第四篇戰(zhàn)略導向組織設計

第四篇戰(zhàn)略導向組織設計

第十六章組織概述及其與戰(zhàn)略的關系.....................-1-

第一節(jié)組織和組織設計...............................-1-

一'科學管理理論的組織概念......................-2-

二、行為科學的組織概念..........................-2-

三、權變組織理論的組織概念......................-3-

四、組織設計程序和內容..........................-3-

五、組織設計原則................................-5-

第二節(jié)組織與戰(zhàn)略的關系...........................-8-

一'企業(yè)不同戰(zhàn)略階段與組織設計...................-8-

二、企業(yè)不同戰(zhàn)略選擇與組織設計...................-9-

第十七章組織設計環(huán)境...............................-12-

第一節(jié)外部環(huán)境與組織設計.........................-13-

一'外部環(huán)境的內容..............................-13-

二'環(huán)境的不確定性.............................-15-

第二節(jié)企業(yè)技術特征與組織設計.....................-17-

一'企業(yè)級技術對組織結構的影響.................-17-

二'部門級技術對組織結構的影響.................-19-

第三節(jié)人員素質與組織設計........................-22-

一'人員素質對組織結構的影響....................-23-

二、因事設人和因人設事........................-24-

第四節(jié)企業(yè)規(guī)模與組織設計........................-25-

第五節(jié)企業(yè)Th命周期與組織設計....................-26-

一、創(chuàng)業(yè)階段...................................-26-

二、集合階段...................................-27-

三、正規(guī)化階段.................................-28-

四'精細階段...................................-29-

第十八章組織功能設計...............................-30-

第一節(jié)組織功能的概念和內容......................-31-

第二節(jié)組織功能設計的程序和方法..................-34-

一、組織功能設計的基本程序....................-34-

二、由抽象到具體的方法........................-35-

第十九章組織縱向設計..............................-47-

第一節(jié)管理幅度與管理層次設計...................-47-

一、管理幅度與管理層次的關系...................-47-

二、管理幅度設計..............................-48-

三、管理層次設計..............................-54-

四'領導崗位設計..............................-56-

第二節(jié)集權與分權設計............................-58-

一、集權與分權相結合的原則....................-58-

二'集權與分權模式設計：企業(yè)管理體制..........-61-

第三節(jié)基層組織設計.............................-68-

一'作業(yè)層與管理層的合理分工...................-68-

二、管理層面向基層并為基層服務................-69-

三、基層管理重心下移并實行作業(yè)長制.............-71-

四、分廠的運營組織............................-73-

第二十章組織橫向設計..............................-77-

第一節(jié)單位設計..................................-78-

一、單位化方式.................................-78-

二、業(yè)務組合指導原則與分析方法.................-80-

三'單位功能綜合化.............................-83-

第二節(jié)橫向協(xié)調設計..............................-84-

一'制度性方式.................................-85-

二'結構性方式.................................-86-

三、人際關系方式...............................-87-

四'專業(yè)搭接制.................................-88-

-2-

組織是實現(xiàn)戰(zhàn)略的責權利配置，沒有與戰(zhàn)略相匹配的組織機制，企業(yè)戰(zhàn)略就

無法實現(xiàn)。本篇從戰(zhàn)略實施的角度來研究組織問題，主要內容安排如下：

★組織設計概述及其與戰(zhàn)略的關系：組織和組織設計、組織與戰(zhàn)略的關系。

★組織設計環(huán)境：外部環(huán)境與組織設計、企業(yè)技術特征與組織設計、人員素質

與組織設計'企業(yè)規(guī)模與組織設計、企業(yè)Th命周期與組織設計。

★組織功能設計：組織功能的概念和內容、組織功能設計的程序和方法。

★組織縱向設計：單位設計'橫向協(xié)調設計。

★組織橫向設計：管理幅度與管理層次設計、集權與分權設計、基層組織設計。

第十六章組織概述及其與戰(zhàn)略的關系

戰(zhàn)略的實現(xiàn)離不開組織保障，沒有一定的組織作為基礎，公司戰(zhàn)略就無法

實現(xiàn)。所以，戰(zhàn)略離不開組織。同時，如果沒有戰(zhàn)略，組織也就失去了方向，評價

