的鼓勵和期望，這對大多數(shù)承擔養(yǎng)家責任的海底撈員工是非常重要的。另外，每一個來到海底撈的員工都很年輕，又都缺乏特殊技能，家訪有助于了解他們的差異和真實性情。將“雙手改變命運”的價值觀變?yōu)楝F(xiàn)實，是海底撈的首要公司目標。從張勇到袁華強，再到每一位努力在工作中創(chuàng)造價值的海底撈員工，這一理念在不斷傳遞。目前海底撈的核心管理團隊成員都是超過10年的老員工，他們的忠誠度直接帶動了員工創(chuàng)新與生產(chǎn)效率。嚴格升遷制度保證下“公平公正”的內(nèi)部環(huán)境，不僅為員工帶來了尊嚴和自我實現(xiàn)的機會，更將這種滿意與幸福自然而然地傳遞給每一位顧客，并最終推動公司整體的增長。海底撈究竟能長多大，走多遠，沒有人比張勇更擔心。當外界對海底撈的優(yōu)質(zhì)服務備加推崇時，他擔心的是如何將企業(yè)文化在海底撈內(nèi)部繼續(xù)很好地傳遞下去，讓“雙手改變命運”的夢想永不破滅。在他眼里，服務已經(jīng)不是普通顧客眼中的微笑與無微不至，服務是一張連系企業(yè)利潤、顧客忠誠度與員工忠誠度的全景圖。他依舊不會為企業(yè)利潤或是任何一家分店的營業(yè)額而操心，他開始憂慮的是如何更好地衡量顧客滿意度和忠誠度，以及員工的滿意度和忠誠度，因為這才是最終決定企業(yè)贏利能力的關鍵。

張勇：命運不是被保證的“海底撈”在四川麻將里是最后和牌的意思。“海底撈”這張牌還能和多久，張勇也不清楚，但他不會放棄，因為命運從來就不是被保證的。文_余楠2007年，世界餐飲巨頭百勝中國公司的年會聚餐特意安排在了海底撈北京的一家分店。在張勇看來，當時在全國還只擁有20家分店的海底撈與百勝旗下的肯德基、必勝客相比，好似“螞蟻與大象”。這些“大象”之所以向“螞蟻”學習，正是驚訝于身處中低檔餐飲業(yè)的海底撈突破了傳統(tǒng)勞動密集型產(chǎn)業(yè)的固有觀念，走出了一條自己的經(jīng)營之路。而這條路竟然與許多管理學教授跟蹤世界頂級服務公司研究多年得出的結(jié)論不謀而合。成功的企業(yè)總少不了成功的企業(yè)家，而成功的企業(yè)家又總有點相似“基因”。管理學教授得出結(jié)論，杰出服務型公司的高層主管把一線員工和客戶當作是關注的中心；而二流服務型公司的高層主管往往把設定利潤目標和搶奪市場份額當成信條。堅信顧客忠誠度是利潤來源的張勇幾乎就是對第一類主管的完美詮釋，而他的所有管理思想竟然全部來自日常生活與經(jīng)營中的樸素觀察與思考。

不傷人的商業(yè)野心23歲那一年，張勇身處家鄉(xiāng)四川省簡陽市，一個普普通通的中國小縣城。從中專技校畢業(yè)后，張勇在四川拖拉機廠擔任電焊工，每個月的工資93.5元。和很多同齡人一樣，不滿足于日常的工作現(xiàn)狀，張勇在街邊開起了麻辣燙的小生意。他對做飯并不在行，但他觀察到只要顧客吃得開心就會夸味道好，就一定會再來。于是把所有精力聚集在服務上：動作要快，保持微笑。從這家小小的麻辣燙店里，張勇攢齊了自己投資第一家火鍋店的股份，不足一萬元。最初的合伙人有4個，這4個同齡人彼此并不陌生。施永宏，張勇自14歲起的同學和朋友，是“睡在他上鋪的兄弟”，是不分你我的哥兒們。舒萍，張勇的女朋友，后來成為了張?zhí)＠詈Ｑ?，是舒萍單位上的好姐妹，后來變成了施太太?/p>

在湊足一萬塊錢后，關系并不復雜的4個人開起了簡陋的只有四張桌的珍火鍋店。張勇在一開始就設定了一條底線：不管投入多少，也不論男女，四個人的股權一定要堅持平均分配。但從來在孩子們的游戲中只當司令的張勇，還堅持要自封經(jīng)理。他同時許諾：在5年間要把這間1萬元起家的火鍋店做到15萬元資產(chǎn)。這種領袖氣質(zhì)在既是生活伙伴又是生意搭檔的合作者中難免顯得咄咄逼人。對于一家只有4張桌的餐館，只管理3個人的經(jīng)理，他的作用再樸素不過：“讓你摘蒜苗的時候，你就不能摘蔥！”生意忙碌的時候，細致的分工和制度保證了餐廳的有效運轉(zhuǎn)，但清閑的時候，它們又顯得死板而不留情面。反感、矛盾、甚至沖突都曾經(jīng)發(fā)生過，但張勇的商業(yè)野心并沒有因此而遭到排擠，反而他的威信在一絲不茍的執(zhí)行和諾言的兌現(xiàn)中逐步建立了起來。他很快兌現(xiàn)了自己的諾言，并且已經(jīng)遠遠超過了最初的預想。海底撈在2007年時已經(jīng)發(fā)展到擁有3000多名員工，遍布簡陽、西安、鄭州、北京，但張勇并不滿足。隨著公司規(guī)模的擴大，公司管理結(jié)構早已不是最初的一人領導三個合伙人那么簡單，企業(yè)管理和發(fā)展的問題越來越多也越來越復雜，企業(yè)決策過程也不斷被加速。張勇需要一只高效的管理團隊獻計獻策并帶動海底撈增長，以往那種由他一人決策三人執(zhí)行的模式顯得力不從心。為了達到這個目的，張勇必須調(diào)整人員，包括一開始的合伙人、從14歲起就在一起的好朋友施永宏。對大多數(shù)中國的民營企業(yè)來說，兄弟或者朋友“合久必分”是一道必考題。追尋商業(yè)野心，還是顧及兄弟情誼，這個選擇不可能是一個精神愉快的過程，不少成功創(chuàng)業(yè)的兄弟伙伴因為對這一過程的忽略或者簡單處理而埋葬了多年的信任甚至反目成仇。施永宏跟隨海底撈10余年，感情并不比張勇淺。但與張勇的“張揚”相比，他是個“內(nèi)斂”的人，能夠默默支持執(zhí)行張勇的決策，但同時又獨自消化任何異議。在越來越看重各抒己見、集體決策的海底撈，他顯得不再適合。除去股份，他不再擔任海底撈任何管理職務，但并沒有從張勇的視線中徹底消失。商場是殘酷的，但人是善良的。在張勇獨自帶領海底撈繼續(xù)追逐他的商業(yè)野心的同時，還在生意場外收斂起了霸氣依然保留著對朋友的執(zhí)著。面對越來越火的海底撈和自己并未丟失的好兄弟施永宏，從小就滑頭的張勇對自己這筆野心與人心的交換還算滿意。

