精益生產(chǎn)14項(xiàng)管理原則

豐田汽車案例——精益制造的14項(xiàng)管理原那么〔美〕杰弗里·萊克著；李芳齡譯1/27/20241齊二石天津大學(xué)管理學(xué)院教授豐田生產(chǎn)方式〔TPS—ToyodaProductionSystem〕已被世界公認(rèn)為汽車制造業(yè)最成功的管理模式，并且西方學(xué)者將其理念、思想、技術(shù)體系概括為精益生產(chǎn)〔LP—LeanProduction〕。在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的霸主必須具備兩個(gè)因素：一是經(jīng)營(yíng)管理的持續(xù)創(chuàng)新能力；二是強(qiáng)大的管理根底，特別是降低本錢、提高效率、提高質(zhì)量的能力。1/27/20242陳榮秋華中科技大學(xué)管理學(xué)院教授豐田的“浪費(fèi)〞有兩層意思：一是不為顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)〔檢驗(yàn)、物流等〕，都是浪費(fèi)；二是盡管是創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，所消耗的資源超過了“絕對(duì)最少〞的界限，也是浪費(fèi)。對(duì)于處于急劇變化環(huán)境的現(xiàn)代企業(yè)，速度已成為制勝的關(guān)鍵。追求零庫存，導(dǎo)致改善無止境；追求零時(shí)間，導(dǎo)致創(chuàng)新無止境。1/27/20243KenjiHara日本米其林輪胎生產(chǎn)總監(jiān)“推廣TPS是艱難、漫長(zhǎng)的旅程，有時(shí)候你甚至可能想放棄，如果你沒有準(zhǔn)備好的話，最好不要玩火〞豐田管理形態(tài)的一個(gè)實(shí)際例子是看板，它只是各種TPS途徑中的一種工具。TPS就是一種根底，一種使你公司中的員工尊重人，尊重其開展、動(dòng)機(jī)、不斷進(jìn)步的求索精神，尊重其特殊利益和抱負(fù)的根底。這樣的公司不管運(yùn)用什么樣的生產(chǎn)方式，都能取得成功。1/27/20244目錄推薦者實(shí)行精益生產(chǎn)的14項(xiàng)關(guān)鍵管理原那么作者序加速流程、杜絕浪費(fèi)、改善品質(zhì)的典范第一局部豐田模式具有世界一流的效能第二局部豐田模式的做事原那么第三局部把豐田模式應(yīng)用于你的企業(yè)1/27/20245推薦者實(shí)行精益生產(chǎn)的14項(xiàng)關(guān)鍵管理原那么加里·康維斯〔GaryConvis〕豐田模式可以扼要地總結(jié)為兩大支柱：一為“持續(xù)改進(jìn)〞〔ContinuousImprovement〕,二為“尊重員工〞〔RespectforPeople〕。1/27/20246作者序

加速流程、杜絕浪費(fèi)、改善品質(zhì)的典范豐田模式的關(guān)鍵，以及使豐田有杰出表現(xiàn)的原因，并且不是任何個(gè)別要素……而是所有要素結(jié)合起來形成的制度，此制度必須每天貫徹一致的態(tài)度實(shí)行，而非只是一陣旋風(fēng)。主導(dǎo)豐田方式中的技巧與工具，以及管理工作中的14項(xiàng)原那么分為以下4局部：1.長(zhǎng)期理念〔philosophy〕;2.正確的流程〔process〕方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果；3.開展員工〔people〕與事業(yè)伙伴〔partners〕，為組織創(chuàng)造價(jià)值；4.持續(xù)解決根本問題〔problems〕是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力。1/27/20247長(zhǎng)期理念〔philosophy〕豐田非常注重著眼長(zhǎng)期的思維，公司高層著重為顧客及社會(huì)創(chuàng)造與提高價(jià)值。這個(gè)目的主導(dǎo)該公司的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)理念，即如何建立一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)，以適應(yīng)環(huán)境的變遷，成為極具生產(chǎn)力的企業(yè)。假設(shè)缺乏此根底，豐田將無法實(shí)行持續(xù)改善，也不可能促成不斷的學(xué)習(xí)。1/27/20248正確的流程〔process〕方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果豐田是一個(gè)流程導(dǎo)向的公司，他們從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到什么才是正確的流程。正確的流程始于“一個(gè)流〞〔one-pieceflow〕，流程是以低本錢、高平安性與高士氣實(shí)現(xiàn)最正確品質(zhì)的關(guān)鍵。這種以流程為重心的原那么存在于豐田公司的DNA中，該公司經(jīng)理人全心全意的理念是：正確的流程可以使他們實(shí)現(xiàn)期望的成果。1/27/20249開展員工〔people〕與事業(yè)伙伴〔partners〕，為組織創(chuàng)造價(jià)值豐田模式中包括一套專門設(shè)計(jì)以促成員工持續(xù)改善與開展的工具。舉例來說，“一個(gè)流〞是一個(gè)要求非常嚴(yán)格的流程，問題要能快速被覺察，且需要迅速解決，否那么生產(chǎn)就會(huì)停止。這很適合豐田的員工開展目標(biāo)，因?yàn)樗箚T工產(chǎn)生回應(yīng)企業(yè)問題所需要的急迫感。豐田管理階層的看法是，他們開展的是人員，不僅僅是汽車。1/27/202410持續(xù)解決根本問題〔problems〕是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力豐田模式的最高境界是企業(yè)不斷的學(xué)習(xí)。豐田的持續(xù)學(xué)習(xí)制度重心在于找出問題的根源，并預(yù)防問題的發(fā)生。深入分析、省思與溝通所學(xué)到的教訓(xùn)與啟示，并把所知的實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，方能持續(xù)改進(jìn)。1/27/20241114項(xiàng)管理原那么長(zhǎng)期理念無間斷的流程拉式生產(chǎn)制度生產(chǎn)均衡化立即暫停標(biāo)準(zhǔn)化視覺管理“老〞的技術(shù)&流程培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)人才與開展團(tuán)隊(duì)重視伙伴現(xiàn)地現(xiàn)物共識(shí)而后執(zhí)行持續(xù)改進(jìn)1/27/202412精益生產(chǎn)的14項(xiàng)關(guān)鍵管理原那么1原那么1：管理決策以長(zhǎng)期理念為根底，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜原那么2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)原那么3:實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以防止生產(chǎn)過剩原那么4:使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定〔生產(chǎn)均衡化〕原那么5:建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化原那么6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的根底原那么7:運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏1/27/202413精益生產(chǎn)的14項(xiàng)關(guān)鍵管理原那么2原那么8:使用可靠的、已經(jīng)充分測(cè)試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程原那么9:把徹底了解且擁護(hù)公司經(jīng)營(yíng)理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工原那么10:培養(yǎng)與開展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)原那么11:重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，鼓勵(lì)并助其改進(jìn)原那么12:親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況〔現(xiàn)地現(xiàn)物〕原那么13:不急于作決策，以共識(shí)為根底，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策原那么14:通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織1/27/202414第一局部

豐田模式具有世界一流的效能第一章以卓越的操作流程為戰(zhàn)略性武器第二章全球最杰出的制造商：豐田家族與豐田生產(chǎn)方式第三章豐田生產(chǎn)方式的核心：杜絕浪費(fèi)第四章豐田模式的14項(xiàng)原那么：豐田生產(chǎn)方式背后的文化根底第五章實(shí)踐豐田模式：“凌志〞車款永不妥協(xié)第六章實(shí)踐豐田模式：“先驅(qū)〞車款創(chuàng)新新世紀(jì)1/27/202415第一章以卓越的操作流程為戰(zhàn)略性武器成功的秘訣：豐田DNA的雙螺旋豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)借鑒豐田：審視你的企業(yè)流程為什么企業(yè)往往誤以為自己已經(jīng)變得精益？運(yùn)用豐田模式以追求長(zhǎng)期成功1/27/202416豐田汽車總裁張富士夫，2002年我們最重視的是確實(shí)執(zhí)行與采取行動(dòng)。我們所不了解的事情很多，因此，我們重是要求員工：何不采取行動(dòng)，嘗試不同的方法呢？當(dāng)你老實(shí)面對(duì)自己的失敗時(shí)，才會(huì)了解自己知之甚少，你可以矯正那些失敗，再做一次，在第二次嘗試中，你發(fā)現(xiàn)了另一個(gè)錯(cuò)誤或你不滿意的事，然后，你可以再嘗試。于是，通過不斷改進(jìn)，或者應(yīng)該說是靠不斷嘗試的行動(dòng)以獲得改進(jìn)，就能提升實(shí)務(wù)與知識(shí).1/27/202417成功的秘訣：

