營銷戰(zhàn)略與管理第3章 戰(zhàn)略選擇

2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波第3章戰(zhàn)略選擇第一節(jié)營銷總體戰(zhàn)略第二節(jié)營銷競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第三節(jié)營銷合作戰(zhàn)略第四節(jié)品牌戰(zhàn)略主要內(nèi)容2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波第一節(jié)營銷總體戰(zhàn)略組織基本戰(zhàn)略選擇——多元化，還是專業(yè)化⊙專業(yè)化

★優(yōu)勢(shì)與不足⊙多元化

★優(yōu)勢(shì)2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波組織采取多元化的原因

動(dòng)機(jī)分類動(dòng)機(jī)內(nèi)容舉例增強(qiáng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)機(jī)·規(guī)模經(jīng)濟(jì)(相關(guān)多元化)·共享行動(dòng)寶潔的紙巾和兒童尿片建立一個(gè)紙品制造廠，同時(shí)共享分銷渠道·核心競(jìng)爭(zhēng)力的傳遞美國VIRGIN公司將其營銷技能在旅游、化妝品、音樂、飲料、移動(dòng)電話和其他業(yè)務(wù)中與傳播·市場(chǎng)影響力·通過多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)阻止對(duì)手進(jìn)入U(xiǎn)PS和聯(lián)邦快遞互相進(jìn)入對(duì)方市場(chǎng)進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合以應(yīng)對(duì)敦豪速遞的競(jìng)爭(zhēng)·縱向一體化蘋果公司前向一體化進(jìn)入音像領(lǐng)域·財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)·合理支配組織內(nèi)部資金2003年，通用電氣為休斯電器專門創(chuàng)建了一支股票·業(yè)務(wù)重組2006年，湖南婁底百雄堂將其業(yè)務(wù)整合成餐飲、房地產(chǎn)、農(nóng)業(yè)高科技三大板塊管理者動(dòng)機(jī)·降低管理層就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)·增加管理層報(bào)酬其他動(dòng)機(jī)·法律約束·反壟斷條例IBM被拆分，微軟被起訴·稅務(wù)法規(guī)利潤抵資產(chǎn)折舊·風(fēng)險(xiǎn)·不確定的現(xiàn)金流·公司風(fēng)險(xiǎn)的降低·資產(chǎn)·有形資產(chǎn)銷售隊(duì)伍過剩的利用·無形資產(chǎn)強(qiáng)勢(shì)品牌2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波⊙多元化、專業(yè)化的選擇法則

★前提法則

★起點(diǎn)法則

★起點(diǎn)法則

★市場(chǎng)能力法則2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波2組織多元化發(fā)展多元化層次業(yè)務(wù)關(guān)系判別標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)實(shí)例低度多元化·單一業(yè)務(wù)類型超過95%的收入來自某一項(xiàng)業(yè)務(wù)箭牌口香糖公司·主導(dǎo)業(yè)務(wù)類型70-95%的收入來自某一項(xiàng)業(yè)務(wù)史密斯菲德食品公司中度相關(guān)多元化·相關(guān)約束型超過70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道寶潔公司、柯達(dá)公司·相關(guān)聯(lián)系型/混合相關(guān)型不到70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系是有限的強(qiáng)生公司、通用電氣公司高度相關(guān)多元化·無關(guān)型不到70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系沒有相關(guān)性三星公司組織多元化戰(zhàn)略層次

2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波⊙相關(guān)多元化創(chuàng)造價(jià)值共享—相關(guān)矩陣2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波相關(guān)多元化創(chuàng)造價(jià)值培育矩陣案例分析：出井伸之尋求相關(guān)多元化2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波3組織營銷戰(zhàn)略方針⊙發(fā)展型戰(zhàn)略多角化戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品潛在市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)產(chǎn)品市場(chǎng)

市場(chǎng)發(fā)展方向

2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波發(fā)展型戰(zhàn)略☆市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略

銷售量=產(chǎn)品使用人數(shù)×每個(gè)使用人的使用頻數(shù)☆市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略☆產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略☆多角化戰(zhàn)略2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波⊙穩(wěn)定型戰(zhàn)略——穩(wěn)定型戰(zhàn)略類型★無變化戰(zhàn)略★暫停戰(zhàn)略★謹(jǐn)慎戰(zhàn)略

——穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波⊙緊縮型戰(zhàn)略——緊縮型戰(zhàn)略類型★轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略★撤退戰(zhàn)略

★清算戰(zhàn)略

——緊縮型戰(zhàn)略優(yōu)缺點(diǎn)2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波⊙跨國經(jīng)營戰(zhàn)略★跨國戰(zhàn)略的應(yīng)考慮的因素（1）選擇哪個(gè)區(qū)域；（2）選擇什么行業(yè)；（3）如何進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)；（4）國際價(jià)格轉(zhuǎn)移問題；（5）人才戰(zhàn)略問題。★跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施（1）選擇合適的戰(zhàn)略伙伴。（2）設(shè)計(jì)合適的組織結(jié)構(gòu)；（3）了解不同國家文化價(jià)值觀。（4）加強(qiáng)外匯風(fēng)險(xiǎn)管理。2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波第二節(jié)營銷競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略營銷競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略影響的因素★組織面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境狀況?！镱櫩蛢r(jià)值。★組織的競(jìng)爭(zhēng)能力。★組織的制約因素。2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波2營銷競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略路徑選擇高感知價(jià)值低低價(jià)格高12356874

戰(zhàn)略時(shí)鐘

2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波路徑路徑說明需求／風(fēng)險(xiǎn)備注路徑1只提供必要的價(jià)值或服務(wù)可能只適用于特定細(xì)分市場(chǎng)路徑1-5實(shí)施差異化路徑2低價(jià)戰(zhàn)略存在價(jià)格戰(zhàn)和較低利潤的風(fēng)險(xiǎn)，需是成本領(lǐng)先者路徑3混合型成本基礎(chǔ)低，需在低價(jià)和差異化方面做再投資路徑4差異化(a)沒有溢價(jià)(b)有溢價(jià)(a)客戶感知的增值，產(chǎn)生市場(chǎng)份額收益；(b)客戶感知的增值足以支撐溢價(jià)路徑5集中差異化在特定細(xì)分市場(chǎng)上形成的感知增值保證溢價(jià)路徑6提高價(jià)格／標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不采取同樣措施，將有更高的利潤；但有丟失市場(chǎng)份額的風(fēng)險(xiǎn)失敗的可能性較大路徑7提高價(jià)格／低價(jià)值只有在壟斷條件下才可行路徑8低價(jià)值／標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格丟失市場(chǎng)份額2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波3營銷競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型選擇⊙市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者☆擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量☆保護(hù)市場(chǎng)占有率☆提高市場(chǎng)占有率⊙市場(chǎng)挑戰(zhàn)者☆正面進(jìn)攻☆側(cè)翼進(jìn)攻☆包圍進(jìn)攻☆迂回進(jìn)攻☆游擊進(jìn)攻⊙市場(chǎng)跟隨者☆緊密跟隨☆距離跟隨☆選擇跟隨⊙市場(chǎng)補(bǔ)缺者2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波市場(chǎng)補(bǔ)缺者的專業(yè)化選擇方向?qū)I(yè)化方向特征舉例最終用戶專門致力于為某類最終用戶服務(wù)如計(jì)算機(jī)行業(yè)有些小企業(yè)專門針對(duì)某一類用戶(如診療所、銀行等)進(jìn)行市場(chǎng)營銷垂直渠道專門致力于分銷渠道中的某些層面如制鋁廠可專門生產(chǎn)鋁錠、鋁制品或鋁質(zhì)零部件顧客規(guī)模專門為某—種規(guī)模(大、中、小)的客戶服務(wù)如有些小企業(yè)專門為那些被大企業(yè)忽略的小客戶服務(wù)特定顧客只對(duì)一個(gè)或幾個(gè)主要客戶服務(wù)如美國有些企業(yè)專門為西爾斯成貨公司或通用汽車公司供貨地理區(qū)域?qū)閲鴥?nèi)外某—地區(qū)或地點(diǎn)服務(wù)產(chǎn)品或產(chǎn)品線只生產(chǎn)一大類產(chǎn)品如美國的綠箭(Wrigley)公司專門生產(chǎn)口香糖一種產(chǎn)品客戶訂單專門按客戶訂單生產(chǎn)預(yù)訂的產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格專門生產(chǎn)經(jīng)營某種質(zhì)量和價(jià)格的產(chǎn)品如專門生產(chǎn)高質(zhì)高價(jià)產(chǎn)品或低質(zhì)低價(jià)產(chǎn)品服務(wù)項(xiàng)目專門提供某一種或幾種其他企業(yè)沒有的服務(wù)項(xiàng)目如美國有一家銀行專門承辦電話貸款業(yè)務(wù)，并為客戶送款上門分銷渠道專門服務(wù)于某一類分銷渠道，如專門生產(chǎn)適于超級(jí)市場(chǎng)銷售的產(chǎn)品，或?qū)ｉT為航空公司的旅客提供食品2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波第三節(jié)營銷合作戰(zhàn)略營銷合作戰(zhàn)略的主要類型——戰(zhàn)略聯(lián)盟