平和的財富夢想從最初一萬元的投入，到如今3億元的年營業(yè)額，海底撈還在穩(wěn)步擴張，利潤也在不斷增長。但對張勇來說，這些都不能夠讓他為財富而興奮。

上世紀90年代中期，日漸高漲的民間經(jīng)濟熱情和93.5元工資的強烈對比，促使張勇走出工廠，開始從事街邊攤的麻辣燙買賣。有一天他發(fā)現(xiàn)這點小買賣居然可以一天入賬800元，減去成本，至少可以凈賺500元一天，10天是5000元，一個月可就是1.5萬元啊，是他當時在廠里工資的150倍。他似乎可以預見財富滾滾而來并由衷地興奮，但也僅此一次。從這家小小的麻辣燙店里，張勇攢齊了自己投資第一家火鍋店的股份。這家店位于二樓，生意忙的時候張勇曾經(jīng)幾天不下樓，不回家。招呼客人，打掃衛(wèi)生，準備食物，他不停地做事情，不敢偷一刻的懶。面對日漸增多的顧客，張勇首先想到的就是用慢慢累積的資金擴店面、增廚房，多人手，以盡力滿足顧客需求。開業(yè)一年多后，他的店已經(jīng)成為簡陽第一大的火鍋店。張勇也成為了簡陽城上至市長下至孩童的熟面孔。跟很多成功企業(yè)家一樣，張勇的財富就是這樣在雙手艱辛的勞作中積累。但從此以后，財富的數(shù)字越大，意味著風險越大。但張勇所關心的并不是一個數(shù)字的大小，而是讓其持續(xù)增長的能力。張勇第一步走出簡陽的嘗試并不算成功。他投資20多萬元與人合作在西安開起了第一家海底撈分店。創(chuàng)業(yè)初期的張勇沒有雄厚的財力，也沒有足夠的人脈關系，西安第一家分店因為缺乏對外宣傳的力度和合伙人中途的撤股，在開業(yè)初期很困難，但經(jīng)過張勇和員工骨干的不斷努力，在開業(yè)的后的第8個月終于扭虧為盈。從此，優(yōu)質(zhì)的服務和忠誠的員工是張勇不惜用財富來換取的。在張勇還只有100多萬元的時候，海底撈曾經(jīng)因為一位副總對房產(chǎn)出租房的過于信任而損失了300萬元。但他沒有因此而改變對員工的高度授權培養(yǎng)方式。后來海底撈闖出了品牌，外來資金爭相涌入，張勇依然堅持沒有足夠的好員工，決不盲目開店。在失敗中成長和歷練出的好服務與好員工，正是海底撈差異化取勝的關鍵。鼓舞人心的企業(yè)文化張勇很少在媒體前談及自己創(chuàng)業(yè)歷程中栽的跟頭。很多人認為他的創(chuàng)業(yè)一帆風順，他自己也承認沒受過什么挫折，但事實并非如此。他認為，無論是首次走出簡陽的艱辛還是300萬元的損失和他從中獲得的“雙手改變命運”的機會相比，都微不足道。盡管現(xiàn)在張勇和他的海底撈已經(jīng)成為管理學研究熱點，但他仍然認為自己還不算是人才。和絕大多數(shù)海底撈的員工一樣，他來自教育資源相對貧乏的地區(qū)，沒有受過高等教育，在知識經(jīng)濟時代，沒有一身“硬功夫”，個人命運似乎只能與運氣拼一拼了。張勇從不諱言自己的運氣。14歲時由于男孩變聲期的尷尬，他暫時性地抵觸與人交往，把自己封閉在縣城的圖書館里。而那時恰逢改革開放后80年代的文化熱，過去只有“高大全”的縣城圖書館涌進了大量西方資本主義文化書籍，民主、自由和人性前所未有地在簡陽這個小縣城成為了街談巷論的熱點。青春期的張勇在懵懵懂懂中讀完了《社會契約論》，他接受了“人生而平等”的價值觀。同時，他雙眼所觸及到的社會并非如此理想。他看到一些先天性缺陷的人因為缺乏治療而被生活拋棄，他還看到一些天資聰穎的人因為教育資源匱乏而命運被改變。他期待走出簡陽這個小縣城，去親自檢驗“公平公正“的理想。15年的智慧與勤奮，無論今后海底撈走向哪里，張勇自己的實踐至少成功證明了“人生而平等”的信條是值得追求的。他把“雙手改變命運”作為海底撈的企業(yè)價值觀，這對一個勞動密集型的餐飲企業(yè)來說有一點“曲高和寡”。但張勇14歲起的經(jīng)歷決定了他最不希望看到的，不是與十幾年的老友分道揚鑣，也不是財富因為失誤而流失，而是鼓勵他成長并由他親身驗證過的信念被人忽視或者拋棄。如果說創(chuàng)辦海底撈是源于張勇對現(xiàn)狀的不安分，如果說壯大海底撈是張勇實現(xiàn)自我價值的商業(yè)野心，那么現(xiàn)在延續(xù)海底撈的成功則是因為他要讓“雙手改變命運”的價值觀一直傳遞下去。借助海底撈這個平臺，他在為一些勤奮、誠實、善良但沒有太高知識水平的農(nóng)村孩子制造“運氣”。他為員工提供了家一般溫暖的后勤保障，他所設立的升遷制度使員工看到親手打造生活的希望，只要付出就能收獲，只要尋找就一定會實現(xiàn)自我價值。這種人文關懷在勞動密集型企業(yè)中絕對是鳳毛麟角。張勇用自己追求“公平公正”的快樂感染了海底撈的每一位員工，而這種快樂也自然而然地由員工傳遞給了海底撈的每一位顧客，形成了海底撈獨具特色、發(fā)自內(nèi)心的優(yōu)質(zhì)服務?！昂５讚啤痹谒拇閷⒗锸亲詈蠛团频囊馑?。那種其樂融融的氛圍正是張勇在他的三十幾家火鍋店里傾力營造的一個“為家庭和朋友聚餐提供優(yōu)質(zhì)服務的場所”。在海底撈被外界推崇的今天，他已經(jīng)清晰地看到企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了一些問題。“海底撈”這張牌還能和多久，張勇也不清楚，但他不會放棄，因為命運從來就不是被保證的。

“海底撈”的管理智慧在過去兩年里，海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲界的一個熱點現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關注。北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當服務員，總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗。中國的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業(yè)，員工工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。本篇中國特稿卻告訴我們，即使是在火鍋這樣技術含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業(yè)績。1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了4張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙。14年過去，海底撈在全國6個省市開了30多家店，張勇成了6,000多名員工的董事長。張勇認為，人是海底撈的生意基石?？腿说男枨笪寤ò碎T，單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。讓雇員嚴格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力？心理學家的研究證明，當人用心的時候，大腦的創(chuàng)造力最強。于是，服務員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營理念。怎么才能讓員工把海底撈當成家？答案很簡單：把員工當成家里人。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，可以免費上網(wǎng)，步行20分鐘到工作地點。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學校，為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權力。200萬元以下的財務權都交給了各級經(jīng)理，而海底撈的服務員都有免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈是一個由6,000名管理者組成的公司。人是群居動物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴，還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務員出身，這些大孩子般的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國企業(yè)借鑒。用戶體驗創(chuàng)新太難太難海底撈最有價值的突破是管理上的，它不僅制造了這種獨特的用戶體驗，而且讓它的員工快樂地去制造這種體驗，讓他們發(fā)自內(nèi)心地去服務，用海底撈的話說，“員工比顧客重要”。文_金錯刀的確，海底撈所創(chuàng)造的品牌奇跡令人驚訝，這與它大概3億元左右的營業(yè)規(guī)模很不相稱。一些知名商學院專門把它當做案例研究，大公司百勝也曾把自己的年會聚餐放在海底撈。

