【基于KPI的S塑膠模具公司銷售員績效考核探析案例（定量論文）9200字】

基于KPI的S塑膠模具公司銷售員績效考核分析案例目錄一、引言 3二、銷售員績效考核體系構(gòu)建過程和方法 3（一）基層員工績效考核體系構(gòu)建過程 3（二）基層員工績效考核體系構(gòu)建方法 4三、福州S塑膠模具公司銷售員績效考核體系的現(xiàn)狀 5（一）公司基本情況簡介 5（二）福州S塑膠模具公司銷售員績效考核體系現(xiàn)狀 6（三）考核結(jié)果的運(yùn)用 7四、福州S塑膠模具公司銷售員績效考核體系問題 8（一）考核指標(biāo)針對性不強(qiáng) 9（二）考核評價(jià)主體比較單一 9（三）考核溝通反饋還存在不足 9（四）績效考核結(jié)果的運(yùn)用及激勵(lì)性不明顯 10（五）績效考核人員業(yè)務(wù)素質(zhì)不足 10五、績效考核體系實(shí)施的保障措施 10（一）完善績效考核體系 10（二）建立多元化的績效考核主體 11（三）績效溝通保障 11（四）完善績效考核結(jié)果的運(yùn)用 12（五）營造良好的企業(yè)績效管理文化氛圍 12總結(jié) 13參考文獻(xiàn) 13

一、引言企業(yè)績效考核體系的建立和完善對于提高企業(yè)管理水平，建立素質(zhì)高、專業(yè)精的員工隊(duì)伍，打造企業(yè)核心競爭力發(fā)揮著重要作用。人力資源的競爭，歸根到底就是體現(xiàn)在人才的“搶奪”上。企業(yè)員工隊(duì)伍能力的發(fā)揮情況、知識儲備情況、潛力挖掘情況等方面在很大程度上決定了企業(yè)在市場競爭中能否占領(lǐng)優(yōu)勢地位。所以說，人才推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。然而，在中國經(jīng)濟(jì)走向全球化，走向成熟和步入轉(zhuǎn)型期的進(jìn)程中，企業(yè)的發(fā)展也確實(shí)遇到了一些障礙，甚至處在一個(gè)“瓶頸”狀態(tài)。這就關(guān)系到人力資源管理水平高低的問題，而企業(yè)發(fā)展正是與之處于一個(gè)正相關(guān)作用。人力資源管理的重要性顯而易見，愈來愈多的企業(yè)真正視人力資源管理為重要工作，對績效考核的認(rèn)識也在持續(xù)加深，其在推進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展起到的不可忽視和替代的作用。所以，我國的企業(yè)迫切需要解決的問題是如何加強(qiáng)和改進(jìn)人力資源管理問題，構(gòu)建行之有效、操作性強(qiáng)、實(shí)用性強(qiáng)的員工績效考核體系。二、銷售員績效考核體系構(gòu)建過程和方法（一）基層員工績效考核體系構(gòu)建過程1、績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)各部門各層級考核對象的崗位工作分析，以及企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(即各部門各層級考核對象在流程中的角色和關(guān)系)來設(shè)計(jì)，要遵循客觀、明確、細(xì)分化、可操作、穩(wěn)定、界定清晰、有可比性、少而精等原則?？冃Э己酥笜?biāo)設(shè)計(jì)的過程中，運(yùn)用KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)的方法確定考核指標(biāo)，運(yùn)用專家咨詢法、二項(xiàng)系數(shù)加權(quán)法、層次分析法、環(huán)比評分法等來確定各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重，運(yùn)用加減分法、規(guī)定范圍法等確定考核指標(biāo)的定量標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用等級描述法、預(yù)期描述法、關(guān)鍵任務(wù)法等確定考核指標(biāo)的定性標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用加減賦值法或相對賦值法為考核評分標(biāo)準(zhǔn)賦值。