豐田DNA的雙螺旋●通過改進(jìn)使企業(yè)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)?！裼H臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況〔現(xiàn)地現(xiàn)物〕?！癫患庇谧鳑Q策，以共識(shí)為根底，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。尊重與團(tuán)隊(duì)合作現(xiàn)地現(xiàn)物持續(xù)改進(jìn)挑戰(zhàn)豐田本身使用的名詞解決問題(持續(xù)改進(jìn)與學(xué)習(xí))員工與事業(yè)伙伴(尊重他們、鼓勵(lì)他們、使他們成長(zhǎng))流程〔杜絕浪費(fèi)〕理念〔著眼于長(zhǎng)期的思維〕●培養(yǎng)能擁護(hù)并實(shí)現(xiàn)公司理念的領(lǐng)導(dǎo)者?！褡鹬亍㈤_展及鼓勵(lì)公司員工與團(tuán)隊(duì)?！褡鹬亍⒐膭?lì)與幫助供給商?！窠o間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)?！駥?shí)施拉式生產(chǎn)制度，以防止生產(chǎn)的過剩。●使各制造流程工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定〔生產(chǎn)均衡化〕?！褚怀霈F(xiàn)問題，就停止生產(chǎn)〔自動(dòng)化〕?！袷构ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)化，以到達(dá)持續(xù)改進(jìn)?！襁\(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏?！裰皇褂每煽康?、經(jīng)過充分測(cè)試的技術(shù)?！窆芾頉Q策以長(zhǎng)期理念為根底，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。圖：豐田模式的4P1/27/202418精益制造的5個(gè)流程：定義顧客的價(jià)值、定義價(jià)值的流程、建立無間斷的操作流程、拉式生產(chǎn)制度、努力追求卓越。欲成為一個(gè)精益的制造業(yè)者，思維模式必須著重使產(chǎn)品的生產(chǎn)無間斷〔亦即“一個(gè)流〞〕的有附加效應(yīng)的流程；采取根據(jù)顧客需求而決定生產(chǎn)量的拉式生產(chǎn)制度——亦即前一個(gè)流程只生產(chǎn)補(bǔ)充下一個(gè)制造流程在短期內(nèi)要領(lǐng)取的材料或零部件；同時(shí)，打造一個(gè)人人竭力追求持續(xù)改進(jìn)的公司文化。大野耐一：我們所做的，其實(shí)就是注意到從顧客訂單到向顧客收賬這期間的作業(yè)時(shí)間，由此剔除不能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)，以縮短作業(yè)時(shí)間。豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)1/27/202419許多情況下，最正確的做法是讓機(jī)器停工，不生產(chǎn)材料或零部件。因?yàn)檫@么做可防止生產(chǎn)過剩，在豐田生產(chǎn)方式中，這種情形是最根本的浪費(fèi)。通常，最好建立最終成品的某一存貨水準(zhǔn)，以維持平穩(wěn)的生產(chǎn)進(jìn)度，而不是根據(jù)實(shí)際顧客訂單的需求波動(dòng)來生產(chǎn)。維持平穩(wěn)的生產(chǎn)進(jìn)度〔生產(chǎn)均衡化〕是無間斷流程與拉式生產(chǎn)制度的根底，并有助于使供給鏈的存貨降至最低水準(zhǔn)〔生產(chǎn)均衡化指維持平穩(wěn)均勻的生產(chǎn)工程的數(shù)量與組合，是每天的生產(chǎn)不致有明顯的波動(dòng)與變異〕。通常，最好選擇性地增加間接本錢，并以之取代直接勞動(dòng)本錢。當(dāng)你把創(chuàng)造價(jià)值的員工中之浪費(fèi)情形除去時(shí)，你必須對(duì)工作者提供高品質(zhì)的支持，就像在重大手術(shù)中為外科醫(yī)生提供支持一樣。1/27/202420讓你的員工忙碌于盡可能的快速生產(chǎn)原材料或零部件，并不一定是最正確的做法。你應(yīng)該根據(jù)顧客的需求來生產(chǎn)材料和零部件，假設(shè)只是為了用盡員工的生產(chǎn)力而快速生產(chǎn)，只會(huì)造成另一種形式的生產(chǎn)過剩，且會(huì)導(dǎo)致雇傭過多的勞動(dòng)力。最好能選擇性的使用信息技術(shù)，而且在許多時(shí)候，縱使可以采取自動(dòng)化，以減低勞動(dòng)力本錢人數(shù)與本錢，最好還是使用人工流程。人是最具彈性的資源，如果你未能了解人工流程并使之變得有效率，就無法知道流程的哪些局部需要自動(dòng)化以作為支持。1/27/202421在任何流程，不管在制造、營(yíng)銷還是產(chǎn)品開展，惟有把產(chǎn)品、效勞或活動(dòng)的實(shí)物或信息轉(zhuǎn)化為顧客需要的東西，才能創(chuàng)造價(jià)值。借鑒豐田：

審視你的企業(yè)流程1/27/202422成熟確實(shí)立生產(chǎn)單位。解決問題的員工團(tuán)隊(duì)。公司為員工解決問題安排了特別時(shí)間，并制定了獎(jiǎng)勵(lì)制度。為員工設(shè)立學(xué)習(xí)資源中心。永遠(yuǎn)有繼續(xù)改進(jìn)的空間為什么企業(yè)往往誤以為自己已經(jīng)變得精益？1/27/202423●通過改進(jìn)使企業(yè)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)?！裼H臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況〔現(xiàn)地現(xiàn)物〕?！癫患庇谧鳑Q策，以共識(shí)為根底，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。尊重與團(tuán)隊(duì)合作現(xiàn)地現(xiàn)物持續(xù)改進(jìn)挑戰(zhàn)豐田本身使用的名詞解決問題(持續(xù)改進(jìn)與學(xué)習(xí))員工與事業(yè)伙伴(尊重他們、鼓勵(lì)他們、使他們成長(zhǎng))流程〔杜絕浪費(fèi)〕理念〔著眼于長(zhǎng)期的思維〕●培養(yǎng)能擁護(hù)并實(shí)現(xiàn)公司理念的領(lǐng)導(dǎo)者?！褡鹬?、開展及鼓勵(lì)公司員工與團(tuán)隊(duì)?！褡鹬亍⒐膭?lì)與幫助供給商。●建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)?！駥?shí)施拉式生產(chǎn)制度，以防止生產(chǎn)的過剩?！袷垢髦圃炝鞒坦ぷ髫?fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定〔生產(chǎn)均衡化〕。●一出現(xiàn)問題，就停止生產(chǎn)〔自動(dòng)化〕?！袷构ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)化，以到達(dá)持續(xù)改進(jìn)?！襁\(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏?！裰皇褂每煽康摹⒔?jīng)過充分測(cè)試的技術(shù)。●管理決策以長(zhǎng)期理念為根底，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。多數(shù)精益企業(yè)做到這個(gè)層次圖：多數(shù)企業(yè)在4P模型中做到的層次1/27/202424杜絕時(shí)間與資源的浪費(fèi)。將品質(zhì)深值于工作場(chǎng)所。尋找低本錢但可靠的方法以替代昂貴的新技術(shù)。力求企業(yè)流程的盡善盡美。建立追求持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)文化。運(yùn)用豐田模式以追求長(zhǎng)期成功1/27/202425第二章全球最杰出的制造商：

豐田家族與豐田生產(chǎn)方式豐田家族：代代都是展現(xiàn)一致的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格豐田汽車公司：做對(duì)世界有所奉獻(xiàn)的事豐田生產(chǎn)方式的開展：邁向高品質(zhì)、低本錢、短前置期之路核心原那么：“一個(gè)流〞創(chuàng)造改變世界的創(chuàng)造方式以富創(chuàng)造力的精神接受挑戰(zhàn)1/27/202426——豐田汽車公司創(chuàng)辦人豐田喜一郎，1938年我打算盡可能地縮減工作流程，以及輸送零件、材料流程中的松散時(shí)間，為實(shí)現(xiàn)此方案，根本原那么是采取準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)制度，指導(dǎo)原那么的不要太早或太晚輸送貨品。1/27/202427應(yīng)用福特原始的無間斷原材料輸送流程的概念，開展出可以根據(jù)顧客需要而靈活變化，且同時(shí)又能提高效率的“一個(gè)流〞。欲到達(dá)靈活彈性，必須使員工擅長(zhǎng)對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。在拉式制度中，它代表前制造流程必須遵照后制造流程的需要和指示來操作，否那么，就無法做到準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。我們一富有創(chuàng)造力的精神接受挑戰(zhàn)，鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)我們的夢(mèng)想而不失去動(dòng)力或精力；樂觀、真誠(chéng)地相信我們的奉獻(xiàn)是有價(jià)值的，精神飽滿的去干我們的工作。我們努力地決定自己的命運(yùn)，依靠自我，相信自己的能力；我們要對(duì)自己的行為及維持與改善使自己能創(chuàng)造價(jià)值的技能負(fù)責(zé)。1/27/202428第三章豐田生產(chǎn)方式的核心：杜絕浪費(fèi)8大類未能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)傳統(tǒng)的流程改進(jìn)與精益改進(jìn)豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)圖：不是一套方法，而是以架構(gòu)為根底以人為核心1/27/202429——豐田汽車公司總裁張富士夫許多優(yōu)秀的美國(guó)企業(yè)不僅尊重個(gè)人，還實(shí)施持續(xù)改進(jìn)及豐田生產(chǎn)方式的其他工具。不過，重要的是，要把所有要素結(jié)合成一個(gè)完整制度，而且每天都必須以貫徹一致的態(tài)度、以具體的方式在工廠實(shí)行，而非只是一陣旋風(fēng)而已。1/27/2024308大類未能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)1.生產(chǎn)過剩；2.在現(xiàn)場(chǎng)等候的時(shí)間；3.不必要的運(yùn)輸；4.過度處理或不正確的處理；5.存貨過剩；6.不必要的移動(dòng)搬運(yùn)；7.瑕疵；8.未被使用的員工創(chuàng)造力。1/27/202431創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間只不過占所有花費(fèi)時(shí)間的一小局部傳統(tǒng)中的削減本錢只著重創(chuàng)造價(jià)值的工程精益思維強(qiáng)調(diào)價(jià)值流程以杜絕不能創(chuàng)造價(jià)值的工程創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間不能創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間(浪費(fèi))原材料最終零部件時(shí)間鑄造運(yùn)送中繼等候整備機(jī)器生產(chǎn)檢驗(yàn)組裝中繼等候圖3-2價(jià)值系統(tǒng)中的浪費(fèi)情形1/27/202432“豐田模式〞理念視覺管理穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化的流程穩(wěn)定的生產(chǎn)(生產(chǎn)均衡化)通過杜絕浪費(fèi)以縮短生產(chǎn)流程,實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo):人員與團(tuán)隊(duì)減少浪費(fèi)持續(xù)改進(jìn)即時(shí)生產(chǎn)自動(dòng)化最正確品質(zhì)、最正確本錢、最短的前期、最正確的平安性、最高的員工士氣在正確的時(shí)間生產(chǎn)正確數(shù)量的正確部件化時(shí)間規(guī)劃持續(xù)性流程拉式制度快速切換整合物流作業(yè)挑選人事系統(tǒng)決策共同目標(biāo)交叉訓(xùn)練現(xiàn)地現(xiàn)物注意浪費(fèi)情形5個(gè)“為什么〞解決問題一出現(xiàn)問題便自動(dòng)停止安燈人員與機(jī)器分開防止錯(cuò)誤就地品質(zhì)管理解決問題的根本原因〔5個(gè)為什么〕〔就地品質(zhì)管理〕使問題顯現(xiàn)1/27/202433第四章豐田模式的14項(xiàng)原那么：

豐田生產(chǎn)方式背后的文化根底豐田模式并非只是工具和方法豐田模式的14項(xiàng)原那么1/27/202434豐田公司總裁張富士夫，節(jié)錄“豐田模式〞文件，2001年自豐田創(chuàng)辦以來，我們一直堅(jiān)持制造高品質(zhì)的產(chǎn)品與效勞以奉獻(xiàn)社會(huì)的核心理念。我們本著此核心理念的企業(yè)實(shí)務(wù)與活動(dòng)所開展出來的價(jià)值觀、信念與做事的方法在歷經(jīng)多年以后，已經(jīng)成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，這些管理的價(jià)值觀與做事的方法就是所謂的豐田模式。1/27/202435原那么1：管理決策以長(zhǎng)期理念為根底，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作與開展能配合著朝向這個(gè)比賺錢更重要的共同目的。了解你公司的歷史地位，設(shè)法使公司邁向下一個(gè)階段。企業(yè)理念的使命是所有其它原那么的基石。起始點(diǎn)應(yīng)該為顧客、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值。評(píng)估公司每個(gè)部門實(shí)現(xiàn)此目的的能力。要有責(zé)任。努力決定自己的命運(yùn)，依靠自己，相信自己的能力。對(duì)自己的行為、保持提高創(chuàng)造價(jià)值的技能等負(fù)起責(zé)任。［第一類］長(zhǎng)期理念1/27/202436原那么2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)重新設(shè)計(jì)工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加值的無間斷流程。盡力把所有的工作方案中閑置或等候他人工作的時(shí)間減少到零。建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地連結(jié)在一起，以便立即浮現(xiàn)問題。使整個(gè)企業(yè)文化重視流程，這是促成真正的持續(xù)改進(jìn)流程及員工開展的關(guān)鍵。［第二類］正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果1/27/202437原那么3:實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以防止生產(chǎn)過剩在你生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時(shí)候供給給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定，這是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的根本原那么。使在制品及倉(cāng)庫存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量的存貨，根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)充存貨。按顧客的需求每天變化，而不是依靠計(jì)算機(jī)的時(shí)間表與系統(tǒng)來追蹤浪費(fèi)的存貨。1/27/202438原那么4:使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定〔生產(chǎn)均衡化〕，工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。杜絕浪費(fèi)只是實(shí)現(xiàn)精益所必須做的工作的1／3。防止員工與設(shè)備的工作負(fù)荷過重，以及防止生產(chǎn)安排的不均勻，也同等重要，但多數(shù)試圖實(shí)行精益原那么的企業(yè)并不了解這點(diǎn)。盡量使所有制造與效勞流程的工作負(fù)荷平均化，以取代大多數(shù)公司實(shí)行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動(dòng)、停止、停止、啟動(dòng)的做法。1/27/202439原那么5:建立立即暫停以解決問題、