坦率來講，作為一個新興公司，海底撈成長速度一般，擴張力一般，成立15年，才成立36家分店，營業(yè)額3億元左右。在中國新興企業(yè)兇猛排行榜上，絕對排不上名次。

但是，學習海底撈好榜樣的背后，至少傳達了這樣一個信息，我們不少企業(yè)都遇到一個商業(yè)的軟肋，這個軟肋很致命，很誘人，同時又很難解決。當海底撈以一種極限案例的方式出現(xiàn)時，很多人都眼前一亮。換句話說，這個軟肋就是：用戶體驗創(chuàng)新。

用戶體驗創(chuàng)新現(xiàn)在已經(jīng)成為一個熱門詞匯，我也寫過不少介紹它的文章，我們能看到不少新經(jīng)濟、新公司都在打著用戶體驗的招牌行事。但是，事情并不那么簡單。

我們先看一個用戶體驗創(chuàng)新的失敗案例：第三極書局。第三極書局一直作為體驗經(jīng)濟的一個例子被傳播，它的裝修、用戶體驗設計、書局布置、會員活動等都投入了不少精力。最近，《新京報》報道，位于中關村第三極大廈，占據(jù)第三極四層樓近2萬平方米的北京最大的民營書店第三極書局將撤離第三極大廈，原因是盈利能力不好，長期虧損。一直以來，第三極書局和中關村圖書大廈大打折扣戰(zhàn)。一般來說，8.5折對書店來說是不賠不賺，長期8折的第三極必虧無疑。

據(jù)估算，如果按照兩億元營業(yè)額計算，第三極書局開業(yè)3年來的折扣戰(zhàn)大約造成銷售損失5000萬元，為此書局拖欠了大廈3年的物業(yè)租金。

我認為，這種用戶體驗戰(zhàn)略并沒有問題，但問題是，第三極沒能在用戶體驗和商業(yè)實現(xiàn)中找到一個平衡點，一方面大投入于用戶體驗，一方面又大刀闊斧搞價格戰(zhàn)，沒有形成差異化優(yōu)勢。而對于價格戰(zhàn)，第三極和當當、卓越等網(wǎng)絡書店相比并無優(yōu)勢?？偠灾谌龢O敗在商業(yè)模式不清晰上。反觀光合作用等一類主打用戶體驗的小型連鎖書店，因為專攻用戶體驗，反而占據(jù)一席之地。

而海底撈的成功，從另一個角度回答了這個問題：如何在用戶體驗創(chuàng)新和商業(yè)變現(xiàn)上實現(xiàn)一個合適的平衡？

海底撈在用戶體驗創(chuàng)新上投資不小，比如被稱為“變態(tài)服務”的：等位時，有擦皮鞋、美甲等服務，顧客入座后，立馬會送上綁頭發(fā)用的皮筋、圍裙、手機套，就餐期間會有服務員不時遞上熱毛巾。

但是，海底撈的商業(yè)變現(xiàn)能力同樣強大，它的30多家分店，大多都人氣火暴。比如，海底撈的北京分店大部分時間能保持每晚高達3到5桌的翻臺率，支撐這種翻臺率的就是海底撈獨特的等位模式，提前預訂或者兩三個小時的等位時間已經(jīng)成為海底撈的特色之一。而海底撈創(chuàng)始人張勇也說，“我們不需要吸引這樣對時間過于敏感的顧客?！?/p>

你看，海底撈找到了這個甜蜜的平衡點，它比第三極要高明很多。

不過，海底撈只是一個用戶體驗創(chuàng)新和商業(yè)變現(xiàn)平衡高手的話，它也不致于贏得這種尊敬。換句話說，如果只是營銷界面的創(chuàng)新，中國這方面的高手太多太多。我認為，海底撈最有價值的突破是管理上的，或者說，它不僅制造了這種獨特的用戶體驗，而且是讓它的員工快樂地去制造這種體驗，讓他們發(fā)自內(nèi)心地去服務。用海底撈的話說，“員工比顧客重要”。這一點，很重要，也讓這個小公司由此偉大起來。

海底撈實施“員工比顧客重要”的戰(zhàn)略，很中國，很草根，甚至很不專業(yè)化，但是，它從另一個角度回答了另一個大難題：如何讓員工全心全意地征服顧客的心？

1993年10月7日，哈佛大學商學院教授、商業(yè)史學家理查德?特德洛教授在英特爾總部發(fā)表演說時指出：“一個優(yōu)秀的公司之所以遭遇麻煩，有以下三個原因：要么公司脫離客戶，要么客戶脫離公司，或者兩者同時發(fā)生?！?/p>

所以說，讓員工全心全意地征服顧客的心，這是一個巨大的難題，即使中國的商業(yè)教父，如任正非、張瑞敏也對此憂心忡忡，任正非今年說過一句話“讓一線呼喚炮火”，張瑞敏也說過類似的一句話“倒三角組織模式，一線經(jīng)理、員工直面客戶，最高領導在最下面”。

再評論這個話題時，我想先引入一個關鍵的詞匯：MOT（關鍵時刻，MomentofTruth）理論。什么叫MOT？北歐航空公司（SAS）前任CEO詹?卡爾森在《關鍵時刻MOT》一書中，這樣定義“MOT”：任何時候，當一名顧客和一項商業(yè)的任何一個層面發(fā)生聯(lián)系，無論多么微小，都是一個形成印象的機會。這一個小小的關鍵時刻，卻給我們進入顧客的大腦和心靈提供了一個革命性的力量。卡爾森這樣描述MOT帶來的力量：在過去的一年中，北歐航空公司總共運載1000萬名乘客，平均每人接觸5名員工，每次15秒鐘。也就是說，這1000萬名乘客每人每年都對北歐航空公司“產(chǎn)生”5次印象，全年總計5000萬次。這5000萬次的“關鍵時刻”決定了公司未來的成敗。

MOT戰(zhàn)略應該是解決這一問題的一個絕妙答案。但是，MOT說起來容易，做起來并不容易。必須從根本上入手，即建立MOT型的組織架構，這是MOT的一項關鍵修煉，也是最難的修煉：激發(fā)一線員工的熱情。

這也就解釋了海底撈的關鍵模式：為什么要征服顧客的心，要先征服員工的心？海底撈的確很聰敏，它以一種草根智慧來激發(fā)一線員工的熱情。

為了做到這一步，傳統(tǒng)的組織結(jié)構圖必須顛倒過來，而北歐航空已經(jīng)這樣做了。傳統(tǒng)的組織有著像金字塔似的三角結(jié)構，最頂端是極少數(shù)掌握大權的高層主管，中間部分是數(shù)層中層經(jīng)理，底端則是人數(shù)較多、與市場聯(lián)系最緊密的基層員工。位于金字塔底端的員工才是真正在戰(zhàn)場上作戰(zhàn)的士兵，但是具有諷刺意味的是，當他們碰到特殊問題需要及時處理時，卻常常無能為力。

真正激發(fā)一線熱情，還有一個關鍵的修煉是：保持績效評估和顧客需要的一致性。我們經(jīng)常犯一個錯誤：向顧客承諾一件事，而衡量績效時卻在評估另一件事。很多公司、很多人都把“顧客需要”放在嘴邊，有一家公司甚至打出這樣的口號：顧客您是總裁。但是，很多公司、很多人卻說到做不到績效評估和顧客需要的一致性。

