變革之舞課件

第五項修煉之策變革之舞彼得?圣吉1概要

在本書中，作者們描述了隨著強化變革的流程與阻礙變革的流程接火和沖突而產(chǎn)生的“變革之舞”。作者們首先確定了3個維持深刻變革所需要的基本強化流程：強化個人成果，

建立有責任感的員工的網(wǎng)絡，提高企業(yè)業(yè)績。然后，作者們確定和探討了最基本的10個常常發(fā)生的、針對增長的挑戰(zhàn)。

2典型變革活動的生命周期大多數(shù)變革努力都以失敗告終為什么進行持續(xù)的重大變革如此難以實現(xiàn)？3建立先導小組將概念變?yōu)槟芰⒗碚摶癁閷嵺`第一項基本選擇：權威驅動還是學習驅動？4變革中的投入

深層變革需要投入——時間、精力和資源的投入。大多數(shù)的變革活動是通過整合以下三個基本條件來創(chuàng)建學習環(huán)境的：(1)新的指導觀念；(2)基礎結構的創(chuàng)新；(3)理論、方法和工具。5三個相互依存的基本強化因素

強化個人成果——R1建立有責任感的員工的網(wǎng)絡——R2

改善企業(yè)業(yè)績——R3

為了更好地理解這些強化增長的流程，讓我們先從大多數(shù)領導人著手處開始：將自身投人到一項變革進程中去。

6針對深刻變革的三個強化圈

R1：“因為它與我們有關”個人成果R2：“因為我的同事們非常認真地對待它”變革積極分子的關系網(wǎng)7針對深刻變革的三個強化圈R3：“因為它行的通”業(yè)務成果8前進中的限制因素4種基本戰(zhàn)略不要過分地推動成長（揠苗助長）今天就要思考明天的事進行試驗通過審視你的心智模式重新設立目標9深層變革的10項挑戰(zhàn)

啟動變革的挑戰(zhàn)

1．控制你時間的挑戰(zhàn)。

2．內(nèi)部資源不當(“沒有協(xié)助”)的挑戰(zhàn)。

3．相關性挑戰(zhàn)。

4．管理透明度和一致性的挑戰(zhàn)。延續(xù)變革的挑戰(zhàn)

5．恐懼和憂慮的挑戰(zhàn)。

6．對進展負面評價的挑戰(zhàn)。

7．孤立和自大的挑戰(zhàn)。重新設計和重新思考

8．自治和權力的挑戰(zhàn)(“管理方法”)9．擴散和無法在組織中傳播知識的挑戰(zhàn)。

10．組織戰(zhàn)略和目標的挑戰(zhàn)。10挑戰(zhàn)一沒有足夠的時間11“沒有足夠時間”的潛在問題活動中時間效率不高例如：重要人物無法參加重要的會議人們一開始就不愿意投身其中，因為他們覺得“沒有足夠的時間來做這種事”。12迎接“沒有足夠時間”的戰(zhàn)略綜合各種改革活動集中精力安排時間相信別人可以恰當分配自己的時間重視沒有安排的時間培養(yǎng)消除繁忙工作的能力對政治權術說“不”對不重要的要求說“不”時間方面的試驗13創(chuàng)造時間的5種方式刪減變革計劃中的項目不可能一口吃成胖子決策風格一覽表告知、推銷、監(jiān)測、咨詢、共同創(chuàng)造看一下你的日程安排注意力評估“相關—時間—互惠”問題14挑戰(zhàn)二無人幫助（訓練和支持）15面對“無人幫助”問題的對策

盡早籌劃尋求幫助，“有學生，就有老師”培養(yǎng)教練的能力，才能擔當起變革的重任尋找合作伙伴，且是一個可以信任的人將訓練融入一線管理，對員工有很大鼓舞作用端正尋求幫助的態(tài)度，求得根本性解決辦法16五種系統(tǒng)思考

系統(tǒng)思考的形式很多，除了“系統(tǒng)動力學”之外邊有四種思考系統(tǒng)。開放式系統(tǒng)——通過流程和限制看世界社會系統(tǒng)——通過人類的相互作用看世界流程系統(tǒng)——通過信息流看世界生命系統(tǒng)——通過自我創(chuàng)造的實體的互動看世界

17挑戰(zhàn)三脫離實際

18四個要點

脫離實際的“不相關”具有潛在的破壞力。如何聯(lián)系實際形成了第三種變革挑戰(zhàn)，因此，建立相關性對任何變革更為重要，必須做到“結果必須讓基層的員工能看見”。這項挑戰(zhàn)的抑制因素在于管理部門是否有能力將變革的業(yè)務與實際相聯(lián)系，特別是地方一線領導人的作用至關重要。迎接挑戰(zhàn)有“六大策略”19松果策略

闡明變革理由——不是通過談論，而要通過實踐和行動。變革要像松果一樣——讓他們散落在盡可能寬廣的區(qū)域，這是成功的關鍵。要挑選“有希望”的松果，就是從那些能夠在最短時間內(nèi)獲得最大效果的地方開始。判斷項目是否有希望的幾條標準：①具有緊迫感；②已經(jīng)具備項目所需的業(yè)務技能；③權威和自治(必須有能力實施自己的決走)；④項目在整個組織中很明確或具有影響力。20變革活動的四種未來