初步設(shè)計(jì)好的績效考核指標(biāo)，還需要進(jìn)行審核或完善，以確保所設(shè)計(jì)的指標(biāo)能夠全面和客觀的反映考核對象的工作績效。2、選擇合適的績效考核者績效考核的主體主要有5類人員：上級考評、同級考評、下級考評、自我考評、客戶考評。對任何一名員工的考核，都應(yīng)得到與其直接聯(lián)系的4類人員對他的考核。通常這4類考核主體的權(quán)重由大到小依次為：上級考評、客戶考評、同級考評、下級考評。3、確定考核的周期由于績效考核活動(dòng)本身也要耗費(fèi)一定的人、財(cái)、物資源，因此需要充分考慮職位的性質(zhì)、指標(biāo)的性質(zhì)、是否能達(dá)成效考核標(biāo)準(zhǔn)、考核的目的等因素，合理確定考核周期。4、選擇實(shí)施績效考核活動(dòng)的具體方法目前較常見的考核方法有：序列比較法、關(guān)鍵任務(wù)法、強(qiáng)制分布法、目標(biāo)管理法、360度考核法、KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡記分卡考核法。5、收集考核數(shù)據(jù)為了確保收集到的數(shù)據(jù)客觀、真實(shí)、有效，需要有明確的數(shù)據(jù)收集標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)來源，按照規(guī)定的制度和流程進(jìn)行收集徐興廣.ZH銀行SD分行員工績效考核體系優(yōu)化研究[D].蘭州交通大學(xué)，2017.。主要的數(shù)據(jù)收集方法有：觀察法、他人反饋法、工作記錄法。徐興廣.ZH銀行SD分行員工績效考核體系優(yōu)化研究[D].蘭州交通大學(xué)，2017.6、績效考核結(jié)果的運(yùn)用決定績效管理是否成功的關(guān)鍵因素，就是績效考核結(jié)果能否有效的應(yīng)用于薪酬管理、崗位調(diào)配以及培訓(xùn)開發(fā)等其它人力資源管理的領(lǐng)域。比如，將績效考核的結(jié)果用于員工年度薪酬調(diào)整，同時(shí)也是分配員工獎(jiǎng)金、計(jì)發(fā)績效工資的主要依據(jù)；根據(jù)對考核結(jié)果的分析，查找員工基本素質(zhì)和技術(shù)技能等方面與組織要求的差距，提供有針對性培訓(xùn)促進(jìn)員工提升工作績效。（二）基層員工績效考核體系構(gòu)建方法1、目標(biāo)管理法目標(biāo)管理的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：第一，目標(biāo)得以明確，各級銷售員能很好地分配時(shí)間和精力，投入到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體工作中去。其次：良好的績效可以從公司內(nèi)方便度量和分解的目標(biāo)中體現(xiàn)出來。尤其適用那些責(zé)任、任務(wù)明確，在技術(shù)上具有可分性的工作，最后的效果常常是立竿見影。最后，由于公司一般按照比較客觀的條件來設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)，那么從公平的角度出發(fā)，顯然考核存在偏見的概率就會(huì)大大降低。所以說，目標(biāo)管理較為公平。2、關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)是通過分析關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)成功的關(guān)鍵因子，經(jīng)提煉和總結(jié)得出的結(jié)果。在制定銷售員與部門的工作績效時(shí)，要以企業(yè)的規(guī)劃與戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并逐步分解落實(shí)到每個(gè)層級，使每個(gè)銷售員和部門的工作績效都合乎企業(yè)的利益，銷售員工作績效指標(biāo)的制定，不局限于崗位的職能，更是源于對企業(yè)遠(yuǎn)期發(fā)展與近期的規(guī)劃。