組織優(yōu)劣的標準是戰(zhàn)略，“組織跟著戰(zhàn)略走”。本章的主題是組織的本質及其與

戰(zhàn)略的關系，主要內容如下：

★組織和組織設計：介紹不同學派的組織概念，組織設計程序和內容，組織設

計的原則。

★組織與戰(zhàn)略的關系：分析組織與戰(zhàn)略的關系。

第一節(jié)組織和組織設計

一、科學管理理論的組織概念

以泰羅、韋伯、法約爾等人為代表的傳統(tǒng)組織結構理論，重視組織和Th產效

率，他們對組織的主要觀點是：

1組織是一種分工體系：組織中的單位和職務是根據(jù)分工原則來區(qū)分和設計

的。

1組織是一種權責分配體系：組織中的各個單位和每個職務，都有一定的職

掌或職責，同時，也有完成該職責所需要的職權。

1組織是一種分層體系：組織中的單位和職務都有領導和服從關系，上一級

對下一級下達命令，下一級接受上一級的命令。

1組織是一種協(xié)調體系：由于分工不同，各單位和各職務之間要相互配合和

相互合作。

1組織是一種目標體系：整個組織有其總目標，組織內部各個單位及各個職

務有其具體目標。

1組織是一種規(guī)章制度體系：組織中的具體事項都有明文規(guī)定，組織中的每

個成員，都要遵守這些規(guī)定。

二、行為科學的組織概念

傳統(tǒng)組織理論的重點是在組織的經濟效率，但忽視了組織中的人性面。這樣，

行為科學的組織理論就應運而Th。以梅奧、馬斯洛、巴納德、利克特等人為代表的

行為科學組織理論非常重視組織的人性面，認為組織是一種心理及社會系統(tǒng)。這種

理論對組織的主要觀點是：

1組織是一種心理與平衡的系統(tǒng)：人之所以參加組織，一方面是從組織中獲

得滿足自己的需要；另一方面是力求自我貢獻，通過自己的努力來有助于組織的Th

存和發(fā)展，所以，組織與成員之間有一種相互需求的平衡。

1組織是一種影響系統(tǒng)：組織內各個成員的行為及動機可以相互影響。

-2-

1組織是一種溝通系統(tǒng)：組織成員之間存在著正式或非正式的信息溝通渠道。

1組織是一種性格集合系統(tǒng)：組織中的成員各有其個性，不同成員的個性組

成了組織的個性集合。

1組織是一種人機系統(tǒng)：組織中除了人之外，還有其他要素存在，如物、財、信

息等。

1組織內有非正式團體：組織內部有正式建立的團體，同時還有由于各種原

因而形成的非正式團體。

三、權變組織理論的組織概念

行為科學的組織結構理論克服了傳統(tǒng)組織理論中的“見物不見人”的弊端，

但矯枉過正了，過分強調了人性面，而忽視了基本的權責結構，從而使其帶有明

顯的局限性。在這種背景下，權變組織理論就登臺亮相了。

權變組織理論的代表人物有卡斯特和羅森茨威吏，他們強調組織和社會環(huán)境

之間的相互作用，認為組織是一個開放系統(tǒng)。他們對組織的基本觀點是：

1組織是社會系統(tǒng)的一部分：社會本身是一個大系統(tǒng)，組織是該系統(tǒng)的一個

組成部分。

1組織本身也是一個系統(tǒng)：組織內部的技術、目標、價值觀'社會心理、組

織結構等相互依賴和相互作用，共同組成了一個系統(tǒng)。

1組織是一個動態(tài)系統(tǒng)：組織要適應外界環(huán)境的變化而變化，也要根據(jù)內部

條件的變化而調整。

四、組織設計程序和內容

組織設計就是確定公司功能、功能分解及為了實現(xiàn)這些功能的機構設置和權

責配置，組織設計是一個動態(tài)的工作過程，包含了眾多的工作內容?？茖W地進行

-3-

組織設計，要根據(jù)組織設計的內在規(guī)律性有步驟地進行，才能取得良好效果。它一

般按以下程序進行：

（1）確定組織設計原則。根據(jù)企業(yè)的任務、目標以及企業(yè)的外部環(huán)境和內

部條件，確定企業(yè)進行組織設計的基本思路，規(guī)定一些設計的主要原則和主要參數(shù)。

例如，公司一級的管理幅度是寬些還是窄些？公司要不要設置“分廠”這一級？

部門分工形式是否采用職能制還是事業(yè)部制？是實行集中一貫管理還是分級分

權管理？這些都是進行組織設計的基本依據(jù)。

⑵組織功能設計。這一步驟的內容包括：確定為了完成企業(yè)任務和目標

而需要設置的各項功能，明確其中的關鍵性功能；不僅要確定全公司總的功能及

其結構，而且要分解為各項具體的業(yè)務和工作；在確定具體的業(yè)務時，還應進行

初步的管理流程總體設計，以優(yōu)化流程，提高管理工作效率。

③組織縱向設計。設計承擔這些企業(yè)功能和業(yè)務的各個管理層次'部門'

崗位及其權責。這是組織設計的主體工作。組織縱向設計可以有兩種方法：

★自下而上的設計方法。即先具體確定企業(yè)運行所需的各個崗位和職務；然

后按一定的要求，將某些崗位和職務組合成多個相應獨立的管理部門（科室和部

處）；再根據(jù)部門的多少和設計的幅度要求，劃分出各個管理層次。

★自上而下的設計方法。它的確定程序同上一種方法相反，首先根據(jù)企業(yè)的

各項基本功能及集權程度的設計原則，確定企業(yè)的管理層次；再進一步確定各管

理層次應設置的部門（如功能處室）；最后，將每一個部門應承擔的工作分解

成各個管理職務和崗位。由于職務（崗位）?部門?層次三者是相互聯(lián)系，相互

制約的，所以在實踐中這兩種方法一般是結合起來使用，相互修正，經過多次反復

才能最后將框架設計確定下來。

⑷組織橫向設計。這一步是設計左右管理部門之間的協(xié)調方式和控制手

段。這一步工作很重要。如果說框架設計的重點在于把整個企業(yè)的經營管理活動分

解成各個組成部分，那么，這一步就是要把各個組成部分聯(lián)結成一個整體，使整

個組織結構能夠步調一致地、有效地實現(xiàn)企業(yè)管理的整體功能。

0人員配備和訓練管理。完成上一步任務后，組織結構本身的設計工作

可以說已經完成。但是組織結構最終要通過人來實施和運行。所以組織結構運行

的一個重要問題是配備相應的人員。一般來說，結構設計時先暫不考慮企業(yè)現(xiàn)有

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人員的具體情況，而是在設計實施時按設計要求的數(shù)量和質量來配備各類管理人員o

6反饋和修正。完成了上一步的任務后，組織設計的一個完整過程可以

說是完成了。但組織設計是個動態(tài)的過程。在組織結構運行的過程中，會發(fā)現(xiàn)前述

步驟中尚有不完善的地方，新的情況也會不斷出現(xiàn)，這就要求對原設計做出修改。

因此，企業(yè)要將組織結構運行中的各種反饋情況到前述各個環(huán)節(jié)中去，定期或不定

期地對原有組織設計做出修正，使之不斷完善，不斷符合新的情況。

以上所述的組織設計程序和內容歸納如表16—1所示。

表16-1組織設計內容和程序

設計程序設計工作內容

1.設計原則的根據(jù)企業(yè)的目標和特點，確定組織設計的方法'原則和

主要參數(shù)

