組織行為學(xué)第七講

組織行為學(xué)第七講組織變革與開展——管理者認(rèn)知和面對(duì)組織適時(shí)變革組織行為學(xué)1第七講組織變革與開展★引導(dǎo)案例——菲利普的變革他如何評(píng)價(jià)柯慈雷的強(qiáng)硬派作風(fēng)?組織需求變革的表征有哪些?作為組織指點(diǎn)者，有效實(shí)施組織變革應(yīng)做好哪些事情?第七講組織變革與開展組織行為學(xué)2第七講組織變革與開展★管理者如何認(rèn)識(shí)和面對(duì)組織適時(shí)變革激發(fā)組織變革的動(dòng)力是什么？組織變革有哪些內(nèi)容？變革的主要阻力來自哪些方面？如何抑制？組織開展的目的是什么？學(xué)習(xí)型組織處理哪些傳統(tǒng)組織的哪些問題？任務(wù)壓力過大會(huì)產(chǎn)生哪些后果？怎樣更好地管理任務(wù)壓力？第七講組織變革與開展組織行為學(xué)3第七講組織變革與開展★為什么要變革？★怎樣變革能勝利？★怎樣面對(duì)壓力？第七講組織變革與開展組織行為學(xué)4第七講組織變革與開展一、組織變革的動(dòng)力“不變革那么滅亡〞是今天全球管理者們的共同呼聲。組織變革指組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，及時(shí)地改動(dòng)本人的內(nèi)在構(gòu)造，以順應(yīng)客觀開展的需求，更好地實(shí)現(xiàn)組織的目的。組織作為社會(huì)系統(tǒng)的一個(gè)部分，隨著社會(huì)系統(tǒng)的變化，而必需進(jìn)展不斷的調(diào)整。組織的穩(wěn)定性是相對(duì)的，變革對(duì)于任何組織那么是絕對(duì)的。7-1如何推進(jìn)組織變革與開展組織行為學(xué)5第七講組織變革與開展一、組織變革的動(dòng)力7-1如何推進(jìn)組織變革與開展組織行為學(xué)6第七講組織變革與開展一、組織變革的動(dòng)力★變革的類型(從變革的內(nèi)容劃分)變革推進(jìn)者能做些什么？構(gòu)造變革-重新劃分、歸類和協(xié)調(diào)任務(wù)義務(wù)技術(shù)變革-研討或引進(jìn)新的技術(shù)、配備、工具和操作方法；消費(fèi)、效力、管理技術(shù)物理環(huán)境變革-改動(dòng)任務(wù)空間的規(guī)劃人員變革-改動(dòng)組織成員的態(tài)度和行為7-1如何推進(jìn)組織變革與開展組織行為學(xué)7第七講組織變革與開展一、組織變革的動(dòng)力★變革推進(jìn)者在組織中誰擔(dān)任實(shí)施變革活動(dòng)呢?變革推進(jìn)者可以是管理者，也可以是非管理者；可以是組織內(nèi)的員工，也可以是組織外的顧問。外部人介入，大規(guī)模變革更容易推開。7-1如何推進(jìn)組織變革與開展組織行為學(xué)8第七講組織變革與開展7-1如何推進(jìn)組織變革與開展變革阻力個(gè)體抵抗習(xí)慣選擇性信息加工對(duì)未知的恐懼經(jīng)濟(jì)要素平安變革阻力組織抵抗對(duì)已有資源分配的要挾對(duì)已有權(quán)益關(guān)系的要挾對(duì)專業(yè)知識(shí)的要挾群體慣性有限的變革點(diǎn)構(gòu)造慣性組織行為學(xué)9第七講組織變革與開展二、組織變革的阻力★7-1如何推進(jìn)組織變革與開展組織行為學(xué)10第七講組織變革與開展二、組織變革的阻力★如何抑制變革的阻力選擇具有積極的自我概念和高風(fēng)險(xiǎn)接受力的人來推進(jìn)變革的進(jìn)程與員工進(jìn)展溝通宣傳，協(xié)助他們了解變革鼓勵(lì)員工參與做