你看，海底撈就是這么干的，海底撈總部不考察分店的營業(yè)額，更關心員工滿意度，海底撈甚至把兩眼只盯著利潤的企業(yè)家稱為糊涂。

大佬任正非正在這么做，從技術為中心，到客戶為中心，實施的組織結(jié)構變革，“我們后方配備的先進設備、優(yōu)質(zhì)資源，應該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策?！倍箵品唬簽榛疱仭凹藿印睍r尚豆撈坊的成功因素中，最容易被看到的就是它的定位精準。三個從無火鍋行業(yè)經(jīng)驗的人創(chuàng)立了豆撈坊。如今已經(jīng)在北京、上海和南京擁有16家分店的高檔火鍋連鎖店豆撈坊，它的創(chuàng)始人是一名毫無餐飲業(yè)經(jīng)驗的律師、一名有餐飲業(yè)經(jīng)驗但從未涉足火鍋行業(yè)的連鎖餐廳運營官，以及一名財務投資者。2002年，當時24歲的李舸從英國留學回來，進入上海一家律師事務所工作。但是這位每個月賺5000塊薪水的年輕律師希望自己能夠成為一名成功的商人。2003年時，李舸在跟客戶的一個會議上遇見了另外一名年輕人，他其貌不揚，神色焦慮，公司毫不知名，主要業(yè)務是代理一款韓國游戲，因為籌備公司上市而找到李舸所在的律所，“不過一年之后他就很有名了，他叫陳天橋?！边@讓他更加認識到，一個行業(yè)的爆發(fā)，往往是由企業(yè)家開始的。不是行業(yè)的專家，通過個人的奮斗和努力，也可能成為撬動行業(yè)大潮的領路人?！澳菚r候上海的火鍋市場很有意思。表面上亂云飛渡，鋪天蓋地全都是一種味道、一個定位，小肥羊、小美羊、小尾羊、牧羊人家??”李舸說。他試圖從中發(fā)現(xiàn)自己的商業(yè)機會。“表面上看這個市場的競爭異常慘烈，利潤率都很低，幾乎沒有什么空間了。不過仔細來分析，雖然火鍋品牌很多，但幾乎都是人均消費在30元到50元之間的。在上海人均消費在80元以上的火鍋是沒有的，而其他如上海菜、川菜、湖南菜都有?；疱伒南M人群很大，上海消費群體的消費能力毋庸置疑，大家都在找藍海，我覺得這就是個藍海。本來我還擔心南方太熱，不習慣吃火鍋。但是小肥羊等品牌的成功讓我沒有了這種擔心?！庇谑牵斑@么大的消費空間沒人做，我就想如果我做一個成功幾率會很高?！苯酉聛?，他往火鍋店跑的次數(shù)更多了。只要不加班，他都會把晚上的時間用在不同的火鍋店，而且，吃飯也盡量吃火鍋，“反正總是要吃飯”。他用了半年多的時間去吃火鍋、看菜單，然后更加堅信了自己的想法：要打造一個人均消費定位在80元以上的中高檔火鍋品牌。他按照自己的想法寫了一份商業(yè)計劃書，在2004年的春節(jié)利用假期坐火車回到自己讀書的城市長春，試圖尋找投資者和合作伙伴——因為他沒有錢，也沒有餐飲業(yè)的經(jīng)驗，只能通過合作來彌補這兩個劣勢。在吃了無數(shù)次閉門羹之后，垂頭喪氣的李舸回到上海。兩個月后，他意外接到了后來成為豆撈坊總經(jīng)理的高青春的電話。高青春當時是著名的餐飲連鎖集團“東方餃子王”的運營總監(jiān)。李舸終于找到了認同自己商業(yè)模式的合作伙伴。高青春后來成為了豆撈坊的整個運營團隊的核心。接下來，他又找到了一名信任自己的財務投資者。這是一個創(chuàng)業(yè)者最常見的經(jīng)歷模式。它的背后是長達數(shù)月的每天數(shù)個小時的電話、坐長途汽車和火車硬座往返于上海、北京和長春，以及為了省錢晚上在洗浴中心的大廳過夜。他們2004年在上海租金昂貴的徐家匯地段開了第一家店，到第二個月時開始有人排隊，用了5個月時間他們開了第二家店。然后在沒有任何追加投資的情況下，到今天開了16家店。在豆撈坊的成功因素中，最容易被看到的就是它的定位精準。最初它為自己加的注釋是“澳門時尚火鍋”，盡管公司跟澳門沒有任何關系，但是李舸希望借此吸引來第一批的客人。接下來他希望自己的公司品牌能夠成為“時尚火鍋”的代表；“第三步，如果我們真的能夠做的夠好、夠長久，我們當然希望能成為中餐火鍋的代言品牌了”。這是豆撈坊的品牌戰(zhàn)略?！艾F(xiàn)在我們基本上已經(jīng)是時尚火鍋的第一品牌了，”李舸說?！耙詴r尚為榮”，高性價比的時尚美食體驗，是豆撈坊將一直延續(xù)的發(fā)展路線。豆撈坊對自己“時尚、精品、格調(diào)”的品牌定位以及“人均消費80元”的精準程度可以從它進入北京市場的過程中看得更清晰。直到2007年1月豆撈坊才開始在北京西單的大悅城開第一家店。李舸堅持說，“傷其十指，不如斷其一指，”他寧肯暫時放棄北京市場，讓豆撈坊專注于成為上?；疱伒牡谝黄放?，也不愿意匆忙進入新市場而導致資源的分散?！爸攸c在于你在消費者心目中的地位，是否足夠地獲得差異化的領先地位、是否有相比同類品牌更卓越的消費體驗，最后決勝的關鍵在于單店的質(zhì)量而不完全是數(shù)量和速度?！倍箵品贿M入北京市場的契機則是其他北京火鍋店的漲價。一些與豆撈坊定位相似的火鍋品牌在2006年開始大幅漲價，“一下子漲到150元以上”，“我聽到這個消息太興奮了”，因為“他們培育了這么多年的龐大的北京中高端火鍋客戶群體，在漲價之后全都留給我們了”。至今為止，豆撈坊在二線城市只有南京一家店。李舸希望通過這家店來試驗豆撈坊的商業(yè)模式在二線城市是否仍然通行無阻?！拔覀兊陌l(fā)展一直是偏保守的，畢竟豆撈坊的消費群體更在意消費體驗、消費的價值，而一旦因為快速擴張而損失了品牌的美譽度，那反而得不償失了。”“海底撈”背后的故事《“海底撈”的管理智慧》在4月份刊登后，引起了讀者的熱烈反響，僅僅在我們雜志的網(wǎng)站上的留言就達到了11頁之多。許多網(wǎng)友也都在自己的博客上專門撰文討論，有說震撼的，有說名不虛傳的，也有讀者提出一些疑問，主要側(cè)重于海底撈目前引以為傲的人性化管理方式能否持續(xù)，企業(yè)能否做大。

本文作者，我們雜志的老朋友黃鐵鷹教授從第一次跟我們聯(lián)系海底撈的選題，到最終把文章刊登出來，前前后后大約經(jīng)歷了三四個月。此文改完第一稿在我們雜志內(nèi)部流傳時，就有兩位內(nèi)部讀者反饋說非常感動，甚至于熱淚盈眶。我們向廣告和訂閱大客戶提前發(fā)出了文章的簡介，有趣的是，盡管這篇文章講的是勞動密集型企業(yè)的案例，卻有許多來自高端品牌的大客戶反饋說，非常期待這一篇。

黃鐵鷹先生是北京大學光華管理學院的訪問教授，他在北大光華講授中國MBA實戰(zhàn)案例研討課程，已經(jīng)有9年的歷史，每次課堂上都是學員爆滿（在開課早期需要用保安維持秩序、驗票，今年我發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)改成了為注冊學生貼條保留座位），很多來自清華、人大的學生、媒體記者都會站著、坐在地下旁聽。

