社會(huì)心理學(xué)9章-團(tuán)體心理與行為

第9章團(tuán)體心理與行為

第一節(jié)團(tuán)體行為概述

第二節(jié)團(tuán)體內(nèi)的溝通

第三節(jié)團(tuán)體的合作與競(jìng)爭(zhēng)

第四節(jié)團(tuán)體決策.第一節(jié)1、定義：由相互依賴、相互影響的人組成(兩個(gè)以上)的集合，團(tuán)體成員間通常有面對(duì)面的接觸或互動(dòng)。例，球迷不是團(tuán)體，球隊(duì)是團(tuán)體。

一團(tuán)體學(xué)術(shù)名詞：組或隊(duì)、家庭、正式組織日常概念：統(tǒng)計(jì)集合、觀眾群、群眾、組或隊(duì)、家庭、正式組織.定義，不同的學(xué)者有不同的主張德國(guó)社會(huì)心理學(xué)家盧因

(勒溫Lewin)認(rèn)為，團(tuán)體成員之間的彼此相互依存是團(tuán)體的本質(zhì)特征。美國(guó)社會(huì)學(xué)家霍曼斯（GeorgeC.Homans）認(rèn)為，團(tuán)體成員之間的相互作用是團(tuán)體的本質(zhì)特征。美國(guó)社會(huì)學(xué)家墨頓(RobertＫ.Merton)則認(rèn)為，除了上述因素之外，團(tuán)體成員之間還應(yīng)該相互認(rèn)同，并且得到社會(huì)的認(rèn)同等等。.2、團(tuán)體的心理功能有三個(gè)方面歸屬感：成員所具有的一種屬于自己團(tuán)體的感覺(jué)，落葉歸根就是個(gè)人歸屬感的體現(xiàn)。民族情感、家庭情感；認(rèn)同感：指團(tuán)體成員對(duì)一些重大事件與原則問(wèn)題的認(rèn)識(shí)與團(tuán)體的要求相一致，個(gè)體往往把團(tuán)體做為自己社會(huì)認(rèn)同的對(duì)象。特別是情境不明確時(shí)的重要參考依據(jù)；社會(huì)支持：當(dāng)個(gè)體的思想、行為符合團(tuán)體的要求時(shí)，團(tuán)體往往會(huì)加以贊許與鼓勵(lì)，從而強(qiáng)化這種思想與行為，得到團(tuán)體的社會(huì)支持是個(gè)體心理得以健康發(fā)展的重要條件。榮譽(yù)、個(gè)人重要性滿足。42024/1/27.注：工作中的群體必須具備五項(xiàng)條件：1、群體是由不同個(gè)體所組成的，群體中的每個(gè)人必須遵守群體的共同規(guī)范，具有群體意識(shí)和歸屬感。2、群體成員之間存在一定的社會(huì)、工作關(guān)系，并以共同的群體目標(biāo)為其行為的導(dǎo)向。在工作行為和社會(huì)關(guān)系的基礎(chǔ)上個(gè)體之間彼此關(guān)聯(lián)、相互影響。3、群體成員具有相關(guān)的活動(dòng)意識(shí)，在行為和心理上都能夠認(rèn)識(shí)到他人的存在。這種心理關(guān)系是工作群體的重要前提。4、屬于同一群體的成員彼此有思想和感情上的交流。5、每個(gè)群體成員都能夠在群體中找到一定的角色、地位，并在行為上達(dá)到與角色的認(rèn)同。2.二團(tuán)體規(guī)范1、團(tuán)體規(guī)范定義：為了保證團(tuán)體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，團(tuán)體本身必須有制約其成員思想、信念與行為的準(zhǔn)則，這種要求團(tuán)體成員必須嚴(yán)格遵守的準(zhǔn)則就是團(tuán)體規(guī)范。

規(guī)范分為兩種：正式規(guī)范，用正式文件明文規(guī)定的、并由上級(jí)或團(tuán)體的其他成員監(jiān)督執(zhí)行的規(guī)范；

非正式規(guī)范是成員約定俗成的、無(wú)明文規(guī)定的行為標(biāo)準(zhǔn)。風(fēng)俗、習(xí)慣等。不僅存在于非正式團(tuán)體中，而且也存在于正式的團(tuán)體中。6.2、團(tuán)體規(guī)范的作用保持團(tuán)體的一致性：從外部制約著成員的思想、信念與行為方式，從內(nèi)部為成員提供了彼此認(rèn)同的依據(jù)，從而促使成員與團(tuán)體保持一致。提供認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)與行為準(zhǔn)則：團(tuán)體規(guī)范往往能為成員提供衡量自己與他人言行的同一標(biāo)準(zhǔn)，這一標(biāo)準(zhǔn)成為成員認(rèn)識(shí)事物、判斷是非的共同心理參照系。規(guī)范的惰性作用：團(tuán)體規(guī)范有時(shí)候也制約成員的努力水平，它要求成員不能表現(xiàn)得太好或太差，而是放在一個(gè)適中的水平上。7.3、群體規(guī)范的形成1.