因此，關(guān)鍵指標(biāo)的優(yōu)勢在于對于將個(gè)人和部門的績效目標(biāo)緊密聯(lián)系企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)，相比其他其績效指標(biāo)的設(shè)定，有更深層次的戰(zhàn)略意義。關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定原則如下：表2-1：關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定原則原則指標(biāo)內(nèi)容S-Specific具體的切中目標(biāo)：適度細(xì)化；隨情境變化M-Measurable可度量的數(shù)量化的；行為化的；數(shù)據(jù)或信息具有可得性A-Attainable可實(shí)現(xiàn)的在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)；在適度時(shí)限內(nèi)實(shí)現(xiàn)R-Realistic現(xiàn)實(shí)的存在的；可證明的；可觀察的T-Time-bound有時(shí)限使用時(shí)間單位；關(guān)注效率3、360度績效考評法360度績效考核方法是從多角度展開的，較為全面的績效考核方法，也稱作全方位考核法。考核評價(jià)者的范圍被擴(kuò)大為直接上級、各級同事與公司客戶等。公司全員參與其中，使得評價(jià)角度廣泛無死角，客觀公正反映基層銷售員的綜合素質(zhì)。360度績效考評方法操作簡單易行，評估分析結(jié)果比較容易獲得。協(xié)作性和流程性比較強(qiáng)的企業(yè)通常采用這種方法。360度績效考核方法對企業(yè)所有銷售員進(jìn)行全面、立體化評價(jià)，能有效的帶動(dòng)企業(yè)與銷售員的共同成長，促進(jìn)企業(yè)文化進(jìn)一步滲透和推廣，對客戶的評估或提出的建議，能做出迅速的反應(yīng)，大大提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，進(jìn)一步鞏固增強(qiáng)企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢地位。4、平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡不只是單純依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)的增長來推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，也同時(shí)兼顧客戶、業(yè)務(wù)內(nèi)部流程、銷售員學(xué)習(xí)與成長等三個(gè)層面，四種維度緊密聯(lián)系，互為作用，打造績效考核體系。從長遠(yuǎn)來看，平衡記分卡是一種更均衡的考核方法，拋棄了企業(yè)追求短期目標(biāo)的短視行為。當(dāng)然，想要具體的實(shí)施平衡計(jì)分卡，必須要與其他考核方法結(jié)合起來應(yīng)用，常常與MBO和KPI相結(jié)合，也就意味著，把企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略分解轉(zhuǎn)化為各項(xiàng)具體的目標(biāo)與指標(biāo)是建立平衡計(jì)分卡體系的關(guān)鍵所在盧丹.JC公司基層員工績效管理問題研究[D].廣西師范大學(xué)，2017.。盧丹.JC公司基層員工績效管理問題研究[D].廣西師范大學(xué)，2017.平衡計(jì)分卡的主要有以下優(yōu)點(diǎn)：一是有利于企業(yè)健康、快速、穩(wěn)定發(fā)展，企業(yè)的績效指標(biāo)的制定更加符合企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向；二是銷售員對這種考核方法認(rèn)同感較高，易于理解，有利于執(zhí)行力的提升；三是通過對銷售員崗位技能、專業(yè)知識的培訓(xùn)及銷售員自學(xué)，有力提升銷售員綜合素質(zhì)、工作能力等各方面；四是更進(jìn)一步強(qiáng)化了對客戶的重視程度，強(qiáng)調(diào)了提升客戶滿意度的重要性。