現(xiàn)代物流案例分析

?現(xiàn)代物流案例分析?張理中國水利水電出版社

內(nèi)容提要

本書是為了適應(yīng)案例教學(xué)開展的需要，從國內(nèi)外經(jīng)典物流案例中選編了51個(gè)能從不同角度反映物流活動(dòng)的典型案例，分編為6篇，內(nèi)容包括：物流戰(zhàn)略與規(guī)劃，采購與生產(chǎn)物流，銷售物流，配送與供給鏈管理，物流信息化，以及客戶效勞與效勞質(zhì)量，根本上反映了物流活動(dòng)的全貌。本書的主要特點(diǎn)是：作者對(duì)51個(gè)案例都進(jìn)行了較為全面的分析，其中，運(yùn)用了經(jīng)濟(jì)學(xué)、物流學(xué)、市場(chǎng)學(xué)、管理學(xué)、行為學(xué)、社會(huì)學(xué)、商品學(xué)、財(cái)務(wù)學(xué)、信息科學(xué)等諸多學(xué)科的相關(guān)知識(shí)分析了企業(yè)在當(dāng)今環(huán)境中，以物流為基點(diǎn)，聯(lián)系到企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)行為，如生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、財(cái)務(wù)等不同方面的業(yè)務(wù)活動(dòng)。能夠從不同角度為讀者剖析和診斷企業(yè)多種形式的物流活動(dòng)。相信讀者能夠從中體味到現(xiàn)代物流的真諦。本書的閱讀對(duì)象主要是大學(xué)物流及相關(guān)專業(yè)的在學(xué)學(xué)生，同時(shí)也為社會(huì)物流從業(yè)人員提供了解、把握物流活動(dòng)全過程的有益資料，并可作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的決策參考。本課件閱讀須知本課件不同于普通教材型課件，它是案例型課件，是為適應(yīng)未來逐步走向案例教學(xué)進(jìn)行的有益探索，因此，在高校經(jīng)濟(jì)管理類教學(xué)中閱讀本書時(shí)應(yīng)注意：1．本書以高年級(jí)學(xué)生或已經(jīng)較為全面學(xué)習(xí)過經(jīng)濟(jì)管理類專業(yè)根底課程的學(xué)生為對(duì)象。由于案例反映的是社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中某一點(diǎn)〔如一個(gè)企業(yè)〕或一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的整體狀態(tài)，它涉及到教學(xué)過程中的假設(shè)干門課程，因此，學(xué)生應(yīng)能夠綜合運(yùn)用所學(xué)的相關(guān)知識(shí)來分析案例，每篇案例后的評(píng)述正是這方面的引導(dǎo)。2．具體專業(yè)課程的學(xué)習(xí)是由淺入深、循序漸進(jìn)的過程，它所形成的是一條不斷加深的線，是對(duì)一門專業(yè)知識(shí)的全面理解。而案例反映經(jīng)濟(jì)生活的一個(gè)點(diǎn)，它既有淺顯，也有深?yuàn)W，即可能清晰，也可能混沌，因此，對(duì)案例的學(xué)習(xí)應(yīng)當(dāng)是去粗取精、去偽存真、由表及里的分析綜合過程。學(xué)習(xí)案例的意義在于對(duì)學(xué)生分析能力的培養(yǎng)，這也是經(jīng)濟(jì)管理類專業(yè)學(xué)生最根本的能力之一。3．學(xué)習(xí)案例并非一定要最新事件。但學(xué)習(xí)案例一定要了解“案例企業(yè)〞當(dāng)時(shí)所處的背景環(huán)境，這是學(xué)習(xí)案例的根底，也是案例學(xué)習(xí)的目的，即“在一特定環(huán)境中，運(yùn)用所學(xué)的專業(yè)知識(shí)，分析某一經(jīng)濟(jì)活動(dòng)〞。不能把諸多專業(yè)理論應(yīng)用在具體環(huán)境中，就失去了案例學(xué)習(xí)的意義。因此，最新的案例，陳舊的案例是同樣重要的，因?yàn)槲覀冃枰獙W(xué)習(xí)的是分析方法，而非具體事件。第一篇物流戰(zhàn)略與規(guī)劃物流活動(dòng)是多節(jié)點(diǎn)、多環(huán)節(jié)作業(yè)的組合，提高物流作業(yè)效率的根底就是各環(huán)節(jié)作業(yè)的有效連接，而各節(jié)點(diǎn)活動(dòng)的相對(duì)獨(dú)立性，無疑加大了物流管理的難度。因此，搞好物流戰(zhàn)略與物流規(guī)劃是做好物流工作的根底。本篇選收的9個(gè)國內(nèi)外案例，較為全面地反映了不同類型企業(yè)物流戰(zhàn)略與規(guī)劃的實(shí)際，為我們提供了可資借鑒的參考。案例1海爾市場(chǎng)鏈約束下的流程再造實(shí)踐海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，經(jīng)過16年的艱苦努力，已開展成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)，初步搭建了國際化企業(yè)框架。16年來，海爾保持了年均80％的增長(zhǎng)速度。在家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇的情況下，海爾集團(tuán)之所以取得如此優(yōu)異的成績(jī)，是和海爾率先實(shí)施企業(yè)信息化工程分不開的。海爾自1995年就成立了信息中心，專門負(fù)責(zé)推進(jìn)企業(yè)信息化工作，到目前，海爾已成功實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)的制造企業(yè)向現(xiàn)代信息化企業(yè)的轉(zhuǎn)變。更重要的是，通過“市場(chǎng)鏈〞對(duì)傳統(tǒng)的“金字塔〞型組織結(jié)構(gòu)與管理體系進(jìn)行再造，實(shí)現(xiàn)企業(yè)面向流程的組織再造。企業(yè)全面信息化管理的創(chuàng)新也使海爾集團(tuán)的市場(chǎng)響應(yīng)速度大大提高，國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步提升。1．海爾市場(chǎng)鏈的內(nèi)涵和運(yùn)作方式〔詳見教材P1〕所謂市場(chǎng)鏈，是指企業(yè)圍繞一個(gè)中心任務(wù)，相關(guān)職能部門和分廠形成一個(gè)責(zé)任清晰、利益共享的作業(yè)鏈條，一環(huán)扣一環(huán)，最后形成一個(gè)閉合的鏈，各環(huán)節(jié)間的責(zé)任關(guān)系在組建市場(chǎng)鏈時(shí)，事先加以規(guī)定，并可隨著整個(gè)任務(wù)的完成狀況而進(jìn)行適當(dāng)?shù)卣{(diào)整。當(dāng)這條鏈圍繞的中心任務(wù)完成后，市場(chǎng)鏈自動(dòng)解散。一個(gè)部門或分廠可能同時(shí)是多個(gè)市場(chǎng)鏈的組成局部。〔2〕市場(chǎng)鏈業(yè)務(wù)流程再造的必然實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面信息化管理是海爾自身開展的主觀需要和外部市場(chǎng)的客觀要求。海爾之所以實(shí)施企業(yè)全面信息化管理，主要是針對(duì)目前網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的巨變、參加WTO后的挑戰(zhàn)以及海爾作為國際名牌運(yùn)營商的要求。首先，從企業(yè)內(nèi)部看，如果不實(shí)行企業(yè)全面信息化管理，就無法進(jìn)行快速有序的管理。其次，從企業(yè)外部看，為了創(chuàng)世界名牌，海爾集團(tuán)目前整合全球供給鏈資源、市場(chǎng)資源、科技資源和人力資源。2．以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造過程〔詳見教材P3〕海爾通過整合全球供給鏈資源和全球用戶資源，實(shí)現(xiàn)零庫存、零營運(yùn)資本和與用戶零距離的目標(biāo)?！?〕直線職能式的組織結(jié)構(gòu)海爾組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一個(gè)階段是直線職能式的組織結(jié)構(gòu)：第二個(gè)階段是矩陣式的組織結(jié)構(gòu)：第三個(gè)階段是市場(chǎng)鏈管理模式?！?〕矩陣式的組織結(jié)構(gòu)海爾在進(jìn)入多元化戰(zhàn)略階段之后，直線職能式的結(jié)構(gòu)很難再支持它的開展。于是就過渡到了矩陣式的組織結(jié)構(gòu)?！?〕市場(chǎng)鏈管理模式①市場(chǎng)鏈管理的組織模式現(xiàn)在，海爾過渡到市場(chǎng)鏈管理模式。在新經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)不能再把利潤(rùn)最大化當(dāng)作目標(biāo)，而應(yīng)該以用戶滿意的最大化、獲取用戶的忠誠度為目標(biāo)。海爾不僅讓整個(gè)企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)，而且讓企業(yè)里的每一個(gè)員工都去面對(duì)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)端對(duì)端。這樣，企業(yè)內(nèi)部員工相互之間不再只是同事和上下級(jí)關(guān)系，而是市場(chǎng)關(guān)系。這種市場(chǎng)鏈的流程重組模型充分表達(dá)了以客戶為中心的效勞理念。市場(chǎng)鏈模型組織結(jié)構(gòu)圖如下1-1：市場(chǎng)鏈的管理模式具有以下特點(diǎn)：●適合企業(yè)國際化開展戰(zhàn)略?！襁m合企業(yè)由產(chǎn)品制造向客戶效勞經(jīng)營戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變?！襁m合企業(yè)開展電子商務(wù)，開展網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)。②市場(chǎng)鏈管理的業(yè)務(wù)模式海爾集團(tuán)根據(jù)國際化開展思路，形成以訂單信息流為中心的業(yè)務(wù)流程，如圖1-2所示。市場(chǎng)鏈管理業(yè)務(wù)模式的具體做法是：●把原來各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全局部離出來，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一營銷、采購、結(jié)算，這是海爾市場(chǎng)鏈的主流程。●把集團(tuán)原來的職能管理資源進(jìn)行整合，形成創(chuàng)新訂單支持流程3R(R&D一研發(fā)、HR一人力資源開發(fā)、CRl客戶管理)，和保證訂單實(shí)施完成的根底支持流程3T(TCM一全面預(yù)算、TPM一全面設(shè)備管理、TQM--全面質(zhì)量管理)，3R和3T支持流程是以集團(tuán)的職能中心為主體，注冊(cè)成立獨(dú)立經(jīng)營的效勞公司。這是海爾市場(chǎng)鏈的支持流程。海爾的市場(chǎng)鏈有兩個(gè)非常重要的根底，就是“海爾文化〞和“OEC〞的管理法。