從一開始就重視品質(zhì)管理的文化為顧客提供的品質(zhì)決定著你的定價(jià)。使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法。使生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問題及一發(fā)現(xiàn)問題就停止生產(chǎn)的能力。設(shè)置一種視覺系統(tǒng)以警示團(tuán)隊(duì)或方案領(lǐng)導(dǎo)者某部機(jī)器或某個(gè)流程需要協(xié)助?！白詣?dòng)化〞〔具有人類智慧的機(jī)器〕是“內(nèi)建〞品質(zhì)〔built-inquality〕根底。1/27/202440原那么6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的根底在工作場(chǎng)所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復(fù)的方法，以維持流程的可預(yù)測(cè)性、規(guī)律的運(yùn)作時(shí)間，及規(guī)律的產(chǎn)出，只是“一個(gè)流〞與拉式制度的根底。到一定時(shí)間時(shí)，應(yīng)該汲取對(duì)流程的累積學(xué)習(xí)心得，把現(xiàn)今的最正確實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，讓員工對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化提出有創(chuàng)意的改進(jìn)意見，把這些意見納入新標(biāo)準(zhǔn)中。如此一來，當(dāng)員工變動(dòng)時(shí)，便可以把學(xué)習(xí)心得傳遞給接替此職務(wù)的員工。1/27/202441原那么7:運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏使用簡(jiǎn)單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀況下，抑或狀況是否發(fā)生變異。防止因使用計(jì)算機(jī)屏幕而使員工的注意力從工作場(chǎng)所移開。設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單的視覺系統(tǒng)，安裝與執(zhí)行工作的場(chǎng)所，以支持“一個(gè)流〞與拉式制度。盡可能把報(bào)告縮減為一頁，即使是最重要的財(cái)務(wù)決策報(bào)高亦然。1/27/202442原那么8:使用可靠的、已經(jīng)充分測(cè)試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程技術(shù)應(yīng)該是用來支持員工，而不是取代員工。許多時(shí)候，最好的方法是讓技術(shù)支持流程之前，先以人工的方式證實(shí)該流程切實(shí)可行。新技術(shù)往往不可靠且難以標(biāo)準(zhǔn)化，因此會(huì)危害到流程。讓檢驗(yàn)過的流程正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要性要優(yōu)于未經(jīng)充分測(cè)試的技術(shù)。在企業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產(chǎn)品中采用新技術(shù)之前，必須先經(jīng)過實(shí)際測(cè)試。與企業(yè)文化有沖突，或可能會(huì)損及穩(wěn)定性、可靠性與可預(yù)測(cè)性的技術(shù)，必須予以修正或干脆舍棄。不過，在尋求新的工作方法時(shí)，必須鼓勵(lì)員工考慮新技術(shù)。假設(shè)一項(xiàng)適合的技術(shù)已經(jīng)過時(shí)，且能改進(jìn)你的流程，就應(yīng)該快速實(shí)施。1/27/202443原那么9:把徹底了解且擁護(hù)公司經(jīng)營(yíng)理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外聘用。不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只要完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念和做事方法的典范。一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)日常工作有事無巨細(xì)的了解，方能成為公司理念的最正確教導(dǎo)者。［第三類］開展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價(jià)值1/27/202444原那么10:培養(yǎng)與開展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造堅(jiān)實(shí)穩(wěn)固的文化，使公司價(jià)值觀與信念普及并延續(xù)多年。訓(xùn)練杰出的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。非常努力地持續(xù)強(qiáng)化公司文化。運(yùn)用跨部門團(tuán)隊(duì)以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問題，以改進(jìn)流程。所謂授權(quán)，系指員工使用公司的工具以改善公司運(yùn)營(yíng)。持續(xù)努力教導(dǎo)員工如何以團(tuán)隊(duì)合作的方式實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)合作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)的東西。1/27/202445原那么11:重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，

鼓勵(lì)并助其改進(jìn)重視你的事業(yè)伙伴與供貨商，把他們視為你事業(yè)的延伸。鼓勵(lì)你的外部事業(yè)伙伴，要求他們成長(zhǎng)與開展。這種態(tài)度顯示你重視他們。對(duì)他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助他們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。1/27/202446原那么12:親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況〔現(xiàn)地現(xiàn)物〕解決問題與改進(jìn)流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗(yàn)證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計(jì)算機(jī)屏幕所顯示的東西來理論化。根據(jù)親自證實(shí)的資料來思考和表達(dá)。即使是高層經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自查看情況，才不會(huì)對(duì)實(shí)際情況只有淺薄的外表了解。［第四類］持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力1/27/202447原那么13:不急于作決策，以共識(shí)為根底，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個(gè)方向而一路走下去。一旦經(jīng)過周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹(jǐn)慎地采取行動(dòng)?！案亘曄抵负退邢嚓P(guān)者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，并對(duì)解決途徑取得一致共識(shí)。這種共識(shí)過程雖然化時(shí)間，但有助于全面地尋求解決方案，一旦作出決定后，便應(yīng)該快速執(zhí)行。1/27/202448原那么14:通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織在建立了穩(wěn)定的流程后，運(yùn)用不斷改進(jìn)的工具以找出導(dǎo)致缺乏效率的根本原因，并采取有效的對(duì)策。設(shè)計(jì)幾乎不需要存貨的流程，這將使所有的人明顯看出時(shí)間與資源的浪費(fèi)。一旦浪費(fèi)出現(xiàn)，要求員工改進(jìn)流程去除浪費(fèi)。制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹(jǐn)慎的接班人制度，以保護(hù)企業(yè)的知識(shí)庫。使用“反省〞作為重要的里程碑，在完成某方案后，老實(shí)地找出此方案所有的缺點(diǎn)，然后再制定防止相同錯(cuò)誤再發(fā)生的對(duì)策。把最正確實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，以促進(jìn)學(xué)習(xí)，而不是在每一個(gè)新方案及每位新經(jīng)理人上臺(tái)后，又創(chuàng)造新方法。1/27/202449第五章實(shí)踐豐田模式：“凌志〞車款永不妥協(xié)一款新車，一個(gè)新單位傾聽顧客的心聲與競(jìng)爭(zhēng)基準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)不妥協(xié)的目標(biāo)1/27/202450第一代“凌志〞車款的總工程師鈴木一郎雖然乍看之下，此目標(biāo)似乎太高而遙不可及，但是如果你向所有參與人員解釋其必要性，并堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，所有人都會(huì)樂于接受此挑戰(zhàn)，一起努力以實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)。1/27/202451第六章實(shí)踐豐田模式：“先驅(qū)〞車款創(chuàng)新新世紀(jì)第一階段：“先驅(qū)〞車款的藍(lán)圖第二階段：新世紀(jì)、新燃料、新設(shè)計(jì)流程第三階段：加速開展方案新總裁與新使命：由“先驅(qū)〞當(dāng)開路先鋒最后階段：黏土模型凝固了，只剩下15個(gè)月豐田的新產(chǎn)品開展流程其他經(jīng)實(shí)踐的原那么1/27/202452豐田公司前任總裁豐田章一郎，20世紀(jì)80年代三C：創(chuàng)意〔creativity〕、挑戰(zhàn)〔challenge〕、勇氣〔courage〕。1/27/202453第二局部豐田模式的做事原那么第一類原那么長(zhǎng)期理念第二類原那么正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果第三類原那么開展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價(jià)值第四類原那么持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力1/27/202454第一類原那么長(zhǎng)期理念第七章原那么1：管理決策以長(zhǎng)期理念為根底，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜1/27/202455第七章原那么1：管理決策以長(zhǎng)期理念為根底，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜比賺錢更重要的使命做有益于顧客的事借鑒豐田：新汽車制造聯(lián)合公司贏得員工的信任別讓決策傷害到信任與相互尊重依靠自我與責(zé)任感來決定自己的命運(yùn)豐田使命陳述與指導(dǎo)原那么擬定堅(jiān)決的目標(biāo)，名留青史一個(gè)值得警惕的故事：克萊斯勒公司文化的破壞1/27/202456豐田汽車銷售公司前執(zhí)行總裁羅伯特·麥凱瑞〔RobertB.McCurry〕最重要的成功要素是耐心，著眼于長(zhǎng)期而非短期成果，投資于人員、產(chǎn)品與工廠，以及絕不松懈地堅(jiān)持品質(zhì)。比賺錢更重要的使命：做有益于公司、公司員工、顧客及整個(gè)社會(huì)有益的事。豐田公司經(jīng)營(yíng)企業(yè)的起點(diǎn)是為顧客、社會(huì)與經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造更高的價(jià)值。1/27/202457表：豐田汽車公司的指導(dǎo)原那么1.崇敬每個(gè)國(guó)家的語言與法律精神，進(jìn)行誠(chéng)信且公平的企業(yè)活動(dòng)，以成為世界優(yōu)良企業(yè)公民。2.尊重每個(gè)國(guó)家的文化與習(xí)俗，通過在社區(qū)的企業(yè)活動(dòng)一對(duì)當(dāng)?shù)貒?guó)的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)開展作出奉獻(xiàn)。3.致力于提供干凈且平安的產(chǎn)品，通過我們所有的活動(dòng)以促進(jìn)各地的生活品質(zhì)。4.創(chuàng)造與開展新技術(shù)，提供優(yōu)異產(chǎn)品與效勞以滿足世界各地顧客的需求。5.培養(yǎng)能激發(fā)個(gè)人創(chuàng)意與團(tuán)隊(duì)合作的價(jià)值觀，并且重視勞資雙方互相信任及互相尊重的企業(yè)文化。6.以創(chuàng)新的管理追求與全球社區(qū)協(xié)調(diào)一致的成長(zhǎng)。7.和事業(yè)伙伴共同致力于研究與創(chuàng)造，以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定、長(zhǎng)期及互利，并且敞開心胸?fù)肀率聵I(yè)的伙伴。1/27/202458第二類原那么