三、福州S塑膠模具公司銷售員績效考核體系的現(xiàn)狀（一）公司基本情況簡介福州S塑膠模具有限公司是一家從事研究、設(shè)計(jì)、開發(fā)塑膠及成型模具以及自動(dòng)化專用設(shè)備制造的生產(chǎn)企業(yè)，公司以注塑成型模具、金屬、塑料制品電鍍和自動(dòng)化專用設(shè)備為主打產(chǎn)品。S公司擁有完整、科學(xué)的質(zhì)量管理體系，顛覆了中小型生產(chǎn)傳統(tǒng)的加工方式，從最初的模具到最終的成品，為客戶提供全方位一條龍的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。年齡分布目前，S公司在職銷售人員共有40人，其中20-24歲的有2人，占總?cè)藬?shù)的5%；25-29歲的有34人，占總?cè)藬?shù)的85%；30-34歲的有4人，占總?cè)藬?shù)的10%。S公司在職銷售人員的年齡分布主要集中在25-29歲的年齡段，此年齡段的人正是充滿熱血干勁的時(shí)候，對于銷售崗位來說是比較合理的。但是，30歲以下的年輕人缺乏實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，不能很好地為公司創(chuàng)造效益；而30歲以上的人員雖然經(jīng)驗(yàn)較為豐富，但員工流失率較高，當(dāng)員工不能從公司得到期望收獲后，就會(huì)選擇離職。因此，公司在進(jìn)行銷售人員招聘時(shí)，因充分考慮年齡結(jié)構(gòu)的影響。2.公司組織結(jié)構(gòu)公司主要設(shè)有經(jīng)營部、項(xiàng)目監(jiān)控中心、綜合管理辦公室、項(xiàng)目組等，公司的組織結(jié)構(gòu)如下圖3-1所示：股東股東董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理技術(shù)總監(jiān)經(jīng)營部項(xiàng)目監(jiān)控中心綜合管理辦公室項(xiàng)目組項(xiàng)目組項(xiàng)目組項(xiàng)目組圖3-1：福州S塑膠模具公司組織結(jié)構(gòu)（二）福州S塑膠模具公司銷售員績效考核體系現(xiàn)狀從績效管理角度來看，績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)是績效考核的關(guān)鍵。尤其是在近年來，公司業(yè)績壓力不斷增加，銷售員對工作滿意度有所下降的情況下，福州S塑膠模具公司更應(yīng)該重視基層銷售員的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)。當(dāng)前，福州S塑膠模具公司根據(jù)基層銷售員的工作性質(zhì)把績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)為兩類：銷售類型基層銷售員、非銷售類型基層銷售員績效考核指標(biāo)體系，詳見圖3-4?，F(xiàn)階段，對于這兩類銷售員主要采用KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo)法)的考核方式。對于銷售類型的銷售員，關(guān)鍵性指標(biāo)主要以其市場銷售的任務(wù)完成情況、定期回訪情況、獲得大客戶情況等來設(shè)定，詳見表3-1。對于非銷售類型(行政崗與技術(shù)崗)的基層銷售員，主要是從銷售員工作職責(zé)履行情況、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、出勤率來設(shè)定，詳見表3-2?？