出的變革決議-獲得承諾提供系列支持性措施來減少阻力-培訓(xùn)、處理出路以某些有價(jià)值的東西換取阻力的減少-談判交換讓變革阻力群體的指點(diǎn)者在變革決策中承當(dāng)重要的角色直接對(duì)抵抗者實(shí)施要挾和壓力-強(qiáng)硬堅(jiān)持7-1如何推進(jìn)組織變革與開展組織行為學(xué)11第七講組織變革與開展三、組織變革的過程★科特·勒溫的三步分析模型7-1如何推進(jìn)組織變革與開展解凍挪動(dòng)重新凍結(jié)解凍：突破現(xiàn)狀平衡形狀的過程，需求抑制個(gè)體阻力和群體的從眾壓力。挪動(dòng)：是到達(dá)理想形狀的過程，這一過程需求推進(jìn)者的繼續(xù)動(dòng)力。變革要有效，速度要快。重新凍結(jié)：使變革固定在理想形狀下。組織行為學(xué)12第七講組織變革與開展三、組織變革的過程★要抑制個(gè)體阻力和群體從眾的壓力，必需求先“解凍〞。它可以經(jīng)過以下三種方式實(shí)現(xiàn)添加推進(jìn)力——引導(dǎo)行為脫離現(xiàn)狀的力量；減少抑制力——阻止挪動(dòng)脫離現(xiàn)有平衡的力量；將上述兩種療法結(jié)合運(yùn)用。7-1如何推進(jìn)組織變革與開展組織行為學(xué)13第七講組織變革與開展三、組織變革的過程★科特的八步方案模型經(jīng)過發(fā)明需求迫切變革的理由，建立緊迫感構(gòu)成具有指點(diǎn)變革所需足夠權(quán)益的聯(lián)盟建立新的愿景來指點(diǎn)變革，并制定實(shí)現(xiàn)該愿景的戰(zhàn)略在整個(gè)組織中進(jìn)展愿景溝通經(jīng)過掃除變革妨礙、鼓勵(lì)冒險(xiǎn)有方案地發(fā)明和獎(jiǎng)勵(lì)近期成果穩(wěn)定成果，重新評(píng)價(jià)變革，在新的方案中作必要的調(diào)整經(jīng)過證明新行為與組織勝利之間的聯(lián)絡(luò)，強(qiáng)化變革7-1如何推進(jìn)組織變革與開展組織行為學(xué)14第七講組織變革與開展四、組織開展★組織開展的涵義組織開展是指組織有方案的系統(tǒng)的自我更新和開發(fā)的變革過程，是組織將外界壓力轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部的應(yīng)變力和處理問題才干，改善組織效能，順應(yīng)環(huán)境變化的產(chǎn)物。組織開展是建立在人文與民主價(jià)值觀根底上、一切有方案的變革干涉的總和，它努力于增進(jìn)組織的有效性和員工的客觀幸福感。7-1如何推進(jìn)組織變革與開展組織行為學(xué)15第七講組織變革與開展四、組織開展★組織開展依賴的價(jià)值觀組織開展范式專注于組織在人文和社會(huì)方面的提高，注重人員和組織的生長、協(xié)作與參與過程以及探求精神。大多數(shù)組織開展活動(dòng)所依賴的根本價(jià)值觀主要表達(dá)在：對(duì)人尊重、信任和支持、權(quán)益均等、正視問題、參與。7-1如何推進(jìn)組織變革與開展組織行為學(xué)16第七講組織變革與開展四、組織開展★組織開展技術(shù)敏感性訓(xùn)練-經(jīng)過無構(gòu)造化小組的相互作用來改動(dòng)行為的方法。個(gè)體經(jīng)過察看和參與進(jìn)展學(xué)習(xí)，對(duì)他人的行為更為敏感，更了解。調(diào)查反響-評(píng)價(jià)組織成員所持有的態(tài)度、識(shí)別成員之間的認(rèn)知差別以及消除這些差別的一種工具。過程咨詢-外部顧問作為指點(diǎn)和教練的角色在有方案的變革過程中提出建議，協(xié)助管理者處理本人的問題。