☆戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)，為實(shí)現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標(biāo)面建立起的合作性的利益共同體?！顮I銷戰(zhàn)略聯(lián)盟是指合作各方共同擬定適合于合作者所在地區(qū)市場(chǎng)的營銷計(jì)劃，從而使加盟各方能在取得當(dāng)?shù)卣畢f(xié)助的有利條件下，比其他潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更積極、更迅速地占領(lǐng)市場(chǎng)。

2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式和流程⊙戰(zhàn)略聯(lián)盟的三種主要形式

★合資

★產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟★非產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟⊙戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立流程制定戰(zhàn)略→評(píng)選方案→尋找盟友→設(shè)計(jì)類型→談判簽約2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波營銷合作戰(zhàn)略⊙戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理（1）戰(zhàn)略聯(lián)盟必須基于雙方的需要（2）建立合適的組織機(jī)構(gòu)（3）保護(hù)聯(lián)盟各方的資產(chǎn)（4）對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)管理（5）溝通文化間的差異，鑄造新的企業(yè)文化（6）發(fā)展多方位的聯(lián)盟合作關(guān)系

2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波并購戰(zhàn)略合并？并購？抑或接管？2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波⊙實(shí)施并購的原因☆增強(qiáng)市場(chǎng)力量☆跨越市場(chǎng)障礙☆降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度☆適應(yīng)產(chǎn)品多元化的需要☆重構(gòu)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力范圍☆發(fā)展新的能力2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波⊙阻礙成功并購的因素☆整合的困難☆對(duì)并購對(duì)象的評(píng)估不夠充分☆巨額或超正常水平的債務(wù)☆難以形成協(xié)同與合力☆過分多元化☆經(jīng)理們過度關(guān)注并購☆公司過分龐大2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波⊙并購的主要方式和流程并購方式：☆橫向并購☆縱向并購☆相關(guān)并購☆杠桿并購并購流程：☆目標(biāo)公司的分析☆價(jià)值的估算☆兼并后整合2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波并購戰(zhàn)略成功并購的特性特性結(jié)果1．被購方具有與并購方互補(bǔ)性的資產(chǎn)或資源1．通過保持優(yōu)勢(shì)取得高協(xié)調(diào)作用和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2．并購行為是善意的2．迅速有效的整合；可能較低的費(fèi)用3．并購方認(rèn)真謹(jǐn)慎地選擇目標(biāo)公司和評(píng)價(jià)目標(biāo)公司3．購得最具有互補(bǔ)性的公司，并且避免廠超額支付(財(cái)務(wù)、文化和人力資源)4．并購方有寬松的財(cái)務(wù)狀況(良好的現(xiàn)金或債務(wù)狀況)4．較易以低成本獲得融資5．被購公司保持中低程度的負(fù)債水平5．低融資成本、低風(fēng)險(xiǎn)和避免高負(fù)債帶來的負(fù)面效應(yīng)6．一貫持續(xù)地重點(diǎn)關(guān)注研發(fā)和創(chuàng)新6．在市場(chǎng)上保持長期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)7．具有變化管理的經(jīng)驗(yàn)，具有靈活性和適應(yīng)性7．快速有效的整合為達(dá)到協(xié)同效應(yīng)提供便利2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波3其他合作戰(zhàn)略⊙網(wǎng)絡(luò)合作戰(zhàn)略⊙外包戰(zhàn)略⊙產(chǎn)業(yè)集群戰(zhàn)略⊙虛擬組織戰(zhàn)略2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波品牌（Brand）是用以識(shí)別銷售者的產(chǎn)品或服務(wù)，并使之與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別開來的商業(yè)名稱及其標(biāo)志，通常由文字、標(biāo)記、