冃Э己嘶鶎訂T工劃分績效考核基層員工劃分銷售類型非銷售類型圖3-2：福州S塑膠模具公司KPI績效考核體系中對基層銷售員的劃分表3-1：銷售類型關(guān)鍵性指標(biāo)序號KPI考核指標(biāo)權(quán)重1銷售任務(wù)完成情況45%2定期回訪情況20%3獲得大客戶倩況15%4與客戶關(guān)系情況12%5出勤率8%表3-2：非銷售類型關(guān)鍵性指標(biāo)序號KPI考核指標(biāo)指標(biāo)說明權(quán)重1履行工作職責(zé)情況是否履行崗位職責(zé)40%2工作質(zhì)量任務(wù)是否按時(shí)間節(jié)點(diǎn)保質(zhì)保量完成35%3工作態(tài)度對于工作是否兢兢業(yè)業(yè)，勤奮15%4出勤率是否按時(shí)出勤，保障工作時(shí)間10%（三）考核結(jié)果的運(yùn)用目前，福州S塑膠模具公司基層銷售員的績效考核結(jié)果主要用于確定基層銷售員個(gè)人的績效獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)上。在完成每個(gè)季度的績效考核后，福州S塑膠模具公司的人力資源管理部門并不會(huì)在每個(gè)季度末就開始運(yùn)用績效考核的結(jié)果，而是統(tǒng)一到年底發(fā)放績效獎(jiǎng)金的時(shí)候，才會(huì)具體使用到各個(gè)基層銷售員的績效考核結(jié)果?；鶎愉N售員所獲得的獎(jiǎng)金總額=部門平均獎(jiǎng)金*各基層銷售員的考核系數(shù)。以銷售類型銷售員為例，若某一銷售類型銷售員的年度考核被評定為優(yōu)秀。那么他的年底績效獎(jiǎng)金總額=部門平均獎(jiǎng)金X3.5。若銷售類型銷售員年度考核為合格，那么他只能獲得部門平均獎(jiǎng)金，無法獲得個(gè)人績效考核獎(jiǎng)金。根據(jù)前文對福州S塑膠模具公司基層銷售員的劃分，銷售類型基層銷售員與非銷售類型的基層銷售員的績效考核指標(biāo)不同，其在績效考核結(jié)果的運(yùn)用上，兩類不同銷售員的獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)劃分也存在一定差異，具體如表3-3和表3-4所示。表3-3：銷售類型基層銷售員考核結(jié)果運(yùn)用獎(jiǎng)金系數(shù)序號年度考核結(jié)果獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)1優(yōu)秀3.52良好2.53合格1.04不合格1附注：對于銷售類型基層銷售員來說，其季度考核結(jié)果主要以月度考核結(jié)果為依據(jù)；而年度績效考核結(jié)果，則是以季度績效考核結(jié)果為依據(jù)。資料來源：S公司內(nèi)部資料表3-4：非銷售類型基層銷售員考核結(jié)果運(yùn)用獎(jiǎng)金系數(shù)序號年度考核結(jié)果獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)1優(yōu)秀3.02良好2.03合格1.04不合格0附注：對于非銷售類型基層銷售員來說，其年度績效考核結(jié)果，以季度績效考核結(jié)果為依據(jù)。資料來源：S公司內(nèi)部資料從表3-3和表3-4中可知，銷售類型基層銷售員的獎(jiǎng)金系數(shù)要高于非銷售類型的獎(jiǎng)金系數(shù)。之所以這么設(shè)計(jì)，福州S塑膠模具公司主要是為了更好地激勵(lì)銷售銷售員，更加努力地為開拓公司的市場份額而奮斗；同時(shí)，也鼓勵(lì)其他非銷售類型銷售員向銷售崗流動(dòng)，以提高公司的銷售業(yè)績。四、福州S塑膠模具公司銷售員績效考核體系問題（一）考核指標(biāo)針對性不強(qiáng)福州S塑膠模具公司的考核體系停留在以績?yōu)橹鞯目己四繕?biāo)，這中的考核方式對基層銷售員的考核過于功利化導(dǎo)致考核指標(biāo)針對性不強(qiáng)，因此，應(yīng)考慮被考核人員的品德、能力、態(tài)度廉潔等非業(yè)績，業(yè)務(wù)方面的考核。同時(shí)在現(xiàn)有的考核體制下，福州S塑膠模具公司在基層銷售員績效考核過程中，對于不同崗位所采取的考核方式是統(tǒng)一的，并未真正實(shí)現(xiàn)差異化的考核模式，這往往會(huì)影響考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。