華為大學人才培養(yǎng)與發(fā)展實踐

1、華為大學人才培養(yǎng)與發(fā)展實踐HuaweiUniversityTalentTraining&DevelopmentBible序章：華為如何搭建人才培養(yǎng)體系第一章：華為大學的戰(zhàn)略定位第二章：華為的人才培養(yǎng)路徑第三章：華為大學的教學理念與業(yè)務(wù)架構(gòu)第四章：華為大學的運作機制第五章：華為如何培養(yǎng)高級管理干部第六章：華為如何培養(yǎng)中基層管理干部第七章：華為如何做新員工培訓第八章：華為大學如何做教學設(shè)計和開發(fā)第九章：華為如何進行知識管理第十章：華為的內(nèi)訓師隊伍建設(shè)第十一章：華為如何進行培訓效果評估第十二章：華為的elearning平臺建設(shè)第十三章：華為的案例開發(fā)方法第十四章：華為的案例教學方法第十五章：華為大學

2、建設(shè)的經(jīng)驗和啟發(fā)華為如何搭建人才培養(yǎng)體系華為在人才方面所面臨的挑戰(zhàn)：第一，是業(yè)務(wù)快速增長所帶來的人員儲備不足。華為每年的復合增 長率非常高，能夠達到3040%。曾經(jīng)，華為連續(xù)六年的復合增長率接近70%，這是中國企業(yè)前無 古人的一個紀錄板報 俠4華為現(xiàn)狀2017年，華為全年的營收達到了6000多億，對比BAT，華為的營 收是3家的總和。在2017年的世界財富500強名單中，華為的排名是83位。而在 2018年的名單中，華為已經(jīng)上升到了72位。在不到一年的時間， 又上升了11位。在華為前面的1位，71位，是微軟。而在華為后面 的也都是一些大名鼎鼎的公司，比如花旗、現(xiàn)代集團、IBM。華為的業(yè)務(wù)已經(jīng)擴

3、展到170多個國家。華為在全球的員工超過了18萬，其中有數(shù)千名管理者，而且員工和管 理者來自于不同的國家，不同的種族，甚至有不同的宗教信仰。板報俠5華為架構(gòu)股東會監(jiān)事會獨立審計師人力資源委員會財經(jīng)委員會戰(zhàn)略與發(fā)展委員會審計委員會CEO/輪值董事長產(chǎn)品與解決方案CloudBU運營商BG企業(yè)BG消費者BG華為大學區(qū)域組織（地區(qū)部、代表處）集團職能平臺人力資源財經(jīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略Marketing質(zhì)量與流程IT網(wǎng)絡(luò)安全與和用戶 隱私保護片區(qū)聯(lián)席會議PR&GR法務(wù)內(nèi)部審計工程稽查道德遵從首席供應(yīng)官（供應(yīng)鏈、采購、制造）2012實驗室華為內(nèi)部服務(wù)董事會常務(wù)委員會板報 俠華為在人才發(fā)展上面臨的挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)快 速增

4、長全球化 挑戰(zhàn)隊伍相 對年輕員工學 歷普遍 較高1.業(yè)務(wù)快速增長2.隊伍相對年輕從最早的運營商業(yè)務(wù)，電信設(shè)備等 服務(wù)，擴充到了消費者領(lǐng)域，像手 機、筆記本等。原來是B2B業(yè)務(wù)， 對于人的能力要求，是截然不同的。華為年復合增長率達到40%，導致華為平均年齡在30歲左右。隨著 人才儲備不足。業(yè)務(wù)范圍不斷擴張，業(yè)務(wù)的發(fā)展，不斷的有新的管理崗位、專家崗位空缺，就有一些員工 被火線提拔到相應(yīng)的崗位上去，怎 樣對他們快速賦能讓他們盡快適應(yīng) 崗位要求，是一個很重要的命題。3.員工學歷較高4.全球化華為員工大部分是本科以上學歷。 生產(chǎn)線，基本是大專以上學歷。 隨著華為對基礎(chǔ)研發(fā)的投入和新 業(yè)務(wù)的拓展，員工的學

5、歷越來越 高。大量的博士、博士后、海歸 紛紛被華為招至麾下。華為業(yè)務(wù)遍布170多個國家。在海 外區(qū)域，員工的本地化率接近 80%，十個員工當中有八個是本 地員工。怎么樣讓不同文化、不 同種族的人能夠同等地被賦能， 是一個巨大的挑戰(zhàn)。6板報7俠華為不同階段的人才培養(yǎng)初創(chuàng)期1987年華為初創(chuàng)90年代末華為業(yè)務(wù)上采用“農(nóng)村包圍城市”的策略，并 不跟西方的愛立信、摩托羅拉正面競爭，而是 從農(nóng)村市場開始突圍，采用游擊戰(zhàn)來攻下市場。這個階段，人才培養(yǎng)更多被業(yè)務(wù)牽著走，比如業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段，需要員工快速了解產(chǎn)品 和項目的知識，這時候會調(diào)動一些培訓資源， 對相應(yīng)員工賦能。更多的是解決業(yè)務(wù)的需要。這時候，在人

6、才發(fā)展方面是誰打下山頭誰就是 英雄，誰把客戶搞定了，就能得到快速提拔。這時候的人才培養(yǎng)是一種應(yīng)急策略，并沒有系 統(tǒng)化展開。系統(tǒng)化管理90年代末新千年初華為提出“亂中求治”，從西方咨詢公司引入了先進 的方法論和工具。96年開始策劃華為基本法，聘請了人大教授在華 為駐點調(diào)研，98年正式發(fā)布。華為請知名咨詢公司在內(nèi)部的輪了一圈，包括ERP，人力資源變革。這個階段，華為提出“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”。華為意識到人才培養(yǎng)的重要性，開始把散落在業(yè)務(wù)部 門的零零散散的培訓資源進行整合，成立了統(tǒng)一的華 為培訓中心， 這就是華為大學的前身。華為大學 2005 年正式成立。這個階段，人才培養(yǎng)工作采用集約化形式，

7、集中統(tǒng)一 的調(diào)動公司的資源，從上而下的進行培訓工作。通過 實踐摸索，培訓工作從上往下由公司統(tǒng)一調(diào)度，效率 一定最高，而不是像在早期的時候被業(yè)務(wù)驅(qū)動，那個 時候做的培訓更多的是從下往上做。全球化發(fā)展新千年初至今華為業(yè)務(wù)已遍布全球170多個國家。任正非 也提過，華為其實不是一個中國公司，是一 個全球公司。在這個階段，人才發(fā)展的一個重要特點是人才在華為是不斷流動的。華為經(jīng)過管理系統(tǒng)化階段，在全球建立了一 系列的流程和標準，同時華為在系統(tǒng)的末端 保持了相當?shù)撵`活性。這個階段，華為大學，形成了非常具有華為 特色的打法，比如說像“戰(zhàn)略預備隊”等等。華為大學一方面形成了很多有特色的打法和 項目，另一方面華為

8、大學也跟很多業(yè)務(wù)部門 保持密切的聯(lián)動，參與到了華為人才大循環(huán)中。板報 俠華為人才培養(yǎng)特點8聚焦干部項目案例1.聚焦關(guān)鍵崗位和人群經(jīng)過實踐發(fā)現(xiàn)，培訓資源創(chuàng)造價值，一定不是全 員覆蓋的福利性質(zhì)培訓，而應(yīng)聚焦在業(yè)務(wù)發(fā)展需 要的關(guān)鍵崗位、人群上。這樣公司全體員工也能 更加重視培訓。3.項目制所謂項目制的核心是要拿項目管理的方法和 邏輯進行人才培養(yǎng)，并不是把培訓班換一個 名，叫項目就可以。在項目管理當中有很多 很好的理念和工具，應(yīng)用之后才能稱之為項 目。5.技術(shù)手段華為的e-learning平臺，并不是單獨的進行 運營的，更多的是結(jié)合到華為大學本身的 業(yè)務(wù)活動當中去。另外一點是LVC虛擬 教室。技術(shù)2.