實(shí)現(xiàn)e制造還需要柔性制造系統(tǒng)，現(xiàn)在海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)已經(jīng)實(shí)施計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)(CIMS)，生產(chǎn)線可以實(shí)現(xiàn)不同型號(hào)的產(chǎn)品混流生產(chǎn)。海爾的全面信息化管理是以訂單信息流為中心帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)動(dòng)，所以，在海爾的信息化管理中，同步工程非常重要。3．海爾對(duì)物流管理的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)〔詳見教材P9〕在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有現(xiàn)代物流，就意味著沒有物可流，因?yàn)檫@是被現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)力所決定的。海爾認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)力就是一個(gè)：訂單。如果要實(shí)現(xiàn)完全以訂單去銷售、采購、制造，那么支持它的最重要的一個(gè)流程就是物流。海爾對(duì)于現(xiàn)代物流的認(rèn)識(shí)，表現(xiàn)為：第一，它就是企業(yè)的管理革命；第二，它就是速度?，F(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的兩個(gè)最大的特點(diǎn)：第一就是信息化，第二就是網(wǎng)絡(luò)化。海爾在實(shí)踐過程當(dāng)中，用“一流三網(wǎng)〞來表達(dá)這兩個(gè)特點(diǎn)。對(duì)海爾來講，第一，物流實(shí)現(xiàn)了三個(gè)零的目標(biāo)，即零庫存、零距離、零營運(yùn)資本：第二，物流給了企業(yè)能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)取勝的核心競(jìng)爭(zhēng)力。物流戰(zhàn)略實(shí)施使海爾一只手抓住了用戶的需求，另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球供給鏈，把這兩種能力結(jié)合在一起。4．物流再造工程的實(shí)施〔詳見教材P10〕〔1〕推行訂單牽拉的外部環(huán)境條件訂單牽拉需要具備兩個(gè)方面的外部環(huán)境條件：①客戶具備預(yù)測(cè)需求和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力。②商家之間樹立供給鏈管理意識(shí)和觀念?！?〕推行訂單牽拉的內(nèi)部管理要求①管理觀念變革。②管理機(jī)制再造。③建立柔性生產(chǎn)系統(tǒng)。④采購JIT。⑤原材料配送JIT。⑥成品分撥物流?！?〕海爾為訂單牽拉再造物流海爾公司將原來的金字塔式組織結(jié)構(gòu)改革為扁平化的組織結(jié)構(gòu)，成立了物流推進(jìn)本部，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一原材料配送、統(tǒng)一成品配送，使內(nèi)部資源得以整合，外部資源得以優(yōu)化。使采購、生產(chǎn)支持和物資配送實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略一體化。①采購整合。物流整合的第一步是整合采購。②整合原材料配送。③優(yōu)化成品分撥物流。④柔性生產(chǎn)。5．新型物流系統(tǒng)的成果〔詳見教材P13〕〔1〕采購本錢下降，采購品質(zhì)量提高〔2〕庫存和運(yùn)轉(zhuǎn)本錢大為降低〔3〕成品分銷效率提高〔4〕付款效率改善6．海爾物流信息系統(tǒng)的建設(shè)〔詳見教材P13〕〔2〕解決方案海爾采用了SAP公司提供的ERP和BBP系統(tǒng)，組建自己的物流管理系統(tǒng)①系統(tǒng)構(gòu)成●ERP系統(tǒng)。海爾物流的ERP系統(tǒng)共包括五大模塊MM(物料管理)、PP(制造與方案)、SD(銷售與訂單管理)、FI／CO(財(cái)務(wù)管理與本錢管理)?！馚BP系統(tǒng)。BBP系統(tǒng)(原材料網(wǎng)上采購系統(tǒng))主要是建立了與供給商之間基于因特網(wǎng)的業(yè)務(wù)和信息協(xié)同平臺(tái)。②“一流三網(wǎng)〞。海爾物流管理系統(tǒng)，可用“一流三網(wǎng)〞來概括，即“一流〞是指以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)〞分別是全球供給鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。目前海爾已實(shí)現(xiàn)了即時(shí)采購、即時(shí)配送和即時(shí)分撥物流的同步流程。7．評(píng)述海爾經(jīng)驗(yàn)可歸納為：●通過對(duì)“市場(chǎng)鏈〞的構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)了對(duì)傳統(tǒng)“金字塔〞型組織結(jié)構(gòu)與管理體系進(jìn)行再造，實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織面向流程的組織再造?！窈栠x擇了SAP／R3成熟的ERP系統(tǒng)，主要目的是借助于成熟的先進(jìn)流程提升自己的管理水平。這樣作到了高速度、低本錢、通用化?！駥?shí)施“一把手〞工程與全員參與，有效推進(jìn)信息系統(tǒng)的執(zhí)行。●人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)開展的根底，海爾在推進(jìn)信息化的同時(shí)，同步進(jìn)行培訓(xùn)工作，保證信息系統(tǒng)的實(shí)施效果?！?〕特點(diǎn)與啟示①海爾的成功，一是，實(shí)現(xiàn)了基于市場(chǎng)鏈的業(yè)務(wù)流程再造；二是，為市場(chǎng)生產(chǎn)，以訂單拉動(dòng)物流；三是，信息化。應(yīng)當(dāng)說這三方面是抓住了開展的關(guān)鍵。②海爾物流再造中的兩個(gè)訂單拉動(dòng)：一是，訂單拉動(dòng)的外部環(huán)境條件；二是，訂單拉動(dòng)的內(nèi)部管理要求。實(shí)質(zhì)上這是建立拉動(dòng)型物流供給鏈的要求。③海爾的成功是無庸置疑的。但它的成功是個(gè)案反映，還是具有普遍意義？分析“海爾現(xiàn)象〞應(yīng)當(dāng)能給我們帶來有益的啟迪?！?〕問題與思考①海爾作為中國的第一品牌，你認(rèn)為它成功的根本是什么？其主要經(jīng)驗(yàn)有哪些？②你是如何認(rèn)識(shí)海爾的市場(chǎng)鏈的？供給鏈、需求鏈、市場(chǎng)鏈?zhǔn)乾F(xiàn)代物流開展的必然，你認(rèn)為當(dāng)今，哪種作法更適合我國物流開展的現(xiàn)狀？③你了解海爾的“一流三網(wǎng)〞嗎？它對(duì)我國企業(yè)是否具有普遍意義？④根據(jù)你的生活經(jīng)驗(yàn)，能否對(duì)海爾相對(duì)于其它大型企業(yè)的優(yōu)勢(shì)作簡(jiǎn)單歸納嗎？案例2德國物流中心的建設(shè)

德國聯(lián)邦政府80年代規(guī)劃在全國建立40個(gè)物流中心。下面以不萊梅物流中心為例介紹德國的物流中心組建的情況。1．物流中心的規(guī)劃〔詳見教材P16〕不萊梅州政府通過直接投資和土地置換的方式對(duì)物流中心投資。物流中心的原址是一片鹽鹼地，州政府從當(dāng)?shù)剞r(nóng)、牧民手中以每平方米6—8馬克的價(jià)格征用土地200公頃，由“經(jīng)濟(jì)促進(jìn)公司〞負(fù)責(zé)物流中心的建設(shè)工作。經(jīng)濟(jì)促進(jìn)公司是由不萊梅州政府的相關(guān)部門組成，是私營的事業(yè)單位。經(jīng)濟(jì)促進(jìn)公司主要負(fù)責(zé)物流中心的三通一平和與物流中心相聯(lián)的公路、鐵路的根底設(shè)施的建設(shè)工作，還代表州政府負(fù)責(zé)物流中心的招商工作。

經(jīng)濟(jì)促進(jìn)公司通過招商讓企業(yè)進(jìn)入物流中心，進(jìn)入物流中心的企業(yè)承擔(dān)地面以上的建筑、設(shè)施的建設(shè)。經(jīng)過三通一平的土地變賣或租用給進(jìn)入物流中心的企業(yè)。第一階段，每平方米土地賣30馬克(租用30年后再簽協(xié)議)；第二階段，只賣不租，每平方米土地賣50馬克；第三階段，每平方米土地賣70馬克。現(xiàn)有的200公頃土地全部賣出或租用。2．物流中心的布局〔詳見教材P17〕物流中心的選址非常重要，德國政府對(duì)物流中心的選址和功能提出要求：一是，物流中心緊臨港口，靠近鐵路編組站，周圍有高速公路網(wǎng)；二是該區(qū)域內(nèi)有許多大型的工商企業(yè)，工商企業(yè)是物流中心生存的根底；三是附近有從事運(yùn)輸、倉儲(chǔ)的物流企業(yè)；四是有銀行、保險(xiǎn)等機(jī)構(gòu)或企業(yè)；五是物流中心要遠(yuǎn)離鬧區(qū)，面積至少在100公頃，周圍要有開展空間。物流中心的功能主要為區(qū)域的工業(yè)、銷售企業(yè)提供物流效勞，同時(shí)要成為當(dāng)?shù)氐呢浳飿屑~、集散地，通過其良好的集散條件，積極吸引物資到該區(qū)域，形成物資的交易中心，促進(jìn)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)開展。3．物流中心的組織結(jié)構(gòu)〔詳見教材P17〕德國自定的物流企業(yè)的條件是：①有一定的資本，其資本額要到達(dá)國家或銀行規(guī)定的最低注冊(cè)資本。②具有經(jīng)營物流業(yè)的能力，具備一定數(shù)量的物流管理人員和物流管理技能。③企業(yè)法人沒有犯罪記錄。4．物流協(xié)會(huì)〔詳見教材P18〕德國的物流中心協(xié)會(huì)是1993年成立，由不萊梅物流中心牽頭組建，現(xiàn)有協(xié)會(huì)成員15個(gè)。德國聯(lián)邦政府交通部賦予物流中心協(xié)會(huì)負(fù)責(zé)物流方面經(jīng)驗(yàn)交流的任務(wù)。物流中心協(xié)會(huì)成立后，擔(dān)負(fù)起物流中心建設(shè)的咨詢效勞，對(duì)外聯(lián)絡(luò)、對(duì)外宣傳，民間與官方的合作。德國的物流中心由民間或私營企業(yè)負(fù)責(zé)建設(shè)，物流中心協(xié)會(huì)向這些企業(yè)收取少量的會(huì)員費(fèi)。5．評(píng)述本書選編?德國物流中心的建設(shè)?，是考慮到物流業(yè)的形成和開展必須從國家宏觀調(diào)控和企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營兩個(gè)層面上，作通盤規(guī)劃與分析。在國家經(jīng)濟(jì)分析中，德國一直被認(rèn)為是西方興旺國家中，屬于“強(qiáng)政府經(jīng)濟(jì)〞一類的國家，即較多的國家干預(yù)與國家控制，德國的許多經(jīng)濟(jì)行為確實(shí)如此。但是，在本案例中，德國物流業(yè)的開展思路和實(shí)踐，為我們展示了一個(gè)較為完美的政府行為與市場(chǎng)行為的有效結(jié)合，這為正在快速開展，但尚未形成有效規(guī)制的中國物流業(yè)，提供了一個(gè)有效的參照物?！?〕特點(diǎn)與啟示①巧妙的政府投資。其實(shí)質(zhì)是：政府并沒有動(dòng)用納稅人的一分錢，而是以差價(jià)和滾動(dòng)的方式進(jìn)行投資。②有效的人事制度。③科學(xué)布局。物流中心的選址非常重要，德國政府對(duì)物流中心的選址和功能提出要求，堪稱長(zhǎng)短期利益有效結(jié)合的典范。④高效的組織管理機(jī)構(gòu)。⑤不受干預(yù)的獨(dú)立經(jīng)營。⑥行業(yè)協(xié)會(huì)的獨(dú)特作用?！?〕問題與思考①你認(rèn)為我國物流中心的建設(shè)開展思路應(yīng)當(dāng)是什么？②在物流中心的建設(shè)上政府與企業(yè)應(yīng)當(dāng)形成什么樣的關(guān)系？③在物流中心的建設(shè)中，投資結(jié)構(gòu)、組織形式、合理布局、管理機(jī)制等，如何做到最正確？④如何理解物流業(yè)開展中的因地制宜？這或許是最值得我們思考的問題。案例3上海寶鋼的供給物流1．創(chuàng)新的物資管理模式〔詳見教材P20〕〔2〕輔助材料集中一貫管理的實(shí)現(xiàn)寶鋼對(duì)主體生產(chǎn)線全面實(shí)行集中一貫管理是寶鋼現(xiàn)代化管理的一個(gè)重要特點(diǎn)，寶鋼的物資管理改革也是從這一點(diǎn)入手的。寶鋼原物資部和后來的物資貿(mào)易公司已做到：統(tǒng)一編制，統(tǒng)一采購，統(tǒng)一倉儲(chǔ)，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一物資的現(xiàn)場(chǎng)管理，統(tǒng)一回收。為在輔助材料與鐵合金管理上實(shí)行集中一貫制，寶鋼推出一系列改革措施，其主要包括：①堅(jiān)持送料到現(xiàn)場(chǎng)。②供給站制訂方案。③一級(jí)倉儲(chǔ)體制。④取消機(jī)旁備料。2．做好基層管理〔詳見教材P21〕要使集中一貫管理深入到現(xiàn)場(chǎng)，確保實(shí)施用戶滿意的優(yōu)質(zhì)效勞，必須使管理重心下移，強(qiáng)化物資部門的基層管理?！?〕基層組織管理體制1992年，原物資部組建了供給處(后改稱供給公司)，包括地區(qū)供給站、專業(yè)庫、車隊(duì)、設(shè)備維修等共18個(gè)作業(yè)區(qū)。這一體制的特點(diǎn)是：