正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果第八章原那么2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)第九章原那么3:實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以防止生產(chǎn)過剩第十章原那么4:使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定〔生產(chǎn)均衡化〕第十一章原那么5:建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化第十二章原那么6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的根底第十三章原那么7:運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏第十四章原那么8:使用可靠的、已經(jīng)充分測(cè)試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程1/27/202459第八章原那么2:建立無間斷的操作流程

以使問題浮現(xiàn)多數(shù)流程中，有90％是浪費(fèi)傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)思維為什么流程速度越快越好？生產(chǎn)間隔時(shí)間：“一個(gè)流〞心跳的速度“一個(gè)流〞的益處為什么不容易創(chuàng)造無間斷流程？借鑒豐田：海軍修理廠改進(jìn)工作摘要的制作流程重點(diǎn)1/27/202460北美地區(qū)豐田汽車制造公司前任總裁箕普照幸在“一個(gè)流〞的制造方法中，假設(shè)有問題發(fā)生，整條生產(chǎn)線都會(huì)暫停。就此來看，這是一種糟糕的生產(chǎn)制度?？墒牵?dāng)生產(chǎn)停止時(shí)，每個(gè)人都被迫要立刻解決問題。于是，大家都被迫去思考解決之道，通過徹底思考，團(tuán)隊(duì)成員因而成長(zhǎng)，變得更加勝任。1/27/202461無間斷操作流程是精益生產(chǎn)的核心要點(diǎn)：縮短從原材料到產(chǎn)出最終產(chǎn)品〔或效勞〕的時(shí)間消耗，有助于促成最正確品質(zhì)、最低本錢、及最短的送貨時(shí)間。多數(shù)流程中，有90％是浪費(fèi)1.生產(chǎn)過剩；2.在現(xiàn)場(chǎng)等候的時(shí)間；3.不必要的運(yùn)輸；4.過度處理或不正確的處理；5.存貨過剩；6.不必要的移動(dòng)搬運(yùn)；7.瑕疵；8.未被使用的員工創(chuàng)造力。八類不會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)1/27/202462完成一批量〔10部電腦〕需花費(fèi)30分鐘。需要花費(fèi)21分鐘才能預(yù)備好第一部將遞送給顧客的電腦〔加上運(yùn)送時(shí)間〕。一次操作流程至少涉及21條分支組裝線。電腦主機(jī)制造部門電腦屏幕制造部門電腦測(cè)試部門圖：批量流程范例1/27/202463第一部電腦需花費(fèi)3分鐘完成。12分鐘可以完成10部電腦。一次操作流程至少涉及2條分支組裝線工作。圖：無間斷流程范例產(chǎn)品生產(chǎn)需要3個(gè)流程，每個(gè)流程花費(fèi)1分鐘〔單件流程作業(yè)的生產(chǎn)小組〕1/27/202464“一個(gè)流〞的益處1.內(nèi)建品質(zhì)管理；2.創(chuàng)造真正的靈活彈性；3.創(chuàng)造更高的生產(chǎn)力；4.騰出更多廠房空間；5.改善平安性；6.改善員工士氣；7.降低存貨本錢。1/27/202465FIFOFIFO圖：精益化前與經(jīng)過1周精益變革后的天線制造流程裁鋸拋光焊接車床加工鉆床加工搬運(yùn)存貨存貨存貨存貨搬運(yùn)搬運(yùn)搬運(yùn)搬運(yùn)WIP0.75天WIP0.25天WIP1.7天WIP0.13天C/T40分鐘C/T140分鐘C/T76分鐘C/T103分鐘C/T108分鐘前置期＝3.75天裁鋸、車床加工、鉆床加工焊接拋光搬運(yùn)C/T105分鐘C/T34分鐘C/T108分鐘前置期＝0.8天WIP0.13天WIP0.13天WIP＝在制品存貨C/T＝加工處理時(shí)間FIFO＝先進(jìn)先出存貨控制法最少＝0支天線最多＝1支天線最少＝0支天線最多＝2支天線1/27/202466許多公司在實(shí)行“一個(gè)流〞時(shí)犯了兩個(gè)錯(cuò)誤：其一是他們?cè)O(shè)立了一個(gè)“假流程〞；其二是他們?cè)谝怀霈F(xiàn)問題后就退回原路，放棄了“一個(gè)流〞。實(shí)行“一個(gè)流〞時(shí)，可能會(huì)發(fā)生以下額外本錢的情況：◆某個(gè)生產(chǎn)設(shè)備發(fā)生故障，導(dǎo)致整個(gè)作業(yè)小組的生產(chǎn)停頓下來。◆某個(gè)生產(chǎn)設(shè)備的轉(zhuǎn)換時(shí)間比預(yù)期的還要長(zhǎng)，延誤了整個(gè)作業(yè)小組，使生產(chǎn)停頓下來?！魹閯?chuàng)造“一個(gè)流〞，必須投資某個(gè)流程〔例如熱處理〕，而此流程原本是外包給供貨商處理，再送回工廠。1/27/202467第九章原那么3:實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以防止生產(chǎn)過剩顧客拉動(dòng)，然后補(bǔ)貨日常生活中的拉式補(bǔ)貨豐田的看板制度：在必要之處實(shí)施拉式預(yù)定日程表的推式生產(chǎn)制度仍有可用之處借鑒豐田：通用汽車辦公室某辦公室應(yīng)用拉式制度的例子1/27/202468一公司的存貨愈多······就愈不可能實(shí)現(xiàn)期望的目標(biāo)。——豐田生產(chǎn)方式的開發(fā)者大野耐一一個(gè)百分之百的“一個(gè)流〞是零庫存，惟有在顧客需要時(shí)，才會(huì)制造和送貨品。當(dāng)各流程作業(yè)相距太遠(yuǎn)，或是各操作步驟執(zhí)行時(shí)間的周期相差太大，無法做到百分之百的“一個(gè)流〞時(shí)，次佳的選擇往往是豐田的看板制度。真正的挑戰(zhàn)在于必須建立一個(gè)懂得尋找方法的減少使用看板的制度以降低庫存，且最終解除緩沖存貨的學(xué)習(xí)型企業(yè)。很多時(shí)候，辦公室里的浪費(fèi)情形遠(yuǎn)甚于工廠，改進(jìn)流程的一個(gè)小小的創(chuàng)意可能帶來極大的乘數(shù)效應(yīng)。1/27/202469第十章原那么4:使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定〔生產(chǎn)均衡化〕生產(chǎn)均衡化：使生產(chǎn)與日程均衡化存貨在生產(chǎn)時(shí)間平均化中所扮演的角色按單生產(chǎn)，但同時(shí)也生產(chǎn)均衡化效勞業(yè)的生產(chǎn)均衡化多數(shù)制造業(yè)者錯(cuò)失的好處：把均衡化和無間斷流程結(jié)合起來借鑒豐田：以均衡化的生產(chǎn)日程制造鋁制溝槽1/27/202470一般而言，當(dāng)你試圖應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式時(shí)，應(yīng)該做的第一件事是把生產(chǎn)均衡化，這是生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管理者的首要責(zé)任。為使生產(chǎn)日程平穩(wěn)、生產(chǎn)均衡化、可能需要某些提前送貨作業(yè)或延后送貨作業(yè)，也可能得要求一些顧客等候一段短時(shí)間。等到生產(chǎn)量維持一個(gè)月的相同或穩(wěn)定水準(zhǔn)后，使可以應(yīng)用拉式制度，并平衡主裝線。但是，假設(shè)產(chǎn)出水準(zhǔn)天天變化，就沒有道理實(shí)施其他制度，因?yàn)檫@種情況下，你根本無法把工作標(biāo)準(zhǔn)化?！S田汽車公司總裁張富士夫1/27/202471Muda浪費(fèi)Mura不均衡Muri負(fù)荷過重圖3個(gè)“m”1/27/202472Muda：未能創(chuàng)造價(jià)值。這是最為人們熟知的“m〞，包括浪費(fèi)的活動(dòng)使前置期拉長(zhǎng)，導(dǎo)致為取用零部件或工具時(shí)的多余的移動(dòng)，造成存貨過?；蛉魏涡问降睦速M(fèi)。Muri：?jiǎn)T工或設(shè)備的負(fù)荷過重。就某些層面而言，muri正好是muda的極端相反。Muri是把人員或機(jī)器推得超出自然限度，負(fù)荷過重的員工將導(dǎo)致平安和品質(zhì)問題，負(fù)荷過重的設(shè)備容易發(fā)生故障生產(chǎn)疵品。Mura：不平衡。你可以把mura視為上述兩種“m〞的結(jié)果。在一般的生產(chǎn)方式下，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)工作量超出人員或機(jī)器設(shè)備負(fù)荷的情況，有時(shí)又會(huì)出現(xiàn)工作量缺乏的情況。不均衡的問題產(chǎn)生自不規(guī)那么的生產(chǎn)日程，或是因?yàn)閮?nèi)部問題〔例如停工、零部件遺失或發(fā)生瑕疵等〕而導(dǎo)致產(chǎn)量波動(dòng)。不均衡導(dǎo)致浪費(fèi)。產(chǎn)量的不均衡代表設(shè)備、材料、以及人員都必需預(yù)備最高產(chǎn)量所需的水準(zhǔn)與數(shù)量，而實(shí)際上，平均水準(zhǔn)與數(shù)量根本遠(yuǎn)低于這些預(yù)備量。1/27/202473星期一的生產(chǎn)星期二的生產(chǎn)星期三的生產(chǎn)星期四的生產(chǎn)星期五的生產(chǎn)切換圖傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下不均衡的情形切換1/27/202474不均衡生產(chǎn)時(shí)間表有4種缺點(diǎn)：1.顧客購(gòu)置產(chǎn)品的情形通常是無法預(yù)期的。一星期之內(nèi)隨時(shí)都有可能有顧客購(gòu)置中型與大型引擎，因此，假設(shè)有顧客在一周的開始購(gòu)置平常數(shù)量不多的大型引擎，這家工廠就遇到了麻煩了。當(dāng)然，你可以為所有的規(guī)格的引擎儲(chǔ)藏許多存貨，但這會(huì)導(dǎo)致高存貨本錢，以及伴隨高存貨量而產(chǎn)生的所有其他本錢。2.有未能售完貨品的風(fēng)險(xiǎn)。假設(shè)此工廠未能把星期一到星期三制造的所有中型引擎賣完，就必須把它們當(dāng)成存貨。3.資源的使用不均衡。通常可能的情況是，制造這些不同規(guī)格的引擎需要不同的勞動(dòng)力使用方式。最大的引擎花費(fèi)最多的勞動(dòng)投入時(shí)間，因此，這家工廠在一周的頭幾天需要中量的勞動(dòng)力，一周的中間幾天需要少量的勞動(dòng)力，在一周的結(jié)束之際需要許多勞動(dòng)力。根本上，這種情形就造就成了浪費(fèi)與不均衡。4.對(duì)上游流程造成不均衡的需求。這可能是最嚴(yán)重的問題。由于此工廠為3種不同規(guī)格的引擎購(gòu)置不同的零部件，他將要求供貨商在星期一至星期三遞送特定的零部件，剩下幾天那么遞送不同的零部件。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，顧客的需求不斷改變，引擎工廠無論如何還是無法固守事先排定的生產(chǎn)時(shí)間表，極可能發(fā)生的情形是引擎需求發(fā)生大改變，例如意外的大型引擎緊急訂單下，零部件供貨商必須為最壞的情況預(yù)作準(zhǔn)備，也就是必須為3種規(guī)格引擎預(yù)備至少一星期的零部件存貨。這是所謂的“長(zhǎng)鞭效應(yīng)〞〔bullwhipeffect),使這種行為向后擴(kuò)及整個(gè)供給鏈。