9、非常重視對干部群體的培養(yǎng)干部群體是一個承上啟下的群體，如果他們的 能力發(fā)展不到位，對核心價值觀掌握不到位， 會嚴重影響作戰(zhàn)效果的。所以華為對干部的培 養(yǎng)是沒有放松的。這也是華為在人才培養(yǎng)上的 一個重心和拳頭產(chǎn)品。4.案例教學覺得培訓沒有作用，是在于內(nèi)容設(shè)計的問 題。怎么樣更好的能夠跟業(yè)務(wù)有機的融合 起來？華為在教學設(shè)計和開發(fā)上就是八個 字，“仗怎么打兵怎么練”，在落實的時 候采用的就是案例教學的方式。板報 俠華為大學的價值觀領(lǐng)導者發(fā)展領(lǐng)導者從實踐中來到實踐中去績效結(jié)果導向向艱苦地區(qū)傾斜領(lǐng)導者是由領(lǐng)導者才能夠發(fā)展出來 的，培訓只是一種手段。要由具備 管理和領(lǐng)導經(jīng)驗的領(lǐng)導者去發(fā)展?jié)?在的領(lǐng)導者?，F(xiàn)

10、在，在華為的領(lǐng)導 力課堂中，管理類的課程也更多邀 請在職管理層走上講臺。在職管理 者，講出來的案例也更加鮮活生動。9什么樣的，課堂中的內(nèi)容就是怎么 樣的。如果的業(yè)務(wù)重點是要打下這 個山頭、攻下這個客戶，那課堂中 出現(xiàn)的就是這個客戶的案例，這就 是“從實踐中來到實踐中去”的培 訓，跟業(yè)務(wù)緊密地綁定在一起的?！罢淘趺创虮趺淳殹?，實踐是在人員培養(yǎng)出來之后，華為大學會把學員輸送到一線去，讓他們在一 線的項目當中進行摸爬滾打，在項 目中進行真實的成長。最后他成長 起來，公司就會對他進行提拔，說 直白一點就是升官封爵，就把人才 就快速的提拔起來。這是華為本身業(yè)務(wù)發(fā)展上的特點。 在培訓資源上，是會向艱苦

11、地區(qū)亞 非拉等一些發(fā)展中國家，一些地區(qū) 部和代表處，一線的組織進行傾斜。板報俠一線管理者FLDP項目示例5.持續(xù)學習以自學為主。在e-learning平臺上有華為大學自己開 發(fā)和外部采購的系列課程。會推送給學員進行持續(xù)學 習，這就是FLDP項目。101.自學與考試學員通過E-learning平臺自學，初步了 解管理理論和相關(guān)知識點2.集中培訓集中培訓課程包括基層管理者角色認知、 團隊管理、 績效管理、 有效激勵和公司人力資源管理政策。4.述職答辯重點考核兩方面，第一個是思想。華為非常重視對于文化價值 觀的考核，另外一個是業(yè)務(wù)及管理能力，能否在管理當中把仗 打贏。通過考核之后就會進入到人才資源池

12、當中。3.實踐檢驗要求學員采編案例，通過案例檢驗這些學員 對于集訓所講授的知識和技能的掌握情況。FLDP項目就是First Linemanager Develop Programme，是面向一 線管理者的項目。一線管理者在華為內(nèi)部的定義就是直接帶團隊的管 理者，并不是通過管理他人來進行管理動作的管理者。板報 俠FLDP傳授精神和方法重于教授知識3421業(yè)務(wù)目標負責公司戰(zhàn)略， 戰(zhàn)略從計劃到執(zhí)行管理改進LTC, ISD, IHL, 質(zhì)量管理等核心價值觀公司對主管的要求， 人力資源政策， 核心價 值觀， 公司重要文件高效團隊團隊管理， 績效改進， 領(lǐng)導力等11板報俠華為高管研討班示例階段一：理論學習

13、自學階段二：研討辯論階段三：實踐踐行公司核心管理理念和管理方法的研討提交心得總結(jié)實踐（16個月）提交實踐論文及案例綜合答辯進入后備干部資源池在e-learning平臺上研討中會有大量的案例分析， 沙盤演練，甚至大型的PK等理論考試初 步 篩 選 “尖 子 ”提交相應(yīng)的實踐論文以及相應(yīng)的案例確定參加答辯人員12確定“尖子”華為針對于高級管理干部的培訓項目叫高管研討班，收費比較昂貴的，高管要自掏腰 包幾萬塊錢參加。在高管研討班當中，會邀請公司的核心管理干部，就是高管來參與 到高管研討班的授課和引導中。板報俠華為新員工培訓示例1.了解公司致新員工書華為公司介紹3.解讀政策/制度人力資源管理 職業(yè)責任

14、與商業(yè)行為準則132.理解核心價值觀華為核心價值觀領(lǐng)導座談4.融入轉(zhuǎn)身新人新路 敞開心扉 總結(jié)反饋華為的新員工培訓強調(diào)從校園人/職業(yè)人到華為人的轉(zhuǎn)變，通過 一個多禮拜的新員工的培訓，讓大家理解、認可華為的核心價 值觀。同時快速的融入到華為的組織流程中，這是華為的新員 工培訓的組織邏輯。板報 俠14華為的教學設(shè)計與開發(fā)華為在內(nèi)部做教學設(shè)計和開發(fā)的時候，引導、講授的部分，只占到20%，另外的50%是學員在課堂中進行研討，進行模擬演練、PK。還有30%的內(nèi)容，是在晚課中進行案例研討。華為在集訓的時候有一個很重要的特色，晚上的時間是一定會利用的，無論是新員工培訓還 是管理層的培訓。晚上的30%的時間，

15、會應(yīng)用于案例研討。華為的學發(fā)的項目會有大量的案例和研討。一方面來保證課堂生動不枯燥，另一方面跟學員 的業(yè)務(wù)實際能夠緊密的結(jié)合起來，讓學員在學習了之后，回到工作崗位的第一天，就能夠把 所學習的內(nèi)容應(yīng)用到崗位，所學即所用。板報 俠華為的案例教學如何進行案例教學哈佛商學院的案例教學更多集中在商學方面，而在華為內(nèi)部除了商學或者市場層面的內(nèi)容，還 有大量的管理以及業(yè)務(wù)案例，所以案例教學就一定是要根據(jù)自己的實際情況來開發(fā)。案例學習的方法論案例學習的方法論更多的是在業(yè)務(wù)部門中復盤。復盤在華為是一種文化，部門會經(jīng)常 進行復盤，在復盤的時候案例就是一個很好的素材。案例學習的方法論，就是指導的 業(yè)務(wù)部門怎么樣通過