具體來說，企業(yè)應(yīng)當(dāng)要根據(jù)不同崗位的工作需求以及性質(zhì)制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。除此之外，當(dāng)前在考核過程中在指標(biāo)評定及打分中缺乏嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，在實(shí)際操作過程中有時(shí)會(huì)發(fā)生歧義以及彈性分過大而存在導(dǎo)致各級基層銷售員評級差距不明顯，且容易造成考核過程中拉關(guān)系，走后門等權(quán)力尋租現(xiàn)象。（二）考核評價(jià)主體比較單一福州S塑膠模具公司基層銷售員的具體表現(xiàn)由上級主管直接考核，該評估的最大優(yōu)勢是上級對基層銷售員的工作內(nèi)容，工作態(tài)度，績效都非常熟悉，所以選擇這種評估方法結(jié)合福州S塑膠模具公司的工資制度，崗位晉升制度，在一定程度上使上級領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)與下屬人員溝通溝通，同時(shí)挖掘基層銷售員工作潛力，不斷提高下屬基層銷售員的積極性和主動(dòng)性。然而，這種評估也有一些缺點(diǎn)，例如，由于主管是下屬工作績效評估的主體，所以這樣做具有明確的主觀性。一個(gè)完整的績效管理體系，應(yīng)該采取多方面的考核方式對基層銷售員進(jìn)行評價(jià)。例如，個(gè)人自我評估、同事評審、下屬評估、主管評估組合。但是目前公司考核中只有上級考核這一單一的考核方式。單一主體的考核不可避免的具有局限性，只是單個(gè)人的片面的意見，不能完全反映公司銷售員的表現(xiàn)。（三）考核溝通反饋還存在不足直接上級雖然對下屬的工作進(jìn)行評估，但沒有績效反饋制度，評估前后變未及時(shí)向基層銷售員反饋。這種情況的出現(xiàn)主要是由于主觀因素和客觀因素的同時(shí)存在，因?yàn)樯霞壍脑u估不想讓參與評估的工作人員通知自己的評估結(jié)果。因?yàn)榕略斐苫鶎愉N售員的不滿，上級管理人員在對下級基層銷售員進(jìn)行評估時(shí)往往是不公開的，往往是主管人員背地里進(jìn)行。所以下屬人員不能理解評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)也不認(rèn)同上級的考核結(jié)果，也不知道考核后自己工作的問題出處，不明確工作需要改進(jìn)的地方。這種現(xiàn)象最重要的原因是評估人員可能擔(dān)心基層銷售員會(huì)在知道評估結(jié)果后，在后期工作中選擇敵對或不合作態(tài)度。當(dāng)然也可能由于缺乏公正和客觀性，評估人員根據(jù)主觀態(tài)度給出評估結(jié)果，則基層銷售員將被告知考試結(jié)果會(huì)有很大的不滿?；鶎愉N售員經(jīng)歷了各種評估，如果他們的表現(xiàn)不及時(shí)反饋，隨著時(shí)間的推移，基層銷售員將失去對公司評估的興趣，從而喪失了工作的積極性。（四）績效考核結(jié)果的運(yùn)用及激勵(lì)性不明顯第一，量化業(yè)績考核與綜合考核之間不一致，僅靠業(yè)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)難以產(chǎn)生持續(xù)的激勵(lì)作用。長期采用這種方式所導(dǎo)致的后果就是會(huì)使得一些基層銷售員為了追求個(gè)人業(yè)務(wù)的增長而置機(jī)構(gòu)整體業(yè)績于不顧，從而出現(xiàn)了舍本逐末的現(xiàn)象。第二，持續(xù)激勵(lì)效果不佳：基層銷售員對獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)非常敏感，存在片面追求高獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的情況，獎(jiǎng)勵(lì)力度降低可能挫傷積極性；部分業(yè)績長期較好的基層銷售員，僅靠獎(jiǎng)金難以實(shí)現(xiàn)持續(xù)激勵(lì)。