就如同因?yàn)槟愕男∈┩罅]動(dòng)長(zhǎng)鞭，造成長(zhǎng)鞭尾端巨大且傷害性的力量一樣。同樣的，引擎組裝線生產(chǎn)時(shí)間表的小變動(dòng)將會(huì)造成供給鏈上每一個(gè)向后的制造者要增加存貨。1/27/202475星期一的生產(chǎn)圖混合生產(chǎn)模式(生產(chǎn)均衡化)星期二的生產(chǎn)星期三的生產(chǎn)星期四的生產(chǎn)星期五的生產(chǎn)1/27/202476在顧客需求時(shí)，彈性地根據(jù)其需求來生產(chǎn)。如此以來，便可降低工廠存貨量過高而產(chǎn)生其他問題。降低未能售完貨品的風(fēng)險(xiǎn)。假設(shè)工廠只依照顧客訂單來生產(chǎn)，就無需擔(dān)憂堆積與整理存貨的本錢。平衡員工與機(jī)器設(shè)備的使用。由于某些引擎的制造消耗較少工作，某些引擎的制造較費(fèi)時(shí)費(fèi)力，所以，此工廠可以創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)化的工作，市場(chǎng)生產(chǎn)平均化。只要在生產(chǎn)了消耗較大的功夫的大型引擎之后不是接著生產(chǎn)另一具大型引擎，員工負(fù)荷就能減輕。假設(shè)工廠以此來安排生產(chǎn)日程表，便能使一天的工作負(fù)荷平均化。使上游流程及此工廠的供貨商面臨平穩(wěn)的需求。假設(shè)此工廠對(duì)上游制造者采用準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制度，供給者每天送貨數(shù)次，供貨商便能獲得穩(wěn)定平均的訂單。這使他們得以降低存貨，把節(jié)省下來的本錢反映在提供顧客更優(yōu)惠的價(jià)格上，使雙方皆因此而受惠。生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)時(shí)間表有4種優(yōu)點(diǎn)：1/27/202477存貨在生產(chǎn)時(shí)間平均化中所扮演的角色維持少量最終產(chǎn)品存貨也許看似浪費(fèi)，但容忍這種小浪費(fèi)卻可以防止使你的整條生產(chǎn)流程及供給鏈造成更大的浪費(fèi)，因?yàn)樵诰S持少量的最終產(chǎn)品存貨作為緩沖的情況下，你及你的供貨商可以生產(chǎn)均衡化地生產(chǎn)。標(biāo)準(zhǔn)化后的工作更容易、本錢更低、執(zhí)行速度更快，同時(shí)，也更容易看出遺漏零部件或瑕疵所造成的浪費(fèi)。1/27/202478第十一章原那么5:建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化暫停流程以建入品質(zhì)〔自動(dòng)化〕通過使用對(duì)策與防范錯(cuò)誤來解決問題使品質(zhì)管理簡(jiǎn)單化，并使團(tuán)隊(duì)全體成員參與效勞部門的內(nèi)建品質(zhì)內(nèi)建品質(zhì)是原那么，不是技術(shù)1/27/202479大野耐一先生曾經(jīng)說過，暫停生產(chǎn)線而找出的任何問題，都必須在第二天早上以前解決，因?yàn)楫?dāng)你每分鐘制造出一輛車時(shí)，今天未解決的問題，明天必會(huì)再發(fā)生?！S田汽車公司總裁張富士夫使品質(zhì)簡(jiǎn)單化，并使團(tuán)隊(duì)全體成員參與在豐田工公司，他們用簡(jiǎn)單的方法處理，極少使用復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)工具，品質(zhì)專家與團(tuán)隊(duì)成員只使用以下4項(xiàng)主要工具：親自到現(xiàn)場(chǎng)查看；分析情況；使用“一個(gè)流〞和安燈以使問題浮現(xiàn)；問5次“為什么〞。1/27/202480第十二章原那么6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的根底標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)的品質(zhì)根底強(qiáng)制性官僚制度與授權(quán)性官僚制度推出新產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化工作以標(biāo)準(zhǔn)化作為授權(quán)的工具1/27/202481標(biāo)準(zhǔn)化工作程序說明表及其中包含的信息是豐田生產(chǎn)方式中的要素。一位生產(chǎn)線工作者要寫出一份讓其他人能夠明白的標(biāo)準(zhǔn)化說明表，他必須相信這份說明表的重要性……防止瑕疵產(chǎn)品、操作失誤、以外情況等重復(fù)發(fā)生，并納入工作者的想法，這樣才能維持提高生產(chǎn)效率。這些之所以能做到，全是因?yàn)橐环莶黄鹧鄣臉?biāo)準(zhǔn)化工作程序說明表。——大野耐一我們的標(biāo)準(zhǔn)化工作包含3個(gè)要素——生產(chǎn)間隔時(shí)間〔以顧客要求之速度完成一項(xiàng)工作所需要的時(shí)間〕、執(zhí)行工作步驟順序或流程順序，以及個(gè)別操作員為完成此標(biāo)準(zhǔn)化工作，手邊需要的存貨量。標(biāo)準(zhǔn)化工作就是以生產(chǎn)間隔時(shí)間、步驟順序、手邊存貨量這3項(xiàng)要素來制定的。1/27/202482泰勒的科學(xué)管理的方法：符合科學(xué)地決定執(zhí)行工作的最正確方法。符合科學(xué)地開展呢出一個(gè)最正確方法以訓(xùn)練員工執(zhí)行工作。符合科學(xué)地挑選最具能力以最正確方法執(zhí)行此工作的員工。訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)者以教導(dǎo)他們的屬下，并且催促他們遵照最正確方法執(zhí)行工作。制定財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)制度以促進(jìn)員工遵循此最正確方法，并超越由工程師以科學(xué)方法制定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。1/27/202483泰勒的科學(xué)管理方法確實(shí)顯著地提高了生產(chǎn)力。但是，也造成了非常僵化的官僚作風(fēng)。結(jié)果：繁文縟節(jié)、官樣文章。許多層級(jí)的企業(yè)架構(gòu)。從上而下的控管。一本又一本的規(guī)那么與程序說明。緩慢且復(fù)雜的執(zhí)行與應(yīng)用。溝通不良。抵抗變革。僵化且缺乏效率的規(guī)那么與程序。1/27/202484表強(qiáng)制性官僚制度與授權(quán)性官僚制度高度官僚體制強(qiáng)制實(shí)施僵化的規(guī)則許多書面的規(guī)則與程序說明層級(jí)化控制對(duì)員工授權(quán)規(guī)則與程序是授權(quán)的工具層級(jí)制度是用以支持企業(yè)不斷的學(xué)習(xí)低度官僚體制從上而下的控管極少書面規(guī)則與程序說明以層級(jí)制度來控管對(duì)員工授權(quán)極少書面規(guī)則與程序說明極少企業(yè)層級(jí)社會(huì)性結(jié)構(gòu)技術(shù)性質(zhì)結(jié)構(gòu)強(qiáng)制性官僚制度授權(quán)性官僚制度專制有機(jī)強(qiáng)制授權(quán)1/27/202485表強(qiáng)制性與授權(quán)性制度及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)強(qiáng)制性的制度與程序授權(quán)性的制度與程序強(qiáng)調(diào)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以凸顯不良績(jī)效。強(qiáng)調(diào)最佳實(shí)務(wù)方法：若欠缺有關(guān)于如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效的最佳實(shí)務(wù)信息，則績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的信息并無多大助益。把制度標(biāo)準(zhǔn)化，以避免人員耍花招，并監(jiān)督成本。制度應(yīng)該容許對(duì)不同的技能與經(jīng)驗(yàn)程度而調(diào)整，并且引導(dǎo)人員靈活彈性地即席創(chuàng)作。制度的設(shè)計(jì)必須使員工無法鉆出控制圈。制度應(yīng)該幫助員工控制他們本身的工作：使用“玻璃盒”（glassbox）式設(shè)計(jì)，幫助他們形成制度和精神模式。制度是員工必須遵守的指示，不容受到挑戰(zhàn)。制度是可以改善的最佳實(shí)務(wù)樣板。1/27/202486泰勒的科學(xué)管理方法和豐田模式的關(guān)鍵差異在于，豐田模式相信員工是最珍貴的資源，員工不是徒具接受命令的一雙手，他們是分析師，即問題的解決者。在種種觀點(diǎn)下，豐田的官僚式、由上而下的制度反轉(zhuǎn)為彈性和創(chuàng)新的根底，阿德勒把這種行為稱為“民主的泰勒主義〞〔democraticTaylorism〕。當(dāng)我的同事和我研究豐田的產(chǎn)品開展制度時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，工作的標(biāo)準(zhǔn)化可教導(dǎo)員工類似的技術(shù)、技能和規(guī)那么，因此非常有助于促進(jìn)有效的團(tuán)隊(duì)合作。1/27/202487在實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)，非常關(guān)鍵的一項(xiàng)工作是設(shè)法在以下兩者之間取得平衡：一方面提供固定程序讓員工遵循；另一方面提供員工自由度，讓他們能創(chuàng)新并有創(chuàng)意的回應(yīng)本錢、品質(zhì)與遞送等挑戰(zhàn)性目標(biāo)。欲在兩者之間實(shí)現(xiàn)配合，關(guān)鍵在于撰寫工作標(biāo)準(zhǔn)者及對(duì)這些標(biāo)準(zhǔn)作出奉獻(xiàn)的改善者。首先，工作標(biāo)準(zhǔn)必須夠明確，方能作為有用的指引，但同時(shí)也必須夠概略化，以保存某種程度的彈性。其次，執(zhí)行工作者必須改進(jìn)此工作標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)、創(chuàng)新及員工成長(zhǎng)的重要根底。1/27/202488第十三章原那么7:運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏清理它，使它可被看見視覺管理制度的目的是改進(jìn)創(chuàng)造價(jià)值的流程在售后零件供給倉(cāng)庫以視覺管理改進(jìn)流程視覺管理與辦公室工作A3格式報(bào)告：以一頁報(bào)告呈現(xiàn)你必須知道的東西以技術(shù)系統(tǒng)與人員制度促成視覺管理1/27/202489大野耐一先生對(duì)豐田生產(chǎn)方式有無比的熱情。他說,你必須清理所有的事，才能看出問題，當(dāng)不能審視并看出是否有問題時(shí)，他定會(huì)發(fā)牢騷?！S田汽車公司總裁張富士夫1/27/202490“5S〞方案1.整理(sort):整理分類，只留下需要的，去處不需要的。2.條理(straighten):所有工程都井然有序、有其定點(diǎn)擺放的位置。3.整潔(shine):整潔的流程往往是一種檢驗(yàn)機(jī)制，使損害品質(zhì)或?qū)е聶C(jī)器故障的異常情況與失敗前兆得以浮現(xiàn)。4.標(biāo)準(zhǔn)化(standardize,制定標(biāo)準(zhǔn)):制定維持與監(jiān)督前3個(gè)“S〞的制度與程序。5.維持(sustain,自律):維持一個(gè)穩(wěn)定的工作場(chǎng)所是一種持續(xù)改進(jìn)的過程。1/27/202491整理(Sort)