7-1如何推進(jìn)組織變革與開展組織行為學(xué)17第七講組織變革與開展四、組織開展★組織開展的技術(shù)團(tuán)隊(duì)建立-利用高度互動(dòng)的群體活動(dòng)提高了團(tuán)隊(duì)成員之同的信任和開放程度。群體間關(guān)系的開發(fā)-強(qiáng)調(diào)問題處理的方法，努力于改動(dòng)群體間的態(tài)度、觀念和刻板印象。價(jià)值探求-強(qiáng)調(diào)事物的積極方面的方法，尋覓組織的獨(dú)特質(zhì)量和獨(dú)特力量，關(guān)注的焦點(diǎn)是組織的勝利，而不是組織的問題。7-1如何推進(jìn)組織變革與開展組織行為學(xué)18第七講組織變革與開展五、當(dāng)代管理者面對(duì)的變革問題★技術(shù)變革如何影響員工的任務(wù)生活?繼續(xù)過程改良時(shí)，意味著員工將不再可以依賴本人先前獲得的成果和勝利了。他們能夠會(huì)感到任務(wù)壓力與日俱增，會(huì)給某些員工帶來焦躁和壓力。流程再造意味著要削減不用要的中層管理層級(jí)；新任務(wù)普通需求更廣泛的技藝；流程再造的實(shí)施通常需求3-5年，這對(duì)員工來說經(jīng)常是一段非常困難的過程。員工要接受新義務(wù)帶來的不確定性和焦慮感，而且不得不丟棄長期以來積累的任務(wù)閱歷以及正式的社交網(wǎng)絡(luò)。7-1如何推進(jìn)組織變革與開展組織行為學(xué)19第七講組織變革與開展五、當(dāng)代管理者面對(duì)的變革問題★管理者可以如何協(xié)助組織更有創(chuàng)新力?構(gòu)造、文化和人力資源是潛在的創(chuàng)新源。變革推進(jìn)者要發(fā)明一種創(chuàng)新氣氛，應(yīng)抓住它們做文章。有機(jī)式構(gòu)造對(duì)創(chuàng)新有積極影響；資源的寬松孕育著創(chuàng)新；便于部門之間溝通的機(jī)制。創(chuàng)新的組織往往具有類似的文化。它們都鼓勵(lì)嘗試與實(shí)驗(yàn)，無論勝利與否都給予獎(jiǎng)勵(lì)。創(chuàng)新組織積極對(duì)員工進(jìn)展培訓(xùn)和開發(fā)，鼓勵(lì)員工成為變革的倡導(dǎo)者。7-1如何推進(jìn)組織變革與開展組織行為學(xué)20第七講組織變革與開展五、當(dāng)代管理者面對(duì)的變革問題★管理者如何建立繼續(xù)學(xué)習(xí)和順應(yīng)的組織?學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)不斷開展本人順應(yīng)與變革才干的組織。學(xué)習(xí)型組織運(yùn)用雙環(huán)學(xué)習(xí)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，其矯正方法還包括對(duì)于組織目的、組織政策和常規(guī)程序的修正。按照學(xué)習(xí)型組織特征建立的過程中能處理傳統(tǒng)組織中固有的分工、競(jìng)爭和反響性三個(gè)根本問題。7-1如何推進(jìn)組織變革與開展組織行為學(xué)21第七講組織變革與開展五、當(dāng)代管理者面對(duì)的變革問題★學(xué)習(xí)型組織的特性有一個(gè)大家認(rèn)同的共同愿景。在處理問題和從事任務(wù)時(shí)，摒棄舊有思想方式和常規(guī)程序。作為相互關(guān)系系統(tǒng)的一部分，成員們對(duì)組織的整個(gè)過程、活動(dòng)、功能以及與環(huán)境的相互作用進(jìn)展思索。人們之間坦率地相互溝通(跨越縱向和程度界限)，不用擔(dān)憂遭到批判或懲罰。