形成——在群體成員掌握使群體有效運(yùn)作所必須的行為的過(guò)程中逐步形成起來(lái)的。如：上班不打私人電話，吃飯?jiān)谝?guī)定的時(shí)間

內(nèi)進(jìn)行，機(jī)器操作的規(guī)定等。4、決定群體規(guī)范重要性的因素

能促進(jìn)群體生存。能增加群體行為的可預(yù)測(cè)性。減少尷尬的人際關(guān)系。允許表達(dá)群體中心價(jià)值觀。14.三團(tuán)體凝聚力1、團(tuán)體凝聚力團(tuán)體凝聚力是指能使團(tuán)體團(tuán)結(jié)一致的力量，它往往用團(tuán)體對(duì)成員的吸引力和成員彼此之間的吸引力來(lái)衡量（正性能量-得；負(fù)性能量-失）。

群體成員之間相互吸引并愿意留在群體中的程度。9.2、對(duì)團(tuán)體凝聚力有影響的因素包括:需要的滿足；團(tuán)體目標(biāo)（團(tuán)體與個(gè)人利益的構(gòu)建）；團(tuán)體活動(dòng)（吸引力）領(lǐng)導(dǎo)者（個(gè)人魅力）參與決策（民主）等。

群體成員在一起的時(shí)間加入群體的難度---加入群體越困難，凝聚力可能越強(qiáng)。

群體規(guī)模規(guī)模大，凝聚力??；規(guī)模小，性別構(gòu)成異性群體高于同性群體；女性群體高于男性群體。外部威脅群體受到外部攻擊，群體凝聚力會(huì)增強(qiáng)。但成員若認(rèn)為無(wú)法應(yīng)付外部攻擊，凝聚力就極難提高。18.3、凝聚力的作用凝聚力與團(tuán)體穩(wěn)定性：凝聚力越大對(duì)成員吸引力越大，其成員也越不愿離開(kāi)該團(tuán)體，因而團(tuán)體也越穩(wěn)定。凝聚力與成員的從眾行為：高的凝聚力導(dǎo)致人們對(duì)團(tuán)體更高的從眾。凝聚力與成員的自尊：與凝聚力低的群體的成員相比，凝聚力高的群體的成員有更高的自尊心，同時(shí)表現(xiàn)出更低的焦慮。凝聚力與工作效率：凝聚力高的群體必須倡導(dǎo)高效時(shí)，工作效率才提高；否則，凝聚力高的群體工作效率更低。4、凝聚力的測(cè)量（無(wú)共識(shí)）

用對(duì)團(tuán)體的喜歡程度來(lái)衡量團(tuán)體的凝聚力評(píng)價(jià)每一個(gè)成員，用評(píng)價(jià)平均數(shù)來(lái)指標(biāo)(圖示9-1209頁(yè))11.第二節(jié)團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)定義：是對(duì)團(tuán)體行為與信念施加較大影響的人，他們引發(fā)活動(dòng)、下達(dá)命令、分配獎(jiǎng)懲、解決成員之間的爭(zhēng)論以及促使團(tuán)體向著目標(biāo)邁進(jìn)。兩種觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力或是執(zhí)行某項(xiàng)職能的人兩種類型：任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)與社會(huì)型的領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)袖：較有影響力的最高領(lǐng)導(dǎo)人）一、領(lǐng)導(dǎo)定義.二有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的理論1、特質(zhì)理論：

Gibb的特質(zhì)理論（1969年）要想成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須具備以下特質(zhì)：身強(qiáng)力壯，聰明但不能過(guò)分聰明，外向有支配欲，有良好的調(diào)適能力，自信。

Stogdill的特質(zhì)理論（1974年）

認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有下列特質(zhì)：對(duì)所完成的工作有責(zé)任感；在追求目標(biāo)的過(guò)程中熱情并能持之以恒；解決問(wèn)題時(shí)勇于冒險(xiǎn)并有創(chuàng)新精神；勇于實(shí)踐；自信；能很好地處理人際緊張并忍受挫折等。13.

Burns的特質(zhì)理論（1984年）

Burns提出了兩類領(lǐng)導(dǎo)：交易型，組織中的合法權(quán)威，強(qiáng)調(diào)任務(wù)明晰、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出。更多依靠獎(jiǎng)懲手段；改變型，通過(guò)更高的理想和組織價(jià)值觀激勵(lì)團(tuán)體成員。能夠解釋社會(huì)變革和危機(jī)時(shí)（少數(shù)），穩(wěn)定時(shí)期（多數(shù)）未必如此。

House的魅力領(lǐng)導(dǎo)理論（1971年）這種領(lǐng)導(dǎo)能依靠自身的影響力改變下屬的行為。Bass等人（1988、1993年）用調(diào)查和訪談的方法，區(qū)分出了有魅力領(lǐng)導(dǎo)者的四個(gè)特征：14.

魅力：是指那些被下屬信任、看作楷模加以認(rèn)同并模仿的特征。

激發(fā)動(dòng)機(jī)：用各種手段激發(fā)下級(jí)的熱情和對(duì)預(yù)期目標(biāo)的理解。

智力激發(fā)：領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)下屬重新檢查自己的信念和價(jià)值觀，并構(gòu)想發(fā)展自身的創(chuàng)造性方法。個(gè)人化的考慮：領(lǐng)導(dǎo)者要能引起他人的注意，用不同的方式公平地對(duì)待下級(jí)，經(jīng)常給下屬提供一些學(xué)習(xí)提高的機(jī)會(huì)。專欄9-3領(lǐng)導(dǎo)者到底應(yīng)該具備什么樣的特質(zhì)（麥克利蘭）15.2領(lǐng)導(dǎo)與下屬交換理論