第三，人事費(fèi)用配置模式有待改進(jìn)：各機(jī)構(gòu)人事費(fèi)用配置模式存在一定差異，部分機(jī)構(gòu)人事費(fèi)用配置與銷售員考核激勵(lì)模式關(guān)聯(lián)不大，機(jī)構(gòu)和個(gè)人存在“兩張皮”的情況。（五）績效考核人員業(yè)務(wù)素質(zhì)不足好的制度最終要靠人來實(shí)行，一個(gè)好的隊(duì)伍能更好的讓考核制度發(fā)揮成效。S公司由于歷史原因及企業(yè)文化的影響，公司的管理隊(duì)伍的專業(yè)知識、管理能力嚴(yán)重不足，對基層銷售員績效考核體系的理解和認(rèn)識不夠，多數(shù)重要管理崗位由村民或者有關(guān)系的人擔(dān)任，管理團(tuán)隊(duì)缺乏有效的績效管理知識和系統(tǒng)的現(xiàn)代管理知識，對于績效考核結(jié)果的運(yùn)用停留簡單獎(jiǎng)懲上。此外，考慮到公司運(yùn)營成本，管理層大多不愿意花費(fèi)大量時(shí)間和精力去投入，公司基層銷售員既沒有接受系統(tǒng)的績效考核的專業(yè)培訓(xùn)，也沒有樹立正確的績效考核觀念，對績效考核仍然存在偏見和抵觸，不利于制度的實(shí)施和發(fā)揮作用。五、績效考核體系實(shí)施的保障措施（一）完善績效考核體系1.全員參與到績效考核體系的實(shí)施中推動(dòng)基層銷售員績效考核體系建設(shè)不僅僅是運(yùn)用一項(xiàng)管理方法，更是一種思維模式和行為規(guī)范的建設(shè)。必須要獲得全行管理人員以及普通銷售員的支持和理解。首先，改進(jìn)后的考核方案要獲得行內(nèi)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，由于高層領(lǐng)導(dǎo)具有絕對權(quán)威和說服力，更容易得到各部門、各機(jī)構(gòu)的理解及支持，高層領(lǐng)導(dǎo)對績效考核體系的正確認(rèn)識和科學(xué)應(yīng)用，以及以身作則的積極態(tài)度，是改進(jìn)后績效考核方案成功推行的重要保障。2.合理設(shè)置考核機(jī)構(gòu)沒有一個(gè)強(qiáng)有力的組織保障體系，績效考核只能是浮于表面，難以有效落實(shí)。一是S公司在實(shí)施績效考核的過程中要成立由行長或分管(協(xié)管)人事工作的副行長、各部門負(fù)責(zé)人及銷售員代表組成的績效考核委員會(huì)，負(fù)責(zé)審定績效考核辦法，組織考核工作，審議考核結(jié)果，并對考核過程中出現(xiàn)的爭議，作出最終裁定。二是成立由分管(協(xié)管)人事工作的副行長、人事部門負(fù)責(zé)人和人事部門業(yè)務(wù)骨干以及外部人力資源顧問組成的績效考核支持及咨詢小組，小組成員負(fù)責(zé)對參與考核的全體人員進(jìn)行：考核目的、實(shí)施步驟、注意事項(xiàng)等內(nèi)容的宣傳培訓(xùn)。3.建立績效考核方案培訓(xùn)制度成功實(shí)施績效考核的必要條件之一是開展有效的績效考核培訓(xùn)，其必要性在于：首先，加深基層銷售員對績效考核理念的認(rèn)識，并幫助他們就在偏差的觀念，建立正確的績效考核觀。實(shí)施績效考核時(shí)，總會(huì)有一些人人認(rèn)為績效考核就是做做樣子，走走過場，非常不認(rèn)可績效考核結(jié)果，甚至不屑一顧；有的作為考核者，對績效考核還有一些抵觸嗎，認(rèn)為實(shí)際作用不大，卻占用了相當(dāng)?shù)墓ぷ鲿r(shí)間，大大增加了他們的工作量。（二）建立多元化的績效考核主體福州S塑膠模具公司現(xiàn)行的考核主體僅限于上級，考核主體的單一性導(dǎo)致基層銷售員在正強(qiáng)化狀態(tài)下，期望遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于現(xiàn)實(shí)，造成基層銷售員、加薪加酬、進(jìn)修、帶薪休假等的期望難以實(shí)現(xiàn)。針對這個(gè)問題，建議建立多元化的考核主體。