16、案例來進行復盤，從而提升組織的整體能力。 151.案例開發(fā)的方法論如何去開發(fā)華為的案例，包括大型的業(yè)務(wù)案例等，不同類型的案例都有開發(fā)的方法以 及模板。案例教學并不是由華為發(fā)明的，華為邀請了毅偉商學院以及哈佛商學院的專家和教授，專門到深圳來講解案例教學的邏輯。華為基于這 套邏輯，又開發(fā)了華為自己的案例教學方法論。板報 俠16華為的師資體系華為的師資體系有一個理念是“最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人”，這是華為一直堅持的。走上講臺的一定是最優(yōu)秀的人，這些最優(yōu)秀的人要承擔責任，然后去給公司培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。這是華為在進行兼職老師、內(nèi)訓師隊伍建設(shè)時的核心理念，這個理念受到了公司上下的一致認可。華為的兼職講師庫是

17、非常豐富的，管理干部基本上都要走上華為大學的講臺進行授課，他們走上講臺也 代表了公司對于他們的認可，他們就是最優(yōu)秀的人，同時我們希望他們?nèi)グl(fā)揮更多的光芒和熱量去培養(yǎng) 和帶出更優(yōu)秀的人出來，這是華為師資體系的重要特點。華為大學的戰(zhàn)略定位華為大學有一個非常清晰的口號， 是“培養(yǎng)將軍的搖籃”。從這句話上就可以清晰地 看到華為公司對于華為大學的訴求和定位板報 俠華為大學的數(shù)據(jù)H華為大學18華為大學每年培訓的新員工接近2萬人，也是華為公司的新員工培訓唯一負責。華為大學做新員工培訓有一個比較清晰的定位，稱作“刷顏色”的過程。華為大學有一個非常龐大的兼職教師隊伍， 兼職教師的隊伍覆蓋了70%以上的公司管理層

18、，每年的面授培訓量接近20萬人。華大學建設(shè)了一個非常龐大的e-learning平臺， 平臺經(jīng)過若干年的積累上已經(jīng)有了3萬多門課程來支撐公司的一系列的人才培養(yǎng)、干部發(fā)展的項目以及部門自發(fā)的學習項目。板報19俠華為培訓發(fā)展歷史（1/2）初創(chuàng)階段1996年1998年華為從IBM引進了IPD的項目，拉開了華 為在管理變革上的大幕。華為邀請知名咨詢公司協(xié)助進行了一系列變革， 包括了IPD項目、集成供應(yīng)鏈 ISC項目、集成財經(jīng)IFS項目、客戶關(guān)系 管理CRM、 LTC、NIS集成服務(wù)交付等。其中人力資源相關(guān)的變革也很早就啟動 了，其中人才培養(yǎng)的邏輯和方法在當時就已經(jīng)形成了雛形。摸著石頭過河的階段，培訓的管

19、控度是 比較低的，而且專業(yè)度也比較差，但是 大家都知道培訓 工作是非常重要的。成立了新員工培訓中心和客戶培訓中心。發(fā)展階段1999年2001年設(shè)置了干部培訓中心，重視干部隊 伍的重視以及干部隊伍的發(fā)展，華 為公司一直是非常重視的，所以在 人才培養(yǎng)方面專門設(shè)置了相應(yīng)的干 部培訓中心，那專門對干部群體的 培養(yǎng)和發(fā)展 來進行管控。管理能力逐步增強，培訓的專業(yè)化 也逐漸提高，但是也有相應(yīng)的一些 缺點存在，比如說各自為政，相互 的分享做得比較差整合階段2002年2004年要使培訓最大化利用，要有效統(tǒng)一 的中央管控，開始逐步把散落在公 司各部門的培訓資源整合華為成立了統(tǒng)一的華為培訓中心， 對公司的培訓資源

20、進行統(tǒng)一的管控，這其實就是華為大學的前身開始籌備企業(yè)大學板報20俠華為培訓發(fā)展歷史（2/2）提升階段2005年2011年注冊成立華為大學，提供對內(nèi)對外培訓 服務(wù)跟國外的知名高校聯(lián)合辦學，針對于管理干部和相應(yīng)領(lǐng)域的專家的培養(yǎng)，但是 這樣的做法從今天的角度回顧，華為內(nèi) 部認為是走了一條彎路。今天華為在人才培養(yǎng)上他的能力發(fā)育主要是以內(nèi)生為主，當然也結(jié)合了國內(nèi)知 名的或者是國際知名的這樣一些咨詢機 構(gòu)的一些優(yōu)秀的課程和能力，但是最終 還是要把它內(nèi)化轉(zhuǎn)化成自身的能力，再 向公司進行傳遞和賦能。形成特色方法論2011進入到快速發(fā)展階段，在這個階段 華為大學形成了具有自己特色的一 些方法論比如說像訓戰(zhàn)結(jié)合的

21、這樣一些教法 戰(zhàn)略，一些運營的邏輯，針對關(guān)鍵 人群以及崗位的培養(yǎng)的運作方法等板報俠華為大學的成立華為大學在2005年正式掛名成立，旨在把華為打造成一個學習型組織。在任正飛看來華為大學應(yīng)該成為華為的“西點” 、“黃浦” 和“抗大” 。西點軍校西點不僅僅是給美國的軍事領(lǐng)域培養(yǎng)和輸送 了大量的軍官和將領(lǐng)，也為美國的商界培養(yǎng) 了大量的人才。21黃埔軍校黃埔是給中國社會培養(yǎng)了大量的軍事的人才。中國抗大抗大的全稱就是抗日軍政大學，毛澤東曾經(jīng) 在抗大擔任過交委會主席，是由我黨來辦理 的一所干部培養(yǎng)學校，我們可以來理解成， 現(xiàn)在的中央黨校。華為大學在實際運作過程中也不斷思考、總結(jié)自己的定位和價值，提出自己的定

22、位是基于公司戰(zhàn)略，作為人才與組織的使能器，傳承文化、提升能力、總結(jié)萃 取知識資產(chǎn)，助力公司持續(xù)的商業(yè)成功。板報俠華為大學組織“使能器”經(jīng)過不斷的思考和總結(jié)之后，華為大學提出的定位是基于公司戰(zhàn)略，作為人才與組織的使能器，傳承文化、提升能力、總結(jié)萃取知識資產(chǎn)，助力公司持續(xù)的商 業(yè)成功。什么是使能器，英文叫enabler，大家可能對于另外一個詞匯比較熟悉，叫做賦能。使能器和賦能差不多，華為大學是華為整個組織的使能器，它要向整個組織 進行賦能。使能器22人知識人（價值觀一致、能力合格的人）知識（系統(tǒng)化/易學易用的知識）營養(yǎng)液（精神、能力）知識是系統(tǒng)化和易學易用的知識， 只有把知識進行萃取總結(jié)和提煉，

23、把零散的知識轉(zhuǎn)化成系統(tǒng)的知識， 這些資知識才能夠作為公司的資產(chǎn) 進行管理。精神指的是文化層，通過科學的方 法來不斷的向人和知識注入營養(yǎng)液， 最后輸出的就是合格的人，優(yōu)秀的 人以及易學易用的能夠在公司傳播 的系統(tǒng)化知識。板報 俠如何進行賦能01傳承文化華為非常重視思想文化上的工作上，華為大學 承擔了傳承文化這個非常重要的使命。03知識資產(chǎn)總結(jié)萃取及管理華為曾經(jīng)提出過公司最大的浪費是知識和經(jīng)驗 的浪費，這是公司非常寶貴的資產(chǎn)，這部分資 產(chǎn)就是由華為大學來進行萃取和相應(yīng)的管理來 防止流失。02提升能力能力指的是整個公司，整個組織的組織能力，通過 組織能力的提升來推動公司持續(xù)的商業(yè)成功。23板報俠華為