①物資管理基層直接面向現(xiàn)場(chǎng)，效勞網(wǎng)絡(luò)覆蓋全部生產(chǎn)作業(yè)區(qū)域。②根據(jù)物資管理業(yè)務(wù)流程的主要環(huán)節(jié)進(jìn)行分工，使供給站、專業(yè)庫、車隊(duì)職責(zé)清楚，形成了既能相互制衡，又可以通過直接溝通實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)一致的物資供給過程網(wǎng)絡(luò)。③人員高度精簡(jiǎn)。④充分發(fā)揮以作業(yè)長(zhǎng)為中心的基層管理的作用。⑤根據(jù)工序服從原那么，使現(xiàn)場(chǎng)管理中的工序服從由單純供給效勞上升到管理效勞層次。

〔2〕堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理寶鋼基層管理特色之一是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。寶鋼物資部門標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的主要內(nèi)容是：①實(shí)現(xiàn)從編制材料申請(qǐng)方案到組織材料進(jìn)庫、送料到現(xiàn)場(chǎng)、物資和廢舊物資回收全過程標(biāo)準(zhǔn)化的跟蹤管理。②在各作業(yè)區(qū)普遍實(shí)行環(huán)境、禮儀的標(biāo)準(zhǔn)化、定置化管理。③針對(duì)各作業(yè)區(qū)布局分散的特點(diǎn)，建立起與重點(diǎn)抽檢相結(jié)合的全部作業(yè)巡檢制。④全面推廣為現(xiàn)場(chǎng)提供優(yōu)質(zhì)效勞的作業(yè)法。3．提供“雙優(yōu)〞效勞〔詳見教材P22〕寶鋼的“雙優(yōu)〞效勞活動(dòng)，即物資供給為用戶提供優(yōu)質(zhì)效勞，機(jī)關(guān)為基層提供優(yōu)質(zhì)效勞。從1996年開始，寶鋼全面推行“CS〞戰(zhàn)略和開展“CS〞活動(dòng)。簡(jiǎn)單地說，“CS〞的含義就是為用戶效勞，讓用戶滿意。從企業(yè)內(nèi)部來講，就是上工序要使下工序滿意，輔助要使主體滿意，機(jī)關(guān)要使基層滿意?！?〕制訂實(shí)施細(xì)那么實(shí)施細(xì)那么有以下特點(diǎn)：①“CS〞活動(dòng)主體全員化。②實(shí)施內(nèi)容系統(tǒng)化。③用戶滿意標(biāo)準(zhǔn)定量化。〔2〕與用戶簽訂開展“雙優(yōu)〞效勞和“CS'’活動(dòng)協(xié)議書〔3〕建立用戶評(píng)價(jià)體制用戶是“CS〞活動(dòng)有否成效的最終評(píng)判者。用戶評(píng)價(jià)的主要方式是：①走訪用戶，聽取用戶意見。②基層作業(yè)區(qū)堅(jiān)持每周向用戶(包括用料單位和相關(guān)業(yè)務(wù)部門)發(fā)放測(cè)評(píng)表，讓用戶對(duì)每個(gè)崗位員工的工作打分，并提出意見和建議，反響后進(jìn)行分析?！?〕形成機(jī)關(guān)為基層提供優(yōu)質(zhì)效勞的制度1992年，原物資部在機(jī)關(guān)推行“五取消、五建立〞工作制度。即：①取消各廠上報(bào)物料方案制度；建立由物資部供給各供給站作業(yè)長(zhǎng)兼任綜合方案員，并負(fù)責(zé)組織制訂物資根底方案的制度。②取消由基層上報(bào)物料方案的制度；建立由各專業(yè)處、科下基層收集方案、平衡方案，并最終確定方案的制度。③取消基層向上送報(bào)表的制度；建立各處、科定期下基層到第一線掌握用料信息、庫存動(dòng)態(tài)、收集報(bào)表的制度。④取消基層向上送料單的制度；建立機(jī)關(guān)下基層收料單進(jìn)行核算的制度。⑤取消基層向機(jī)關(guān)專業(yè)處、科詢問物料進(jìn)廠信息的制度：建立專業(yè)處、科及時(shí)向下傳遞物料采購和進(jìn)廠信息的制度。上述“五取消、五建立〞工作制度的實(shí)施，表達(dá)了管理思想的重大變革，破除了凡事都要由下往上報(bào)的傳統(tǒng)觀念，其核心就是調(diào)整供給管理的信息流向，使原來的自下而上、層層上報(bào)信息改為由上面主動(dòng)到基層去收集信息。1995年，物貿(mào)公司在材料系統(tǒng)己全面實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)輔助管理的背景下，開始推行“五堅(jiān)持、五反對(duì)〞工作制度。其內(nèi)容是：①堅(jiān)持深入供給站、倉庫掌握第一手資料；反對(duì)憑經(jīng)驗(yàn)、靠、只聽匯報(bào)，不深入現(xiàn)場(chǎng)的工作作風(fēng)。②堅(jiān)持到總庫、生產(chǎn)廠、部征求有關(guān)物資質(zhì)量的意見；反對(duì)無視質(zhì)量，不主動(dòng)聽取用戶意見的工作作風(fēng)。③在出現(xiàn)異常情況時(shí)，要堅(jiān)持立即深入到現(xiàn)場(chǎng)，按要求認(rèn)真、及時(shí)處理，做到用戶滿意；反對(duì)扯皮、推諉、拖拉、馬虎的工作作風(fēng)。④堅(jiān)持深入倉庫、料場(chǎng)核對(duì)，對(duì)物資保管、堆放庫存周轉(zhuǎn)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；反對(duì)只憑計(jì)算機(jī)、臺(tái)賬的工作作風(fēng)。⑤堅(jiān)持深入作業(yè)區(qū)、班組、科室真心實(shí)意地聽取意見，滿腔熱情地解決職工實(shí)際困難；反對(duì)不聞不問、漠不關(guān)心、不下基層的工作作風(fēng)。

1996年，物貿(mào)公司在機(jī)關(guān)管理部門進(jìn)一步推出深化“雙優(yōu)〞效勞的“五主動(dòng)〞效勞措施。即要求機(jī)關(guān)主動(dòng)掌握基層信息，主動(dòng)了解用戶的要求，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)自己的缺乏，主動(dòng)為基層減輕負(fù)擔(dān)，主動(dòng)跟蹤效勞?！?〕提高員工素質(zhì)①建立主輔崗位制。②強(qiáng)化“雙優(yōu)〞效勞的思想教育。③全面開展提高員工為用戶效勞的技能培訓(xùn)。4．走市場(chǎng)化道路

〔1〕利用無形資產(chǎn)價(jià)值〔2〕開展多種聯(lián)合，形成社會(huì)供貨保障體系①建立物資聯(lián)營公司。②形成自籌貨源與運(yùn)力的供煤體系。③建立廢鋼供給基地和網(wǎng)點(diǎn)?！?〕利用社會(huì)倉庫直接送料5．建立計(jì)算機(jī)輔助管理系統(tǒng)

1995年7月已完全實(shí)現(xiàn)了取消手工方案、手工單據(jù)、手工記賬的目標(biāo)?，F(xiàn)在已建設(shè)成為寶鋼供給物流提供全面輔助管理的綜合管理系統(tǒng)。6．供給物流創(chuàng)新的成效〔1〕確保生產(chǎn)的正常進(jìn)行和規(guī)模擴(kuò)張〔2〕多方位提高物資經(jīng)濟(jì)效益〔3〕堅(jiān)持減員增效7．評(píng)述

寶鋼的物流管理從管理理念、管理方法等諸多方面都為我國傳統(tǒng)的大型鋼鐵企業(yè)提供了許多新鮮經(jīng)驗(yàn)?！?〕特點(diǎn)與啟示①寶鋼在主體生產(chǎn)線和物流管理中均實(shí)行“集中一貫管理法〞，這是寶鋼現(xiàn)代化管理的一個(gè)重要特點(diǎn)。②管理重心下移是現(xiàn)代管理開展的必然。③寶鋼實(shí)施了與一般意義“CS〞不完全相同的、獨(dú)具特色的“CS〞戰(zhàn)略。

④良好企業(yè)形象形成的優(yōu)勢(shì)無形資產(chǎn)，不僅是企業(yè)的光環(huán)，而在于它的價(jià)值優(yōu)勢(shì)和價(jià)值實(shí)現(xiàn)。寶鋼把自己無形資產(chǎn)的潛在價(jià)值歸納為：●信譽(yù)優(yōu)勢(shì)——資金雄厚，從不欠賬；●規(guī)模優(yōu)勢(shì)——采購量大；●質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)——被寶鋼選中訂貨是供給單位產(chǎn)品高質(zhì)量的標(biāo)志。⑤“大而全〞不是現(xiàn)代企業(yè)的開展方向，利用市場(chǎng)機(jī)制，開展社會(huì)協(xié)作是現(xiàn)代企業(yè)開展的必然，寶鋼實(shí)現(xiàn)了物資供給向社會(huì)化專業(yè)協(xié)作方向開展。⑥寶鋼在工作制度上實(shí)施“五取消、五建立〞的作法，表達(dá)了管理思想的重大變革。