符號(hào)、圖案和顏色等要素或這些要素的組合構(gòu)成。產(chǎn)品是指能夠通過交換滿足消費(fèi)者或用戶某一需求和欲望的任何有形物品和無形服務(wù)。產(chǎn)品＝實(shí)體＋服務(wù)成功品牌除了能滿足消費(fèi)者的功能需要外，還具有附加價(jià)值，這些附加價(jià)值可以讓消費(fèi)者產(chǎn)生自信，確信這個(gè)品牌比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類產(chǎn)品質(zhì)量更好，更值得購買。成功的品牌(S)可以看做是有效的產(chǎn)品(P)、與眾不同的特性(D)和附加價(jià)值(AV)的結(jié)合體。S=P×D×AV第四節(jié)品牌戰(zhàn)略2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波2品牌價(jià)值⊙品牌價(jià)值的源泉（1）使用經(jīng)驗(yàn)。（2）使用者的聯(lián)想。（3）功效信任。（4）品牌外觀。（5）制造商的名字和聲譽(yù)?！哑放苾r(jià)值的衡量最常用的是投射式方法：（1）自由聯(lián)想（2）圖片印象（3）假設(shè)品牌是人（4）動(dòng)物、活動(dòng)和物品（5）品牌使用者喜歡什么（6）品牌的相似性與差異性2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波啤酒的品牌金字塔個(gè)性自我評(píng)價(jià)外觀反映品牌核心品牌風(fēng)格品牌主題文化2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波IBM品牌特質(zhì)菱狀圖

文化個(gè)性自我評(píng)價(jià)外觀反映關(guān)系IBM我是一個(gè)專業(yè)人才敬業(yè)者安全，放心所有數(shù)據(jù)庫自信，正直大企業(yè)，東海岸2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波3品牌創(chuàng)建⊙基本品牌⊙品牌建立的基礎(chǔ)和保證2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波4品牌策略運(yùn)用⊙品牌有無策略⊙品牌使用者策略⊙品牌統(tǒng)一策略⊙品牌延伸策略⊙多品牌策略2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波本章小結(jié)（1）對(duì)一個(gè)組織而言，營銷的總體戰(zhàn)略不外乎兩種選擇，即專業(yè)化發(fā)展道路或多元化發(fā)展道路。專業(yè)化經(jīng)營，是指企業(yè)通過從事符合自身資源條件與能力的某一領(lǐng)域的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)來謀求企業(yè)的不斷發(fā)展。

多元化經(jīng)營，是企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)進(jìn)入不同市場(chǎng)的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。無論是專業(yè)化發(fā)展道路還是多元化發(fā)展道路都有其優(yōu)點(diǎn)和不足。競(jìng)爭(zhēng)是營銷戰(zhàn)略的一個(gè)最常見的手段和方法，企業(yè)確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可以采用戰(zhàn)略時(shí)鐘來確定具體的競(jìng)爭(zhēng)路徑。戰(zhàn)略時(shí)鐘是將成本基礎(chǔ)看做制定一般性戰(zhàn)略的一種方式，而不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)本身?，F(xiàn)代市場(chǎng)營銷理論根據(jù)企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位，把企業(yè)分為四種類型：市場(chǎng)主導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)跟隨者和市場(chǎng)補(bǔ)缺者。不同類型的企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的行業(yè)地位采取不同的戰(zhàn)略選擇。合作時(shí)營銷戰(zhàn)略的另一種主要態(tài)勢(shì)。其中，戰(zhàn)略聯(lián)盟是最主要的類型。戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)，為實(shí)現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標(biāo)面建立起的合作性的利益共同體。戰(zhàn)略聯(lián)盟的三種主要形式包括：合資，產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟，和非產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立主要包括制定戰(zhàn)略、評(píng)選方案、尋找盟友、設(shè)計(jì)類型和談判簽約五個(gè)階段。2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波本章小結(jié)（2）并購是另一種主要合作的營銷戰(zhàn)