24、大學是一個提供有償服務(wù)的SBG華為大學是一個提供有償服務(wù)的SBG，SBG就是Service Buiness Group 。BG是華為的組織架構(gòu)單位，除了華大學之外，還有像運營商BG、企業(yè)網(wǎng)BG、消費 者BG等。華為大學從組織架構(gòu)上也是一個BG，并不是像有的公司一樣處于業(yè)務(wù)部門或是人力資源下，它向公司的最高層進行匯報。華為公司是 華為大學的客戶華為大學指導委員會任總、輪值CEO及片聯(lián)總裁華為大學有指導委員會， 指導委員會的委員由任正非、華為的輪值CEO、輪值的董事 長以及總裁來擔任。華為大學一個非常重要的特點，是獨立預算、收支平衡，經(jīng)營收入用于再投入。華為 大學收取的學費可能是來自于學員個人，比

25、如高管研討班、青訓班等等。還有一些是 對部門來進行收費。華為不會考核華為大學的收入。一般大學所有的收入都要進行再投入，達到收支的平衡。經(jīng)營收入再投入主要是用于大學自身能力的提升，比如開發(fā)能力的提升，案例能 力的提升或是一些教學條件的改善等。華為大學如果收入不增長，就說明業(yè)務(wù)部門不買單，華為大學的服務(wù)內(nèi)容偏離了公司 的主航道，沒有受到業(yè)務(wù)部門的認可。這樣可以讓華為大學跟公司的整體戰(zhàn)略保持一 致， 不會跑偏。同時內(nèi)部收費也保證了業(yè)務(wù)部門不會濫用培訓資源。不管是個人繳費或者是業(yè)務(wù)部門 出資，培訓都是要收費的。來參加培訓的學員，他們學習會更加認真，提供有償賦能服務(wù)的SBG實體一層組織及子公司華為大學2

26、4華為的人才培養(yǎng)路徑華為大學在成立之后，經(jīng)過一段時間摸索，形成了一套自己的價值觀。這個價值觀并 不是我們通常所理解的企業(yè)文化中的價值觀，更多像是在運作過程中的一種導向和取 向。價值觀是包括了四個方面板報 俠華為大學的價值觀華為大學在成立之后，經(jīng)過一段時間的摸索，形成了一套自己的價值觀。這個價值觀并不是我們通常所理解意義的企業(yè)文化當中的價值觀，而更多像是在運作 過程當中的一種導向和取向，價值觀是包括了四個方面:價值觀1領(lǐng)導者發(fā)展領(lǐng)導者2從實踐中來，到實踐中去3績效結(jié)果導向4向艱苦地區(qū)傾斜26板報 俠27領(lǐng)導者發(fā)展領(lǐng)導者我們做領(lǐng)導力相關(guān)的培訓，曾經(jīng)邀請過一些在這方面的比較厲害的老師、專家或教授，來

27、請他們給管理干部進行授課，告訴這些學員應(yīng)該怎么樣去管理，管理 者應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)和能力等等。為進行了一系列的摸索，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導者來發(fā)展領(lǐng)導者效果是更好的，它比去請一些老師和專家來發(fā)展領(lǐng)導者效果更為直接和有效。當然這對于企業(yè)內(nèi)部的學習發(fā)展能力是有一定要求的，甚至要求是相當高的。所以在學習發(fā)展能力不足的時候，領(lǐng)導者發(fā)展領(lǐng)導者并不能很好地落地，還是需要一些專家和學者，由他 們在早期的時候?qū)︻I(lǐng)導者來進行培養(yǎng)和發(fā)展。隨著我們組織學習發(fā)展能力的提升，我們可以逐步的向領(lǐng)導者發(fā)展領(lǐng)導者來進行過渡。在華為早期，管理類領(lǐng)導力課程的講師，基本上都是專職老師，包括 華為內(nèi)部的專職的老師和外部聘請的專家和學者。隨著華為

28、的學習發(fā)展能力、專業(yè)能力的不斷提升，現(xiàn)在華為內(nèi)部領(lǐng)導力的講師基本上沒有專職講師了，絕 大部分是兼職老師，這些兼職的老師都是華為各級的管理干部，由他們站上講臺去向?qū)W員進行授課。經(jīng)過實踐之后，領(lǐng)導者發(fā)展領(lǐng)導者是一種行之有效的方法。一方面，在由領(lǐng)導者來進行授課，領(lǐng)導者會帶著他們非常鮮活的案例在課堂中向?qū)W員進行分享， 并且促成討論，這個過程非常有效，而且生動。另一方面，當學員在崗位實踐的時候，可以由老師，也就是其他的領(lǐng)導者來扮演這位學員的導師，會成為以 師帶徒的形式來繼續(xù)帶領(lǐng)學員在管理和領(lǐng)導力方面進行發(fā)展。板報28俠從實踐中來到實踐中去在華為內(nèi)部還有另外一種說法，八個字，就是仗怎么打兵怎 么練，非常的

29、易于理解。在目前華為內(nèi)部的培訓的課程當中，所有的內(nèi)容都是來自于具體的工作實踐。華為在培訓的時候 針對于關(guān)鍵崗位都會進行關(guān)鍵崗位的角色認知，這個角色認知是來源于崗位的工作職責或者是工作主要內(nèi)容，通過對主 要工作內(nèi)容的拆解，得出我們所要學習和培養(yǎng)的內(nèi)容。這樣 的培養(yǎng)內(nèi)容跟工作內(nèi)容是強相關(guān)的關(guān)系。另一方面，就是在課堂當中盡量減少理論部分的講解，更多 是實戰(zhàn)的場景，就是場景化教學和案例教學。通過場景化和案例教學，把實踐當中的具體的問題搬到課堂當中來進行學 習和研討。在學習的過程中，隨堂就可以得到一些問題的答案。在學習結(jié)束之后返回工作崗位，馬上所學習的內(nèi)容就可 以得到鍛煉，這個就是從實踐中來到實踐中去要

30、做到從實踐中來到實踐中去，其實并不是那么的容易。需要參與授課或者是參與課程開發(fā)的老師，一方面本身就是業(yè)務(wù)專家，另一方 面他們也要善于進行總結(jié)和知識萃取，能夠把典型的案例中背后的知識結(jié)構(gòu)和技能要求萃取出來，并且轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的課程，在課堂當中 進行講解和相應(yīng)的演示。板報 俠績效結(jié)果導向培養(yǎng)最終的結(jié)果，是為了培養(yǎng)實戰(zhàn)的將軍、實戰(zhàn)的班長和實戰(zhàn)的士兵。如何 檢驗一個培養(yǎng)項目是否真實的有效，并不是通過滿意度來進行檢驗的，它一 定是把我們培養(yǎng)的這樣的一些學員放到實戰(zhàn)當中去，看他們能否干出真正的 成績來，有沒有相應(yīng)的績效。華為大學在進行集訓之后，會把相應(yīng)的學員放 到一線的項目中去，在項目當中進行摸爬滾打，來看學