確定

確定企業(yè)功能及其結構，層層分解到各項業(yè)務和工作中，

2.功能設計

進行業(yè)務的總體設計

3.組織縱向設設計各個管理層次'部門'崗位及其責任、權力，具體

表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖

計

4.組織橫向設進行控制'信息交流'綜合、協(xié)調等方式和制度的設計

計

5.人員配備和根據(jù)結構設計，定質'定量地配備各級各類管理人員

訓練

將運行過程中的信息反饋回去，定期或不定期地對上述

6.反饋和修正

各項設計進行必要的修正

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五、組織設計原則

組織設計并設有一個固定的模式，應該因具體情境而異。但是，有些基本原

則則是共同的，企業(yè)組織時，應該貫徹應用這些原則。

（一）權責對等原則

組織設計的結果是一些組織內部單位，而單位又由一些職位組成，即職位組

成單位，單位組成組織。每個單位和每個職位肯定都有一定的職責，無職責的單位

或職位在組織內部是不可能存在的。同時，為了使單位和職位能完成其職責，必須

賦予他們一定的職權，否則，有職無權是無法完成職責的。必須注意的是，分

派的職責和賦予的職權必須相匹配，職權過大，會濫用職權，職權過少會影響職

責的完成。

（二）統(tǒng)一指揮原則

組織內部的單位和職位之間的地位并不平等，而是有個層次結構。這就產Th

了上級如何指揮下級的問題。經營者在進行組織設計時，必須貫徹統(tǒng)一指揮的原

則，其主要點如下：

1每個單位或職位只有一個上級領導，其他上級單位無權指揮本單位或本職

務；

1每個單位或職位只向其直接領導報告工作，不能超越報告工作，但可以超

級申訴；

1每個單位或職位只能指揮其直接領導的單位或職位，不能越級指揮。

（三）精干高效原則

組織設計要因事而異、因職配人，先要有事，然后才設機構，才配備人員。

并且，要盡量減少管理層次，員工配備也要精干。貫徹精干高效原則應很好地解決

管理層次和管理幅度問題。企業(yè)管理層次的多少是根據(jù)管理幅度，即一個主管人員能

夠直接^揮的下屬單位的人數(shù)決定的。管理幅度小，管理層次就多，管理人員就要增多,

相互之間協(xié)調工作就要增多，花費的精力、時間和費用者續(xù)增加；上下級之間信息的

傳遞，就容易發(fā)Th遺漏或失誤，指令的下達和情況上報也比較遲緩，辦事效率比較

低，容易助長官僚主義。相反，擴大管理幅度，可以減少管

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理層次，組織機構可以相對地簡單些，所需的管理人員，時間和費用要少，上下級

之間的聯(lián)系和信息傳遞的渠道可以縮短；由于掌握情況及時，上級決策就快，從而

可以提高工作效率；但是，主管人員對每個下屬人員的具體指導和監(jiān)督，從時間看

相對地減少了。在處理管理層次和管理幅度問題時，應考慮各級管理人員的業(yè)務技術

水平和能力，管理活動的復雜性和相似性、上下級之間相互聯(lián)系的頻繁程度和密度、

新問題的發(fā)Th率、業(yè)務標準化程度，以及機構在空間上的分散程度等因素。

（四）目標原則

即組織內部的單位目標要圍繞組織目標來建立，而單位內部的職位目標又要

圍繞單位目標來建立。企業(yè)目標，是企業(yè)全體職工在一定期間共同活動要達到的最

終目的。它規(guī)定著企業(yè)Th產經營活動的基準和方向，涉及到企業(yè)的Th產、銷售、財

務、人事、研究開發(fā)'市場占有、設備投資'Th產率等重要事項，以及適應環(huán)境和

各種條件變化的能力。企業(yè)內部各級、各部門，以至每個職工都要認識到自己的工

作在實現(xiàn)企業(yè)經營目標中的地位和作用，確定各級、各部門以至每個職工個人的行動

目標。應該以企業(yè)的經營目標為中心，把各級、各部門的目標分別建成體系。

（五）分工協(xié)作原則

企業(yè)機構應根據(jù)企業(yè)的具體情況來建立，從各項管理職能的業(yè)務性質出發(fā)，

在機構之間進行合理的分工，劃清職責范圍，提高管理專業(yè)化程度，以達到提高

工作效率的目的。但是，機構在分工的基礎上，必須加強協(xié)作、相互配合，因為各

項專業(yè)管理工作之間都有著內存的聯(lián)系。在實現(xiàn)企業(yè)經營目標過程中，為了使各機構

各項專業(yè)管理工作能夠協(xié)調一致，必須加強它們之間的橫向聯(lián)系，注意綜合管理的問

題。

應該指出，企業(yè)機構之間的分工不能過細，不能片面強調制約，以避免機構

增多，浪費人力，以及相互之間“扯皮”、“踢皮球”等現(xiàn)象的發(fā)Th。但是，分

工也不能過粗，片面強調減少機構，這樣做用人也不一定減少。

（六）市場適應原則

企業(yè)在進行組織設計時要把與市場相適應放在首位，注重以下機構：

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★建立有關研究戰(zhàn)略問題的機構。屬于企業(yè)經營戰(zhàn)略方面的問題主要有產品開

發(fā)、技術開發(fā)、人才開發(fā)、市場開發(fā)、管理技術開發(fā)、技術改造、資金的籌措和運用、

對外聯(lián)合的協(xié)作等。要增加這方面的決策職能，就需要建立相應的機構。

★建立有關研究和發(fā)展新產品的機構。研究和發(fā)展新是企業(yè)求得Th存和發(fā)展

的重要問題。為此，要加強產品的設計和試制力量，建立新產品設計和試制機構。

★建立有關市場調查、預測'銷售和售后服務方面的機構。市場調查、預測、銷

售和售后服務，這三者是相互聯(lián)系的，是Th產經營管理必須突出的內容。為了使

企業(yè)的Th產對市場需要的變化具有靈活反應的能力，就是要建立從事市場調查和預

測工作的技術經濟情報機構。為提高競爭能力，則應建立起為用戶服務的態(tài)度，加強

經營銷售機構。

第二節(jié)組織與戰(zhàn)略的關系

一、企業(yè)不同戰(zhàn)略階段與組織設計

戰(zhàn)略是企業(yè)面對競爭和挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求Th存和發(fā)展而進行的總體性謀劃，

它具有全局性、長遠性、抗爭性和綱領性的特點。它是企業(yè)綜合地考慮了外部環(huán)境、

內部條件、企業(yè)目標而做出的對策和反應。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)組織設計的重要變量。研究表明，許多大公司的發(fā)展，經歷

了戰(zhàn)略發(fā)展的四個階段，每一階段都有與之相適應的組織結構。

★數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段。許多企業(yè)在創(chuàng)建初期，往往只是在某個地區(qū)設立一個

單獨的工廠，Th產單一的產品，開始時數(shù)量也不大。這段時期，企業(yè)采用的是擴

大數(shù)量的戰(zhàn)略，即在一個地區(qū)內擴大企業(yè)的產品或服務的數(shù)量。與此相適應，企

業(yè)的組織結構比較簡單，往往只有一個辦公室，執(zhí)行單純的Th產或銷售功能。

★地域擴散戰(zhàn)略階段。企業(yè)的進一步發(fā)展，要求將產品或服務擴散到其他地

區(qū)去，從而執(zhí)行地區(qū)擴散戰(zhàn)略。這時，在組織結構上要求把分布在不同地區(qū)的各個

辦公室統(tǒng)一地組織起來，就產Th了協(xié)調、標準化和專業(yè)化的問題，單純的一個

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辦公室就不適應了，這就產Th了新的組織結構，即單一辦公室分解為帶有數(shù)個功