將極少使用到的項(xiàng)目表示紅色標(biāo)簽并從工作區(qū)域離開條理(Straighten)

為每一個(gè)零部件或工具規(guī)劃固定的放置地點(diǎn)維持(Sustain)

管理者定期核查以維持紀(jì)律標(biāo)準(zhǔn)化(Standardize)

制定規(guī)范以完成前3個(gè)S整潔(Shine)

保持整潔“5S〞內(nèi)容1/27/202492所謂“視覺〞，指的是能夠檢視流程、設(shè)備、存貨、信息，或某操作員執(zhí)行的工作，并立即看出是否使用規(guī)定的程序來執(zhí)行工作，或是有無異于標(biāo)準(zhǔn)的情況發(fā)生。首先，這座倉(cāng)庫的組織方式是名為“基地〞〔homepostitons〕的小組。其次，這座倉(cāng)庫使用特別量身定制的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中，正如在其他豐田工廠中把零件井然有序地放置于固定地點(diǎn)一樣。第三，整座工廠大量使用視覺管理。在廠房?jī)?nèi)，到處可見各種名為“流程控制板〞〔processcontrolboards〕的白板，這些白板可以說是這座倉(cāng)庫的作業(yè)神經(jīng)中樞。1/27/202493每年兩次視察每位員工的辦公桌，檢查他們的檔案柜〔豐田的文件保存設(shè)施之一〕是否井然有序，以及是否有不需要使用的文件存放在檔案柜里。在豐田公司，檔案整理有一定的標(biāo)準(zhǔn)方式，正樹邦彥查看員工們的檔案整理是否有異于標(biāo)準(zhǔn)的情形，并根據(jù)視察結(jié)果書寫報(bào)告并給出評(píng)分。假設(shè)某方面有缺陷，員工必須提出改進(jìn)方案，并擬定復(fù)查時(shí)間，以確保缺陷獲得改正。豐田模式認(rèn)為，視覺管理應(yīng)該和人相輔相成，因?yàn)槿耸且曈X、觸覺、聽覺導(dǎo)向。應(yīng)該在工作地點(diǎn)設(shè)置最正確視覺指南，使人們聽到、看到、感覺到工作標(biāo)準(zhǔn)及異于標(biāo)準(zhǔn)狀況時(shí)，能夠立刻作出反響。一套設(shè)置完善的視覺管理系統(tǒng)有助于提高生產(chǎn)力，減少瑕疵與錯(cuò)誤，促進(jìn)在截止期限前完成工作，促進(jìn)溝通，改善平安性，降低本錢，使員工更能掌控他們的工作環(huán)境。1/27/202494第十四章原那么8:使用可靠的、已經(jīng)充分測(cè)試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程新技術(shù)必須支持人員、流程與價(jià)值觀執(zhí)行工作的是人，傳送與溝通信息的是計(jì)算機(jī)信息技術(shù)如何支持豐田模式？豐田公司產(chǎn)品開展流程中的信息技術(shù)適當(dāng)、正確的采用技術(shù)1/27/202495當(dāng)今社會(huì)已經(jīng)開展到只需一個(gè)按鈕就能立即取得技術(shù)與管理信息的境界。當(dāng)然，這實(shí)在非常便利。但是，我們假設(shè)不謹(jǐn)慎，就會(huì)陷入到失去思考能力的危險(xiǎn)。我們必須記住，解決問題最終還是得靠人?！S田英二，1983年，節(jié)錄自豐田公司文件1/27/202496先解決人員操作流程，再談自動(dòng)化。盡可能地使制度彈性化，這樣，你才能隨著業(yè)務(wù)的變化而持續(xù)改進(jìn)流程。此外，隨時(shí)關(guān)注現(xiàn)地現(xiàn)物〔或親自到現(xiàn)場(chǎng)查看〕所獲得的信息。最重要的工作之一，應(yīng)該是留意細(xì)節(jié)。就以我本身來說，雖然一位居副總裁階層，但我每天至少還是要化6～7小時(shí)在工廠現(xiàn)場(chǎng)，進(jìn)行主要的現(xiàn)地現(xiàn)物〔親自到現(xiàn)場(chǎng)查看〕及進(jìn)行“5個(gè)為什么〞的問題調(diào)查。例如為何我們只能發(fā)揮90％的產(chǎn)能呢？假設(shè)能在工廠現(xiàn)場(chǎng)以視覺管理方式呈現(xiàn)所有管理工具，你就不需要查看計(jì)算機(jī)或到某人的辦公室去了解情形，從工廠現(xiàn)場(chǎng)就能看出問題，你可以從現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行管理工作。這就是我要盡量設(shè)法做到的事。1/27/202497第三類原那么