31、員是否能夠把所學習 的內(nèi)容應(yīng)用到實踐當中，從而產(chǎn)生相應(yīng)的績效。如果產(chǎn)生了相應(yīng)的績效結(jié)果， 那就說明了這樣一個培訓和培養(yǎng)的是有效果的。29板報 俠向艱苦地區(qū)傾斜華為在最早進行國際化的時候，更多的是從亞非拉等一些發(fā)展中國家開始進行突破，采用的是農(nóng)村包圍城市的路線，最后才發(fā)展到了發(fā)達國家。所 以說，華為在進行人才培養(yǎng)的時候也會適當?shù)南蚱D苦地區(qū)傾斜，招生的政 策等，都會適當?shù)恼疹櫰D苦地區(qū)。30板報俠華為大學校訓健壯體魄堅強意志不折毅力樂觀精神頑強學習團結(jié)協(xié)作積極分享華為大學校訓的產(chǎn)生經(jīng)過了大量研討，華為在內(nèi)部社區(qū)廣泛征集意見，最終形成了現(xiàn)在的版本。目前的校訓，一方面融合了華為公司的核心價值觀，比如積極

32、 奉獻，團結(jié)協(xié)作等等。另外是表達了華為公司對于員工的要求，包括身體上的要求和精神上的。比如說健壯體魄，如果說想要持續(xù)長期的奮斗，首先要有一個 健壯的體魄。精神方面的要求，比如說一定要有一個堅強的意志，包括不折的毅力，樂觀的精神等等。還有一條是頑強學習，這是跟華為內(nèi)部所提倡的，持續(xù) 學習的能力已經(jīng)成為一個企業(yè)的核心競爭力，不謀而合，這對于員工也是一樣的，要持續(xù)不斷地進行學習，而且是要頑強地學習。板報 俠32最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人其實在華為大學校訓當中還有一句話，這句話叫最優(yōu)秀的人 培養(yǎng)更優(yōu)秀的人，現(xiàn)在現(xiàn)在有很多其他的企業(yè)也在借鑒這樣 的一句話。這句話傳遞出來兩方面的信息，一方面是傳遞給我們的一

33、些學員，也就是被培訓的人員，讓他們看到給你們 來進行培訓的都是公司千挑萬選出來的最優(yōu)秀的人，這說明 了公司對于人才和人才發(fā)展的重視。另外一方面，傳遞給些老師，也就參與到培訓過程中的人， 讓他們知道他們是最優(yōu)秀的人，并不是說所有的人都會被挑 選出來站到華為大學的講臺上。你能夠站到講臺上面來進行授課，那就說明說明你是最優(yōu)秀的人，說明公司已經(jīng)認可了 你。所以這句話還是非常的激勵人心的。在任正非總結(jié)華為 成功要素的時候，其實就提到了華為成功要素，關(guān)鍵之一就是華為有一個強大的人力資源和人才發(fā)展體系，最優(yōu)秀的人板報 俠華為人才培養(yǎng)通道管理人才培養(yǎng)專業(yè)人才培養(yǎng)33業(yè)務(wù)知識補齊，輸出管 理哲學和文化文化傳承，

34、管理研討，案例分析管理轉(zhuǎn)身，團隊管理高級管理者中層管理者基層管理者以案例、分享、實踐為主要方式， 注重組織回饋專業(yè)知識學習，崗位技能再提高管理文化，快速融入，基礎(chǔ)產(chǎn)品 知識學習業(yè)務(wù)專家業(yè)務(wù)骨干新員工華為的人才培養(yǎng)通道大體上分為兩類，一類是管理人才的通道，另一類就是專業(yè)人才的通道。華為有一個非常強大的不斷完善的任職資格體系。華為的任職資 格體系，有十幾個大的族，族下面也有類、子類等等，非常詳盡地規(guī)范了華為各個崗位和它發(fā)展上升通道。板報 俠34專業(yè)人才培養(yǎng)通道像包括營銷、研發(fā)、項目管理等等，這些都可以稱之為是專業(yè)人才。對于這樣的專業(yè)人才培養(yǎng)，我們分成三個主要階段：第一個階段也就是比較初級的階段，是

35、從新員工開始或者是新員工之后的階段。 在這個階段，是要員工進行快速的融入，新員工要快速融入到華為的這樣一個組織中來，從校園人到職業(yè)人，或者說是從職業(yè)人到華為人的快速轉(zhuǎn)變。另外一方面是要進行刷顏色，也就是讓這些新入職的員工快速了解華為的核心 價值觀，并且認同華為的核心價值觀。還有對基礎(chǔ)產(chǎn)品知識的快速的學習，能夠快速的上崗去承擔相應(yīng)的職責。隨著新員工技能的提升，業(yè)務(wù)知識不斷豐富，它會成長為部門的業(yè)務(wù)骨干。成為業(yè)務(wù)骨干之后，要持續(xù)不斷地對這些骨干進行專業(yè)知識的補充和學習，崗位技能的再提高。比如說崗位一旦變動，要快速地對新崗位所需要的知識和技能進行補充。員工繼續(xù)提升，他可能會成長為專家，也就是第三階段

36、。對于專家崗位，在培養(yǎng)方面的原則和導向是高度注重組織回饋。 也就是一方面還會持續(xù)不斷地輸 入，另一方面也要關(guān)注輸出。專家人才是公司的核心人才，所以他一方面要給公司沖鋒陷陣，能夠打下山頭、打下項目，另外一方面是希望他們能夠把自己的知識和經(jīng)驗在公司的有效地傳承下來，這就是輸出。在輸入的時候，也就是給他們進行培訓的時候，在形式方面會跟之前的兩個階段會有非常顯著的不同， 這個時候在形式上面更多的會是以案例分享和實踐等為主對他們進行培養(yǎng)，更多的是培養(yǎng)他們的實戰(zhàn)技能和解決問題的綜合能力。板報 俠35行相應(yīng)業(yè)務(wù)知識的補齊。管理人才培養(yǎng)通道對于管理通道，也是分成了三個階段，包括了基層管理者、中層管理者和高層管

37、理者。對于不同的階段，在培養(yǎng)方面的原則也是不同的。對基層管理者，強調(diào)的是管理轉(zhuǎn)身和團隊管理的具體技能。明確期望，比提升技能更為重要。對于基層管理者來講，在之前都是一些業(yè)務(wù)的專家或者說是業(yè)務(wù)的骨干，都是習慣于個人來創(chuàng)造價值、輸出貢獻。 但是當他們成為一個管理者之后，管理者是要借他人之手來產(chǎn)生價值和輸出貢獻的。所以這個時候管理 轉(zhuǎn)身是尤為重要的，到底什么是一個管理者？這個觀念是一定要牢牢的在這樣一個群體當中來扎下根來，也就是要埋好這顆種子。隨著管理者的職位提升，從原來的一線管理者成長為部門級主管的時候，這個時候在培養(yǎng)的原則是文化傳承、管理研討以及相應(yīng)的案例分析，文化在這個層 面一定要非常強調(diào)。從高