〔2〕問題與思考①寶鋼在許多方面的成功，是僅靠政策優(yōu)勢(shì)嗎？②你認(rèn)可寶鋼在“基層作業(yè)區(qū)堅(jiān)持每周向用戶發(fā)放測(cè)評(píng)表的做法嗎？③把流行于西方興旺國家“CS〞理論，用于寶鋼內(nèi)部管理時(shí)，賦予了新的內(nèi)涵。借鑒國外先進(jìn)管理理念和方法時(shí)，是“生搬硬套〞還是“因地制宜〞？④我國許多企業(yè)與寶鋼比照，是否有差距？是否都要?dú)w于方案經(jīng)濟(jì)的弊端與慣性呢？案例4兗礦集團(tuán)企業(yè)供給物流體系總體規(guī)劃1．兗礦集團(tuán)供給物流現(xiàn)狀與問題〔1〕兗礦集團(tuán)物流概貌關(guān)于兗礦集團(tuán)物流現(xiàn)狀，僅就以下幾個(gè)方面作概念性描述。①兗礦集團(tuán)物資部負(fù)責(zé)煤炭產(chǎn)業(yè)主要物資的集中采購與總儲(chǔ)藏。②兗礦集團(tuán)物資部負(fù)責(zé)非煤企業(yè)的少數(shù)幾個(gè)品種物資的集中采購與集團(tuán)內(nèi)銷售。③兗礦集團(tuán)物資部負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)新兼并、購進(jìn)企業(yè)的新投資工程的物資采購與物流。④兗礦集團(tuán)運(yùn)銷部負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)對(duì)集團(tuán)生產(chǎn)物資的統(tǒng)一調(diào)配。⑤兗礦集團(tuán)各生產(chǎn)企業(yè)自行采購各種零、偏、雜物資。⑥對(duì)于大宗低值地產(chǎn)材料采用就地由各生產(chǎn)企業(yè)取材，采用運(yùn)費(fèi)加貨價(jià)統(tǒng)一混算方法。⑦分散進(jìn)行流通加工與配送。⑧財(cái)務(wù)進(jìn)行較為統(tǒng)一的管理?！?〕物流中的問題以下是經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)際調(diào)查得出的局部調(diào)查結(jié)論(缺乏局部)。①組織結(jié)構(gòu)過于分散，不利于現(xiàn)代統(tǒng)一物流的實(shí)施。②物資采購與供給權(quán)力過于分散，信息傳遞準(zhǔn)確性差，儲(chǔ)藏資金占用過大。③物流倉儲(chǔ)設(shè)施落后，物流條件差，管理水平參差不齊。④物流配送包括運(yùn)輸設(shè)施背景復(fù)雜，沒有形成集體合力，資源外流。⑤流通加工各自為政，缺乏一體化運(yùn)作。

2．兗礦集團(tuán)的長(zhǎng)期規(guī)劃與開展戰(zhàn)略兗礦集團(tuán)確立了“以煤為本，煤與非煤并重〞的開展戰(zhàn)略。兗礦集團(tuán)的開展戰(zhàn)略方針是：充分利用“兩種資源、兩個(gè)市場(chǎng)〞，以改革開放為動(dòng)力，聯(lián)合各方面的力量，高起點(diǎn)地構(gòu)建具有強(qiáng)大國際競(jìng)爭(zhēng)力的能源集團(tuán)。堅(jiān)持以煤為本，多種產(chǎn)業(yè)共同開展，開展三大產(chǎn)業(yè)鏈。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，兗礦集團(tuán)決定成立利潤(rùn)中心和本錢中心以及最高決策中心，成立統(tǒng)一的集團(tuán)物流公司，集中實(shí)施兗礦集團(tuán)的物流運(yùn)營與管理。兗礦集團(tuán)的整體物流包括供給物流與產(chǎn)銷一體化幾個(gè)局部，本案例僅就供給物流局部作介紹。3．供給物流總體規(guī)劃的理論根底〔詳見教材P32〕4．兗礦集團(tuán)物流系統(tǒng)總體規(guī)劃要旨〔詳見教材P33〕根據(jù)兗礦集團(tuán)開展戰(zhàn)略以及現(xiàn)狀，需要進(jìn)行諸多方面的整合，包括人員的組織整合，現(xiàn)有物流根底設(shè)施的資產(chǎn)整合，現(xiàn)有物流裝備，包括汽車的整合，制度與流程的整合，權(quán)利和利益的重新分配等。〔1〕供給物流的組織形式①統(tǒng)一思想、明確目標(biāo)。②建立兗礦集團(tuán)統(tǒng)一的大物流組織體系。③妥善處理物流組織和生產(chǎn)組織的效勞與被效勞之關(guān)系。④提高組織成員的專業(yè)素養(yǎng)。⑤建立健全物流組織獎(jiǎng)勵(lì)和鼓勵(lì)機(jī)制，激發(fā)人的潛能?！?〕采購的集權(quán)①供貨商的管理與開發(fā)。②采購的控制與方法。③采購財(cái)務(wù)控制。④采購信息效勞體系?！?〕供給物流的實(shí)施①嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系。②統(tǒng)一的編碼與信息根底體系。③集中倉儲(chǔ)。④集中配送。⑤集中流通加工。⑥回收物流與廢棄物流、呆廢物流。⑦建立統(tǒng)一的呼叫中心。⑧建立現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)。⑨面向社會(huì)的物流體系。⑩標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一的效勞流程與規(guī)章制度。4．非煤產(chǎn)業(yè)的大物流●非煤物流的特點(diǎn)①物資專業(yè)性較強(qiáng)。②物資品種較為分散，采購地域面較廣。③非煤企業(yè)地域分布較廣，不宜過度集中的物流操作，必須就地設(shè)置分中心。④新兼并或者重組的企業(yè)，思想有待進(jìn)一步溝通或者磨合。以上并不意味著不能實(shí)施大物流，相反，更應(yīng)該加強(qiáng)大物流管理?！穹敲何锪鳜F(xiàn)狀的弊端①現(xiàn)在實(shí)施的是工程物流管理，較大程度上加大了物流本錢。②人為地而不是制度地加大了抵觸情緒。

●實(shí)施非煤物流的特殊性①溝通、理解、統(tǒng)一思想、積極配合是首要的。②建立物流分中心。③建立遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)控制體系(網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng))。④產(chǎn)品銷售物流的特殊性。⑤物流公司人員加強(qiáng)自身素質(zhì)的提高，不能外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。⑥非煤物流渠道可以局部實(shí)現(xiàn)與煤業(yè)物流渠道的統(tǒng)一。⑦特殊行業(yè)還必須有特殊的規(guī)章制度。5．評(píng)述本案例并不是那種對(duì)物流實(shí)施過程的總結(jié)性描述與評(píng)價(jià)，而是一個(gè)物流體系建立的總體規(guī)劃，是在總結(jié)當(dāng)前的根底上，對(duì)企業(yè)物流開展未來的設(shè)計(jì)與展望。本書選編?兗礦集團(tuán)企業(yè)供給物流系統(tǒng)總體規(guī)劃?的案例正是處于這樣的思考：即一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的企業(yè)必須要有中長(zhǎng)期規(guī)劃。案例5世佳物流公司物流管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)

北京世佳物流公司借助北京世佳經(jīng)貿(mào)集團(tuán)在9年時(shí)間內(nèi)建立的銷售網(wǎng)絡(luò)，最初，世佳物流公司仍以單一的物流配送為主要效勞方式，配送效勞形式可分為2種：●BtoB模式。●BtoC模式。。世佳物流公司進(jìn)行物流管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)的背景，主要由于以下4個(gè)因素：〔1〕居民消費(fèi)的轉(zhuǎn)變。〔2〕世佳物流公司業(yè)務(wù)模式的更新?！?〕全方位物流效勞模式的需要?！?〕世佳物流公司正式啟動(dòng)物流管理信息系統(tǒng)工程。1．背景介紹

2．信息系統(tǒng)簡(jiǎn)介〔詳見教材P38〕3．信息系統(tǒng)功能與實(shí)施效果〔詳見教材P38〕世佳物流公司物流管理信息系統(tǒng)的功能表達(dá)在如下?！?〕能夠透視供給鏈庫存〔2〕可以優(yōu)化配送流程〔3〕進(jìn)行訂單執(zhí)行跟蹤〔4〕實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系管理世佳物流公司管理信息系統(tǒng)的引進(jìn)在充分利用運(yùn)輸資源、提高客戶效勞水平以及加快資金周轉(zhuǎn)速度等方面都取得良好的效果，具體情況如下：●充分利用庫存?！裉岣咝谒??！衲軌蜻M(jìn)行客觀決策分析。4．評(píng)述

一個(gè)成功的現(xiàn)代企業(yè)不僅需要有正確、適時(shí)的開展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營決策，而且必須有完善的管理信息系統(tǒng)，物流企業(yè)亦然。本案例就是關(guān)于北京世佳物流公司物流管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)與實(shí)施的全面說明?！?〕特點(diǎn)與啟示①任何企業(yè)都有自身形成和開展的特定背景，任何企業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)都不能夠脫離本企業(yè)的客觀實(shí)際，沒有對(duì)企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部管理進(jìn)行細(xì)致、廣泛、深入的調(diào)查研究，不可能設(shè)計(jì)出令人滿意的物流管理系統(tǒng)。因此，深入細(xì)致的研究分析是北京世佳物流公司物流管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的前提。②根據(jù)本案例可以看出，物流管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和運(yùn)用所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)：一是，提高對(duì)顧客的效勞，也就是迅速、準(zhǔn)確地把顧客所訂的物品送達(dá)顧客的手里。二是，降低物流總本錢，以減少和消除有關(guān)物流在各個(gè)活動(dòng)環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)。

〔2〕問題與思考①你認(rèn)為物流管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中如何兼顧管理標(biāo)準(zhǔn)化與企業(yè)個(gè)性化二者？②為什么“在一體化物流效勞體系中，信息流是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)〞？如何理解信息流與商流、物流、資金流之間的關(guān)系？在我國現(xiàn)行的企業(yè)物流管理中信息流是否被認(rèn)為是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)呢？③你是如何理解世佳物流公司物流管理信息系統(tǒng)的四大功能？其中世佳物流公司采用的分布式庫存與一般的集中式庫存的利弊各是什么？④控制商品的流動(dòng)本錢是供給鏈管理的核心。這句話很重要，你認(rèn)為呢？案例6FedEx快遞的成長(zhǎng)之路美國聯(lián)邦快遞(PederalExpress，F(xiàn)edEx)是全球規(guī)模最大的快遞運(yùn)輸公司，效勞范圍涵蓋占全球國內(nèi)生產(chǎn)總值90％的所有區(qū)域，能在24到48個(gè)小時(shí)之內(nèi)，提供戶到戶的清關(guān)效勞，并承諾“保證準(zhǔn)時(shí)，否那么退錢〞。FedEx有別人無可比較的航空路線權(quán)以及良好的根底設(shè)備，在每一個(gè)工作日為211個(gè)國家和地區(qū)提供運(yùn)輸效勞，每日處理的貨件量平均多達(dá)330萬份。FedEx的全球效勞中心大約1200個(gè)，授權(quán)寄件中心超過7800個(gè)，全球運(yùn)輸量每天大約2650萬磅，航空貨運(yùn)量每月大約700萬磅，平均處理通話次數(shù)每天超過50萬次，平均電子傳輸次數(shù)每天大約6300萬份。1．聯(lián)邦快遞的“數(shù)據(jù)〞