開展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價(jià)值第十五章原那么9:把徹底了解且擁護(hù)公司經(jīng)營(yíng)理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工第十六章原那么10:培養(yǎng)與開展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)第十七章原那么11:重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，鼓勵(lì)并助其改進(jìn)1/27/202498第十五章原那么9:把徹底了解且擁護(hù)公司經(jīng)營(yíng)理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工從內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，而不是自外部招攬豐田汽車公司的第一位美國(guó)籍總裁管理者的第一堂課：顧客至上總工程師：創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)與顧客滿意的關(guān)鍵豐田公司領(lǐng)導(dǎo)者的共同工作1/27/202499資深管理者假設(shè)不能去除他們自身的自大心態(tài)，走入團(tuán)隊(duì)，以共事方式領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，他們將無法使員工發(fā)揮智慧與杰出能力。在豐田公司，我們最重視的是團(tuán)隊(duì)隊(duì)員，我們竭盡所能地傾聽他們的意見，把他們的意見與想法納入我們的方案流程。——肯塔基豐田公司前資深副總裁亞力克斯·沃倫1/27/2024100豐田生產(chǎn)方式＝通過把人員投向，以經(jīng)營(yíng)管理制度，達(dá)成高品質(zhì)、低本錢、最短前置期等目標(biāo)。圖一位豐田領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)豐田生產(chǎn)方式的觀點(diǎn)技術(shù)穩(wěn)定準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)自動(dòng)化持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)均衡化管理正北〔基準(zhǔn)方向〕關(guān)注注意力管理的工具親自到現(xiàn)場(chǎng)查看解決問題工程管理文化支持技術(shù)管理人員理念理念／根本思維顧客至上員工是最重要的資產(chǎn)改進(jìn)親自到現(xiàn)場(chǎng)查看重視工作現(xiàn)場(chǎng)向團(tuán)員提出反響意見，并獲得他們的尊重。效率思考真實(shí)情況〔與外表情況〕整個(gè)團(tuán)隊(duì)參與〔與個(gè)人參與〕長(zhǎng)期資產(chǎn)機(jī)器折舊人員的增值學(xué)習(xí)到的技能失去的價(jià)值持續(xù)成長(zhǎng)1/27/2024101豐田的總工程師是有權(quán)力與影響力的人，他的權(quán)力與影響力來自許多方面：受到來自豐田高層主管的支持：豐田高層主管傾聽總工程師的意見，他們?nèi)菰S提供總工程師所需的資源?？刂破囬_展方案：所有的工程師隸屬的部門團(tuán)隊(duì)在汽車開展方案過程中扮演支持角色，汽車開展方案由總工程師控制。所有刺激的、具有挑戰(zhàn)性的新設(shè)計(jì)方案都是誕生自汽車開展方案。曾經(jīng)展現(xiàn)極佳的領(lǐng)導(dǎo)才能：能夠被選為汽車開展方案總工程師都是因?yàn)樵?jīng)有極佳的表現(xiàn)，此外，他們能夠再被選任領(lǐng)導(dǎo)者，是因?yàn)樗麄冊(cè)谏弦淮蔚姆桨钢蝎@得了成功。過去的表現(xiàn)證明他是杰出的工程師：能升任總工程師的人，代表他過去展現(xiàn)了杰出的工程能力。豐田的總工程師比其他工程師受過更廣泛的訓(xùn)練，且涉獵多種工程專業(yè)領(lǐng)域。在工程作業(yè)與顧客滿意之間起著關(guān)鍵作用：豐田公司的文化是人人都重視顧客滿意度，他們認(rèn)識(shí)到總工程師是提高顧客滿意度的一個(gè)關(guān)鍵。1/27/2024102圖豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)模式豐田的領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)的促進(jìn)者學(xué)習(xí)型組織的建立者官僚作風(fēng)的經(jīng)理人嚴(yán)格的工頭或督導(dǎo)者一般管理專長(zhǎng)對(duì)工作有深入了解由下而上由上而下〔培養(yǎng)〕〔指揮控制〕“授權(quán)予你們。〞“遵守規(guī)定！〞“這是我們的目標(biāo)與方向，我會(huì)指引并教導(dǎo)你們。〞“做這些及這么做，現(xiàn)在，動(dòng)手吧！〞1/27/2024103第十六章原那么10:培養(yǎng)與開展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)的形式與團(tuán)隊(duì)運(yùn)作開展卓越的個(gè)別工作，倡導(dǎo)有效的團(tuán)隊(duì)合作在北美設(shè)立豐田工廠：只有一次建立正確文化的時(shí)機(jī)豐田如何開展團(tuán)隊(duì)：無法采用一分鐘教導(dǎo)的模式工作團(tuán)隊(duì)是解決問題的焦點(diǎn)豐田公司兼容并蓄所有的動(dòng)機(jī)理論驅(qū)動(dòng)持續(xù)改進(jìn)的員工1/27/2024104尊重員工，并不斷鼓勵(lì)他們做得更好，這兩者相互沖突嗎？尊重員工指的是尊重他們的智慧和能力，不希望他們浪費(fèi)時(shí)間，這就是尊重他們的能力。美國(guó)人認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)合作指的是你喜歡我、我喜歡你。其實(shí)，相互尊重與信賴指的是我信任并尊重你會(huì)做好你的工作，使我們整個(gè)公司成功，并非指我們彼此互相喜歡對(duì)方。——北美豐田汽車制造公司資深行政副總裁山姆·赫特曼〔SamHeltman〕1/27/2024105領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常做得工作包括：21％的時(shí)間替代請(qǐng)假或休假的操作員的工作，而通用汽車公司小組領(lǐng)導(dǎo)者只投入1.5％的時(shí)間做此工作。10％的時(shí)間花在確保生產(chǎn)線的順暢運(yùn)作上，而通用公司的小組領(lǐng)導(dǎo)者只花3％的時(shí)間在這上面。7％的時(shí)間從事和工作相關(guān)信息溝通，通用汽車的小組領(lǐng)導(dǎo)者幾乎沒有從事這項(xiàng)工作。5％的時(shí)間用于觀察小組的工作以便能預(yù)期問題的發(fā)生，通用汽車小組領(lǐng)導(dǎo)者不做這項(xiàng)工作。1/27/2024106布蘭查德表達(dá)團(tuán)隊(duì)的開展歷經(jīng)以下4個(gè)階段：第一階段：熟悉適應(yīng)團(tuán)隊(duì)成員要領(lǐng)導(dǎo)者的多方指導(dǎo)，他們必須了解根本使命、參與規(guī)那么以及將使用的工具。第二階段：不滿團(tuán)隊(duì)正式開始工作，這比起談?wù)摮晒υ妇帮@然要無趣得多。團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)工作比他們?cè)认胂竦倪€困難。在這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)成員仍需要領(lǐng)導(dǎo)者的多方指導(dǎo)，同時(shí)還需要許多社會(huì)性支持，以度過他們所不了解的社會(huì)變化。第三階段：整合團(tuán)隊(duì)開始對(duì)各成員所扮演的不同角色更加清晰，并開始對(duì)團(tuán)隊(duì)合作流程有所掌控。這個(gè)階段的挑戰(zhàn)是學(xué)習(xí)以了解角色、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、團(tuán)隊(duì)架構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)者不需要提供太多指導(dǎo)，但團(tuán)隊(duì)仍然需要許多社會(huì)性支持。第四階段：生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過整合后，已經(jīng)開始以高績(jī)效團(tuán)隊(duì)方式運(yùn)作，沒有來自領(lǐng)導(dǎo)者提供的工作指導(dǎo)或社會(huì)性支持。1/27/2024107圖豐田的企業(yè)構(gòu)架——生產(chǎn)線作業(yè)最大團(tuán)隊(duì)5位小組領(lǐng)導(dǎo)者32位團(tuán)隊(duì)成員最小團(tuán)隊(duì)4位小組領(lǐng)導(dǎo)者18位團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)規(guī)模團(tuán)隊(duì)成員5～8人小組領(lǐng)導(dǎo)者3～4人團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者5～8人助理經(jīng)理4～10人經(jīng)理1/27/2024108豐田公司里的一些角色與責(zé)任團(tuán)隊(duì)成員：根據(jù)現(xiàn)行規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行工作。在他們的工作區(qū)域維持“5S〞。執(zhí)行例行的小規(guī)模維修工作。尋求持續(xù)改進(jìn)的時(shí)機(jī)。支持解決問題團(tuán)隊(duì)的工作。1/27/2024109豐田公司里的一些角色與責(zé)任小組領(lǐng)導(dǎo)者：流程的啟動(dòng)與控制。實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)。對(duì)團(tuán)隊(duì)啟動(dòng)安燈信號(hào)作出反響。確保品質(zhì)，此舉為例行檢查。替補(bǔ)缺席者。訓(xùn)練與交叉訓(xùn)練。進(jìn)行快速維修時(shí)的工作秩序調(diào)整。確認(rèn)操作員遵循標(biāo)準(zhǔn)化工作。促進(jìn)小團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)。參與持續(xù)改進(jìn)方案。確保零件與材料供給至操作流程中。1/27/2024110豐田公司里的一些角色與責(zé)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者：降低本錢的工作。流程改進(jìn)方案：生產(chǎn)力、品質(zhì)、人類工程學(xué)等。協(xié)調(diào)重大維修。協(xié)調(diào)來自外面團(tuán)隊(duì)的支持。協(xié)調(diào)流程上游與下游的工作。團(tuán)隊(duì)在平安性方面的表現(xiàn)。幫助替代缺席者的領(lǐng)導(dǎo)者的工作。重大模型轉(zhuǎn)換時(shí)的協(xié)調(diào)工作。人力／休假之時(shí)間安排。每月生產(chǎn)規(guī)劃。行政工作：政策、員工出勤、糾正行動(dòng)。方針規(guī)劃。團(tuán)隊(duì)士氣。確保例行的品質(zhì)與小組領(lǐng)導(dǎo)檢查。輪班的協(xié)調(diào)。流程測(cè)試〔流程的改變〕。團(tuán)隊(duì)成員的開展與交叉訓(xùn)練。報(bào)告／記錄每天的生產(chǎn)成果。1/27/2024111動(dòng)機(jī)理論與豐田模式內(nèi)在動(dòng)機(jī)理論概念豐田的方法馬斯洛的需求層次理論滿足較低層次的需求，使員工朝自我實(shí)現(xiàn)的最高層次邁進(jìn)。工作保障、好待遇、安全的工作環(huán)境，均可滿足員工較低層次的需求；追求持續(xù)改進(jìn)的文化可支持員工的成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展。赫茨伯格的工作豐富化理論去除“不滿意因子”（保健因子），精心設(shè)計(jì)工作以創(chuàng)造正面的“滿意因子”（激勵(lì)因子）。運(yùn)用“5S”、人類工程學(xué)方案、視覺管理、人力資源政策……來處理保健因子。持續(xù)改進(jìn)、職務(wù)輪換、內(nèi)建反饋制度的可創(chuàng)造激勵(lì)因子。泰勒的科學(xué)管理以科學(xué)方式選擇、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化工作、訓(xùn)練、以金錢獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效達(dá)標(biāo)者。在團(tuán)隊(duì)中遵循所有的科學(xué)管理原則，并且以授權(quán)員工為基礎(chǔ)（但是對(duì)個(gè)別員工則不適用科學(xué)管理的所有原則）。行為修正在行為自然發(fā)生的現(xiàn)場(chǎng)強(qiáng)化行為。無間斷流程與安燈制度可縮短前置期，并快速提供反饋意見。領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常在現(xiàn)場(chǎng)加強(qiáng)。設(shè)定目標(biāo)制定明確、可評(píng)估、可實(shí)現(xiàn)且具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并評(píng)估進(jìn)展.運(yùn)用政策管理已設(shè)定目標(biāo)，持續(xù)評(píng)估目標(biāo)的進(jìn)展情況。1/27/2024112第十七章原那么11:重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，鼓勵(lì)并助其改進(jìn)尋找堅(jiān)實(shí)伙伴，以長(zhǎng)期互惠方式共同成長(zhǎng)福特和豐田對(duì)物流伙伴采取不同方法和供貨商形成伙伴關(guān)系，但維持自身內(nèi)部的能力與供貨商共同努力學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式以豐田生產(chǎn)方式挽救“生病〞的供貨商開展一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)：對(duì)供貨商授權(quán)借鑒豐田：蒂馬斯公司以豐田生產(chǎn)方式準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)汽車座椅1/27/2024113豐田公司比其他公司更樂于改善它本身的制度，并向我們展示這些改進(jìn)如何使我們身為供給商也獲得改進(jìn)……豐田會(huì)做一些事使供給商的運(yùn)營(yíng)作業(yè)更加順利，例如該公司使其生產(chǎn)系統(tǒng)更加均衡、穩(wěn)定，幫助減輕壓力，減少造成我們的生產(chǎn)波動(dòng)的因素，訓(xùn)練我們的員工。在商業(yè)方面，他們也經(jīng)常親自動(dòng)手做，他們來我們公司進(jìn)行評(píng)估，設(shè)法降低我們的本錢。和豐田做生意，更有賺錢的時(shí)機(jī)。我們開始和豐田來往是我們的加拿大設(shè)立的一座生產(chǎn)零部件的工廠，當(dāng)我們?cè)趲缀跻呀?jīng)擁有一大片戰(zhàn)場(chǎng)，相較于我們往來的其他汽車制造公司，豐田是最好的?！患移嚵悴考┙o商1/27/2024114圖供給鏈需求層次〔仿效馬斯洛的需求層次〕學(xué)習(xí)型企業(yè)公平和諧的商業(yè)關(guān)系穩(wěn)定可靠的流程明確的愿望授權(quán)制度需求逐漸地得不到滿足需求不斷地得到滿足下一階段的改善穩(wěn)定1/27/2024115第四類原那么