38、層在進行文化傳遞的時候，要保證首先沒有失真，同時要能夠把文化貫徹和傳達到基層團隊中去。 在中層管理者培養(yǎng)的過程當中， 形式上就減少了單向的傳輸，更多的是采用的是研討以及管理案例分析的形式。華為的管理課程是較少涉及一些所謂的管理理念的，比如說管理者應(yīng)該是什么，管理的邏輯到底是什么樣子的等，更多的是華為在具體管理當中的案例。隨著管理者層級再進一步的提高，當員工成長為一個高級管理者的時候，華為在培養(yǎng)的時候更多的是強調(diào)輸出，也就是希望這些高管能夠?qū)τ诠镜墓芾碚軐W和文化進行輸出和完善。優(yōu)秀的管理論文，很有可能會被收編到華為大學的教材中去，甚至作為研討的內(nèi)容。 高管研討班當中一些非常優(yōu)秀的建議、心得、

39、文化的實踐，會作為各級管理者培養(yǎng)的教材。 另外也會有業(yè)務(wù)知識的補齊，因為對于高管來講，他有可能要進行跨區(qū)域跨部門的管理，那就要快速的對他進華為大學的教學理念與業(yè)務(wù)架構(gòu)華為在人才培養(yǎng)上面有一個非常重要的特點，就是選拔制的方法，這跟很多其他的公 司有所不同。對有些公司來講，培訓可能會作為一種福利，或者說是讓員工放松的一 種手段。但對于華為來講，培訓是人才管理中的非常重要的一環(huán)板報37俠華為大學的教學理念與業(yè)務(wù)架構(gòu)教學 理念堅持選拔制訓戰(zhàn)結(jié)合最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人循環(huán)賦能：從項目管理與經(jīng)營實踐中選拔發(fā)展后備干部核心 業(yè)務(wù)教學策略管理能力專業(yè)能力銷售及客戶接觸，解決方案呢里項目管理能力四大項目管理領(lǐng)

40、域，八大員項目管理與經(jīng)營基礎(chǔ)能力文化傳承實戰(zhàn)實用，案例教學技術(shù)變革學習隨時隨地按需的績效支持發(fā)展兼職講師最優(yōu)秀的人才培養(yǎng)更優(yōu)秀的人開放辦學視野板報 俠華為大學的教學理念1.選拔制從兩個方面，一方面是參與培訓，本身就是 經(jīng)過選拔的。另一方面在培訓的過程以及培訓結(jié)束之后， 依然會有選拔。382.訓戰(zhàn)結(jié)合一方面要進行集中訓練，就是仗怎么打兵怎 么練。另外一方面是要跟實際的戰(zhàn)爭結(jié)合起 來3.最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人一方面?zhèn)鬟f給學員，讓他們看到來進行培訓的都 是公司千挑萬選出來的最優(yōu)秀的人，這說明了公 司對于人才和人才發(fā)展的重視。另外一方面?zhèn)鬟f給老師，讓他們知道并不是說所 有人都會被挑選出來站到華為大學

41、的講臺上。4.循環(huán)賦能員工在專業(yè)崗位或者管理崗位的不同階段， 華為大學都會參與進來，人才就不斷的在業(yè) 務(wù)部門和華為大學之間進行循環(huán)的賦能，這 就是華為大學的教學理念。板報 俠391.選拔制如何去理解選拔制？從兩個方面，一方面是參與培訓，本身就是經(jīng)過選拔的。培訓是華為非常昂貴的，并且是稀缺的資源，所以資源一 定是向優(yōu)秀的人才傾斜的。培訓是不可能做到全員覆蓋的，這在華為內(nèi)部也一直在貫徹。所以能夠到華為大學來參加培訓，本身就說明了你是被公司選拔出來的優(yōu)秀員工。另一方面在培訓的過程以及培訓結(jié)束之后，依然會有選拔。比如說管理干部的培訓，并不一定所有人在培訓之后都能夠進入到干部的資 源池中。如果說你進入到

42、了干部資源池，就說明你以后可能會被提拔。資源池就是預備隊，當有新的管理的崗位空缺之后，公司就會從資源池當中進行選拔。如果沒有進入到資源池，可能連晉升的機會都沒 有了。這就是選拔制在華為公司的貫徹，所以大家對于培訓的重視程度是非常高的，這一點非常值得學習和借鑒的。板報俠2.訓戰(zhàn)結(jié)合另外一點就是訓戰(zhàn)結(jié)合，很多的企業(yè)大學、培訓中心等也都在使用訓這個詞，這個詞其實是華為最早使用的。理解起來也非常容易，就是一方面要進行集中訓練，就是仗怎么打兵怎么練。另外一方面是要跟實際的戰(zhàn)爭結(jié)合起來，華為大學在進行培訓的時候一定都會有一個在崗實踐的過程，在崗實踐就是把學員去選派到一線的具體項目中去。 學員被選派到一線項

43、目中去，就需要把所學習的內(nèi)容在項目實踐當中落地。如果說在這個過程當中能夠產(chǎn)生真實的績效，對項目有真實的貢獻，這個時候華為大學也會跟一線共同的來進行識別，這樣的學員將會被打上標簽，進入到 資源池當中，并會有一些優(yōu)選的考慮。這個就是訓戰(zhàn)結(jié)合，對于管理類的干部來也是一樣。在進行集訓之后，學員會帶著自己的任務(wù)回到崗位，去實踐自己在集訓的時候?qū)W習到的具體的技能，團隊管理、績效溝通、文化傳承等具體的技能。另外要進行論文寫作，最后是要進行答辯。這些論文一方面要從業(yè)務(wù)的角度來闡述，另外一方面是要從思想文化也就是價值觀的角度來闡述。華為對管理干部關(guān)注 一方面是業(yè)務(wù)，另外一方面是思想，只有兩重過硬的管理干部才會給

44、予更進一步提拔和晉升。40板報 俠3.最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人這句話在上一節(jié)中已經(jīng)做了一些解釋，一方面是向我們的人才傳達出一種理念，另一方面是對于參與到人才培養(yǎng)過程當中的管理干部和專家傳達出一些理念。這句話傳遞出來兩方面的信息，一方面是傳遞給我們的一些學員， 也就是被培訓的人員，讓他們看到給你們來進行培訓的都是公司千挑萬選出來的最優(yōu)秀的人，這說明了公司對于人才和人才發(fā)展的重 視。另外一方面，傳遞給些老師，也就參與到培訓過程中的人，讓他們知道他們是最優(yōu)秀的人，并不是說所有的人都會被挑選出來站到華為大 學的講臺上。你能夠站到講臺上面來進行授課，那就說明說明你是最 優(yōu)秀的人，說明公司已經(jīng)認可了你。所

45、以這句話還是非常的激勵人心41的。在任正非總結(jié)華為成功要素的時候，其實就提到了華為成功要素，關(guān)鍵之一就是華為有一個強大的人力資源和人才發(fā)展體系，最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人，就是一個非常生動的表達，把華為關(guān)于人才發(fā)展的核心理念，用一句話的形式表達出來了。板報 俠4.循環(huán)賦能第四點就是循環(huán)賦能，從項目管理與經(jīng)營實踐當中去選拔發(fā)展后備干部。對于任何一個干部或者說是專家來講，他們在華為的職業(yè)生涯是 一定是在華為不斷循環(huán)的賦能中發(fā)展的。 這個循環(huán)賦能就和上一節(jié)介紹華為的人才培養(yǎng)通道的結(jié)合起來了，員工在專業(yè)崗位或者管理崗位 的不同階段，華為大學都會參與進來，人才就不斷的在業(yè)務(wù)部門和華 為大學之間進行循環(huán)的賦