上周六（6月6日），黃鐵鷹教授將海底撈的創(chuàng)辦人張勇董事長請到了光華的課堂上，親身講述《“海底撈”的管理智慧》這篇文章中的管理要點，也邀請我作為特邀嘉賓對案例進行點評。我在點評中，主要回應了讀者們的疑問（也是我們在編輯過程中對案例的思考）：

第一，

海底撈現(xiàn)在的特點能否持續(xù)下去。很多人都擔心，海底撈目前讓我們深為感動的就是以人為本，這是否只是創(chuàng)業(yè)階段的激情使然？企業(yè)能靠這個做大做強嗎？企業(yè)做大了之后會不會就會陷入流程、制度化的平淡？我的觀點是，海底撈目前的做法完全有可能做大做強，既有理論上的支持，也有實際案例的支持。

從理論上看，海底撈的做法完全符合“服務利潤鏈”的說法。1994年3月，哈佛商學院的5位教授首次在《哈佛商業(yè)評論》上刊登了他們的研究成果《讓“服務－利潤鏈”高效運轉(zhuǎn)》。這篇文章后來成為管理史上的奠基作之一。中文版于06年6月、英文版于08年7月分別重新刊登了這篇哈佛經(jīng)典。

這篇文章首次提出，服務型企業(yè)的利潤和制造業(yè)的模式不同，服務行業(yè)的利潤主要取決于顧客忠誠度。（順便說一句，顧客忠誠度并不等于顧客滿意度，很多滿意的顧客并不忠誠。這是另一篇哈佛經(jīng)典的主題了）例如，信用卡的顧客在頭幾年都是無利可圖的，只有成為忠誠老顧客才能給發(fā)卡公司帶來利潤。

哈佛教授們的研究進一步指出，顧客的忠誠度取決于員工對企業(yè)的忠誠度，而員工的忠誠度，則主要取決于企業(yè)“內(nèi)部服務”的質(zhì)量。海底撈的種種人性化管理措施，并不是高不可攀的理想主義，實際上，它正是服務型企業(yè)在市場競爭中想要獲得超額利潤的必由之路。（當然，壟斷型的服務型企業(yè)才不理會這一茬，壟斷地位就是他們超額利潤的來源。）

哈佛教授們的研究在另一方面又指出，顧客的忠誠度來自于兩個方面，一是顧客感受到的價值提升，二是顧客在消費過程中付出成本的降低。海底撈給消費者提供的種種創(chuàng)新服務，例如手機袋、免費豆?jié){、免費水果、甚至感冒藥等等，以及服務員的真誠笑容，這都是提高顧客忠誠度的正途。

因此，從理論上說，應該所有想要獲得競爭優(yōu)勢的服務型企業(yè)都變成海底撈這樣才對。而從實踐上看，澳大利亞有一個叫做澳拜客（Outback）的牛排店，它的經(jīng)營理念和海底撈驚人的相似，簡直可以說是澳大利亞的海底撈。他們起步稍早一些，1988年創(chuàng)業(yè)，目前已經(jīng)在全世界22個國家和地區(qū)開了上千家店。該公司的創(chuàng)始人克里斯·沙利文（ChrisT.Sullivan）在《澳拜客牛排店的生意經(jīng)》（本刊07年12月）一文中介紹了自己的經(jīng)驗。既然澳拜客可以這樣做成功，這種管理方法無疑是可行的。

第二，

有讀者提出疑問說，海底撈的管理經(jīng)驗只限于勞動密集型企業(yè)。因為在這些行業(yè)，工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出。突然出現(xiàn)海底撈這樣一個“另類”的企業(yè)，其溫情的做法肯定可以提升勞動者的士氣。如果換作知識密集型型的高薪行業(yè)，海底撈的做法恐怕就不管用了。

關于這一點，我的看法恰好相反。我覺得，在知識密集型企業(yè)，知識型的工人其實更需要人性化的管理。因為知識型勞動者更敏感，更在乎尊嚴，更需要海底撈這篇文章中提到的“公平、尊重和希望”。甚至可以大膽地說一句，在中國的知識密集型企業(yè)里，知識工人在“公平、尊重和希望”這些領域，境遇并不會比一個火鍋店的服務員好多少。難道不是這樣麼？

即使是從資本家的角度看，知識型企業(yè)也很有必要學習海底撈。哈佛商學院的特雷莎·阿馬比爾（TeresaM.Amabile）教授，花了三年的時間，從26個項目小組的238名專業(yè)人士那兒收集了近12,000篇日記，分析知識型勞動者的心情如何影響他們的表現(xiàn)，最終又如何影響企業(yè)的績效。（參見《洞悉員工的工作心理》，本刊07年11月）研究結(jié)果顯示，知識型勞動者（其實也就是電腦屏幕前的你和我），工作的心情和企業(yè)績效顯著相關。

我們常常能聽到企業(yè)領導念叨說，創(chuàng)新決定企業(yè)的命運。而特雷莎的研究顯示，員工在心情好的日子里提出創(chuàng)造性想法的可能性，要比其他時候高出50%以上。另外，情感對創(chuàng)造力的影響還存在“延續(xù)效應”——一個人在某一天的情緒越積極，那么他在第二天，甚至第三天的創(chuàng)造性思維就越活躍。所以，老板們，如果你真的在乎創(chuàng)新，那就學習海底撈，對你的員工好一點。

第三，

有讀者提出，“以人為本”的經(jīng)驗總結(jié)是不是太過簡單？如此說來，企業(yè)想要成功未免太容易，這肯定不是管理的真相。但是，我覺得這其實就是管理的真相。不過，真相的殘酷在于，世事總是符合正態(tài)分布，絕大多數(shù)企業(yè)家、高管領導都無法克制人性中惡的一面，比如貪婪、自私、自大、傲慢，所以，雖然人人都知道企業(yè)要以人為本，但總是只有極少數(shù)企業(yè)能做到。所以，這世上，卓越的企業(yè)總是極少數(shù)。如果大家都能做到，這個世界豈非成了天堂。

海底撈的董事長張勇先生在課堂上和同學們之間還進行了精彩的答問，充分說明他是一個聰明的企業(yè)家。

有同學問：開餐館，應該是靠味道取勝，海底撈主打服務牌，是否離經(jīng)叛道？張勇說，他開的是四川火鍋——大部分四川火鍋吃到后來，食客的舌頭已經(jīng)麻木了，只能感受到服務的不同。當然，海底撈自己在口味、衛(wèi)生上也一直在創(chuàng)新、提高。

有同學問：給顧客送那么多水果飲料，難道不會影響利潤嗎？張勇說，聰明的企業(yè)家絕不會這么算賬。利潤是從滿意的顧客那里來的，不是省下來的。光是顧客的口碑就值很多錢。在中央電視臺做幾秒的廣告就得幾十萬，這可以為顧客買多少西瓜、飲料、換來多少顧客由衷的贊嘆、傳播啊！

有同學問：海底撈給員工的福利待遇會不會給企業(yè)增加很多成本？張勇的回答是一樣的，“聰明的企業(yè)家絕不會這么算賬”。只有員工滿意了，才可能讓顧客滿意。老員工對企業(yè)來說簡直就是寶貝。招新員工的成本更高。而且，海底撈給員工的待遇是公平的，是員工們應該得到的。