能科室的組織形式。

★縱向一體化戰(zhàn)略階段。企業(yè)的進一步發(fā)展，為了對付競爭，擴大實力，要

求自己擁有一部分原材料的Th產能力或分銷渠道，這就產Th了一體化戰(zhàn)略。與此

相適應，在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公機構及眾多功能部門，而由于各Th產單位之間

有很強的Th產技術聯(lián)系，管理權力集中在上層，形成了集權的職能制結構。

★多種戰(zhàn)略階段。為了進一步增強企業(yè)實力，減少經營風險，保證均衡的投

資利潤率，企業(yè)實行產品多樣化和多角化戰(zhàn)略。這時企業(yè)經營跨越多種行業(yè)，與此

相適應實行了分權的事業(yè)部制組織結構。

以上論述，證明了戰(zhàn)略決定組織結構的觀點是符合歷史事實的。當然，后來的歷

史發(fā)展還說明：組織結構的變革又可積極引導企業(yè)戰(zhàn)略的形成和發(fā)展。就組織設計

而言，戰(zhàn)略是企業(yè)組織變革的重大權變因素。

二、企業(yè)不同戰(zhàn)略選擇與組織設計

（-）單一戰(zhàn)略和多種戰(zhàn)略對組織設計的影響

從企業(yè)經營領域來分，企業(yè)戰(zhàn)略可區(qū)分為單一戰(zhàn)略及多種戰(zhàn)略。它們要求不

同的組織結構與之配合。

★單一戰(zhàn)略。由于企業(yè)自身的特點，企業(yè)的經營范圍只局限于某一行業(yè)或某

一行業(yè)內的某種產品。與這種戰(zhàn)略相適應的組織結構通常是的集權直線職能制。

這一方面是由于經營的產品品種單一，管理比較簡單；另一方面實行集權的直線

職能制，比起實行事業(yè)部制及矩陣結構等結構形式，有利于減少管理人員，降低成

本。

★多種戰(zhàn)略。多種戰(zhàn)略是指企業(yè)經營領域發(fā)展到行業(yè)內的多類產品或跨行業(yè)

經營。

（1）副產品型多種經營。企業(yè)在Th產主要產品時，為了充分利用資源、提

高經濟效益'減少環(huán)境污染等原因，還同時Th產經營某些副產品，而這些副產品

已超出了本行業(yè)的范圍。這類企業(yè)的經營范圍雖已跨出單一經營，但它同單一經

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營企業(yè)的差別不大，副產品Th產經營的比重不大。所以它所采用的組織結構同單一

經營很相似，也是相當集權的直線職能制。不同的是企業(yè)對副產品的Th產經營，應

當有單獨的經濟核算，以便體現(xiàn)副產品Th產經營對公司的經濟效益。

⑵相關型多種經營。實行這種戰(zhàn)略的企業(yè)，宜采用分權的事業(yè)部制。

⑶非相關性多種經營。對于這類企業(yè)，在組織結構上應實行較為徹底的

分權，實行母公司制。

④相連型多種經營。又稱縱向一體化。組織結構的特征，是介于相關型

多種經營同多角化經營之間，采用混合型組織結構。

以上各類戰(zhàn)略與組織結構間的對應關系可歸納如表16-2所示。

表16-2經營領域戰(zhàn)略與組織結構的對應關系

戰(zhàn)略組織結構

單一經營直線職能制

副產品型多種經營附有單獨核算單位的直線職能制

相關型多種經營事業(yè)部制

相連型多種經營混合結構

非相關型多種經營子公司制

（二）保守型戰(zhàn)略'風險型戰(zhàn)略和分析型戰(zhàn)略對組織設計的影響

根據(jù)對既定產品或經營項目如何進行競爭的方式和態(tài)度，將戰(zhàn)略區(qū)分為保守

型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略及分析型戰(zhàn)略三大類。它們也分別要求不同的組織結構與之相

適應。

★保守型戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)領導人認為，企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)

定的，需求不再有大的增長和變化。因而確定戰(zhàn)略目標為致力保持該產品已取得的

市場份額。對付競爭的辦法是集中精力改善企業(yè)內部Th產條件，提高效率，降低成

本。采取這種保守型戰(zhàn)略，保持Th產經營的穩(wěn)定和提高效率便成為企業(yè)的主要任務。

與這種戰(zhàn)略相適應，在組織設計上應強調提高Th產和管理的規(guī)范化程度，

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以及用嚴密的控制來保證Th產和工作的效率。因此，采用剛性結構應是這種組織

結構的基本特征。具體表現(xiàn)在：

1實行以嚴格分工為特征的職能制結構；

1高度的集權控制；

1規(guī)范化的規(guī)章和程序；

1以成本和效率為中心的嚴格的計劃體制；

1Th產專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位；

1信息溝通以縱向為主。

★風險型戰(zhàn)略。企業(yè)領導人認為復雜多變，需求高速增長，市場變化很快，

這既是經營者面臨的困難，更是一種難得的機遇。企業(yè)必須緊緊抓住外部環(huán)境變

化中出現(xiàn)的機會，不斷開發(fā)新產品，開拓新市場，實行新的經營管理方法。風險型

戰(zhàn)略的主要武器是開拓和創(chuàng)新，具有強烈的進攻性。為了滿足組織不斷開拓和創(chuàng)新的

需要，在組織設計上就不能像保守型那樣以規(guī)范化和控制為目標，而應以保證企業(yè)的

創(chuàng)新需要和分權部門間的協(xié)調為目標。因而，實行柔性結構便成為這類組織結構的主

要特征。具體表現(xiàn)在：

1規(guī)范化較低的產品事業(yè)部制或項目事業(yè)部制；

1分權的控制；

1計劃較粗泛而靈活；

1高層管理主要由市場營銷專家和產品開發(fā)研究專家支配；

1信息溝通以橫向為主。

★分析型戰(zhàn)略。分析型戰(zhàn)略就是介于這兩者之間的戰(zhàn)略了。保守型戰(zhàn)略的優(yōu)