2．弗雷德·史密斯其人

1966年，弗雷德·史密斯從耶魯大學(xué)畢業(yè)，獲得了經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位。早在1962年，弗雷德·史密斯在大學(xué)里，他就憑著一名優(yōu)秀企業(yè)家的潛在素質(zhì)和特有的直覺預(yù)見到美國工業(yè)革命第三次浪潮將靠電腦、微處理機(jī)及電子裝備來維系，而這些裝備的維修那么要靠量少價(jià)高的組件和零件及時(shí)供給，而有關(guān)信件、包裹、存貨清單也需要在盡快的時(shí)間內(nèi)獲得。他認(rèn)為創(chuàng)立一種隔夜傳遞效勞公司是十分必要的。弗雷德·史密斯把他的想法寫成了論文。而他的教授卻認(rèn)為，論文中的許多觀點(diǎn)雖然有某些可取之處，但這些觀點(diǎn)是行不通的。然而，弗雷德·史密斯創(chuàng)辦隔夜快遞公司的初衷始終沒有動(dòng)搖過。1971年6月28日，公司正式成立。在弗雷德·史密斯看來，公司的生意肯定興隆，所以公司的名字定為“聯(lián)邦快遞〞。可是，弗雷德·史密斯做夢(mèng)也沒有想到，幾周以后他得到的卻是聯(lián)邦儲(chǔ)藏系統(tǒng)拒絕接受“隔夜快遞〞效勞的消息。用飛機(jī)為聯(lián)邦儲(chǔ)藏系統(tǒng)快遞票據(jù)的方案失敗了，特地購置的兩架飛機(jī)被閑置在機(jī)庫里動(dòng)彈不得，剛剛建立起來的聯(lián)邦快遞公司和年僅26歲的弗雷德·史密斯面臨著首戰(zhàn)失利的沉重打擊。弗雷德·史密斯并沒有因此而喪失信心，他以一個(gè)敢于創(chuàng)新、敢于冒險(xiǎn)的杰出企業(yè)家的膽識(shí)和方式繼續(xù)實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo)。弗雷德·史密斯根據(jù)再次調(diào)查的市場(chǎng)情況重新制定了營業(yè)方案。但是，這個(gè)方案卻證明了他的大學(xué)老師在對(duì)他的論文提出的忠告：“提供這種效勞所需的巨大資金是任何新創(chuàng)辦公司都難以承受的。〞此時(shí)，弗雷德·史密斯表現(xiàn)出了一個(gè)企業(yè)家不可多得的膽識(shí)。他毅然決定把自己全部家產(chǎn)850萬美元孤注一擲地投入聯(lián)邦快遞公司，然后，他竭盡全力對(duì)華爾街那些大銀行家、大投資商進(jìn)行游說。很快，他籌集到了9600萬美元，創(chuàng)下了美國企業(yè)界有史以來單項(xiàng)投入資本的最高記錄。3．艱難的“快遞〞之路〔詳見教材P43〕聯(lián)邦快遞一開始向25個(gè)城市提供效勞，但令人失望的是，第一天夜里運(yùn)送的包裹只有186件。在開始營業(yè)的26個(gè)月里，聯(lián)邦快遞虧損2930萬美元，欠債主4900萬美元，聯(lián)邦快遞處在隨時(shí)都可能破產(chǎn)的險(xiǎn)境，公司的早期支持者打起了退堂鼓，不肯繼續(xù)投資。為得到美國郵政總局的合約，聯(lián)邦快遞公司在西部開辟了6條航線，在與其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，他把價(jià)格殺得很低，以至使人疑心是否還有利潤(rùn)。在困境中拼搏的聯(lián)邦快遞遇到了意外的好運(yùn)氣。首先是政府解除了對(duì)航空運(yùn)輸業(yè)的限制，極大地增加了貨運(yùn)行業(yè)的運(yùn)輸量。由于對(duì)商業(yè)運(yùn)輸?shù)男枨笸蝗幻驮?，國?nèi)主要貨運(yùn)機(jī)構(gòu)對(duì)大城市的業(yè)務(wù)都應(yīng)接不暇，根本就沒有力量去滿足小城市的要求，這就為聯(lián)邦快遞提供了重大的市場(chǎng)缺口，使它的業(yè)務(wù)量很快增加。另外的一個(gè)好運(yùn)氣是，1974年，由于聯(lián)合包裹運(yùn)輸公司的員工長(zhǎng)期罷工，終于使鐵路快運(yùn)公司破產(chǎn)。這兩件事都為聯(lián)邦快遞提供了開展公司業(yè)務(wù)、改善公司狀況的好時(shí)機(jī)。聯(lián)邦快遞終于走出困境，并創(chuàng)造了奇跡。1977年，弗雷德·史密斯被紐約一家雜志評(píng)選為全國十大杰出企業(yè)家，并稱贊“在短短的5年內(nèi)，他那創(chuàng)新的營銷體系以及成功的公眾形象宣傳使他一下子由一無所有變?yōu)闋I業(yè)額1．1億美元、凈利潤(rùn)820萬美元的大企業(yè)家。〞公司的進(jìn)一步開展需要籌集更多的資金。弗雷德·史密斯決定，讓公司的股票公開上市，面向社會(huì)融資。1978年4月，聯(lián)邦快遞在紐約證券交易所正式掛牌，公開出售第一批股票。股票的發(fā)行，不僅籌集到了購置飛機(jī)的巨資，而且使公司的早期投資者得到了回報(bào)。1984年，聯(lián)邦快遞完成第一次收購行動(dòng)，成功地收購了位于明尼蘇達(dá)州明尼阿波利斯的吉爾科快遞公司。緊接著，他在英國、荷蘭和阿拉伯聯(lián)合酋長(zhǎng)國進(jìn)一步實(shí)施收購方案。到了20世紀(jì)80年代末期，聯(lián)邦快遞的年度營業(yè)收入超過35億美元，純利潤(rùn)1．76億美元?！皢T工永遠(yuǎn)是第一〞。弗雷德·史密斯說：“我們很早就發(fā)現(xiàn)，顧客的滿意度是從員工的滿意開始的。在代表公司理念的口號(hào)——員工、效勞、利潤(rùn)之中，就融有這種信念。〞弗雷德·史密斯和其他聯(lián)邦快遞主管總是強(qiáng)調(diào)，員工永遠(yuǎn)是第一的。弗雷德·史密斯曾經(jīng)在他的軍旅生涯中，受教于一位脾氣乖戾的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)軍官。這位軍官告誡史密斯：“上尉，只有三件事你必須記?。荷鋼?、行動(dòng)和聯(lián)絡(luò)。〞這一忠告，使弗雷德·史密斯在戰(zhàn)場(chǎng)和事業(yè)兩方面均受益匪淺。熟悉聯(lián)邦快遞的人們，誰也無法否認(rèn)聯(lián)邦快遞的員工們對(duì)公司的忠誠，誰也無法估量這種忠誠對(duì)于公司的價(jià)值。弗雷德·史密斯說：“善待員工，并讓他們感受到公司真誠的關(guān)心，便會(huì)得到全球一流的效勞態(tài)度。〞弗雷德·史密斯采取的措施之一，是讓每個(gè)員工都受到公平待遇?！氨ＷC公平對(duì)待員工〞的原那么，“調(diào)查——回饋——行動(dòng)〞以及“保證公平對(duì)待〞制度，讓聯(lián)邦快遞得以落實(shí)“員工至上〞理念。從理念的建立與實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)里，再度顯現(xiàn)出員工與公司組織之間的緊密關(guān)系，以及公司人文策略的優(yōu)勢(shì)。這位在同行中“天下第一〞的老總，也把他的員工放在“天下第一〞的位置上。4．評(píng)述〔2〕問題與思考①能否總結(jié)出FedEx形成驕人業(yè)績(jī)的根底是什么？②市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，個(gè)人的意志品質(zhì)是對(duì)失敗者的真正考驗(yàn)。弗雷德·史密斯的個(gè)人素質(zhì)是否能引起我們的一些思考？③弗雷德·史密斯的事業(yè)生涯中，可以說運(yùn)氣〔也可解釋為機(jī)遇〕也是成功的因素之一，你相信運(yùn)氣嗎？④“員工永遠(yuǎn)是第一〞在當(dāng)今的企業(yè)管理中，員工能擺在第一嗎？這句話又應(yīng)擺在什么位置上？你了解的企業(yè)中，員工在企業(yè)中的位置如何？⑤弗雷德·史密斯曾受教于一位軍官：“上尉，只有三件事你必須記?。荷鋼?、行動(dòng)和聯(lián)絡(luò)。〞這一忠告，使弗雷德·史密斯受益匪淺。你能理解這句話嗎？