有同學問：去海底撈等餐的時間太長，最長的一次等了三個小時，可否解決這個問題？張勇的回答是，像你這樣對時間這么敏感的顧客，不屬于海底撈的目標顧客。海底撈不可能定位于針對所有消費者。

有同學問：海底撈為什么不考核各個店的財務指標？張勇說，每個店的店長、員工都很努力，而且很多財務指標跟員工的努力關系不大?？己素攧罩笜藢T工不公平。而且，考核財務指標的結(jié)果往往是逼著人們?nèi)悢?shù)字——人們總是想要展現(xiàn)自己好的一面。有些企業(yè)家整天要數(shù)字，這說明他很懶、很笨，他們不了解自己的員工、不了解自己的客戶，想不出好辦法來，就只能坐著要數(shù)字。

張勇談到這一點時，說海底撈目前有一個財務分析會的制度，這個制度已經(jīng)開始有一些負面效應了。比如某個店的掃帚，都快用壞了還不舍得換；某個店圖便宜，買的西瓜不夠甜；他正在想辦法解決這些問題。

有同學問：海底撈的員工隊伍這么穩(wěn)定，新員工會不會沒有發(fā)展空間？張勇回答說，只要員工成長了，他就會立刻開新店?，F(xiàn)在的問題恰恰是員工的成長趕不上開新店的步伐，限制了海底撈的擴展。

有同學問：現(xiàn)在是不是很多人想進海底撈，海底撈如何挑選員工？（這是一個中文很流利的留學生問的）張勇說，我們畢竟是一個餐飲企業(yè)，而且工作很累，壓力很大。現(xiàn)在還是員工挑我，不是我挑員工，只要來應聘的，基本都要。

有同學問：對顧客和員工這么好，會不會被人騙，被人占便宜？張勇說，確實有。甚至遇到過新來的服務員，拿了客人買單的錢就開溜。但是這種事情非常非常少。世上沒有那么多壞人。

有同學問：聽起來你的創(chuàng)業(yè)歷程一帆風順，真是這樣嗎，有沒有什么重大挫折？張勇說，好像真的挺順利的，沒有什么太大挫折。

這個問題回答完了之后，黃鐵鷹教授做了補充。他說，是不是挫折，取決于企業(yè)家的心態(tài)。同樣的事情，不同人的反應是不一樣的。他講了張勇的兩個小故事：

第一，是張勇17歲的時候，突發(fā)奇想要賺錢。那時公家單位有油票，可以買到便宜的汽油。私人買油的價格要高一些。于是張勇就舉著“收油”的牌子站在公路上，想收一點便宜汽油。等了第一天，沒人理他。等到第二天，終于有個司機停下了車，搖下玻璃——對張勇臉上吐了一口唾沫。于是張勇就這樣結(jié)束了第一次的創(chuàng)業(yè)之旅。這算不算挫折？

第二，是海底撈首次進北京開火鍋店，結(jié)果被人騙了三百萬。這相當于當時海底撈全部存款的1.5倍——其中還包括了部分貨款。北京的負責人非常焦急，張勇知道后，打電話給北京的負責人，很平靜地說你該做什么還去做什么吧，錢都能賺回來。這算不算挫折？？

+++++++++++舊文的分割線++++++++++++

在北大光華的海底撈解讀會結(jié)束之后，黃鐵鷹教授提起了他2003年9月為本刊撰寫的《如何消除怠工》一文。文章中介紹的企業(yè)家，在深圳開制衣廠的樓百金，針對80后的新一代員工，調(diào)整了生產(chǎn)流程，在這一輪經(jīng)濟衰退中大展宏圖，業(yè)績蒸蒸日上。

+++++++++++臥底潛伏的分割線++++++++++

為了進一步解讀海底撈的管理經(jīng)驗，黃鐵鷹教授的研究團隊已經(jīng)向海底撈秘密派出了第二個臥底，迄今已經(jīng)潛伏了十幾天了。最新的研究成果，會及時和本刊的讀者分享。