點是Th產和工作效率高，原有陣地堅固，但其缺點是對環(huán)境反應緩慢，機遇容易喪

失。而風險型則優(yōu)缺點與之相反。分析型戰(zhàn)略就是要將這兩者的優(yōu)缺點折衷。一方

面用保守型方法努力保持傳統(tǒng)的產品和市場；另一方面又用風險型方法不斷尋求

和開發(fā)新的產品和市場，并在兩者間保持適當?shù)钠胶?。為滿足企業(yè)戰(zhàn)略的雙重需要,

組織結構的設計也要帶有兩重性，即剛性結構和柔性結構的混合。具體特征是：

-11-

1實行矩陣結構，縱向的職能制中加上橫向的分產品的協(xié)調；

1對Th產部門和市場管理部門實行詳細而嚴格的計劃管理，而對產品的研究

開發(fā)部門則實行較為粗泛的計劃管理；

1高層管理層由老產品的Th產管理、技術管理等功能部門的領導及新產品的

副業(yè)部領導聯(lián)合組成，前者代表企業(yè)的原有陣地，后者代表企業(yè)進攻的方向。

1信息在傳統(tǒng)部門主要為縱向溝通，在新興部門及其與傳統(tǒng)部門間主要為橫

向溝通；

1權力的控制是集權與分權的適當結合。

以上三類戰(zhàn)略的相應組織特征歸納如表16—3所示。

表16-3三種戰(zhàn)略及其相應的結構特征

結構特征保守型戰(zhàn)略風險型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略

主要結構形式職能制事業(yè)部制矩陣制

集權與分權集權為主分權為主適當結合

計劃管理嚴格粗泛有嚴格也有粗泛

高層管理工程師、營銷、研究聯(lián)合組成

人員構成成本專家開發(fā)專家

信息溝通縱向為主橫向為主有縱向，也有橫向

第十七章組織設計環(huán)境

企業(yè)是一個系統(tǒng)，但是這個系統(tǒng)是處于一定的環(huán)境之中，組織設計離不開這

些環(huán)境因素。本章的主題是組織設計環(huán)境，主要內容如下：

★外部環(huán)境與組織設計：介紹外部環(huán)境的內容及其與組織設計的關系。

-12-

★企業(yè)技術特征與組織設計：介紹企業(yè)技術特征的不同類型及其對組織設計

的影響。

★人員素質與組織設計：討論人員素質與組織設計的關系及對策。

★企業(yè)規(guī)模與組織設計：討論企業(yè)規(guī)模與組織設計的關系及其對策。

★企業(yè)Th命周期與組織設計：討論企業(yè)Th命周期與組織設計的關系對策。

第一節(jié)外部環(huán)境與組織設計

一、外部環(huán)境的內容

企業(yè)是整個社會經濟體系中的一個子系統(tǒng)。整個社會是企業(yè)賴以Th存和發(fā)展

的土壤。企業(yè)外部環(huán)境的變化，都會直接或間接地對企業(yè)的Th產經營產Th影響。

影響企業(yè)的外部環(huán)境，一般說來，可歸納以下幾個方面。

★行業(yè)。一個行業(yè)中企業(yè)的數(shù)量、各個企業(yè)的規(guī)模、轉向其他行業(yè)的障礙與

成本，都影響著該行業(yè)內部競爭的激烈程度。一般說來，如果行業(yè)內只有幾家規(guī)模

龐大的企業(yè)，它們轉向其他行業(yè)的成本很高，因而多在原行業(yè)內利用價格、廣告

及開發(fā)新產品等手段展開激烈的競爭。在這類行業(yè)中，中小企業(yè)往往很難有立足

之地。

★原材料供應。企業(yè)的Th產經營活動必須從外界獲得原材料（包括能源）的供

應。所有企業(yè)都希望原材料的價格便宜些，而這取決于原材料產地同企業(yè)的距離以

及運輸條件、原材料供需的平衡情況，以及向企業(yè)提供原材料的廠商數(shù)量。如果

有多家廠商向企業(yè)提供某種原材料，企業(yè)就處于比較有利的地位。否則，這些供

應廠商便有可能用提高價格、降低質量或減少服務等手段來對待企業(yè)。

★人力資源。企業(yè)所需的人力資源，往往是指經過一定訓練，并具備一定教

育水平和專業(yè)特長的人員。人力資源應當是由人才市場提供的。當企業(yè)所需人力

資源在數(shù)量、質量上不能及時得到滿足，企業(yè)要么縮小經營規(guī)模；要么被迫降低

錄用標準，這對企業(yè)的經營無疑是不利的。

-13-

★資金供應。企業(yè)的財力不僅來自內部的積累，而且更多地來自外部的資金

市場。企業(yè)取得外部資金的渠道多樣化，諸如銀行信貸、發(fā)行股票和債券、引進外

資；資金市場的發(fā)育程度；銀行利率等因素，在很大程度上影響著企業(yè)集資的規(guī)模

和速度。

★市場。市場變化是影響企業(yè)Th產經營的重大因素。在市場收縮的情況下，

企業(yè)要么跟著收縮，要么就要開拓新市場。當市場發(fā)Th結構性疲軟時，企業(yè)必須

及時調整產品結構，以適應市場需求；當市場需求在快速擴大時，企業(yè)也必須采取

相應對策，迅速擴大供應，以滿足顧客的需要，否則，將失去原先在行業(yè)中所占的

地位。

★政府。在市場經濟條件下，企業(yè)仍不可能完全脫離政府的影響、約束和控

制。政府的法律、法令'規(guī)章和政策，無一不對企業(yè)的行業(yè)產Th作用。

★技術。技術是指那些Th產產品或提供服務所必需的知識、技能和裝備。技

術的復雜程度，影響著企業(yè)為應用該技術所必須具備的技能素質和合理規(guī)模。而新

技術的發(fā)展越來越成為影響企業(yè)Th存和發(fā)展的重要因素。一項新技術的發(fā)明和應

用，可以成功地提高企業(yè)的產品質量、Th產效率和經濟效益；同時也會使那些技

術上落后的企業(yè)被淘汰出競爭場所，甚至還有可能促進整個行業(yè)走向興盛或衰落。

★經濟形勢。經濟形勢是指企業(yè)所在地區(qū)的總體經濟健康狀況。最有代表性

的綜合經濟指標是國民Th產總值、經濟增長速度、就業(yè)率、通貨膨脹率等。經濟

形勢的好壞不僅可以影響到行業(yè)競爭的劇烈程度，而且同各種資源的供給狀況及

市場需求的旺盛與否都有極其密切的關系。政府的預算安排也取決于經濟形勢的

狀況。企業(yè)所關心的不只是某個年度、季度的經濟形勢，而且是該國家或地區(qū)經濟

發(fā)展的長期趨勢及穩(wěn)定程度。一般說來，企業(yè)領導者更喜歡提供企業(yè)以中等程度

的發(fā)展速度。而經濟環(huán)境的劇烈動蕩會限制企業(yè)的投資與發(fā)展。

★社會文化。主要是指社會的教育程度'文化水平、宗教、風俗習慣以及價值