案例7美國TRU進(jìn)軍日本玩具零售業(yè)本案例將描述TRU在日本的開展過程。1．進(jìn)入日本〔詳見教材P47〕在1992年1月6號(hào)星期二，乘直升飛機(jī)到達(dá)的美國總統(tǒng)布什出現(xiàn)在日本的第二個(gè)TRU商店開張慶典上。布什總統(tǒng)感謝到會(huì)的官員，并且高度贊揚(yáng)了經(jīng)貿(mào)清障機(jī)構(gòu)(SII)取得的成就。它掃除經(jīng)貿(mào)屏障，為美國創(chuàng)造更多的就業(yè)時(shí)機(jī)，給日本消費(fèi)者帶來了世界一流的貨物。幾乎沒有美國人注意政治家公開露面的慶典將有很高的意義。然而奇怪的是，在美國總統(tǒng)出席的該慶典會(huì)議接下的幾周里，立即對(duì)日本玩具工業(yè)的賣主產(chǎn)生了沖擊。日本TRU與其日本的供給商之間的談判突然取得進(jìn)展?！?〕背景介紹第一個(gè)TRU商店于1957年在華盛頓城區(qū)由查爾斯建立。接下去10年多的時(shí)間內(nèi)相繼有三個(gè)商店開張。1966年，他把商店以750萬美元賣給了州際商店。由于與其他州際商店的別離，使得這家商店瀕臨破產(chǎn)。1978年查爾斯通過一個(gè)管理領(lǐng)導(dǎo)的付款會(huì)議重新獲得商店的支配權(quán)。TRU的策略主要以價(jià)格，多項(xiàng)選擇擇和開架為依據(jù)。在1983年，TRU開始大規(guī)模擴(kuò)張，公司進(jìn)入兒童時(shí)裝市場(chǎng)，并且形成了國際格局。第一個(gè)國際性的商店于1984年在加拿大成立。TRU知道如何在它進(jìn)入的每一個(gè)國家中適應(yīng)不同的富有競(jìng)爭(zhēng)性的零售狀況。為了更好的效勞顧客，TRU把商店管理者的薪水與對(duì)顧客的效勞態(tài)度聯(lián)系起來，并且試著推行“店中店〞和“精品店〞的想法。TRU專賣店作為“種類殺手〞，不僅僅是玩具店且通過零售種類競(jìng)爭(zhēng)。為了更好與降價(jià)零售商競(jìng)爭(zhēng)，1994年推出“大玩具書目錄〞、“電子玩具目錄〞和互聯(lián)網(wǎng)幫助商品買賣。此外，不同能力孩子的玩具指導(dǎo)書為有著殘疾孩子的家庭提供了專業(yè)的玩具評(píng)價(jià)，提供的補(bǔ)充物增設(shè)了一個(gè)工程——提高特殊孩子的健康照顧?！?〕日本見聞日本是世界上第二大玩具市場(chǎng)。日本玩具協(xié)會(huì)的玩具統(tǒng)計(jì)數(shù)字估計(jì)：全日本玩具市場(chǎng)零售額的規(guī)模1991年根本在932至950億日元。當(dāng)TRU設(shè)計(jì)方案進(jìn)入日本市場(chǎng)時(shí)，首先必須處理當(dāng)?shù)胤珊驼咚鶐淼恼系K。最大障礙是在1974年生效的大商店法。這項(xiàng)法律聲明必須征得當(dāng)?shù)厣痰曛鞯耐?，否那么一個(gè)外來占地大于5400平方米的零售店不能在當(dāng)?shù)亻_張。關(guān)于TRU難于開設(shè)新的商店的事實(shí)在日本和美國的報(bào)上得到了公眾的廣泛注意。TRU由于不能得到任何商店的開張?jiān)S可，只得通過美國貿(mào)易代表處和其它渠道尋求幫助。日本商業(yè)在這一事情上的游說已經(jīng)開始幾年，其目的是為了給美國關(guān)于大商店法的談判施壓。MITI表示他愿意放松大商店法方面的限制。1989年春天的一篇報(bào)道中，稱這個(gè)表態(tài)是“20世紀(jì)90年代日本零售業(yè)的先見〞。當(dāng)KabulnMuto擔(dān)任MITI的董事時(shí)，他鼓勵(lì)適當(dāng)?shù)母拇笊痰攴ㄒ?guī)定，不僅僅是對(duì)改變大商店法這部法律的解釋。日本政府開始討論這個(gè)問題時(shí)。〔3〕日本的配送和零售環(huán)境日本是一個(gè)具有階層組織和東方群體特色的社會(huì)，特別強(qiáng)調(diào)保持和諧和防止矛盾。對(duì)社會(huì)慣例的敏感性，在日本對(duì)于營造一個(gè)成功的商業(yè)聯(lián)系起著至關(guān)重要的作用。因?yàn)槿毡镜纳虡I(yè)是建立在長(zhǎng)期的聯(lián)系和信任根底上的，所以進(jìn)入日本市場(chǎng)通常需要一個(gè)長(zhǎng)期的承諾。日本的商業(yè)系統(tǒng)對(duì)熟人有利，對(duì)新來者不利。日本是一個(gè)多山國家，1．24億人口。70％的人口聚集在占日本領(lǐng)土僅20％的海濱地區(qū)，人口密集的日本城市有著非常高的物價(jià)。因此房屋和商店是非常小的。日本的家庭主婦的廚房很小，只能有很小的空間儲(chǔ)存新鮮的食物，購置幾乎是每天必須的。日本的配送系統(tǒng)包括許多中年人和160萬父母店，其中一半的店只供給食品。日本平均每家零售店只有3200平方米的建筑面積和有限的儲(chǔ)存空間。日本顧客喜歡從他們所熟悉的店主手中購置物品，包括他們的鄰居店，特別是食物方面。小商店占了日本零售額的56％。與此相比，美國只占了3％，歐洲只有5％?！?〕改變?nèi)毡镜拇笊痰攴?0世紀(jì)80年代，由于財(cái)富水平的提高，更多的日本人開始到國外旅游。面對(duì)新文化，日本的消費(fèi)者們開始對(duì)日本的高價(jià)格，政府的制度，配送活動(dòng)提出質(zhì)疑，群眾在傳統(tǒng)商業(yè)方面的觀點(diǎn)發(fā)生了改變。在1992年1月31日發(fā)生了進(jìn)一步的變化，對(duì)于包括超市和百貨公司的1號(hào)大商店法，最大規(guī)模從原來的1500平方米擴(kuò)大到3000平方米(大約30000平方英尺)。在東京和主要大城市的商店例外，它的最大規(guī)模可到達(dá)6000平方米?！?〕在日本的創(chuàng)業(yè)TRU在日本的開展是個(gè)非常艱辛的歷程，因?yàn)槿毡就婢吡闶凵毯团l(fā)商埋怨TRU將會(huì)把他們擠出商界。在尋求可租借的零售空間時(shí)，TRU發(fā)現(xiàn)一些人不愿意租借地方給TRU，因?yàn)樗麄兣聲?huì)使當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)當(dāng)事人不安。更嚴(yán)重的是，玩具賣主由于擔(dān)憂和玩具零售商直接的長(zhǎng)期聯(lián)系遭到破壞，拒絕賣貨或直接賣貨給TRU。但日本TRU副董事RobertNakasone是一個(gè)美籍日商。他充滿信心地指出，和日本玩具制造商的爭(zhēng)端能被解決。TRU在日本開第一店，所在位置位于東京東北40里處。在這家商店的前面有著彩色的、TRU英語的招牌和可供850輛汽車停靠的停車場(chǎng)，其樣式類似于美國的其它TRU商店。它比期望的要小，零售店的建筑面積大約只有3000平方米，比照而言，美國商店的平均建筑面積有46000平方英尺。即使如此，它仍是日本玩具商店平均面積的10倍多。日本典型的小玩具店貨物種類在1000到2000種之間，而日本TRU一開始就到達(dá)了8000種，最終它的貨物種類增長(zhǎng)到了315000種。TBU的狀況在報(bào)紙上公開后，在開張的那天大約有17000個(gè)顧客光臨，這創(chuàng)下了TRU開張銷售的新記錄。2．TBU歷程：美國、日本