+++++++++愛心的分割線++++++++++++這次去光華，我遇到了當年住在我隔壁宿舍的學友，北大的優(yōu)秀學生劉正琛同學。

劉正琛，北京大學陽光志愿者協(xié)會理事長，中國第一民間骨髓庫——陽光骨髓庫創(chuàng)辦人。劉同學1995年考進北大數(shù)學系，本科畢業(yè)后進入北大光華管理學院碩博連讀。2001年12月4日，劉同學正在準備博士研究生資格考試時，卻因罹患白血病，人生發(fā)生了翻天覆地的變化。2002年1月，他創(chuàng)辦了北京大學陽光志愿者協(xié)會，建起中國第一個民間骨髓庫，倡導完成了“陽光100”、“陽光1000”骨髓捐贈活動，啟動了“陽光10000”，發(fā)動全社會為白血病患者提供骨髓配型，并為9名患者找到了合適的骨髓配型。2007年，劉同學獲得“全國十大社會公益之星”稱號。劉同學自己的身體狀況也出現(xiàn)了奇跡。劉同學目前全職服務于抗擊嚴重血液疾病的公益事業(yè)，這里是他的網(wǎng)站，希望有緣看到的網(wǎng)友，能關注支持他的公益事業(yè)。海底撈--評論在過去兩年里，海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲界的一個熱點現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關注。北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當服務員，總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗。中國的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業(yè)，員工工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。本篇中國特稿卻告訴我們，即使是在火鍋這樣技術含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業(yè)績。1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了4張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙。14年過去，海底撈在全國6個省市開了30多家店，張勇成了6,000多名員工的董事長。張勇認為，人是海底撈的生意基石。客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。讓雇員嚴格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。---如何極大的發(fā)揮每個人的潛力，使得平凡的人在一個組織自重做出不平凡得事情始終是管理學面臨的最大挑戰(zhàn)，機器永遠代表不了人，用機器大生產(chǎn)時代的標準化流程的理念來管理人，無疑是最大的錯誤，人都具有創(chuàng)造性，都有判斷力，而且都需要通過創(chuàng)造，判斷，貢獻價值等一系列“腦力活動”來實現(xiàn)自我滿足感，但是，同時，人又具有不穩(wěn)定性，易變性，容易情緒化，所以，需要用一種不變的，穩(wěn)定的東西，即公司的制度來進行引導和管理。所以，到了最后，最有效的管理方式正式兩者之間完美的結(jié)合，既實行了標準化，又給了員工發(fā)展自己創(chuàng)造力和貢獻的機會和空間，并且鼓勵這種創(chuàng)造，（這種創(chuàng)造一方面是為客戶創(chuàng)造價值，關心客戶的需求，并且及時作出反應，這樣就要求在一線接觸顧客的人又一些權利，原則，而不是標準的口訣，流程等死的東西。在此方面，也正是機器軟件無法替代人的原因，也是隨著服產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，需要越來越多的客服人員，對客服人員的素質(zhì)業(yè)有了一定得要求。）標準化這種鼓勵的模式和原則倒成了最重要的問題，似乎好的管理總是像韓非子學說中的那種帝王，很少直接產(chǎn)生效用，都是以一種間接的，隱隱約約的方式進行。這就好像是，管理者只是給大家營造一塊能符合人性和科學的規(guī)律，能夠保證自己希望的植物健康成長的土壤，然后，種下每個員工的種子，在這片土壤上，他想園丁一樣，而每個種子則結(jié)合自己的特質(zhì)和土壤提供的條件成長成各種多樣性的有用之才。大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力？心理學家的研究證明，當人用心的時候，大腦的創(chuàng)造力最強。于是，服務員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營理念。怎么才能讓員工把海底撈當成家？答案很簡單：把員工當成家里人。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，可以免費上網(wǎng)，步行20分鐘到工作地點。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學校，為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。--人性的力量，馬斯洛所謂的《優(yōu)心管理》的力量是極其強大的，他是一個人自我實現(xiàn)的源泉，是超越平凡的自我的動力，特別是對于處于社會的弱勢群體，對于那些處于較低的自尊狀態(tài)的人群來說尤為如此，稍微對他們一點點的關心，尊重，人性化，他們都會難以想象的感激來回報你，對他們來說，這是稀缺資源，正式因為這種稀缺性，造就了這種巨大的無法想象的心里效用。當年毛澤東同志，馬克思先生，不正是因為給了極少受到尊嚴的農(nóng)民和工人一些尊嚴才激發(fā)了廣大的社會變革么，才有那么多的人不惜生命為之奮斗么？在今天這樣一者競爭激烈的社會，一個發(fā)展區(qū)域平緩的社會，每個人最為缺乏的就是成就感，自尊，缺乏別人的肯定，甚至形成了一種“自我認可性饑渴”，身邊的朋友，工作的同事，家人，都是自我認可的來源，古語有句話“母親的孩子，永遠是最帥的”，正是有了家人對我們這種無條件的認可，才使我們體會到了家的重要，父母的偉大。而作為一個公司呢，現(xiàn)在我們生命中又一大半的時間都在各種各樣的組織，公司之中，如果公司不能提供我們這種東西的話，我們的生活會一下子黯然失色。要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權力。200萬元以下的財務權都交給了各級經(jīng)理，而海底撈的服務員都有免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈是一個由6,000名管理者組成的公司。--維薩集團的創(chuàng)建可以說是企業(yè)界的奇跡，在短短的時間之中，就由一群普通人建立起一個世界上最偉大的組織之一，這無不與其工作方式有極大的關系，在這個組織之中，人不是各種所謂的頭銜，名號，職位，歷史，資歷的束縛，所有的人基本上都是平等的，在每一項工作開始之前，總是會先確定原則，目標，然后其中的任務都以公開的形式，自我推薦，這樣，每個人的潛力和創(chuàng)造力都得到了最大的發(fā)揮，資源得到了最充分的利用，效率達到了驚人的地步。抓大放小始終是管理的智慧，不知道這點管理者們什么時候才會明白。目標，原則，衡量標準等看似無形的，寬泛的東西總是比細節(jié)重要，細節(jié)是每個員工的事情，在這個細節(jié)之中，她們必須有發(fā)揮的余地，有權利去執(zhí)行。人是群居動物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴，還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務員出身，這些大孩子般的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。--自由，平等，博愛是西方民主的口號，是每個人內(nèi)心的聲音，只有在平等的環(huán)境里，每個人才會覺得努力是有希望的，努力工作，為組織創(chuàng)造價值是會有回報的，每個人都只是因為這個本身的東西才會受到獎勵和回報，而不是關系，好聽的話，等表面上和先天注定的無法改變的東西，這樣，人才會去注重事情的實質(zhì)價值，而不是與之無關的其他，由于關系，名譽，馬屁等原因二得到較好的發(fā)展的員工本身就是一種對這種行為的鼓勵，會大小人們努力的積極性?！拔覀冞@么努力有什么用，人家是老總的小舅子，肯定是他的”。之前曾經(jīng)的AMERCANDREAM，就是這種精神，不論你的出生，地位，以前的歷史，當你走進美國的那一刻，當你看見自由女神的那一刻，所有的可能性都像你敞開，每個人都是平等的。海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國企業(yè)借鑒。海底撈和華為的相似之處（上）華為和海底撈在表面上看沒有任何可比性。無論是規(guī)模、行業(yè)、影響力、員工構成等都相差甚遠。但是好的企業(yè)都有相似之處，或許這些相似之處正是他們在各自行業(yè)取得成功的密碼。1、低調(diào)。在電視，報紙，網(wǎng)絡，雜志等主流媒體我們經(jīng)常會看到馬云、牛根生、史玉柱、郭廣昌、柳傳志等中國經(jīng)濟精英的相關報道，或接受專訪探討人生，或參加峰會指點江山，或擔任評委受人與漁，但是任正非呢？你看過多少關于他的相關報導？現(xiàn)在關于華為，關于任正非的報導幾乎都是記者、經(jīng)濟學者等第三方所寫。華為現(xiàn)在之所以受人關注，是因為它已經(jīng)做到了中國民企的老大，它的業(yè)績實在過于驚人，否則了解華為，了解任正非的人可能少之又少。海底撈也不例外，可能直到最近這兩年，很多人才知道海底撈的老板是張勇，以前跟朋友聊到海底撈，他們都會很興奮的說，海底撈的老板是個女的，叫某某某….老板低調(diào)，公司做事同樣低調(diào)。很多被海底撈趕超的競爭對手，在被超越后才發(fā)現(xiàn)，怎么還有這樣一個競爭對手。個人覺得無論低調(diào)還是高調(diào)都是一個老板的風格，一個企業(yè)的風格；在這點上不分優(yōu)劣。但是有很多企業(yè)都是死在高速發(fā)展，自我膨脹的路上。引用一個曾經(jīng)發(fā)生在我身邊的例子。幾年前有一個老板得意的對我說：“我們今年的營業(yè)額做到了7000萬，雖然我們已經(jīng)做到某某市第一了，但是我們還要繼續(xù)努力呀…”當時我心里就在想，營業(yè)額7000萬怎么就成第一了呢？出于負責任，我給他提了一下該市做的比較好的幾家餐飲，老板只是表面謙虛了一下，然后又說出其它餐飲一大堆不好的地方。后來看了他們內(nèi)部的報刊，頭版整版都是報導他們?nèi)〉玫妮x煌成就，雖然也輕描淡寫的提到要戒驕戒躁之類的話，但明顯感到他們已經(jīng)開始自我膨脹了。事后證明，就是從那年以后，該酒店開始逐年衰退。

2、拼搏熟悉華為的人都知道華為有著名的被褥文化。海底撈何嘗不是。海底撈的員工的勞動強度是一般餐飲企業(yè)無法想象的。拼搏精神，在很多優(yōu)秀企業(yè)都能找到類似案例，本人不做過多描述。3、壓力關于華為的負面報導很多都是某某員工跳樓自殺，從這些負面報道，讓外人了解到華為的工作壓力。海底撈雖然沒有員工因為壓力自殺，但是海底撈員工，尤其是管理層的壓力一般餐飲企業(yè)沒有的。海底撈能上能下的管理機制，為基層員工帶來希望，同時各個管理層也承受著巨大壓力，大堂經(jīng)理、店經(jīng)理一夜之間被貶為領班，或普通員工的事例太多太多。海底撈是屬于那種追求完美的企業(yè)，上級對下屬的要求極為苛刻。在工作上稍有疏忽，可能就會受到嚴厲的指責。海底撈店經(jīng)理以上級別員工可能每個人都有被罵的痛哭流涕的經(jīng)歷。媒體對海底撈報導最多的是它的獎勵機制和福利待遇，對壓力方面很少有人涉及，其實高壓文化是海底撈快速發(fā)展的秘密之一。4、激情華為為了保證員工的激情，不惜巨額代價將工號清零（過去工號是華為資歷的一種體現(xiàn)，入職越早，職級越高，工號越低）海底撈把員工激情作為選擇管理層和考核管理層的最基本要求。如果一名員工不論他在其他方面再出色，如果激情上有問題，他永遠不能成為海底撈的管理者。同樣，如果一名管理者他手下員工在工作激情上出現(xiàn)了較大的問題，等待他的處罰將會及其嚴厲。