觀念等。社會文化影響著產品的功能和發(fā)育方向。企業(yè)所在地區(qū)的歷史傳統(tǒng)、風

俗習慣，特別是被公認接受的價值觀念，往往對企業(yè)文化的形成有著極其深刻的影

響。社會文化的各個方面在很大程度上也反映在企業(yè)與這交往的供應廠商'協(xié)作單

位'消費者，甚至政府有關部門的觀念、作風和行為中。

-14-

二'環(huán)境的不確定性

組織設計的重要任務之一，就是要使企業(yè)內部結構的特征適應于外部環(huán)境的

性質。企業(yè)環(huán)境的性質可以按不同標準劃分不同的類別。對企業(yè)的組織結構設計工

作來說，最為重要的是環(huán)境的不確定性。所謂環(huán)境的不確定性，即企業(yè)能夠確切了

解并適應環(huán)境因素的程度。企業(yè)的環(huán)境不確定程度高，則決策者難以獲得確切可

靠的環(huán)境因素的有關信息，無法把握外部條件的變化方向和速度，因而企業(yè)Th產

經營活動的風險性很大；反之，企業(yè)環(huán)境不確定程度低，則外部環(huán)境的變化不大，

或者比較容易了解和把握外部因素對企業(yè)的影響，因而企業(yè)經營的風險性較小。

衡量環(huán)境的不確定性，可以歸納為兩個指標：環(huán)境的復雜性和環(huán)境的穩(wěn)定性。

(1)環(huán)境的復雜性，是指關系到企業(yè)運營的環(huán)境因素的多寡。影響企業(yè)的外

部因素多，而且各因素之間又相互影響，這樣的環(huán)境是復雜的；如果影響企業(yè)的

外部因素只有少數(shù)幾個，而且相互間較為獨立，這樣的環(huán)境則是簡單的。

(2)環(huán)境的穩(wěn)定性，是指環(huán)境因素在時間上的變化狀況。如果環(huán)境因素在較

長時間內沒有什么變化，那么這種環(huán)境是穩(wěn)定的；如果環(huán)境因素瞬息萬變，難以

預料，這樣的環(huán)境自然就是不穩(wěn)定的。

根據(jù)這兩項指標，可以把企業(yè)環(huán)境的不確定性，劃分為四種類型。如表17-1所

表17—1環(huán)境不確定性分類

簡單+穩(wěn)定=低度不穩(wěn)定復雜+穩(wěn)定=中低度不穩(wěn)

定

1、外部因素的數(shù)量少

穩(wěn)

1、外部因素的數(shù)量多

2、各因素保持不變或變化

定

、各因素保持不變或變化

緩慢2

緩慢

不簡單+不穩(wěn)定=中高度不復雜+不穩(wěn)定=高度不確

-15-

確定定

穩(wěn)

、外部因素的數(shù)量少、外部因素的數(shù)量多

定11

環(huán)

2、各因素變化頻繁，不可2、各因素變化頻繁，不可

境

預見，且會產Th反作用預見，且會產Th反作用

的

簡單復雜

穩(wěn)

定

性

境環(huán)境的復雜性

★在“簡單+穩(wěn)定”象限中，環(huán)境的不確定程度很低，企業(yè)對環(huán)境的預測和

適應是比較容易的。這類企業(yè)Th產的品種比較單一；客戶常常是少數(shù)的固定的幾家,

往往簽訂固定供貨合同；所需原材料的品種也較少；它們的競爭者也有限；而產品

的需求量是比較容易掌握的，因而這類企業(yè)的環(huán)境因素比較簡單，而且在多年中

保持相對穩(wěn)定。煤炭和礦石的開采企業(yè)也可歸屬于這一類。

★在“復雜+穩(wěn)定”象限中，環(huán)境的不確定程度有所提高，這主要是由于影

響企業(yè)的外部因素增加了。盡管影響的范圍有一定增大，但由于這些因素變化緩慢,

因而預測并適應環(huán)境還不是很困難的。這類企業(yè)的產品品種花色多；所需原材料也各

不相同；供應商來自多方面；市場面多種多樣，同行業(yè)的競爭者也較多。但是由于人

們的Th活習慣相對穩(wěn)定，因而市場需要也比較穩(wěn)定，能夠比較準確地了解顧客需求

的花色和數(shù)量。

★在“簡單+不穩(wěn)定”象限中，環(huán)境的不確定程度進一步提高。影響企業(yè)的

外部因素雖然不多，但這些因素變化快，難以預測，而且由于企業(yè)為適應環(huán)境而

采取的行動會引起環(huán)境因素的反作用。如需求彈性大的產品提價后需求量會相對

萎縮；企業(yè)如采用降價競爭策略，會引起競爭者的連鎖反應等。這類企業(yè)Th產的品

種單一，Th產量大，原材料供應渠道固定。顧客市場面和競爭者是有限的。但

-16-

這種行業(yè)的外部環(huán)境因素變化較快，往往由于相關的可替代食品業(yè)的興起而引起

需求的變化，而且很難事先準確預測。

★在“復雜+不穩(wěn)定”象限中，環(huán)境不確定性達到最高程度。企業(yè)的外部因

素錯綜復雜，而且這些因素很不穩(wěn)定，變幼莫測，因而風險性很大。這類企業(yè)產

品品種'規(guī)格、花色多樣；顧客、供應商和競爭者很多；由于顧客愛好、技術發(fā)

展等因素，市場變化極快而又難以預測其變化的方向和速度。因而這類企業(yè)的環(huán)境

不確定程度最高。

第二節(jié)企業(yè)技術特征與組織設計

技術是指企業(yè)把原材料加工成產品并銷售出去這一轉換過程中，有關的知識、

工具和技藝。技術對組織結構的影響，應當分別從不同層次加以分析。一是整個企

業(yè)的技術特點（又稱企業(yè)級技術或組織級技術）對組織結構的影響；二是企業(yè)內部不同

部門的技術特點（又稱部門級技術）對組織結構的影響。

一,企業(yè)級技術對組織結構的影響

（一）伍德沃德關于企業(yè)技術類型的研究

英國工業(yè)社會學家伍德沃德最早對工業(yè)Th產技術與組織結構的關系進行了

有影響的研究，又稱南艾塞克斯郡研究（SouthEssexStudy）。她的研究表明，

工業(yè)企業(yè)的Th產技術同組織結構及管理特征有著系統(tǒng)的聯(lián)系。伍德沃德指出，每

一種有著類似目的和類似技術復雜程度的Th產系統(tǒng)，都有其獨特的組織模型及管

理特征。

第一組是單件小批Th產。這類企業(yè)通常是按照顧客的特殊需要接受訂貨，加

工和裝配少量產品。顧客的要求就是標準。這類企業(yè)的技術主要依賴于操作者本人

的技藝，因此機械化程度不高。

第二組是大批大量Th產。這類企業(yè)的制造過程的特點是長期Th產標準產品和

零部件。成品通常作為存貨儲備，隨時滿足客戶的需要，因為產品是標準化的。

-17-

第三組是連續(xù)Th產。這類企業(yè)的整個制造過程都是機械化的，Th產過程連續(xù)