1995年1月16日，TBU總部已算過全世界新開張的零售店中，其銷售和存貨水平48％的銷售量集中在一年中的最后一個(gè)季度——即歡樂瘋狂圣誕購物之時(shí)，得出的消費(fèi)數(shù)據(jù)制訂了下個(gè)月舉行的“美國國際玩具展〞購置方案。“美國國際玩具展〞是每年在紐約舉行的大型展覽會(huì)，其攤位超過1600個(gè)。當(dāng)TRU在歐洲、亞洲和澳洲迅速擴(kuò)張的同時(shí)，它也面臨著新的問題和競(jìng)爭(zhēng)。TRU必須從事于解決獨(dú)特的地域性問題。諸如供給商、當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)和對(duì)全球性玩具的感興趣的群體。公司的經(jīng)營策略也必須適應(yīng)于每一個(gè)地區(qū)。TBU在日本的運(yùn)作是成功的——13個(gè)新的商店方案于1995年開門營業(yè)，屆時(shí)，其總數(shù)將到達(dá)37個(gè)。入駐日本不容易，強(qiáng)大的商貿(mào)壁壘，高額的資金注入，傳統(tǒng)的商業(yè)文化和新一代的銷售對(duì)象，日本在繼續(xù)提出商業(yè)經(jīng)營中的諸多問題?！?〕在美國①玩具業(yè)。盡管有很多銷售良好的傳統(tǒng)玩具和游戲，但很多玩具在不同年齡組中的不同方面，其流行情況和銷售情況都有一個(gè)限度。大約40％的零售玩具是新產(chǎn)品，玩具業(yè)中的每一個(gè)零售商都在不斷地尋找成功，但失敗卻是常事，只有1／20的新玩具會(huì)持續(xù)到下一年。因?yàn)楦改竿度肓烁嗟氖顷P(guān)注玩具對(duì)兒童的影，所以公眾對(duì)玩具是否接受就變得重要起來。近年來由于玩具制造商之間的合并，形成了和TRU不相上下的公司。玩具制造商通過擴(kuò)大他們產(chǎn)品的生產(chǎn)線而加強(qiáng)了對(duì)零售商的影響，玩具行業(yè)的前五大零售商——TRU，WalMart，Kmart，TargetStores和Kay—Bee玩具店，大約占據(jù)了美國玩具市場(chǎng)的60％。玩具制造商通過幾個(gè)轟動(dòng)的作品影響零售商們接受他們生產(chǎn)的所有產(chǎn)品。對(duì)零售商來說，他們需要從制造商那邊得到大量的回扣、廣告津貼、商店展覽的貸款，這些將會(huì)產(chǎn)生一些矛盾。由于需求不確定，零售商通過嚴(yán)格控制存貨數(shù)量來降低風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)商店開始應(yīng)用及時(shí)配送時(shí)，就出現(xiàn)了無法滿足訂單的貨物量的情況，貨倉不得不及時(shí)更換從貨架下拿下的貨物。這就產(chǎn)生了銷售的速度有很大的差異。制造商和零售商們都面臨著決定存貨數(shù)量多少的困難。〔3〕在日本①日本TRU管理模式日本TRU的運(yùn)作和美國TRU商店十分相似。職員少得難于被發(fā)現(xiàn)，商店采用機(jī)械化的記賬手段。然而有一個(gè)不同的是：商店的行竊行為非常少，以至沒有任何隱藏著的平安攝像機(jī)，這里需要很少的其他防盜設(shè)施。美國TRU的商品的價(jià)格最初只比其對(duì)手低10％，這就使得TRU立足于寬選擇和存貨供給方面的競(jìng)爭(zhēng)。然而日本TRU作出進(jìn)一步降價(jià)的表示，并且依靠效率的提高來從賣主那里獲得更實(shí)惠的價(jià)格。日本TRU繼續(xù)保持?jǐn)U張勢(shì)頭，成功的擴(kuò)張必須要注意到幾個(gè)相關(guān)的問題：●商店需建在人口多、交通便利而花費(fèi)又不高的地方?！馮RU仔細(xì)設(shè)計(jì)新店建設(shè)費(fèi)，大約是美國建筑物的三倍?！癞?dāng)新店開張時(shí)，TRU不得不仔細(xì)考慮供給和配送容量方面的增長(zhǎng)。②日本TRU的運(yùn)作從日本制造商中直接購置需要不斷爭(zhēng)取，TRU成功地減低了和50多家日本玩具制造商的直接購置本錢。培訓(xùn)可以說也是一場(chǎng)戰(zhàn)斗。TRU招聘在美國受過教育的年青日本人去進(jìn)行操縱計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的培訓(xùn)。此外，從美國來的管理者被送去日本培訓(xùn)和開展能對(duì)日本市場(chǎng)需求作出反響的工作人員。日本的商店像TRU在美國的商店一樣，實(shí)行計(jì)算機(jī)控制。在這個(gè)系統(tǒng)中，商店管理者單獨(dú)負(fù)責(zé)其商店運(yùn)作花費(fèi)。③日本的供給鏈TRU進(jìn)入日本后，就有時(shí)機(jī)通過在日本銷售美國玩具來樹立好感。TRU不僅能為日本市場(chǎng)選擇產(chǎn)品以及提供貨源給賣主，還能提供必要的銷售信息去支持和開展產(chǎn)品銷量。TRU不僅提供好的樣式多的產(chǎn)品，還能為制造商創(chuàng)造時(shí)機(jī)拓展市場(chǎng)以及尋求新的買賣特權(quán)。TRU建立了自己的進(jìn)口公司，提供碼頭貨物的直接轉(zhuǎn)讓。商店的進(jìn)一步開張使得日本的TRU增加了貨物量，同時(shí)也使得日本能議定更好的價(jià)格和發(fā)送的費(fèi)用。然而，日本的TRU不能控制自身的入境物流。貨倉定在哪里很難決定，日本人認(rèn)為其屬于勞動(dòng)力密集且臟和危險(xiǎn)的作業(yè)。日本TRU正在迅速的達(dá)成關(guān)于增加配送和物流中心的協(xié)議。第二個(gè)倉庫和配送中心方案建在靠近東京的大港口城市——橫濱。然而，更多的商品進(jìn)入此行業(yè)后，卻引發(fā)了新的競(jìng)爭(zhēng)性的問題。自從大商店法發(fā)生改變后，低價(jià)出售商品的數(shù)目開始增多，這對(duì)日本的TRU構(gòu)成了威脅。3．評(píng)述一個(gè)地區(qū)或一個(gè)國家的市場(chǎng)進(jìn)入和開發(fā)，歷來是市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略中最為艱難的選擇和決策之一，本案例通過對(duì)美國TRU進(jìn)入日本玩具零售業(yè)市場(chǎng)的全面描述，對(duì)國內(nèi)許多業(yè)內(nèi)的企業(yè)家無疑是一個(gè)有益的提示。在經(jīng)濟(jì)開展走向全球化的今天，僅就零售商業(yè)而言，國外大型零售商業(yè)企業(yè)進(jìn)入中國已成現(xiàn)實(shí)，國內(nèi)商業(yè)零售企業(yè)走出國門，開拓國外市場(chǎng)也必然成為趨勢(shì)，也是中國作為世界大國最根本的行為表現(xiàn)之一。日本作為東方國家，受儒家影響頗深，在民風(fēng)民俗、消費(fèi)習(xí)慣等諸多方面，與我國國民有許多相同、相通或共融之處。因此認(rèn)真研究美日貿(mào)易中的許多問題、經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)是十分必要的?！?〕特點(diǎn)與啟示在本案例中涉及的幾個(gè)重要特征與我國國民有較多的相似性。①日本已經(jīng)成為國民收入很高的國家，盡管出生率低，但玩具銷售額一直在增長(zhǎng)。這與我國居民樂于為子女投資是根本一致的。②日本是一個(gè)具有階層組織和東方群體特色的社會(huì)，特別強(qiáng)調(diào)保持和諧和防止矛盾。習(xí)慣于社會(huì)慣例，和強(qiáng)調(diào)群體意識(shí)。③日本的商業(yè)是建立在長(zhǎng)期的聯(lián)系和信任根底上的，日本的商業(yè)系統(tǒng)對(duì)熟人有利，對(duì)新來者不利?！叭耸焓且粚毃暿菛|方民族的重要處世方式之一。④義務(wù)應(yīng)是雙方都了解，并且把雙方團(tuán)結(jié)在一起的一種相互關(guān)系。如果沒有歸還能力，可能會(huì)使一個(gè)人感到臉面無光，覺得自己負(fù)了債務(wù)。儒家思想對(duì)“臉面〞重視延續(xù)至今。⑤從購物習(xí)慣上看，一是，購置幾乎是每天必須的。二是，日本顧客喜歡從他們所熟悉的店主手中購置物品。這與大多數(shù)中國城市居民的購物習(xí)慣一致。〔2〕問題與思考①如何進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)？其根本的市場(chǎng)調(diào)研和進(jìn)入程序應(yīng)主要包括哪些方面？②零售商如何利用物流來降低運(yùn)營本錢和銷售價(jià)格？③我國零售企業(yè)如何應(yīng)對(duì)國外零售業(yè)的“大舉入侵〞？④閱讀本案例后，你認(rèn)為我國零售企業(yè)應(yīng)如何“沖出國門〞呢？案例8百勝物流降低連鎖餐飲企業(yè)

運(yùn)輸本錢之道對(duì)于連鎖餐飲行業(yè)來說，靠物流手段降低本錢并不容易。然而，百勝物流公司抓住運(yùn)輸環(huán)節(jié)做文章，通過合理的運(yùn)輸安排，降低配送頻率，實(shí)施歇業(yè)時(shí)間送貨等優(yōu)化管理方法，有效地實(shí)現(xiàn)了物流本錢的“縮水〞，給業(yè)內(nèi)管理者指出了一條細(xì)致而周密的低物流本錢之路。由于連鎖餐飲業(yè)(QSR)的原料價(jià)格相差不大，物流本錢始終是企業(yè)本錢競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。據(jù)有關(guān)資料顯示，在一家連鎖餐飲企業(yè)的總體配送本錢中，運(yùn)輸本錢占到60％左右，而運(yùn)輸本錢中的55％到60％又是可以控制的。因此，降低物流本錢應(yīng)當(dāng)緊緊圍繞運(yùn)輸這個(gè)核心環(huán)節(jié)。1．合理安排運(yùn)輸排程

運(yùn)輸排程的意義在于，盡量使車輛滿載只要貨量許可，就應(yīng)該做相應(yīng)的調(diào)整以減少總行駛里程。由于連鎖餐飲業(yè)餐廳的進(jìn)貨時(shí)間是事先約定的，這就需要配送中心根據(jù)餐廳的需要，制定一個(gè)主班表，它是針對(duì)連鎖餐飲餐廳的進(jìn)貨時(shí)間和路線詳細(xì)規(guī)劃制定的。眾所周知，餐廳的銷售存在著季節(jié)性波動(dòng)，因此主班表至少有旺季、淡季兩套方案。在主班表確定以后，就要進(jìn)入每日運(yùn)輸排程，也就是每天審視各條路線的實(shí)際運(yùn)貨量，根據(jù)實(shí)際運(yùn)貨量對(duì)配送路線進(jìn)行安排、調(diào)整。2．減少不必要的配送〔詳見教材P57〕對(duì)于產(chǎn)品保鮮要求很高的連鎖餐飲業(yè)來說，盡力和餐廳溝通，減少不必要的配送頻率，這樣可以有效地降低物流配送本錢。配送頻率增加會(huì)影響配送中心的幾乎所有職能，最大的影響在于運(yùn)輸里程上升所造成的運(yùn)費(fèi)上升。因此，減少不必要的配送，對(duì)于連鎖餐飲企業(yè)顯得尤其關(guān)鍵。3．提高車輛的利用率〔詳見教材P58〕車輛時(shí)間利用率也是值得關(guān)注的，提高卡車的時(shí)間利用率可以從增大卡車尺寸、改變作業(yè)班次、二次出車和增加每周運(yùn)行天數(shù)四個(gè)方面著手。4．嘗試歇業(yè)時(shí)間送貨歇業(yè)時(shí)間送貨避開了城市交通頂峰時(shí)間，既沒有交通擁擠的打攪，也沒有餐廳運(yùn)營的打攪。由于餐廳一般處在繁華路段，夜間停車也不用像白天那樣有許多顧忌，可以有充裕的時(shí)間進(jìn)行配送。由于送貨窗口拓寬到了下半夜，使卡車可以二次出車，提高了車輛利用率。在餐廳歇業(yè)時(shí)段送貨的最大顧慮在于平安。歇業(yè)時(shí)間送貨要求配送中心與餐廳之間有很高的互信度，如此才能將系統(tǒng)本錢降低。所以，這種方式并非在所有地方都可行。5．評(píng)述

不管是傳統(tǒng)儲(chǔ)運(yùn)，還是現(xiàn)代物流，運(yùn)輸都是其中的核心職能，本案例中的百勝物流在為連鎖餐飲業(yè)作物流配送效勞時(shí)，通過抓好配送中的運(yùn)輸環(huán)節(jié)，在其他環(huán)節(jié)相差無幾的情況下，實(shí)現(xiàn)物流本錢“縮水〞。在為餐飲業(yè)效勞中，百勝物流的效勞方式相對(duì)簡(jiǎn)單，即以市內(nèi)短途汽車運(yùn)輸為主?！?〕特點(diǎn)與啟示①下面的一段話：“在一家連鎖餐飲企業(yè)的總體配送本錢中，運(yùn)輸本錢占到60％左右，而運(yùn)輸本錢中的55％到60％又是可以控制的〞。在許多教科書中都可見到類似數(shù)據(jù)，但這是國外市場(chǎng)的調(diào)研結(jié)果。科學(xué)管理的根底是準(zhǔn)確、適時(shí)的各種量化數(shù)據(jù)，在我國有多少企業(yè)能夠掌握本企業(yè)或本行業(yè)的有關(guān)部門根底數(shù)據(jù)呢？現(xiàn)代管理的“精益〞之處就在于此。②配送中心根據(jù)餐廳銷售的季節(jié)性波動(dòng)，“至少〞制訂出兩套旺季、淡季的配送方案。它的思路是：先計(jì)算每家餐廳的平均訂貨量，再設(shè)計(jì)出假設(shè)干條送貨路線，覆蓋所有的連鎖餐廳，最終到達(dá)總行駛里程最短、所需司機(jī)人數(shù)和車輛數(shù)最少的目的。按銷售季節(jié)安排運(yùn)輸是幾乎所有季節(jié)性商品運(yùn)輸?shù)耐ǔＷ鞣?，但它是“以行駛里程最短、所需司機(jī)和車輛最少為目的〞，而不是銷量變化后的自然增減。③關(guān)于配送頻率，本案例中的結(jié)論是：配送頻率增加會(huì)影響配送中心的幾乎所有職能，最大的影響在于運(yùn)輸里程上升所造成的運(yùn)費(fèi)上升。減少不必要的配送，對(duì)于連鎖餐飲企業(yè)尤其關(guān)鍵。④提高卡車的時(shí)間利用率可以從增大卡車尺寸、改變作業(yè)班次、二次出車和增加每周運(yùn)行天數(shù)四個(gè)方面著手。這些都是值得我們學(xué)習(xí)的“不放過任何一個(gè)管理細(xì)節(jié)〞的作法?！?〕問題與思考①百勝物流在為連鎖餐飲業(yè)的配送效勞中，如此精細(xì)的管理，是否需要一定的管理環(huán)境。你認(rèn)為在我國的企業(yè)管理中適用嗎？我們是否具有這樣的管理環(huán)境？②這里講的都是“節(jié)流〞的思想，你認(rèn)為一個(gè)企業(yè)家更多關(guān)注的是“開源〞還是“節(jié)流〞或二者并重。③你認(rèn)為“利用餐廳的歇業(yè)時(shí)間送貨〞是利大還是弊多？為什么？案例9美軍軍用包裝的開展與現(xiàn)狀認(rèn)真研究美軍后勤包裝的開展歷程，借鑒其開展過程中的有益之處，防止重犯美軍犯過的錯(cuò)誤，對(duì)于促進(jìn)我軍軍品包裝和普通民用商品包裝的開展，完善我國軍、民品各自的包裝體系，具有重要借鑒作用。1．美軍的包裝管理體制〔詳見教材P60〕二戰(zhàn)時(shí)期，針對(duì)物資供給中不斷出現(xiàn)的包裝問題，在當(dāng)時(shí)的陸軍部運(yùn)輸局局長(zhǎng)GROSS將軍的建議下，成立了專門的包裝機(jī)構(gòu)來處理出現(xiàn)的包裝問題。于是在1943年2月15日“供給勤務(wù)采購與分發(fā)處〞成立了包裝科。該機(jī)構(gòu)主要通過開展包裝標(biāo)準(zhǔn)來處理包裝問題。后勤部隊(duì)(ASF)有另外的部門從倉庫組織的角度來處理包裝問題。而該機(jī)構(gòu)的成立也代表著美軍軍用包裝的正式誕生。陸軍和海軍都充分利用這一大好時(shí)機(jī)來開展軍用包裝。