46、能，這就是華為大學的教學理念。42板報俠華為大學的核心業(yè)務(wù)曾經(jīng)，華為大學也嘗試過，建設(shè)一系列的學習地圖來覆蓋到公司的各種崗位，但是隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，華為大學找到了更為直接有效的方式，就是對關(guān)鍵崗 位和關(guān)鍵人才的培養(yǎng)來滿足公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的發(fā)展需求。 所以，現(xiàn)在華為大學的業(yè)務(wù)更多的是覆蓋公司的關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人群，并不是全面覆蓋。1.文化傳承文化思想、文化工作是一項非常核心的工作。 這個工作來也是被牢牢地抓在頂層部門華 為大學手中不能放開的。華為大學會通過各級 培訓，不斷地進行文化的強調(diào)和文化的傳承， 來保證管理干部和各級員工對于文化的理解是 上下是一致的，并且能夠得到有效的貫徹。432.項目管理

47、與經(jīng)營的基礎(chǔ)能力華為最早是做電信設(shè)備和電信項目的，項目對 華為這樣一個To B類公司來說，是業(yè)務(wù)的最小 的經(jīng)營單元。華為識別出來，項目管理和經(jīng)營 能力，是華為公司的核心能力之一。所以這個 能力，華為大學會來重點培養(yǎng)。3.管理能力管理能力更多的就是針對于各級管理干部的培 養(yǎng)。干部隊伍是華為非?？粗氐年犖?，干部的 培養(yǎng)也是華為大學的核心的工作之一。華為大 學設(shè)計了針對于不同級別管理干部的培養(yǎng)班， 包括青訓班、FLDP、高管研討班，針對具體的 高管崗位國家代表的培養(yǎng)班等。4.專業(yè)能力專業(yè)能力有公司所需要的戰(zhàn)略級核心能力，主 要包括銷售及客戶接觸的能力，解決方案的能 力。這些能力更多的是針對于客戶的能

48、力。華 為有一個很知名的對于市場的打法，叫做鐵三 角。專業(yè)能力的培養(yǎng)其實也就是重點對鐵三角 能力進行培育和發(fā)展。板報俠華為大學的教學策略01在教學過程中有效的實施。案例教學在華為的內(nèi)部培訓課程中，基本上 采用的都是案例教學的方式。華為的案例教學當然也不是自己發(fā)明的，它是基于美國的哈佛商學院 和毅偉商學院的基于商學教育的案 例培訓方法，然后發(fā)展出了自己的 案例教學邏輯。包括案例寫作的方 法，案例教學的方法，甚至案例學 習和研討的方法等等。華為設(shè)計出 了自己的一套案例教學邏輯，并且02技術(shù)變革學習華為大學外購以及自我開發(fā)了一系 列的e-learning平臺課程，現(xiàn)在也 包括一些微課、慕課等。華為內(nèi)

49、部 叫做I-learning系統(tǒng)，一方面對于 華為大學的核心的項目進行支撐， 比如說有些課程需要前置學習。另 外一方面，不管是購買還是自我開 發(fā)的優(yōu)秀課程，這些課程向公司進 行廣泛覆蓋。03己的實踐經(jīng)驗來向臺下的學員進行授課和知識的分享。發(fā)展兼職講師現(xiàn)在華為大學有數(shù)千名兼職講師， 這是非常龐大的一支隊伍。尤其是 管理干部，百分之七八十，也就是 絕大部分的管理干部都是華為大學 的兼職教師?，F(xiàn)在走上華為大學講 臺的，不管是管理類培訓，還是業(yè) 務(wù)類專業(yè)培訓，絕大部分的都是兼 職講師，由他們走上講臺，帶著自0444己的課程或是項目中去。這樣，學員學到的是華為的東西。開放辦學華為大學目前在專業(yè)能力上面已

50、經(jīng) 有了長足的發(fā)展，但是依然采用了 非常開放的態(tài)度。包括知名咨詢公 司，一些優(yōu)秀的人才發(fā)展理念或是 優(yōu)秀的課程，會第一時間引進。華為 大學更多邀請專家到華為大學來，讓 專家給內(nèi)訓師或是華為大學的學發(fā) 項目經(jīng)理，進行知識和技能的傳遞 ，然后由這些專業(yè)人員進行二次加 工和內(nèi)化，再補充到華為大學自華為大學的運作機制在華為大學的運作機制中，非常重要的核心機制就是項目制。華為大學的運作邏輯， 甚至整個華為公司，其實就是一個大的項目流程性組織，因為項目是華為公司的最小 經(jīng)營單元。對于人才培養(yǎng)工作，華為大學經(jīng)過摸索，也認為用項目制的運作將會是更 適合的人才培養(yǎng)方式板報 俠46項目管理是華為的核心能力之一項目

51、管理是華為的核心能力之一，華為大學要進行項目管理核心能力的培養(yǎng)，勢必也要采用項目管理的邏輯。華為大學內(nèi)部的專職人員，一些有經(jīng)驗的老師和專家，都轉(zhuǎn)向了學發(fā)項目管理的崗位。將學發(fā)工作用項目管理的思維進行管理，從實踐上發(fā)現(xiàn)是能夠更好地促進人才發(fā)展工作的。另外一方面是從組織和流程上進行匹配，華為大學的組織架構(gòu)和其他商學院或是企業(yè)大學有所不同。華為大學的組織架構(gòu)，沒有其它企業(yè)大學或者培訓部的縱向職能部門，在華為大學內(nèi)部是項目群，而且項目群每年都可能會發(fā)生一些 變化。比如說在明年可能會有一些新的項目進行運作，可能有些項目會關(guān)閉，華為的項目有確切的截止時間。這些才 是項目管理的核心理念，只有把這些應(yīng)用起來，

52、學發(fā)工作才真正的可以稱之為項目。板報 俠華為大學的項目類型以管理能力和領(lǐng)導力提升為核心的管理人員學習項目干部高級管理研討班、基層管理者全球培訓項目（FLMP）、 HRBP賦能項目、國家供應(yīng)鏈主管訓戰(zhàn)項目等47客戶界面的專業(yè)能力提升學習項目解決方案資源池作訓項目（三大戰(zhàn)略預備隊之 “重裝旅”）其它考試咨詢與認證項目、外派人員崗前培訓項目等以項目經(jīng)營和管理能力提升為核心的項目成員學習項目銷售項目經(jīng)理資源池作訓項目（三大戰(zhàn)略預備隊之“將軍池”）、C8項目管理資源池作訓項目（三大戰(zhàn)略隊之交付“八 大員”協(xié)同）、后備干部項目管理與經(jīng)營短訓項目（“青訓 班 ” ）等。以價值觀為核心的文化培訓項目新員工入職

53、引導培訓項目、外派人員跨文化管理 學習項目等板報俠學習發(fā)展項目的設(shè)計模型（1/3）項目管理需求調(diào)研 產(chǎn)出課程主題學習項目設(shè)計 產(chǎn)出項目方案師課同建課程設(shè)計開發(fā) 案例開發(fā)培養(yǎng)內(nèi)訓師內(nèi)訓師培養(yǎng)項目課程（線上、線下）、案例實驗班開班 專家現(xiàn)場輔導評估 迭代正式交付48板報 俠49學習發(fā)展項目的設(shè)計模型（2/3）每個項目在進行設(shè)計之初都要進行需求調(diào) 研，通過需求調(diào)研來產(chǎn)出學習發(fā)展的主題，和需要采用的手段，比如說集訓、在崗實 踐等。華為大學會匯集各方面的資源進行 需求調(diào)研，包括華為大學專職的學發(fā)人員，相應(yīng)業(yè)務(wù)部門的資源，甚至是公司高層資 源。比如說像做戰(zhàn)略預備隊這樣的一些公 司級的重大人才發(fā)展項目時，公