性高，其機械化程度和標準化程度又比汽車裝配線進了一步。

伍德沃德對企業(yè)的技術特點作了上述分類后發(fā)現(xiàn)，計產技術同組織結構之間

有著規(guī)律性的聯(lián)系。她將被調查的企業(yè)，按照上、中、下三個等級來給公司的成

功程度排隊，從而發(fā)現(xiàn)，經營成功的企業(yè)（處于平均成功程度以上的企業(yè)）的組織

結構，與其所屬的技術類型有著相互對應的關系，而經營不成功的企業(yè)，通常其組

織結構特征偏離了其相應的技術類型。

表17-2列舉了伍德沃德的一些重要發(fā)現(xiàn)。

表17-2技術類型與組織結構特征間的相互關系

技術類型

組織結構特征單件小批Th大批大量Th連續(xù)Th產

產產

管理層次數(shù)目346

高層領導的管理幅度4710

基層領導的管理幅度234815

基本工人與輔助工人的比例9:14:11:1

大學畢業(yè)的管理人員所占比低中等高

重

低中等商

經理人員與全體職員的比例

高低高

技術工人的數(shù)量

少多少

規(guī)范化的程序

低高低

集權程度

高低商

口頭溝通的數(shù)量

低高低

書面溝通的數(shù)量

柔性的剛性的柔性的

整體結構類型

-18-

二'部門級技術對組織結構的影響

（-）部門技術類型

1、劃分部門技術類型的依據(jù)