該理論強(qiáng)調(diào)下級(jí)在領(lǐng)導(dǎo)者影響力建立方面的作用問(wèn)題。Hollander認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)和下級(jí)之間的關(guān)系也符合社會(huì)交換原理：領(lǐng)導(dǎo)向下級(jí)提供好處，如指導(dǎo)、預(yù)見(jiàn)以及完成目標(biāo)的機(jī)會(huì)；而下級(jí)通過(guò)使自己變得對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的影響力更樂(lè)于接受來(lái)回應(yīng)之。Hollander用個(gè)人特異學(xué)分對(duì)這種交換加以解釋，他認(rèn)為特異學(xué)分是指領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)幫助團(tuán)體達(dá)到目標(biāo)和遵從團(tuán)體規(guī)范而獲得的人際影響力，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)體的幫助越大，對(duì)團(tuán)體規(guī)范遵從越多，他的特異學(xué)分就積累得越多，他的影響力也越大。16.3權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型

Fiedler認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的效果取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人因素與情境因素之間的相互作用，領(lǐng)導(dǎo)者的人格特質(zhì)與環(huán)境的匹配程度決定著績(jī)效。權(quán)變模型由四個(gè)部分構(gòu)成，其中一個(gè)方面與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)，其它三個(gè)方面與情境特征有關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格由兩種領(lǐng)導(dǎo)行為構(gòu)成：工作行為和關(guān)系行為。17.關(guān)系行為是領(lǐng)導(dǎo)者滿足被領(lǐng)導(dǎo)者心理需求的領(lǐng)導(dǎo)行為。包括傾聽(tīng)、鼓勵(lì)、表彰、表現(xiàn)信任、提升參與感、建立親和關(guān)系和歸屬感等。領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行雙向或者多向溝通，是關(guān)系行為的主要特征。工作行為是指領(lǐng)導(dǎo)者清楚地說(shuō)明個(gè)人或組織的責(zé)任的程度。這種行為包括告訴對(duì)方“你是誰(shuí)”（角色定位）、該做什么，什么時(shí)間做，在哪里做，以及如何做。從領(lǐng)導(dǎo)者到被領(lǐng)導(dǎo)者的單向溝通是工作行為的典型特征。（教材）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)。Fiedler用“最不愿共事者量表”，讓領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)團(tuán)體中自己最不愿共事的人的特征。

18.低中高

情境控制程度

Fiedler的權(quán)變模型工作績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)對(duì)情境的控制程度與三種情境因素有關(guān)：領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)體的關(guān)系；任務(wù)結(jié)構(gòu)；領(lǐng)導(dǎo)的職位權(quán)力。任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)好差.4路徑--目標(biāo)理論（略）

5成就動(dòng)機(jī)理論

美國(guó)哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭通過(guò)對(duì)人的需求和動(dòng)機(jī)進(jìn)行研究，于50年代提出的。麥克利蘭把人的高層次需求歸納為對(duì)成就、權(quán)力和親和的需求。由于具有不同需要的人需要不同的激勵(lì)方式，了解員工的需要與動(dòng)機(jī)有利于合理建立激勵(lì)機(jī)制。成就動(dòng)機(jī)是一個(gè)個(gè)體追求著個(gè)體價(jià)值的最大化，或者在追求自我價(jià)值的時(shí)候，通過(guò)方法達(dá)到最完美的狀態(tài)。它是一種內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力的體現(xiàn)，同時(shí)也能夠直接影響人的行為活動(dòng)，思考方式，并且是一種長(zhǎng)期的狀態(tài)。20.1、成就需要

爭(zhēng)取成功希望做得最好的需求。

主要特點(diǎn)：喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，不喜歡憑運(yùn)氣獲得的成功，接受那些在他們看來(lái)特別容易或特別困難的工作任務(wù)。他們要是贏了，會(huì)要求應(yīng)得的榮譽(yù)；要是輸了，也勇于承擔(dān)責(zé)任。喜歡研究、解決問(wèn)題，而不愿意依靠機(jī)會(huì)或他人取得成果。他們希望得到有關(guān)工作績(jī)效的及時(shí)明確的反饋信息，了解自己是否有所進(jìn)步。往往選擇專業(yè)性職業(yè)，或從事銷售等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

21.2、權(quán)力需求影響或控制他人且不受他人控制的需求。

權(quán)力需求較高的人喜歡對(duì)別人“發(fā)號(hào)施令”，注重爭(zhēng)取地位和影響力。他們常常表現(xiàn)出喜歡爭(zhēng)辯、健談、直率和頭腦冷靜；善于提出問(wèn)題和要求；喜歡教訓(xùn)別人、并樂(lè)于演講。他們喜歡具有競(jìng)爭(zhēng)性和能體現(xiàn)較高地位的場(chǎng)合或情境，也會(huì)追求出色的成績(jī)。權(quán)力需求是管理成功的基本要素之一。

麥克利蘭還將組織中管理者的權(quán)力分為兩種：一是個(gè)人權(quán)力。表現(xiàn)出來(lái)的特征是圍繞個(gè)人需求行使權(quán)力，在工作中需要及時(shí)的反饋和傾向于自己親自操作。麥克利蘭提出，管理者把他的權(quán)力形式建立在個(gè)人需求的基礎(chǔ)上，不利于他人來(lái)續(xù)位。二是職位性權(quán)力。職位性權(quán)力要求管理者與組織共同發(fā)展，自覺(jué)的接受約束，從體驗(yàn)行使權(quán)力的過(guò)程中得到滿足。22.3、親和需求尋求被他人喜愛(ài)和接納的一種愿望。

高親和動(dòng)機(jī)的人更傾向于與他人進(jìn)行交往，至少是為他人著想，這種交往會(huì)給他帶來(lái)愉快。喜歡合作而不是競(jìng)爭(zhēng)的工作環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解，他們對(duì)環(huán)境中的人際關(guān)系更為敏感。有時(shí)，親和需求也表現(xiàn)為對(duì)失去某些親密關(guān)系的恐懼和對(duì)人際沖突的回避。

麥克利蘭的親和需求與馬斯洛的感情上的需求、奧爾德弗的關(guān)系需求基本相同。麥克利蘭指出，注重親和需求的管理者容易因?yàn)橹v究交情和義氣而違背或不重視管理工作原則，從而會(huì)導(dǎo)致組織效率下降。23.