持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力第十八章原那么12:親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況〔現(xiàn)地現(xiàn)物〕第十九章原那么13:不急于作決策，以共識(shí)為根底，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策第二十章原那么14:通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織1/27/2024116第十八章原那么12:親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況〔現(xiàn)地現(xiàn)物〕深入現(xiàn)場(chǎng)了解并報(bào)告你親眼所見的情形“大野圓圈〞——觀看與自行思考根據(jù)親自證實(shí)的資料來思考與陳述觀察美國(guó)，針對(duì)美國(guó)而設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)者也必須奉行現(xiàn)地現(xiàn)物原那么Hourensou：高層主管的快速現(xiàn)地現(xiàn)物現(xiàn)地現(xiàn)物如何深植于一國(guó)的文化中1/27/2024117不帶任何成見到現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地觀察生產(chǎn)狀況，對(duì)每件事、每個(gè)問題重復(fù)問5個(gè)“為什么〞?！笠澳鸵?，節(jié)錄自豐田公司的內(nèi)部文件“豐田模式〞1/27/2024118豐田技術(shù)中心總裁山品匡史的管理原那么1.永遠(yuǎn)記得最終目標(biāo)仔細(xì)規(guī)劃你的最終目標(biāo)。開會(huì)有明確的目的。2.對(duì)自己與他人明確指派任務(wù)3.根據(jù)證實(shí)、證明過的信息與數(shù)據(jù)來思考與陳述親臨實(shí)地以確認(rèn)事實(shí)〔現(xiàn)地現(xiàn)物〕。你必須對(duì)你向他人報(bào)告的信息負(fù)責(zé)任。4.充分利用其他人的智慧與經(jīng)驗(yàn)以傳送、收集或討論信息〔現(xiàn)地現(xiàn)物的形式〕5.快速的與他人分享你的信息總是考慮到誰能因?yàn)槭盏酱诵畔⒍@益。6.快速報(bào)告、溝通、咨詢〔Hou／Ren／Sou，報(bào)告／聯(lián)絡(luò)／相談〕7.以可測(cè)量的方式分析并了解你的缺失清理你需要進(jìn)一步開展的技能和知識(shí)。8.持續(xù)不懈的致力于改進(jìn)9.思維脫離條條框框或超脫常識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)那么10.時(shí)時(shí)留意保護(hù)自己的平安與健康1/27/2024119第十九章原那么13:不急于作決策，以共識(shí)為根底，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策在決策過程中深思熟慮以多項(xiàng)選擇擇同步考慮方法的廣泛可慮各種可能的選擇通過根回以達(dá)成共識(shí)以一頁紙溝通以達(dá)成共識(shí)在最前線充分學(xué)習(xí)有助于決策1/27/2024120如果你有一個(gè)方案必須在一年內(nèi)充分付諸執(zhí)行，我認(rèn)為一般美國(guó)公司大概會(huì)花3個(gè)月規(guī)劃后開始執(zhí)行?？墒?，開始執(zhí)行后，他們將遇到各種問題，他們會(huì)把這一年剩下的時(shí)間花在解決問題上。反觀豐田公司，對(duì)于相同的一年期方案，他會(huì)花10個(gè)月規(guī)劃，接著小規(guī)模執(zhí)行〔例如先導(dǎo)性質(zhì)的生產(chǎn)〕，然后在年底付諸充分執(zhí)行，但充分執(zhí)行后，就幾乎不會(huì)遇到什么問題了?！纤S田汽車公司前資深副總裁亞力克斯·沃倫1/27/2024121在決策過程中的徹底考慮包括一下5項(xiàng)要素：1.徹底了解實(shí)際情況，包括現(xiàn)地現(xiàn)物。2.了解外表現(xiàn)象的根本原因，問5次“為什么〞。3.廣泛考慮各種可能的選擇，對(duì)所偏好的選擇提出詳細(xì)的理由和說明。4.在團(tuán)隊(duì)中達(dá)成共識(shí)，包括豐田和外面的事業(yè)伙伴。5.使用非常有效率的溝通工具做上述4項(xiàng)工作，最好用一頁紙說明。1/27/2024122圖豐田公司實(shí)行的不同決策方法時(shí)間決策方法視情況而定。決策原則是盡可能在每種情況下尋求最大程度的參與。參與層決策并宣布尋求個(gè)人意見后，作出決策并宣布團(tuán)體共識(shí)，管理者批準(zhǔn)尋求團(tuán)體意見后，作出決策并宣布團(tuán)體共識(shí)，具充分權(quán)力偏好的方法反饋（若未能達(dá)成共識(shí)的話）1/27/2024123圖提案流程的規(guī)劃、執(zhí)行、檢查、行動(dòng)了解現(xiàn)狀名稱背景（現(xiàn)有價(jià)值、期望、政策、目標(biāo)、計(jì)劃）現(xiàn)狀（需求與影響條件分析）建議（成本／效益）執(zhí)行（計(jì)劃細(xì)節(jié)）后續(xù)追蹤（期望成果——何時(shí)檢查及如何檢查是否達(dá)到期望的成果）規(guī)劃執(zhí)行檢查與行動(dòng)1/27/2024124實(shí)現(xiàn)有效率的會(huì)議的先決條件包括：1.在召開會(huì)議之前，必須有明確的會(huì)議目的：有時(shí)候，從會(huì)議議程上就可以看出此會(huì)議是否有明確目的。但是，議程必須非常專注于明確且可實(shí)現(xiàn)的任務(wù)。2.邀請(qǐng)正確的與會(huì)者：該參加會(huì)議的人必須參加。3.與會(huì)者必須事先做好準(zhǔn)備：所有與會(huì)者都該知道自己必須為此會(huì)議做好什么準(zhǔn)備，并確實(shí)做好準(zhǔn)備。4.有效使用視覺輔助：A3格式報(bào)告對(duì)視覺的輔助極為有效.5.把信息分享和解決問題區(qū)分開來：應(yīng)該在會(huì)議之前盡可能多地分享信息，使會(huì)議時(shí)間集中于解決問題。6.準(zhǔn)時(shí)開會(huì)與結(jié)束會(huì)議。1/27/2024125絕大多數(shù)會(huì)議都未能做到上述6個(gè)要件：會(huì)議的目的模糊不清；該參加者都沒有參加；除了主持會(huì)議者外，沒有人為會(huì)議做好準(zhǔn)備；很少運(yùn)用視覺輔助；大多數(shù)會(huì)議著重信息分享；會(huì)議延遲開始，延后結(jié)束。在這些情況下，會(huì)議總是浪費(fèi)時(shí)間、多余，無法作出決策。1/27/2024126第二十章原那么14:通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織找出問題的根本原因，并提出解決方案找出根本原因：?jiǎn)?次“為什么〞切實(shí)可行地解決問題：7個(gè)步驟反省：責(zé)任、自我省思、企業(yè)不斷的學(xué)習(xí)流程導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向：測(cè)量的角色方針管理：引導(dǎo)并鼓勵(lì)企業(yè)不斷的學(xué)習(xí)打造學(xué)習(xí)型企業(yè)的一條長(zhǎng)途之旅1/27/2024127我們把錯(cuò)誤的視為學(xué)習(xí)的時(shí)機(jī)。在發(fā)生錯(cuò)誤時(shí)，我們不責(zé)備個(gè)人，而是采取更正行動(dòng)，并在企業(yè)內(nèi)廣泛傳播從每個(gè)體驗(yàn)中學(xué)到知識(shí)。學(xué)習(xí)是一種持續(xù)的、普及全公司的流程，上司鼓勵(lì)并訓(xùn)練部下，前輩鼓勵(lì)并訓(xùn)練晚輩，所有層級(jí)的團(tuán)隊(duì)成員彼此都分享知識(shí)?！S田汽車公司2001年文件“豐田模式〞1/27/2024128以“5個(gè)為什么〞調(diào)查問題“5個(gè)為什么〞方法系統(tǒng)地、更深入地挖掘問題的根本原因，以找出更深入且正確的對(duì)策。問題層次各層次對(duì)策工廠地板上有漏出的油清除地板上的漏油因?yàn)闄C(jī)器漏油修理機(jī)器因?yàn)闄C(jī)器襯墊磨損更換機(jī)器襯墊因?yàn)橘?gòu)買的機(jī)器的襯墊不佳更換機(jī)器襯墊規(guī)格因?yàn)檫@些機(jī)器襯墊比較便宜改變采購(gòu)政策因?yàn)槠髽I(yè)以節(jié)省短期成本作為對(duì)采購(gòu)部門績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)改變企業(yè)對(duì)采購(gòu)部門的績(jī)效評(píng)估與報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度為什么為什么為什么為什么1/27/2024129“5個(gè)為什么〞分析方法：電子郵件系統(tǒng)的例子問題何在？員工深感挫折，抱怨新的電子郵件系統(tǒng)為什么？員工不了解如何使用這套新系統(tǒng)的功能。為什么？員工未獲得此新系統(tǒng)的適當(dāng)培訓(xùn)，操作手冊(cè)不易讀懂，同時(shí)，相關(guān)人員也未征詢他們對(duì)新系統(tǒng)功能的需求。為什么？信息系統(tǒng)經(jīng)理的規(guī)劃不良：未征詢員工對(duì)系統(tǒng)功能的需求，事前并未規(guī)劃培訓(xùn)，并未告知員工使用多種溝通渠道，并未和員工（先導(dǎo)團(tuán)體）共同檢討操作手冊(cè)。為什么？信息系統(tǒng)經(jīng)理并未獲得其上司的指導(dǎo)與支持，或未受過規(guī)劃流程的培訓(xùn)。為什么？整個(gè)公司缺乏有效的內(nèi)部流程，也未培訓(xùn)如何使用優(yōu)良的流程。為什么？資深管理階層未致力打造一種鼓勵(lì)并加強(qiáng)內(nèi)部流程良好運(yùn)作的文化。1/27/2024130了解情況1.一開始時(shí)對(duì)問題的認(rèn)識(shí)（大、模糊、復(fù)雜的問題）2.理清問題真正的問題3.找出問題所在的區(qū)域／找出原因點(diǎn)找出原因點(diǎn)（POC）直接原因根本原因原因原因原因原因5.對(duì)策6.評(píng)估對(duì)策成效7.把新流程方法標(biāo)準(zhǔn)化基本因果調(diào)查4.5個(gè)為什么？調(diào)查根本原因調(diào)查原因?yàn)槭裁?？為什么？為什么？為什么？為什么？圖豐田公司“切實(shí)可行的解決問題”流程1/27/2024131圖方針管理流程企業(yè)的目標(biāo)高層主管時(shí)間品質(zhì)成本創(chuàng)新高層計(jì)劃經(jīng)理人／督導(dǎo)改善？誰？方法？目標(biāo)？時(shí)間？計(jì)劃—執(zhí)行工作團(tuán)隊(duì)行動(dòng)測(cè)量對(duì)策各項(xiàng)工作計(jì)劃?rùn)z查所有3個(gè)層級(jí)改善？方法？成果？對(duì)策？目標(biāo)與時(shí)間？1/27/2024132圖創(chuàng)造無縫式流程與PDCA創(chuàng)造無縫式流程（行動(dòng)）評(píng)估結(jié)果（檢查）浮現(xiàn)問題（規(guī)劃）對(duì)策（執(zhí)行）杜絕浪費(fèi)情形1/27/2024133圖在企業(yè)所有層級(jí)使用“戴明環(huán)〞項(xiàng)目跨國(guó)公司之間整個(gè)公司團(tuán)隊(duì)規(guī)劃規(guī)劃規(guī)劃規(guī)劃?rùn)z查檢查檢查檢查行動(dòng)行動(dòng)行動(dòng)行動(dòng)執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行1/27/2024134第三局部

把豐田模式應(yīng)用于你的企業(yè)第二十一章運(yùn)用豐田模式使技術(shù)型與效勞型企業(yè)變革第二十二章借助豐田模式建立精益的學(xué)習(xí)型企業(yè)1/27/2024135第二十一章

運(yùn)用豐田模式使技術(shù)型與效勞型企業(yè)變革在效勞型企業(yè)中辨識(shí)流程所遇到的問題加拿大郵政公司：重復(fù)效勞作業(yè)的精益化通過改進(jìn)研討會(huì)，繪制并實(shí)行價(jià)值流程圖第一階段：研討會(huì)的準(zhǔn)備工作第二階段：改進(jìn)研討會(huì)開始運(yùn)作第三階段：研討會(huì)結(jié)束后，繼續(xù)進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)諾斯羅普格魯門造船公司：效勞流程改進(jìn)工作吉尼實(shí)業(yè)公司：工程作業(yè)的視覺管理重點(diǎn)在于支持核心價(jià)值流程1/27/2024136在制造工廠之外的領(lǐng)域也可以應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式，不過需要發(fā)揮一些創(chuàng)意。根本原那么當(dāng)然可以應(yīng)用與行政流程。我們派遣從事辦公室改進(jìn)的一些同仁去幫助經(jīng)銷商。他們成功地減少了查驗(yàn)汽車及例行檢修〔例如更換零件或更換機(jī)油〕所花費(fèi)的時(shí)間，在某些例子中，把原本花費(fèi)的60分鐘減少至10分鐘。這對(duì)我們極有助益，也使我們的顧客感到非常滿意。還有更多的其它時(shí)機(jī)需要我們發(fā)揮創(chuàng)意?！S田汽車公司總裁張富士夫1/27/20241373類人員1.精益生產(chǎn)方式的狂熱者；2.主管決策者；3.一般人。1/27/20241381