54、司高管也 會參與到學發(fā)項目的設(shè)計中來，甚至可能主動掛帥作為項目的Sponsor或項目經(jīng)理。1.需求調(diào)研在需求調(diào)研設(shè)計完成之后，就要進行項目 方案設(shè)計。包括項目的目的、周期、資源、成本、計劃、風險和應(yīng)對措施等。這些核 心的東西都會在項目方案中進行體現(xiàn)，這 就需要運用到項目管理中的一些知識。在華為大學參與到項目設(shè)計的人員，一方面 都是學習發(fā)展的專家，另外一方面對項目 管理也要非常熟悉，這樣才能順利地將學 習發(fā)展的項目設(shè)計好，并交付成功。2.項目方案設(shè)計課程體系一方面是包括集訓時所要學習的 課程，也包括了前置的學習內(nèi)容，包括在 崗實踐，以及答辯考核等。師資隊伍建設(shè)， 一般情況下參與到課程開發(fā)的人員，

55、其中比較適合走上講臺的人員會把他們發(fā)展成 兼職老師。另外，在項目設(shè)計完成之后， 還會再去從業(yè)務(wù)部中認證和發(fā)展其他講師。3.建設(shè)師資隊伍以及課程體系板報 俠50學習發(fā)展項目的設(shè)計模型（3/3）每一個項目尤其是對于公司級的項目，因 為它的影響是比較廣泛的，所以在正式的交付之前，會開設(shè)一個實驗班，小范圍對 項目進行成果驗證。在驗證過程中，一般 情況下會發(fā)現(xiàn)一些問題，這些問題會很快的進行迭代和改進，經(jīng)過迭代和改進的過 程之后，后面進行正式交付。整個項目設(shè) 計和交付是按照項目管理的邏輯來進行的。4.實驗班在華為大學有一類的項目可能會持續(xù)不斷地進行交付，比如說新員工項目。這是一個并沒有設(shè)定固定完成周期的項

56、目，需要持續(xù)不斷地交付下去。當然，在這個過程當中， 項目會持續(xù)不斷地進行迭代和優(yōu)化。其中也包括像FLMP項目針對基層管理者的，以 及針對高管的一些項目，可能會持續(xù)不斷的進行。還有一類項目是有明確的關(guān)閉日期，華為采用日落法的方式，在固定的時間會進行關(guān)閉，比如說某些戰(zhàn)略預備隊或者是針對于特定崗位的項目，都有固定的關(guān)閉周期。（日落法規(guī)定，在項目的結(jié)束日期到來之前，要對該項目的執(zhí)行情況進行全面審查， 以決定它們是否繼續(xù)下去。華為基本法中第88條有如下闡述：對項目管理，實行 日落法控制?？刂祈椖繑?shù)量以實現(xiàn)資源有效利用和提高組織整體運作系統(tǒng)。）板報俠華為大學項目組織架構(gòu)項目Sponsor項目經(jīng)理學習架構(gòu)師

57、學習設(shè)計師學習設(shè)計師SMESME運營交付運營交付51板報 俠項目成員52SponsorSponsor會是項目的發(fā)起人，比如說業(yè)務(wù)需求部門的某一 位老大或高管。對于公司級、戰(zhàn)略級的項目，可能項目 Sponsor的級別是非常高的。比如說像現(xiàn)在的華為大學的 戰(zhàn)略預備隊項目，Sponsor一般情況下都是公司非常高級 別的高管，比如區(qū)域的地區(qū)部的一把手。項目經(jīng)理在項目團隊中，項目經(jīng)理是一個非常關(guān)鍵和核心的角 色，他要對項目的整體的成敗和運作來負責。項目經(jīng) 理，一般情況下會由華為大學的某一位專業(yè)人員擔任， 當然也不排除有來自業(yè)務(wù)部門的一些專家和管理者來 作為一個學發(fā)項目的經(jīng)理。學習架構(gòu)師學習的架構(gòu)師，要對

58、整個的學習項目進行整體架構(gòu)，比如說項 目的周期到底是多久比較合適，項目的階段的劃分，項目在崗 實踐的周期，集訓的周期等等，都是學習架構(gòu)師來進行架構(gòu)的。 所以，學習架構(gòu)師需要對學習發(fā)展的活動非常熟悉，另外對于 公司的業(yè)務(wù)也要有所了解。學習設(shè)計師學習設(shè)計師，會承擔學習項目中的某一個具體模塊內(nèi)容的設(shè)計 和開發(fā)。由于學習設(shè)計師更擅長的是學習技術(shù)，比如說課程開 發(fā)怎么樣效果會更好，這個時候會有另一個角色來進行專業(yè)能 力的補充SME（Subject Matter Expert）就是事務(wù)專家。 事務(wù)專家一般來自于業(yè)務(wù)部門，由他們跟學習設(shè)計師搭檔進行 模塊內(nèi)容的具體開發(fā)。另外還會有進行運營交付的角色，也就 是

59、項目在運營的時候需要采用什么樣的運營邏輯，以及在交付的時候?qū)φw的交付進行一系列的管理等。華為如何培養(yǎng)高級管理干部華為大學的核心業(yè)務(wù)之一，是對公司的管理層進行培養(yǎng)，提升公司的整體管理能力。 對于干部群體，華為一直是非常重視的。華為之前沒有讓人力資源部，而是讓干部部 來對干部群體進行管理板報 俠華為干部四力54在西方有一本書戰(zhàn)爭論，作者是叫克勞塞維茨，里邊有一句名言，是將領(lǐng)是要在茫茫的黑暗中發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊伍走向勝利。這句話在華為內(nèi)部經(jīng)常說，也是包括任正飛等高管對于管理層提出來的要求。華為對于各級管理干部是有四力要求，這四力分別是決斷力、理解力、執(zhí)行力以及人際連接力。對于各級管理干部都有

60、四力要求，但是側(cè)重點不太一樣。對于基層管理干部更多強調(diào)執(zhí)行力。華為的員工普遍學歷比較高，可能都是一些清高的秀才，對于他們來講執(zhí)行力就 是一個字，就是干，工作首先要做好，令行禁止，華為是非常強調(diào)執(zhí)行力的。對于中層領(lǐng)導強調(diào)的是理解力。華為認為一個干部尤其是中層干部，聽不懂講什么，就談不上執(zhí)行。對于高管來講強 調(diào)的是決斷力，就是要敢于決斷，勇于擔責。板報 俠華為干部管理三把刀55砍向中層對于中層管理干部，強調(diào)的是砍掉屁股，干部做到一 定程度可能會產(chǎn)生本位主義，產(chǎn)生部門墻，這個時候 就需要把他們的屁股給砍掉，趕出辦公室，盯住客戶 和市場，跟別的部門多協(xié)調(diào)，多溝通，不能只考慮本 部門的利益?？诚蚋邔訉τ?/p>