三影響領(lǐng)導(dǎo)效能的其他因素1、性別的影響女性領(lǐng)導(dǎo)者傾向于民主和參與，人際技能較優(yōu)越；男性領(lǐng)導(dǎo)者比較喜歡獨(dú)裁，多數(shù)傾向任務(wù)取向的管理方法。

2、文化的影響個(gè)人主義文化強(qiáng)調(diào)成就集體主義文化強(qiáng)調(diào)教養(yǎng)24.第三節(jié)團(tuán)體內(nèi)部溝通巴納德在《經(jīng)理人員的職能》一書(shū)中給團(tuán)體下的定義是，團(tuán)體是一個(gè)協(xié)作的系統(tǒng)，它包含三個(gè)要素：協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)、信息的溝通他指出：“在任何一種團(tuán)體理論中，溝通總是占據(jù)中心地位，因?yàn)閳F(tuán)體的結(jié)構(gòu)、邊界和范圍幾乎完全取決于溝通技術(shù)?！币粶贤ㄊ菆F(tuán)體系統(tǒng)的要素.262024/1/27溝通——

一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者最經(jīng)常性的活動(dòng)溝通的好壞決定著團(tuán)體的方方面面，它是管理工作的基礎(chǔ)，是影響個(gè)體、團(tuán)體心理與行為的重要手段，是一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者最經(jīng)常性的活動(dòng)。美國(guó)學(xué)者明茲伯格（HenryMintzberg）就此做過(guò)經(jīng)典性的實(shí)踐研究發(fā)現(xiàn)，管理者有50-80%的時(shí)間都花費(fèi)在與其他人的溝通上?？梢?jiàn)，了解和學(xué)習(xí)溝通的知識(shí)，提高和改善溝通的質(zhì)量，對(duì)于團(tuán)體管理工作的有效性是非常重要的?？梢哉f(shuō)，它是團(tuán)體良好運(yùn)作的先決條件。.

理發(fā)師帶了一個(gè)極其憨厚的徒弟，徒弟學(xué)藝三個(gè)月之后正式上崗。

徒弟給第一個(gè)顧客理發(fā)，理完發(fā)，顧客照了照鏡子說(shuō)：“頭發(fā)留得太長(zhǎng)了?！蓖降軣o(wú)言以對(duì)，師傅在一旁笑著解釋：“頭發(fā)長(zhǎng)使你顯得含蓄，這叫藏而不露，很符合你的身份?！鳖櫩吐?tīng)罷高興而去。

徒弟給第二個(gè)顧客理發(fā)，理完發(fā)，顧客照了照鏡子說(shuō)：“頭發(fā)剪得太短了。”徒弟又無(wú)言以對(duì)。師傅在一旁笑著解釋：“頭發(fā)短使你顯得精神，樸實(shí)，厚道禮讓人感到干練?！鳖櫩吐?tīng)了欣喜而去。

27理發(fā)師和他的徒弟.

徒弟給第三個(gè)顧客理發(fā)，理完發(fā)，顧客照了照鏡子，挑不出明顯的毛病。一邊交錢(qián)一邊說(shuō)：“理發(fā)時(shí)間太長(zhǎng)了?！蓖降軣o(wú)語(yǔ)。師傅笑著解釋：“為‘首腦’多花點(diǎn)時(shí)間很有必要，你一定聽(tīng)說(shuō)過(guò)‘進(jìn)門(mén)蒼頭秀士，出門(mén)白面書(shū)生’吧？顧客聽(tīng)罷大笑而去。

徒弟給第四個(gè)顧客理發(fā)，理完發(fā)，顧客照了照鏡子，也不挑明顯的毛病，一邊付款，一邊說(shuō)：“動(dòng)作挺利索，20分鐘就解決問(wèn)題了，為什么不做得再仔細(xì)一些？”徒弟不知所措，沉默不語(yǔ)。師傅笑了搶答：“如今時(shí)間就是金錢(qián)，‘頂上功夫’速戰(zhàn)速?zèng)Q，為您贏得了時(shí)間和金錢(qián)，您何樂(lè)而不為？”顧客聽(tīng)了歡笑告辭。

不管徒弟理得怎樣，也不管顧客如何挑剔，師傅總能說(shuō)的顧客高高興興，歡歡喜喜。28.