5、

高薪。（略）

6、

給一線員工充分放權。商場如戰(zhàn)場，第一線員工最貼近客戶，最貼近市場，對市場的變化有最敏銳的嗅覺。有一篇專題報導，華為改革的一項重要舉措——關于放權一線的。個人認為海底撈在這點上的理解是非常深刻的。在很多報導上都提到過海底撈是如何給基層放權的，在這里就不多說了。反觀我們很多餐飲企業(yè)，包括一些大中型連鎖在這點上有很多不足之處。企業(yè)做大了，很多企業(yè)喜歡做一些比較虛的東西，將大量資源，經(jīng)費集中在少數(shù)高管手中，同時又做一些無關痛癢的事。反而對企業(yè)的生命線，最直接跟客戶打交道的部門非常的苛刻。舉個簡單的例子：有一家餐飲企業(yè)，非常羨慕海底撈的管理，總是在抱怨自己的員工沒有海底撈的優(yōu)秀。當我看了這家企業(yè)對店面的管理制度后，一切都明白了。他們的管理制度不可謂不完善，上至店長下至員工，設定了各種各樣的義務，少有違反，對應的就是完善的處罰措施。但是權利呢？店長除了招聘、開除、處罰員工，剩下唯一的權利就是有8.5折優(yōu)惠權，連一分錢的現(xiàn)金使用權都沒有。主管的權利是可以給客人送果盤和長壽面，員工則什么權利都沒有。在這種制度下，你能指望員工為你做些什么。由于時間關系，今天先寫到這，如果大家對這方面內(nèi)容感興趣，我會繼續(xù)補充的。海底撈的商業(yè)模式轉(zhuǎn)引自《IT經(jīng)理世界》2008年8月刊李瑛/文

一個沒有人對營業(yè)額負責的連鎖火鍋店，如何成長？

下午不到5點，海底撈北京望京店里，已經(jīng)有好幾桌客人在吃飯，等候區(qū)里也有幾位客人，一邊等人，一邊悠閑地享受著免費的美甲和上網(wǎng)服務。海底撈在每個門店都設有這樣面積不菲的等候區(qū)，除了舒適的沙發(fā)和桌椅，還提供擦鞋、美甲、上網(wǎng)等免費服務，另外，海底撈還免費提供代客泊車等服務，每個門店的服務人員數(shù)量因此比同等的其他火鍋店多近1/3。海底撈的員工有齊全的福利，住在24小時空調(diào)和熱水的公寓，基本每天飯桌上都會有一兩道可口的葷菜，周末供應水果，并在晚9點提供面包和酸奶作為夜宵；如果生病了，不用擔心，會有宿舍管理員照顧，同事們會帶來飯菜，領導還會來看望；小孩可以免費上公司在四川簡陽辦的私人學校……如果你是海底撈的股東，是否會有點擔心，這么經(jīng)營能掙多少錢，有能力擴張嗎？

袁華強表示，海底撈的業(yè)績由管理團隊的整體管理水平負責

追求滿意度“店長不對門店的營業(yè)額負責?！焙５讚曝撠煴本┖蜕虾５拇髤^(qū)經(jīng)理袁華強這樣說，“我也不負責，張總也不負責，沒有人對營業(yè)額負責。”他所說的張總，是海底撈的創(chuàng)始人張勇。工人出身的張勇以1萬元起家，今天已經(jīng)開設了30家分店，年營業(yè)額近3億元。與大多自己都做著一手好菜的餐館老板不同，張勇不擅長做飯，從四川簡陽開始做火鍋生意起，把服務做得更好些就成了他的立身之本。與業(yè)內(nèi)通行的以營業(yè)額和利潤來考核店長不同，顧客滿意度與員工滿意度，這兩項指標基本決定了海底撈對一個店長的評價。即使這兩項指標也沒有量化的標準，“北京和上海的店，就是我說了算，我到店里轉(zhuǎn)10分鐘基本上就會有個判斷?！痹A強說。海底撈里除了工程部、物流中心和財務部里有外來的干部外，整個體系崇尚內(nèi)部培養(yǎng)提拔，特別是管理門店的前廳干部都是從基層干起來的。袁華強從1999年進入海底撈，曾經(jīng)做過洗碗、門迎、傳菜、服務員、領班、大堂經(jīng)理和區(qū)經(jīng)理等職務。像他這樣內(nèi)部培養(yǎng)起來的干部，多年來積累形成的直覺和判斷力，讓他們覺得任何量化的評價辦法都有很大的漏洞，特別是對于滿意度這種東西。成本后移與前廳人性化的管理辦法形成鮮明對比，海底撈的后臺生產(chǎn)，極盡量化管理之能事。在海底撈北京大興西紅門配送中心，有一整套現(xiàn)代化的清洗、加工、檢驗、冷藏或冷凍設備，通過標準化的生產(chǎn)鏈條，每天向北京城里的10家分店輸送菜品。以蔬菜為例，頭天下午從協(xié)議農(nóng)戶手里收購來的蔬菜，經(jīng)過嚴格驗貨后進入冷庫，第二天一早經(jīng)人工初步揀選后進入清洗機床，經(jīng)過消毒并配比了一定比例電解鹽的翻滾著氣泡的水流，對蔬菜進行充分的清洗，重復兩遍，以保證殘留的農(nóng)藥可以被最大限度地洗掉，然后進入甩干機甩干，在裝箱前還會逐個進行檢查，發(fā)現(xiàn)未洗凈的蔬菜會進行返工，隸屬于另一個部門品控部的質(zhì)檢人員會隨時監(jiān)督檢查。清洗加工好的成品會在檢驗室進行細菌含量等指標的化驗，保證合格后會按照各個門店的配送數(shù)量分別裝箱歸類放入冷庫，在當天下午經(jīng)由專門消毒后的保鮮車配送到達各個門店。如此嚴格完整的后臺標準化生產(chǎn)使得海底撈各個門店的廚房工作變得相當簡單，就是把收到的菜品拆箱，除個別菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照規(guī)定的標準分量稱量后裝盤上桌。海底撈在全國已建成四個這樣的配送中心，分別位于北京、上海、西安和鄭州，為各地的門店服務。為這些配送中心提供規(guī)劃、建設、管理咨詢服務的是麥當勞全球物流合作伙伴美國夏暉公司。為了盡可能降低庫存，配送中心每天的原料進貨量及生產(chǎn)量，經(jīng)過各個門店報送需求后，由計劃部經(jīng)過嚴格的數(shù)據(jù)分析后確定并下達采購及生產(chǎn)任務。配送中心的投資和日常運營費用都不菲，但專業(yè)化的后臺加工配送保證了各個門店菜品的標準化的品質(zhì)和數(shù)量，并把門店后廚的工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。同時，門店的后廚面積也得以被壓縮到最小，贏得了最大的產(chǎn)生營業(yè)額的擺臺面積。下一步，海底撈的目標是完全省略門店后廚環(huán)節(jié)，已為此設定了1000多個保鮮氣體的參數(shù)，以保證完全加工好的菜品在最新鮮的狀態(tài)下直接到達各門店的餐桌。配送中心以規(guī)?；纳a(chǎn)能力和成本管理提供了獲取最大程度營業(yè)額和利潤的可能，那么硬幣的另一面是如何經(jīng)營好門店。海底撈很重視門店的選址，如果店