足夠多的人及時變革情形1全速前進情形4權力主義命令和控制情形3個別成功沒有足夠多的人談論它情形2救生船足夠多的人談論它沒有足夠的人及時變革21挑戰(zhàn)四言行一致

22應對“言行一致”挑戰(zhàn)的策略制定與組織的“生活質(zhì)量”相符的目標和觀念通過行動，而不是宣傳建立組織觀念和目標的可信度不要單獨行動——與合作伙伴一起努力培養(yǎng)承受壓力的耐心培養(yǎng)更強的組織意識仔細考慮你對人們的看法23挑戰(zhàn)五恐懼與憂慮24公開交流的兩個主要制約條件

1.學習能力的加強2.心理安全感

25變革者應采取的策略

通過營造安全氛圍及提倡公開交流來減少落差出現(xiàn)差距后，應減少它的不良影響

26灰色印記與單向控制權

灰色印記灰色印記的發(fā)泄灰色印記的轉移灰色印記的克服

單向控制單向控制的克服

27挑戰(zhàn)六評估與測量28傳統(tǒng)的測量標準與評估方法成為抑制變革推進的挑戰(zhàn)之一的原因

人們急于想看到結果，不能正確看待深層變革中的時間“滯延”現(xiàn)象，缺乏等待與耐心黑箱(Blackbox)操作“測量思維定勢”

陳舊的信念束縛

29迎接挑戰(zhàn)的策略

要正確看待深層變革中的“滯延”現(xiàn)象要與高層領導人建立協(xié)作關系、共同探討該如何看待別人的評價，以便從根本上消除“黑箱”操作要培養(yǎng)自己的評估能力，把對自己工作進展情況的評估與測量看作自己的一項重要責任要善于發(fā)現(xiàn)進步，正確評價進步，變革目標是制定測量標準和選擇評估方法的基礎與依據(jù)制定測量標準和評估方法不僅要力求簡化，而且要抓住重點

30挑戰(zhàn)七真正相信變革和不信變革的人31創(chuàng)建學習型組織是一種深刻變革

思維和行動方式越是不同，越是取得成果，對具有傳統(tǒng)組織文化觀的人，越有潛在威脅性；先導小組泡在一起，充全集中于他們的變革上，很少考慮如何使人們了解他們的工作，從而與整個組織拉開的距離越來越入；對不同心智模式的人增強防范心理，感到“他們不理解我們”；成功與信心的負面效應——孤立感分歧——受圍心理——惡性循環(huán)——陷阱32最根本的解決辦法

*培養(yǎng)雙重文化特征*知道先導小組理解、尊重別人*鼓勵靈活性，發(fā)展共同目標和核心價值觀*培養(yǎng)先導小組讓別人參與的能力*提倡公開反思，把不同觀點看作擴展機遇*尊重個人對變革的顧慮*尊重別人的觀點，不必說服別人*使用別人聽的懂得語言提高自己的組織宣傳能力提高自己的思維開放性創(chuàng)造靈活的企業(yè)文化氛圍創(chuàng)造尊重人寬容人的氛圍33挑戰(zhàn)八治理

34三種限制過程引起三種“沖突”

“自主權”沖突“整合”沖突“橫向抵制”35應對“管理”挑戰(zhàn)的策略

先導小組的策略從企業(yè)成果角度解釋改革方案要想高層領導們“夜不能寐的事情”，分擔領導壓力努力與其他部門一起改革試驗高層領導人的策略

36挑戰(zhàn)九傳

播37傳播挑戰(zhàn)的消極反映

癥狀顯性癥狀隱性癥狀重復勞動驕傲自大無足輕重不是這里發(fā)明的欲速則不達1.沒有活躍的內(nèi)部學習團體

2.創(chuàng)新者缺乏對自己的主意會引起好奇心和廣泛測試的自信心

3.組織成員普遍缺乏對其他人正在學什么的真正的好奇心38傳播挑戰(zhàn)的積極應對

傳播挑戰(zhàn)的積極應對培訓能力組織邊界的可滲透性信息基礎結構學習型文化1.重視內(nèi)部網(wǎng)絡領導人作為新思想的載體

2.把研究作為高層經(jīng)理責任的一部分

3.培養(yǎng)一線經(jīng)理進行研究的能力.給現(xiàn)有的學習實踐團隊以明確的關注

2.培養(yǎng)“理解性探詢”.更寬松地披露信息

2.為內(nèi)部信息交換提供更有效的媒介一種鼓勵跨越內(nèi)部和外部邊界的親密關系眾作、好奇心和思考以及存放的學習基礎結構的文化39挑戰(zhàn)十戰(zhàn)略與目標40迎接戰(zhàn)略和目標方面挑戰(zhàn)的策略

提高公司重新思考和重新創(chuàng)造的能力。改善引導人們闡明和完善自身抱負