閉店之后，徒弟怯怯的問(wèn)師傅：“您為什么處處替我說(shuō)話？其實(shí)我做的連我自己都不夠滿意。”

師傅慈祥的笑到：“每一件事情都包含著正反兩個(gè)方面，有多有錯(cuò)，有利有弊。一句話可以說(shuō)得人跳，一句話也可以說(shuō)得人笑。我之所以在顧客面前那樣對(duì)顧客來(lái)說(shuō)是討人家喜歡，因?yàn)檎l(shuí)都愛(ài)聽(tīng)吉言，對(duì)你而言，即是鼓勵(lì)，又是鞭笞。因?yàn)槿f(wàn)事開(kāi)頭難。我希望你以后把活做得更加漂亮。”

這就是：一個(gè)人不僅要會(huì)干，而且也要會(huì)說(shuō)，不僅要有手上功夫，而且也要有嘴上功夫。

29.溝通應(yīng)該包含這兩個(gè)方面，即它指的是“人與人之間通過(guò)某種形式的信息傳遞達(dá)到某種程度上的彼此了解?！?、成員發(fā)言的不平等性：所有的團(tuán)體在溝通中都有一個(gè)共同的特征：有些人說(shuō)的話多，有些人說(shuō)的話少。二、團(tuán)體溝通及特性說(shuō)話的百分比.2、領(lǐng)導(dǎo)的主導(dǎo)作用：領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)體中說(shuō)的話最多，即使是在一個(gè)臨時(shí)組成的團(tuán)體中，如果一個(gè)人被指派為領(lǐng)導(dǎo)者，他（她）也會(huì)變成團(tuán)體中最活躍的人之一。在還未指派領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)體中，溝通也能影響誰(shuí)將能成為領(lǐng)導(dǎo)者。實(shí)驗(yàn)表明：團(tuán)體中，個(gè)體越主動(dòng)參與，越有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者。發(fā)言的次數(shù)是成為領(lǐng)導(dǎo)的必要條件（技能團(tuán)體另論）。.322024/1/27補(bǔ)充：有效溝通人們自然就想到是使用語(yǔ)言來(lái)表達(dá)意思。其是，溝通的形式是多種多樣的，其媒介絕不僅限于語(yǔ)言。而且，現(xiàn)實(shí)的情況是正相反，即語(yǔ)言只承擔(dān)起一小部分的溝通職能。根據(jù)美國(guó)學(xué)者梅拉賓的調(diào)查，語(yǔ)言只能進(jìn)行7%的信息溝通，55%的信息是依靠肢體語(yǔ)言，即面部表情和姿勢(shì)進(jìn)行的。聲音、語(yǔ)調(diào)、語(yǔ)氣這些看起來(lái)并不重要的東西，竟承擔(dān)了38%的信息溝通。語(yǔ)言7%聲音38%臉部表情和姿勢(shì)55%.332024/1/27可見(jiàn)溝通的視覺(jué)效果大大高于聽(tīng)覺(jué)效果。了解到這一情況我們就應(yīng)該明白，今后不要太相信自己的語(yǔ)言所能完成的意思溝通任務(wù)，還要更加重視非語(yǔ)言形式的溝通作用。另外，還要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，信息被傳遞以后所達(dá)到的彼此了解只是“某種程度上的”，即不可能有完全的溝通，百分之百的了解和理解，只能有部分的溝通。.342024/1/27溝通的聽(tīng)覺(jué)效果：聲調(diào)的不同變化1.這不完全是我的錯(cuò)。

------可能有其它的事是我的錯(cuò)。2.這不完全是我的錯(cuò)。

------只有部份是我的錯(cuò)。3.這不完全是我的錯(cuò)。

------我沒(méi)有過(guò)錯(cuò)，該怪罪的是別人。4.這不完全是我的錯(cuò)。

------雖然我應(yīng)分擔(dān)小小的責(zé)任，但你不能責(zé)怪于我。.1、溝通的網(wǎng)絡(luò)形態(tài)圓型：所有成員的溝通機(jī)會(huì)均等，每個(gè)人只能與相鄰的人交流，不能與其他人溝通。鏈型：兩端的兩個(gè)人只能與相鄰的一個(gè)人溝通，其他三人可以同時(shí)與兩個(gè)人溝通。Y型：端點(diǎn)的三個(gè)成員能和另一名成員溝通，中間兩人一名可與兩個(gè)人交流，一名可與三個(gè)人交流。輪型：有一名成員可以與所有成員交談，其余四人只能與處在中央的這名成員交流。二、團(tuán)體溝通.2、溝通對(duì)團(tuán)體士氣與效率的影響成員之間越能自由交流信息，他們的滿意感也將越高，能與所有其他成員交談的人的滿意感最高。所以通過(guò)多種途徑加強(qiáng)組織內(nèi)部的溝通對(duì)提高組織效率和團(tuán)隊(duì)建設(shè)有著重要的意義。.人際沖突的定義與分類人際沖突是指兩個(gè)或多個(gè)社會(huì)成員之間由于反應(yīng)或期望的互不相容性而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。人際沖突有兩種形式：零總和、非零總和沖突。零總和沖突是指在沖突中一方的收益是對(duì)方的損失，這種沖突完全是競(jìng)爭(zhēng)性的；非零總和沖突則是指一方的收益不等于對(duì)方損失的沖突，如“囚犯兩難”情境就屬于這種沖突。三、沖突解決.382024/1/27（一）沖突的解決過(guò)去社會(huì)心理學(xué)家用一維空間來(lái)表述沖突行為，即從競(jìng)爭(zhēng)到合作。近年來(lái)許多研究表明，這種看法不能全面的反映沖突問(wèn)題。其中，最著名的研究就是美國(guó)管理學(xué)家托馬斯—基爾曼在1976年提出的二維空間模式，可以組合成五種處理沖突的策略。妥協(xié)型合作型克制型強(qiáng)制型回避型滿足別人滿足自己處理沖突的二維空間模式.392024/1/27