但多元化的考核主體并不是越多越好。因?yàn)檫^多的考核主體會(huì)給績效考核過程帶來工作量過大的實(shí)際困難，造成考核難以順利實(shí)施。因此，多元考核主體是基于各個(gè)崗位，分析其工作范圍，把與被考核者工作密切度相關(guān)的人納入考核主體的范圍內(nèi)。通?？梢詮谋豢己苏?、上級、同級、下級、客戶、考核專家等中進(jìn)行密切度的選擇，進(jìn)而廣泛地收集與被考核者相關(guān)的考核數(shù)據(jù)。同時(shí)依據(jù)考核主體對被考核者的工作熟悉程度與具備的考核技能設(shè)定不同的權(quán)重。這樣，通過增加考核主體，可以減少單一考核主體帶來考核結(jié)果的片面性。另外。考核指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)，也可以減少考核主體考核能力不足帶來的考核結(jié)果的主觀性。（三）績效溝通保障績效溝通保障的前提是要牢固樹立大局意識和團(tuán)隊(duì)合作意識，堅(jiān)持一切福州S塑膠模具公司團(tuán)體利益為重，溝通是雙向的；管理者應(yīng)該積極和部屬溝通，同時(shí)基層銷售員應(yīng)該主動(dòng)與領(lǐng)導(dǎo)溝通。首先是領(lǐng)導(dǎo)人員要善于向與下屬之間溝通。管理人員不能以盛氣凌人的態(tài)度與下屬溝通，溝通技巧必須講求方式方法，績效考核不能光批評基層銷售員，切不可走極端，對于績效考核與下級談話必須要遵循事實(shí)，不能夠一味的苛責(zé)銷售員，要認(rèn)真聆聽銷售員在工作中遇到的困難以及問題，同時(shí)幫助他們解決影響績效的問題，提升其工作能力及效率。同時(shí)，作為基層銷售員也應(yīng)該注重與主管領(lǐng)導(dǎo)的溝通。銷售員主動(dòng)與領(lǐng)導(dǎo)溝通對話也可以化解工作中的難題。（四）完善績效考核結(jié)果的運(yùn)用績效考核的導(dǎo)向性、激勵(lì)性主要體現(xiàn)在對考核結(jié)果的運(yùn)用方面，只有通過獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，讓考核結(jié)果與銷售員的切實(shí)利益相掛鉤，才能真正讓其重新重視考核、樹立對考核的正確認(rèn)識，確定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施?？冃Э己伺c激勵(lì)聯(lián)系緊密，主要表現(xiàn)在以下三方面：首先績效考核本身兼具激勵(lì)的作用，績效考核的考核指標(biāo)對銷售員可以讓基層銷售員明自自身工作努力的母標(biāo)，同時(shí)通過考核也可以讓銷售員了解自身的不足，從而進(jìn)一步激勵(lì)銷售員進(jìn)行改進(jìn)；其次相關(guān)激勵(lì)理論對績效考核的具體考核環(huán)節(jié)的設(shè)置具有指導(dǎo)意義，如績效考核的溝通、反饋等環(huán)節(jié)；最后績效考核結(jié)果為激勵(lì)基層銷售員提供了主要的參考依據(jù)，如果績效考核僅僅只有考核而沒有任何激勵(lì)措施，那么考核也就失去了意義，也不會(huì)取得任何效果，可以說績效考核和相應(yīng)的配套激勵(lì)機(jī)制共同構(gòu)成了相對完善的績效考核體系。（五）營造良好的企業(yè)績效管理文化氛圍他們愿了解也不愿主動(dòng)參與到考核過程中，認(rèn)為參不參與最終的考評結(jié)果都一樣，不由自己而是由主管的領(lǐng)導(dǎo)決定。這些都直接導(dǎo)致考核者與被考核者之間產(chǎn)生對立情緒，不利于考核工作的開展，考核的導(dǎo)向性、激勵(lì)性作用都難以得到體現(xiàn)，改變目前這種境地的主要措施就是要全公司上下強(qiáng)化所有基層銷售員對績效考核工作的認(rèn)識，逐步培養(yǎng)良好的企業(yè)績效管理文化。在良好的文化氛圍下，幫助所有銷售員樹立正確的績效考核價(jià)值觀，在考核工作開展過程讓每位基層銷售員充分感受到不論職位高低，大家都是公司的一員，在制度面前人人平等，從而培養(yǎng)銷售員的平等意識，以一種客觀民主的態(tài)度對待績效考核工作，積極參與其中，