人們摒棄個(gè)人利益和部門利益，為實(shí)現(xiàn)組織的共同愿景一同任務(wù)。7-1如何推進(jìn)組織變革與開展組織行為學(xué)22第七講組織變革與開展五、當(dāng)代管理者面對(duì)的變革問題★創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織確立戰(zhàn)略。管理者要明確闡明他對(duì)變革、創(chuàng)新和不斷改良的承諾。重新設(shè)計(jì)組織構(gòu)造。使組織構(gòu)造扁平化、取消或合并一些部門，更多運(yùn)用交叉功能任務(wù)團(tuán)隊(duì)。重塑組織文化。鼓勵(lì)功能正常的沖突，提倡冒險(xiǎn)并允許失敗，既獎(jiǎng)勵(lì)那些抓住機(jī)遇的人，也獎(jiǎng)勵(lì)那些犯了錯(cuò)誤的人。7-1如何推進(jìn)組織變革與開展組織行為學(xué)23第七講組織變革與開展五、當(dāng)代管理者面對(duì)的變革問題★管理變革受文化制約嗎？主宰環(huán)境的文化中，個(gè)領(lǐng)會(huì)對(duì)變革持一種積極、自動(dòng)的態(tài)度。如美國和加拿大。著眼于長期的社會(huì)，人們?cè)诘却兏锏姆e極成果時(shí)會(huì)表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)哪托?。如日本。社?huì)對(duì)傳統(tǒng)的依賴程度會(huì)影響到對(duì)變革的抵抗。如意大利。在權(quán)益間隔大的文化中，變革努力由高層管理者獨(dú)斷推行。如西班牙和泰國。7-1如何推進(jìn)組織變革與開展組織行為學(xué)24第七講組織變革與開展五、當(dāng)代管理者面對(duì)的變革問題★管理變革受文化制約嗎？與個(gè)體主義文化構(gòu)成鮮明對(duì)照，在集體主義文化下，人們更傾向于尋求對(duì)于創(chuàng)新努力的多功能支持；權(quán)益間隔高的文化下，人們更喜歡新思想推進(jìn)者與權(quán)威共同任務(wù)，以使他們?cè)陂_展任務(wù)之前可以得到權(quán)威對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)的支持；不確定性躲避程度越高的社會(huì)，新思想倡導(dǎo)者越應(yīng)該在組織規(guī)章制度的范圍內(nèi)進(jìn)展操作來開發(fā)創(chuàng)新性。有效的管理者應(yīng)該根據(jù)不同文化的價(jià)值觀調(diào)整他們的組織推進(jìn)戰(zhàn)略。7-1如何推進(jìn)組織變革與開展組織行為學(xué)25第七講組織變革與開展一、了解任務(wù)壓力及其后果★太多的任務(wù)，太少的時(shí)間隨著公司不斷裁員，留下來員工發(fā)現(xiàn)對(duì)本人的任務(wù)需求付出更多的時(shí)間和精神，對(duì)全美員工進(jìn)展的抽樣調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工們：感到任務(wù)負(fù)荷太重54%；陷于任務(wù)超負(fù)荷中55%缺乏時(shí)間思索59%；沒有時(shí)間完成義務(wù)56%；要做的任務(wù)頭緒太多45%7-2如何管理任務(wù)壓力組織行為學(xué)26第七講組織變革與開展一、了解任務(wù)壓力及其后果★任務(wù)壓力是當(dāng)個(gè)面子臨需求或任務(wù)緊張刺激時(shí)所產(chǎn)生的生理或心思反響。很多專業(yè)人員把高任務(wù)負(fù)荷壓力和最后期限的壓力視為一種積極挑戰(zhàn)，可以提高他們的任務(wù)質(zhì)量，并使他們從任務(wù)中獲得稱心感。