強(qiáng)制型：我贏你輸情況危機(jī)緊急，必須馬上做出決斷時(shí)；與自身利益關(guān)系重大時(shí)；在手法上有壓服和說(shuō)服之分?；乇苄停弘p輸：既不滿足自己也不滿足對(duì)方（釣魚(yú)島）；或者有更重要的事情亟待解決，顧不上的時(shí)候；當(dāng)認(rèn)識(shí)到自己無(wú)法獲勝獲益時(shí)；當(dāng)付出的代價(jià)得不償失時(shí)。

妥協(xié)型：不輸不贏雙方為了在現(xiàn)有條件下獲益最大，都做出一定讓步。時(shí)機(jī)對(duì)自己不利，避免問(wèn)題復(fù)雜化；需要打破僵局時(shí)?？酥菩停耗阙A我輸當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)了時(shí)；當(dāng)和平相處更重要時(shí)；當(dāng)問(wèn)題對(duì)于自己不存在實(shí)質(zhì)性利害關(guān)系，而對(duì)于他人是很重要的問(wèn)題時(shí)；需要借機(jī)樹(shù)立良好聲譽(yù)時(shí)。合作型：雙贏策略

當(dāng)沖突的問(wèn)題與雙方都有重大利害關(guān)系時(shí)；當(dāng)雙方的實(shí)力地位平等時(shí)；當(dāng)雙方的利益取得需要依賴對(duì)方時(shí)；當(dāng)通過(guò)雙方積極溝通，相互理解，集思廣益，有助于找到雙方都滿意的方案時(shí)；出于感情關(guān)系的考慮時(shí)。.402024/1/27雙贏策略采取的步驟：雙方共同定義問(wèn)題，用充分的時(shí)間討論，不急于下結(jié)論；盡可能對(duì)問(wèn)題加以具體陳述，而不是糾纏于抽象原則。對(duì)目標(biāo)的輕重緩急要事先統(tǒng)一認(rèn)識(shí)；雙方合作找出可行方案。如果不可行，可由一方提出一個(gè)雙方可接受的范圍框架，而不是在一開(kāi)始就假定一個(gè)方案是最佳方案；假如方案可以實(shí)現(xiàn)使雙方利益最優(yōu)化，但對(duì)一方更有利，這一方應(yīng)該提供對(duì)方以補(bǔ)償，使得雙方獲益均衡。.412024/1/27上述五策略對(duì)沖突解決的有效性有人作過(guò)調(diào)查研究（伯克R.J.Burke，1970）發(fā)現(xiàn)：合作型策略能有效地解決沖突問(wèn)題，對(duì)58.5%的沖突有顯著良好的效果，無(wú)效率為0；強(qiáng)制型策略