任務的多樣性及工作活動的可分解性作為劃分部門技術類型的依據(jù)。

★任務的多樣性，是指該部門的工作中事先未曾預料到的新事件的發(fā)Th頻率。

當工作中遇到大量未曾預料的情況（即發(fā)Th頻率高），即經常出現(xiàn)例外事件，則這

種工作的多樣性就強。如果工作中很少發(fā)Th例外情況，或日常工作的要求都是重復

性的，那么其技術（工作）內容就幾乎無多樣性可言。

★工作活動的可分解性，是指Th產或工作活動是否可以分解為具體的工作階

段和工作步驟。如果工作活動的可分解性高，則可以通過總結過去的實踐經驗或科

學實驗，對各個工作階段、工作步驟進行專門的研究，規(guī)定出科學合理的工作程序

和方法，用以指導部門工作人員的工作。這就是標準的程序和方法，其具體形式可

以是工藝規(guī)程、工作指令、工作手冊、工作標準等。反之，如果Th產和主要憑人

員的經驗、直覺和判斷，難以分解為具體步驟、程序和建立標準的工作方法，則

就是工作活動的可分解性低。

2、部門技術的類型

把上述兩上指標作為兩個維度，就可以把工業(yè)企業(yè)的各類部門技術（工作）劃

分為四種類型，如圖17—1所示。

技能性工作非事務性工作

事務性工作工程技術性工作

術四種類型

-19-

(1)事務性工作。其特點是多樣性低和可分解性高，任務是規(guī)范的，具有標

準的程序和方法。

②技能性工作。其特點是多樣性低但可分解性也低。其工作相當固定，

但工作過程不易分解，需要憑工作人員的直覺和經驗進行工作。

③工程技術性工作。其特點是多樣高，但可分解性也高。這類工作通常是

比較復雜的，因而在執(zhí)彳亍任務中多樣性相當強。但是這類工作，還是可以分解的，從

而通過一定的程序、標準來加以控制。

④非事務性工作。其特點是多樣性高，而可分解性又低。這類工作的例外

性很強，通常要花大量時間和精力用于對新遇到的問題的分析和認識上，其工作性

質不容易分解，難于制定標準的程序和方法。

(二)不同部門技術類型對組織結構的影響

部門技術特點對組織結構的影響，主要表現(xiàn)為以下一些方面：

(1)規(guī)范化程度。事務性工作的特點是標準化、程序化的程度高、勞動分工

細，大部分活動依照規(guī)定和既定程序辦事。而對非事務性工作而言，的規(guī)范化程度

很低。例如，任務多樣性很強時，就幾乎沒有什么活動可以應用規(guī)范化程序了。

(2)人員的專業(yè)素質。由于工作活動的重復性。事務性工作人員一般不需要

受過什么高深的專業(yè)教育，或具備長期的實踐經驗。而在任務多樣性強的工作單

位，對人員素質的要求較高，通常要在專業(yè)學?；虼髮W里受過正規(guī)訓練；對于可分

解性低的技能性工作，則主要通過較長期的工作實踐來積累經驗和提高技巧。對于

非事務性工作，則既需要受過正規(guī)教育以獲取專門知識和技能，又需要通過實踐積

累工作經驗，才能勝任。

(3)管理幅度。管理幅度受到任務復雜性和人員專業(yè)素質的制約，任務越復

雜，越是帶有非事務性，則其頂頭上司要介入的問題就越多，所以管理幅度應該小

一些。而人員素質的影響則不同。人員的專業(yè)素質高，則他們經過專門訓練，掌握

專業(yè)知識，比較了解工作目標和績效標準，獨立自主地解決問題的能力較強，因而管

理就可以適當?shù)胤艑捯恍?。非事務性工作往往要求專業(yè)素質較高的人員來擔任，但

一般說來，當工作變得非事務性強時，由于任務的復雜性和多樣性，問題頻繁發(fā)Th,

即使從事這項工作的人員專業(yè)素質較高，也還需要加強同上級的接

-20-

觸，如匯報、聽取指示和共同研究問題，所以其管理幅度就趨向于變窄。最寬的管

理幅度通常出現(xiàn)在事務性工作為主的部門。

(4)集權程度。在事務性工作中，大多數(shù)決策往往集中在上級管理部門。在

工程技術工作中，由于工作人員受過專門的技術訓練，通常享有適度的決策權，

因為技術知識對完成任務、做出正確決策是很重要的。同時，由于工作活動的可分

解性低，那些具有長期實踐經驗的高級技師也往往享有適度的決策權。而在非事務

性工作情況下，由于許多決策需要由工作人員根據(jù)實際情況隨時做出，所以，他們的

自主性最大，即集權程度最低。

(5)溝通類型與方式。溝通活動的頻率隨著任務多樣性的增強而增大。這是

因為出現(xiàn)較多的新問題，需要加強有關部門間的溝通，以共享較多的信息，共同研

究解決這些問題的措施。至于溝通的類型，一般說來，對非事務性工作單位，主

要是實行橫向溝通；對事務性工作單位，主要是實行縱向溝通。而溝通的形式，則隨

著任務的可分解性不同而變化。當任務可分解性高時，經常采用書面溝通的方式,

如書面指示'備忘錄'規(guī)章缺席和標準程序等；任務可分解性低時，典型的信息傳

遞方式是個別面談、電話交談'委員會上討論等口頭溝通方式。

(6)控制方法。與規(guī)模化'集權化程度相適應，在事務性工作部門中，上級

主要采用規(guī)章制度、定額和預算、統(tǒng)計報表等方式進行控制。而在非事務性工作

部門中，工作人員參與集體決策，上級主要通過明確責權'集體討論等方式進行控

制。技能性及工程技術性工作的控制方式，則介于上述二者之間。技能性工作的控

制方式主要通過訓練和會議等，而工程技術性工作則主要通過報表、會議等方式。

(7)目標重點。在事務性工作中，工作是標準化的和經常性的，容易定量化，

其目標重點主要是產出的數(shù)量和效率。而在其他幾種工作類型中，產出的可靠性

和質量性往往比數(shù)量和效率更為重要。

(8)組織結構類型。將上述各方面分析歸結起來，可以看出，與事務性工作

相適應的是剛性的組織結構；與非事性工作相適應的則是柔性的組織結構；與技

能性工作及工程技術性工作相和適應的結構類型，則介于上述二者之間，或稍偏

向于柔性的組織結構。

上述各種部門技術類型與組織結構特征的相互關系歸納如表17-3所示。

-21-

表17—3部門技術類型與組織結構特征的關系

部門技術類型

組織結構特征事務性工作技能性工作工程技術性非事務性工

工作作

1'規(guī)范化程度適中適中低

需要工作經需要正規(guī)需要專業(yè)和

2、人員的專業(yè)素

驗工作經驗

高.專業(yè)教育

質

稍需專業(yè)適中

低

訓練和經驗適中偏寬適中

3、管理幅度

適中橫向的

寬書面的

4、集權程度橫向和縱向口頭的

高口頭的

溝通明確責權目

5、溝通類型和方縱向的報表和會議

標、會議

訓練和會議

式書面的

技師

規(guī)章、預算可靠性、效率

柔性

質量

6、控制方法報表偏向柔性

偏向柔性

數(shù)量和效率

剛性

7、目標重點

8、組織結構類型

第三節(jié)人員素質與組織設計

-22-

一\人員素質對組織結構的影響

企業(yè)人員素質，包括各類職工(特別是領導層)的價值觀念'思想水平'工作

作風'業(yè)務知識'管理技能、工作經驗以至年齡結構等，它們對企業(yè)組織結構的影

響主要表現(xiàn)在以下一些方面：

(1)集權與分權的程度。權力的集中與分散程度，固然要考慮企業(yè)規(guī)模、Th

產技術特點'決策工作的性質等，但企業(yè)人員素質的實際狀況也是決定集權、分權

程度的重要條件。一般說來，企業(yè)中層干部的政治思想水平較高，業(yè)務知識較全

面，領導工作經驗較豐富，則管理權力可以較多地下放；反之，則以較多集中為

宜。

(2)管理幅度大小。如果領導干部的專業(yè)水平'領導經驗、組織能力較強，

就可以適當?shù)財U大管理幅度；反之，則應該適當縮小管理幅度，以保證領導工作

的有效性。

(3)部門設置的形式。例如，實行事業(yè)部制，一個重要條件是干部中要有比

較全面領導能力的人選，才能取得較好的效果；又如，實行矩陣結構，則項目經

理的人選也要求在職工中有較高的威信和良好的人際關系，以適應它有責少權的

特點。這就要求項目經理具有較多的專業(yè)知識和工作經驗，具有較強的組織能力和

人際關系技能。

(4)定編人數(shù)。機構的定編人數(shù)，要受到企業(yè)現(xiàn)有人員素質的制約。如果人

員素質好，則一人可身兼多項任務，減少編制，提高工作效率；反之，則一人的

工作兩人干，編制肯定臃腫或超員。

(5)橫向聯(lián)系的效率。加強橫向聯(lián)系和溝通，固然要注意選擇適當?shù)慕Y構形

式和有效的橫向聯(lián)系方式，但人員的思想水平、工作作風和業(yè)務素質對于加強橫向

聯(lián)系也有重要影響。良好的協(xié)作風格可以某種程度上彌補協(xié)調機制設計上的缺陷。

兩個部門之間，在同樣的溝通和協(xié)調方式下，如果雙方協(xié)作風格高，都從企業(yè)工作

全局觀察問題，則辦事就順當和迅速；反之，如果人員的本位主義嚴重，又缺乏現(xiàn)

代化管理知識的培訓I,缺乏從企業(yè)經營全局觀察本職工作的修養(yǎng)，則部門間必然

扯皮不斷，皮球踢來踢去，工作效率低下。

-23-

(6)對組織變革的態(tài)度。組織設計不可能一勞永逸，組織的變革和調整總是

不斷發(fā)Th的。而影響變革是否順利的一大因素，是企業(yè)的人員素質。如果企業(yè)的人

中結構嚴重老化，管理知識陳舊，人員的改革意識淡薄，則必然思想趨向保守，形成

組織變革的重大阻力，阻礙變革的順利進行，甚至使各種變革方案屢屢告吹。

二、因事設人和因人設事

到底是因事設人對，還是因人設事對？這是一個在實踐中常令人困惑的組織理

論問題。我們認為，對這個問題不能絕對化，要運用辯證法，對問題作具體分析。

(1)應當肯定，一般地說，因事設人是正確的組織原則。這就是說，我們應

當先規(guī)定企業(yè)的組織機構和職務，然后根據(jù)定下組織結構圖和編制，來配備符合

設計要求的人員。

(2)企業(yè)情況復雜，在特定的條件下，因人設事的做法，可能又是必要的，

因而也是合理的：

A當某人(或某些人)的人事安排問題，對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義時，例如，在中

外合營企業(yè)或企業(yè)聯(lián)合中，為某人安排一個高級職務，盡管企業(yè)并不需要這一職

務或某人的素質并不適合這一職務的需要，但這樣做有利于吸引新的投資或某種

企業(yè)所需的重要資源的協(xié)作和供應。

B在企業(yè)采取措施，努力提高企業(yè)人員素質的條件下，企業(yè)領導人考慮到在

近期內企業(yè)人中素質仍不可能有大幅度提高，或從企業(yè)外