挑戰(zhàn)型壓力比妨礙型壓力的消極影響更少。妨礙型壓力是指妨礙員工到達(dá)目的的壓力。7-2如何管理任務(wù)壓力組織行為學(xué)27第七講組織變革與開展一、了解任務(wù)壓力及其后果★壓力的潛在來源7-2如何管理任務(wù)壓力組織行為學(xué)28第七講組織變革與開展一、了解任務(wù)壓力及其后果★哪些個(gè)體差別變量調(diào)理著潛在壓力與實(shí)踐壓力之間的關(guān)系?任務(wù)閱歷往往與任務(wù)壓力負(fù)相關(guān)。社會(huì)支持可以消減壓力帶來的影響。內(nèi)控信心的人更能夠覺得本人的壓力較輕。外控者更傾向于消極防守，并產(chǎn)生無助感。高自我效能感可以降低壓力感。敵意顯著地提高了個(gè)人的壓力感以及患心臟病的風(fēng)險(xiǎn)性。7-2如何管理任務(wù)壓力組織行為學(xué)29第七講組織變革與開展一、了解任務(wù)壓力及其后果★壓力的雙重作用挑戰(zhàn)型壓力有積極的價(jià)值，有能夠給我們提供潛在的收益，它可以提高員工的任務(wù)質(zhì)量，并使他們從任務(wù)中獲得稱心感。妨礙型壓力有消極影響。壓力有有害的生理影響，新陳代謝出現(xiàn)紊亂，心率、呼吸頻率加快、血壓升高、頭痛，易患心臟??；壓力過大會(huì)呵斥如緊張、焦慮、易怒、焦躁等心思形狀；與任務(wù)相關(guān)的壓力能導(dǎo)致與任務(wù)有關(guān)的不稱心感。7-2如何管理任務(wù)壓力組織行為學(xué)30第七講組織變革與開展一、了解任務(wù)壓力及其后果★任務(wù)壓力與績效的關(guān)系當(dāng)壓力處于中低程度時(shí)，它會(huì)激活機(jī)體并加強(qiáng)其反響才干，促進(jìn)任務(wù)績效。當(dāng)給個(gè)體設(shè)置的是無法到達(dá)的要求與約束或者沒有明確要求時(shí)，這種過大或過小的壓力程度會(huì)使員工的任務(wù)績效降低；中等程度的壓力，經(jīng)過長時(shí)間的作用后也會(huì)給任務(wù)績效帶來負(fù)面影響。

7-2如何管理任務(wù)壓力組織行為學(xué)31第七講組織變革與開展二、任務(wù)壓力管理★有效的個(gè)體戰(zhàn)略正確認(rèn)識(shí)和分析壓力掌握時(shí)間管理技術(shù)加強(qiáng)體育鍛煉進(jìn)展放松訓(xùn)練擴(kuò)展社會(huì)支持網(wǎng)絡(luò)7-2如何管理任務(wù)壓力組織行為學(xué)32第七講組織變革與開展二、任務(wù)壓力管理★管理層可以思索的戰(zhàn)略設(shè)置現(xiàn)實(shí)可行的目的改良人員甄選和任務(wù)安頓過程對(duì)任務(wù)進(jìn)展重新設(shè)計(jì)加強(qiáng)員工的參與程度加強(qiáng)組織內(nèi)部的溝通為員工提供輪番休假設(shè)立公司安康工程7-2如何管理任務(wù)壓力組織行為學(xué)33第七講組織變革與開展★歸納現(xiàn)實(shí)世界是如此動(dòng)蕩，要想在競(jìng)爭的環(huán)境中運(yùn)作良好，組織及其成員就必需經(jīng)受得起動(dòng)態(tài)的變革。多數(shù)組織中，管理者是主要的變革推進(jìn)者。他們經(jīng)過制定決策并做出行為典范來塑造組織中的變革文化。與構(gòu)造設(shè)計(jì)、文化要素和人力資源要素有關(guān)的管理決策，在很大程度上決議了組織內(nèi)部的創(chuàng)新程度。壓力對(duì)員工績效的影響可以是積極的，也可以是消極的。與任務(wù)相關(guān)的緊張性容易降低總體的任務(wù)稱心度。即使中低程度的壓力能夠提高任務(wù)績效程