對(duì)79.2%的沖突沒(méi)有效果，可見(jiàn)效果很不好；克制和回避

一般很少使用，使用后的效果也不好，沒(méi)有產(chǎn)生良好效果的案例。效果不良的比率分別為1.9%和9.4%；妥協(xié)型策略，有效果的占11.3%，沒(méi)有效果的占5.7%?？梢?jiàn)還是雙贏策略最好。.2、協(xié)商式溝通最初立場(chǎng):強(qiáng)硬的最初立場(chǎng)較有利；在協(xié)商中如何讓步：每次只做較小的讓步使用“逐漸回報(bào)”策略：你讓一步，我讓一步：聲明自己愿意緩和，也請(qǐng)求對(duì)方讓步；表達(dá)誠(chéng)意，并信任對(duì)方；前兩步奏效，相互讓步。注意：最初承諾時(shí)要給自己留有余地。422024/1/27.432024/1/273、利用中間人進(jìn)行溝通中間人常常是中立的，并且雙方都能夠接受。中間人之所以能夠起到這樣的作用，與中間人能夠使協(xié)商雙方保全“面子”有關(guān)。在協(xié)商過(guò)程中一旦雙方明確表達(dá)了自己的要求和立場(chǎng)之后，就很難做出讓步，因?yàn)樵谙喑蛛A段任何形式的讓步都將被看成“軟弱”的表現(xiàn)。為了顧全自己的面子，人們不太會(huì)去向他人做出讓步。而中間人的調(diào)解能夠使沖突雙方在不失面子的情況下做出更大的讓步。.442024/1/27（二）沖突的激發(fā)（沖突的制造）大多數(shù)行為學(xué)家和企業(yè)管理者在接受這樣的觀點(diǎn)，即有效的管理目標(biāo)并不是消除沖突，而是制造恰當(dāng)強(qiáng)度的沖突以獲得沖突的效益。當(dāng)團(tuán)體或者團(tuán)體回避沖突時(shí)，則可能受到冷漠、遲滯、團(tuán)體沉思及其它不良傾向的困擾。事實(shí)上，團(tuán)體失敗的原因更多的不是因?yàn)闆_突太多，而是沖突太少造成的。在經(jīng)濟(jì)全球化激烈競(jìng)爭(zhēng)中，那些不支持、不鼓勵(lì)不同意見(jiàn)的團(tuán)體將無(wú)法生存下去。有許多大企業(yè)的倒閉和經(jīng)營(yíng)受挫，出現(xiàn)的一個(gè)共同的毛病都是：對(duì)變化反應(yīng)遲鈍。目前，有許多大企業(yè)團(tuán)體都在激勵(lì)員工向現(xiàn)有的系統(tǒng)挑戰(zhàn)，并鼓勵(lì)他們的新思想。.452024/1/27例如，惠普公司對(duì)持不同意見(jiàn)的人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，即使他們的想法最后沒(méi)有被管理層采納。IBM，建立正式的系統(tǒng)，專門(mén)用來(lái)讓員工反映自己的不同意見(jiàn)。員工們通過(guò)它向上級(jí)提出質(zhì)疑，而不會(huì)受到任何的懲罰。如果問(wèn)題得不到解決，該系統(tǒng)提供第三方進(jìn)行調(diào)節(jié)。還有，荷蘭殼牌集團(tuán)公司、通用電氣公司等等，都在決策過(guò)程中引進(jìn)吹毛求疵的提意見(jiàn)者。還有的團(tuán)體通過(guò)交換工作，來(lái)保持團(tuán)體的活力。例如馬里蘭州州長(zhǎng)，讓他的內(nèi)閣成員每年有一個(gè)月的時(shí)間交換工作，然后根據(jù)自己的經(jīng)歷寫(xiě)出報(bào)告和建議。.462024/1/27案例：沖突的積極作用美國(guó)的光譜聯(lián)合公司（SpectrumAssociates）創(chuàng)建于1988年，當(dāng)時(shí)是一家很小的軟件公司，年收入僅40.4萬(wàn)美元?？墒嵌潭?年間，公司總收入增長(zhǎng)了60倍，達(dá)到2500萬(wàn)美元。他們的創(chuàng)業(yè)者把成功歸功于他們的團(tuán)體結(jié)構(gòu)方式，他們的公司設(shè)計(jì)是為了激發(fā)沖突的。公司中所有的生產(chǎn)團(tuán)體和后勤團(tuán)體都是相互競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部資源和外部市場(chǎng)的。他們?cè)噲D通過(guò)優(yōu)勝劣汰，使合格的團(tuán)體不斷成長(zhǎng)，而劣質(zhì)團(tuán)體則被淘汰。這里不是個(gè)體之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是團(tuán)體之間的競(jìng)爭(zhēng)。所以，并不是一場(chǎng)混戰(zhàn)。其實(shí)質(zhì)是在公司內(nèi)部創(chuàng)立了一群企業(yè)。.1、溝通的性別差異男性注重地位與權(quán)威，表現(xiàn)自信和自豪，公務(wù)對(duì)話多，用“我”頻次高；女性關(guān)注人際和諧，用“我們”進(jìn)行親密交談，更謙和，愿意道歉；對(duì)非語(yǔ)言信號(hào)更加敏感。

四、溝通的性別差異和跨文化差異.2、溝通的跨文化差異

第一，世界觀、人生觀和價(jià)值觀的差異對(duì)對(duì)方的世界觀、人生觀和價(jià)值觀都不了解和不接受時(shí)，是溝通難易程度變量的最困難的一端。如果說(shuō)談?wù)摰脑掝}是關(guān)于武士道精神，日方是武士道精神的狂熱信徒，而美方是武士道精神的強(qiáng)烈反對(duì)者，那么溝通破裂的可能性就大；如果雙方都是女權(quán)主義者，那么在談?wù)撃信降葐?wèn)題時(shí)，溝通的順利程度就高。第二，思維方式的差異思維方式因人而異，來(lái)自不同文化背景的兩個(gè)人之間差別就更大。中國(guó)文化強(qiáng)調(diào)中庸，西方文化強(qiáng)調(diào)具體個(gè)別的分析思維；在跨文化溝通中，都傾向于認(rèn)為對(duì)方也用與自己同樣的方式進(jìn)行思維。48.

第三，溝通風(fēng)格差異

例如，當(dāng)美國(guó)人和中國(guó)人溝通時(shí)，美國(guó)人談話的直來(lái)直去，在中國(guó)人看來(lái)是講話唐突；如果美國(guó)人對(duì)中國(guó)人的價(jià)值觀不了解，那么，中國(guó)人的含蓄會(huì)被美國(guó)人看作是沒(méi)有誠(chéng)意。第四，不同的角色期待