隨著對(duì)包裝標(biāo)志重要性認(rèn)識(shí)的逐漸提高，美國陸軍部于1942年夏天成立了編碼標(biāo)志政策委員會(huì)。該委員會(huì)的成立對(duì)結(jié)束當(dāng)時(shí)混亂的包裝標(biāo)志狀態(tài)，提高運(yùn)輸效率起到了重要作用。到二戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，陸軍和海軍都成立了自己的包裝管理機(jī)構(gòu)來處理包裝中的問題，并且成立了陸海軍聯(lián)合包裝局來處理兩個(gè)部門之間帶有共性的包裝問題。二戰(zhàn)以后，成立了包裝聯(lián)合協(xié)調(diào)小組(JTCG／PKG)。經(jīng)過半個(gè)世紀(jì)的開展，美軍已經(jīng)形成了自己一套獨(dú)特的，日趨完善的包裝管理體制?，F(xiàn)在美軍已經(jīng)形成了四級(jí)包裝管理體制。最高一級(jí)是負(fù)責(zé)軍事設(shè)施和后勤的副助理國防部長(zhǎng)指定專人負(fù)責(zé)包裝工作，決定有關(guān)包裝的政策和指令；第二級(jí)是陸軍器材司令部，負(fù)責(zé)執(zhí)行副助理國防部長(zhǎng)的指示，具體承辦包裝組織方案工作；第三級(jí)是該司令部所屬的“包裝、儲(chǔ)存與集裝箱化中心〞(PSCC)，它是美軍物資包裝的中心機(jī)構(gòu)。作為具體實(shí)施包裝管理的單位，它的主要職能是；①在包裝、儲(chǔ)存、運(yùn)輸、裝卸和集裝箱化等方面制定政策、程序與標(biāo)準(zhǔn)，并向陸軍器材部領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)提出合理化的建議。②在物資包裝與儲(chǔ)存方面，擬制國防部指示與條例、三軍通用條例與聯(lián)合后勤司令部條例，并提出相關(guān)建議。③確保所提出的包裝要求適合用戶需要、適用于陸軍物資采購業(yè)務(wù)。④進(jìn)行陸軍實(shí)用的新包裝、新材料與新包裝工藝的評(píng)定試驗(yàn)。⑤進(jìn)行材料、儲(chǔ)存方法和物資搬運(yùn)方法與裝備的評(píng)定試驗(yàn)。⑥完成價(jià)值工程研究，確保陸軍器材部所屬各二級(jí)部所提出的包裝方法到達(dá)節(jié)約本錢的最正確效益。第四級(jí)是分布在各地的有關(guān)機(jī)構(gòu)，即以軍事倉庫為主的負(fù)責(zé)包裝工作的管理部。2．軍用包裝標(biāo)準(zhǔn)化〔詳見教材P61〕美軍是開展軍用包裝標(biāo)準(zhǔn)較早的國家之一，從美軍軍用包裝誕生的那一天起，美軍軍用包裝標(biāo)準(zhǔn)也就同時(shí)誕生了。1945年陸海軍聯(lián)合包裝局成立，該局成立后制定了一系列通用包裝標(biāo)準(zhǔn)。其中包括著名的JAN—P—108。到二次世界大戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，該局已經(jīng)制定了大約36個(gè)包裝通用標(biāo)準(zhǔn)。從四十年代末到五十年代初，美軍在各個(gè)領(lǐng)域制定了一系列包裝標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)。1952年，海軍航空器材供給處制定了軍用標(biāo)準(zhǔn)MIL—P—116，該標(biāo)準(zhǔn)將儲(chǔ)存方法分為三大類共21個(gè)子類。此時(shí)各軍兵種積極開展武器系統(tǒng)，這就要求制定相應(yīng)的包裝要求。由于美軍對(duì)包裝標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)的制定沒有統(tǒng)一的方案和協(xié)調(diào)，各軍兵種都獨(dú)立開展自己的包裝標(biāo)準(zhǔn)，從而造成了大量標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)的重復(fù)制定，使標(biāo)準(zhǔn)體系比較混亂。針對(duì)這種情況，美軍通過運(yùn)用這一整套標(biāo)準(zhǔn)體系來組織指揮產(chǎn)品的生產(chǎn)和研制，并有效地控制了招標(biāo)與投標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)過程。整個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系貫穿了軍用裝備包裝的研制、審查、訂購、裝卸、儲(chǔ)存使用和管理等各個(gè)環(huán)節(jié)，使整個(gè)包裝工作做到了有法可依，增強(qiáng)了包裝的可操作性和通用性，方便了軍方、訂購方和承制方。3．軍用包裝的人才培訓(xùn)4．建立、健全軍用包裝科研和檢測(cè)機(jī)構(gòu)由于軍用裝備的包裝不同于一般的商業(yè)包裝，軍用裝備的運(yùn)輸和儲(chǔ)存環(huán)境通常是最為惡劣和不可確定的，軍用包裝的設(shè)計(jì)和檢測(cè)同普通商用包裝的設(shè)計(jì)和檢測(cè)有很大的差異。建立軍用包裝科研和檢測(cè)機(jī)構(gòu)是軍用包裝工作的重要組成局部。5．在軍用包裝工作中實(shí)行質(zhì)量保證要保證產(chǎn)品的包裝不但能夠滿足內(nèi)裝物的要求，還要盡量降低本錢，不造成過度包裝，就必須從產(chǎn)品的訂購環(huán)節(jié)開始對(duì)產(chǎn)品的包裝設(shè)計(jì)和包裝質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督和檢測(cè)。美軍把產(chǎn)品包裝的質(zhì)量保證和合同管理緊密聯(lián)系在一起，從而在一定程度上解決了這一問題。美軍現(xiàn)行的質(zhì)量保證體制規(guī)定：①承包商應(yīng)對(duì)其所提供的產(chǎn)品質(zhì)量和效勞負(fù)責(zé)，政府有權(quán)終止或者返還不合格的產(chǎn)品。②國防部所屬部門應(yīng)保證所設(shè)計(jì)、研制、生產(chǎn)、購置、儲(chǔ)存的物資符合規(guī)定的要求。為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，美軍由專門的質(zhì)量保證代表對(duì)物資進(jìn)行檢查和測(cè)試，以確定其是否符合要求。6．評(píng)述本案例是介紹包裝在美國軍用物資物流中的應(yīng)用。按現(xiàn)代物流的主流觀點(diǎn)，現(xiàn)代物流的形成是源于“二戰(zhàn)〞時(shí)期美軍軍用物資的后勤供給。美軍軍需供給中不斷改建和完善的包裝體系對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)的有效支持確實(shí)有目共睹。這套體系不僅對(duì)美國民用包裝的開展起到積極的促進(jìn)作用，而且也值得我們?cè)诮ㄔO(shè)與國際接軌的包裝機(jī)制中借鑒。〔1〕特點(diǎn)與啟示①有效健全的包裝管理體制是包裝業(yè)開展的根底。我國當(dāng)前包裝業(yè)的開展速度是不容置疑的，但必須指出，由于管理體制的不健全，使商品包裝中，在包裝標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)格、檔次與商品價(jià)格關(guān)系等方面尚存在多種問題，建立統(tǒng)一的、名副其實(shí)的包裝管理機(jī)制勢(shì)在必行。②案例中十分清楚地反映出包裝標(biāo)準(zhǔn)化的重要性。③包裝教育與包裝人才的培訓(xùn)應(yīng)是整個(gè)教育體系中的一個(gè)重要組成。但我國這方面的教育水平和專業(yè)數(shù)量等都難于和興旺國家相比。④案例中對(duì)包裝質(zhì)量的管理和要求是特別值得我們借鑒的，現(xiàn)代包裝工業(yè)早已突破保護(hù)商品平安和促銷的根本要求，包裝本身對(duì)可持續(xù)開展與消費(fèi)平安的作用已越來越大，這不能不引起我們的高度重視?！?〕問題與思考①應(yīng)當(dāng)如何建立我國的民用包裝管理體制？你了解國內(nèi)包裝管理中的主要問題嗎？②如何解決包裝標(biāo)準(zhǔn)化中的與國際接軌和有中國特色？③閱讀本案例后，你是如何對(duì)包裝進(jìn)行再認(rèn)識(shí)的？④你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)如何解決民用包裝中普遍存在的超豪華包裝，以及時(shí)有出現(xiàn)的包裝缺乏這樣兩個(gè)極端問題。〔END〕第二篇采購與生產(chǎn)物流采購與生產(chǎn)物流作為兩個(gè)重要的職能環(huán)節(jié)，直接影響整個(gè)物流作業(yè)水平、效勞水平的上下，本篇中選編的10案例，主要從經(jīng)營理念和作業(yè)方法兩大根本方面介紹不同類型企業(yè)的物流模式?！翱窗骞芾悫曌鳛橛行У墓芾砉ぞ撸诂F(xiàn)階段的普遍適用性是應(yīng)當(dāng)被成認(rèn)的，應(yīng)當(dāng)引起國內(nèi)企業(yè)的重視。值得一提的是：俄亥俄工具公司在選擇供給商時(shí)的獨(dú)到見解是令人深思的。案例10一汽群眾的“零庫存〞1．實(shí)現(xiàn)“零庫存〞的方法〔詳見教材P65〕