中國(guó)的“官本位”，西方的“公務(wù)員”。49.502024/1/27美國(guó)管理學(xué)會(huì)的“良好溝通十戒”溝通前先澄清概念。檢查溝通的真正目的?？紤]溝通時(shí)的一切環(huán)境情況。計(jì)劃溝通內(nèi)容應(yīng)盡量取得他人的意見(jiàn)。溝通時(shí)既注意內(nèi)容，也注意語(yǔ)調(diào)。盡可能傳遞有效的信息。應(yīng)有必要的反饋跟蹤與催促。溝通時(shí)不僅著眼于現(xiàn)在，還要著眼于未來(lái)。應(yīng)該言行一致。應(yīng)該成為一個(gè)“好聽(tīng)眾”。.512024/1/27哈佛管理提出10項(xiàng)有效溝通原則1.了解自己的感受，學(xué)習(xí)自我溝通。2.查證別人的感受，注意信息的互動(dòng)與反饋。3.不要強(qiáng)迫別人與你溝通，也不要太快放棄與對(duì)方溝通。4.同理不是同意，接納不是接受。5.不同不是不好，不同只是雙方不一樣。6.正面表達(dá)自己的意思，減少扭曲、偽裝、防衛(wèi)。7.你認(rèn)為“對(duì)的”，對(duì)方不一定認(rèn)為是“對(duì)的”，對(duì)方所采取的方法對(duì)他而言才是“對(duì)的”方法。8.留個(gè)機(jī)會(huì)讓別人說(shuō)說(shuō)他們的想法，留個(gè)耳朵聽(tīng)別人的說(shuō)法，不要采取閉關(guān)自守的態(tài)度。.522024/1/279.溝通時(shí)要有感情，并能體會(huì)對(duì)方的感受，但也不是完全感情用事而失去理性，若溝通時(shí)不了解雙方的感受，則不能算是完整的溝通。10.不采敵對(duì)態(tài)度。發(fā)怒與敵對(duì)不同，告訴對(duì)方你對(duì)他發(fā)怒，可能無(wú)法與他溝通，但仍有溝通的可能；至于采取敵對(duì)態(tài)度，如嘲諷、批評(píng)、譏笑等，就很難溝通了。最重要的是在溝通時(shí)要確實(shí)“聽(tīng)到”、“聽(tīng)懂”、“聽(tīng)完”對(duì)方的談話，并且在互動(dòng)過(guò)程中要澄清自己所聽(tīng)到、所了解的，與對(duì)方所表達(dá)的是否有偏差。.第四節(jié)團(tuán)體決策團(tuán)體決策是對(duì)團(tuán)體所面臨的問(wèn)題，團(tuán)體成員通過(guò)討論、協(xié)商，尋找解決方法，確定行動(dòng)方案的過(guò)程。（一）團(tuán)體決策的過(guò)程1、問(wèn)題識(shí)別2、問(wèn)題診斷3、作出決定一、團(tuán)體決策

.（二）團(tuán)體決策的規(guī)則盡管在團(tuán)體討論中，信息資源和團(tuán)體規(guī)范的影響會(huì)作用于成員的判斷，但是對(duì)決策團(tuán)體本身來(lái)說(shuō)，它還有自己所遵循的規(guī)則，這些規(guī)則包括三個(gè)：1、一致性規(guī)則---在決策最終完成之前所有成員必須同意此選擇2、優(yōu)勢(shì)取勝規(guī)則---當(dāng)某個(gè)方案被50%的團(tuán)體成員認(rèn)可時(shí)選擇該方案3、多數(shù)取勝規(guī)則---在沒(méi)有一種意見(jiàn)占占優(yōu)勢(shì)時(shí)選擇支持人數(shù)較多的方案.（三）團(tuán)體決策的利弊1、團(tuán)體決策的優(yōu)點(diǎn)1）有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔?，?yīng)付日益復(fù)雜的決策問(wèn)題。2）團(tuán)體決策能夠利用更多的知識(shí)優(yōu)勢(shì)，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案，容易形成互補(bǔ)。3）團(tuán)體能夠給決策過(guò)程帶來(lái)異質(zhì)性，增加觀點(diǎn)的多樣性。提高決策時(shí)考慮問(wèn)題的全面性，提高決策的科學(xué)性。4）團(tuán)體決策容易得到普遍的認(rèn)同，有助于決策的順利實(shí)施。易得到各部門(mén)的相互支持與配合,提高決策實(shí)施的質(zhì)量。5）團(tuán)體決策有利于使人們勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。.2、團(tuán)體決策的缺點(diǎn)1）速度、效率可能低下鼓勵(lì)各個(gè)領(lǐng)域的專家、員工的積極參與，以民主的方式擬定出最滿意的行動(dòng)方案?？赡芟萑朊つ坑懻摰恼`區(qū)之中，既浪費(fèi)了時(shí)間，又降低了速度和決策效率。2）團(tuán)體討論可能被少數(shù)人控制成員在決策中處于同等的地位，充分發(fā)表個(gè)人見(jiàn)解。但在實(shí)際決策中，很可能出現(xiàn)以個(gè)人或子團(tuán)體為主進(jìn)行決策的情況（借民主名義實(shí)現(xiàn)專制決策）。3）更關(guān)心個(gè)人目標(biāo)或部門(mén)利益如，市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理往往希望較高的庫(kù)存水平，而把較低的庫(kù)存水平視為問(wèn)題的征兆；財(cái)務(wù)經(jīng)理則偏好于較低的庫(kù)存水平，而把較高的庫(kù)存水平視為問(wèn)題發(fā)生的信號(hào)。4）團(tuán)體內(nèi)部存在從眾壓力5）責(zé)任不清由于是大家共同做出的決策，出了問(wèn)題無(wú)法追究具體人的職責(zé)，“法不責(zé)眾”。

562024/1/27.二、團(tuán)體極化現(xiàn)象（一）團(tuán)體極化的含義團(tuán)體極化是指?jìng)€(gè)體參與團(tuán)體討論時(shí)，由于受到團(tuán)體氣氛的影響，會(huì)出現(xiàn)支持極端化的決策的心理傾向。這種團(tuán)體決策極端化的傾向分為兩種情況，一種叫冒險(xiǎn)偏移，一種叫謹(jǐn)慎偏移。冒險(xiǎn)偏移如果團(tuán)體成員中冒險(xiǎn)激進(jìn)者較多，則團(tuán)體所做出的決策就會(huì)比個(gè)人決策更為激進(jìn)冒險(xiǎn)。謹(jǐn)慎偏移如果團(tuán)體成員中謹(jǐn)慎保守者較多，則團(tuán)體所作出的決策就會(huì)比個(gè)