談如何開展精益管理

精益管理是企業(yè)破解發(fā)展難題、推進管理創(chuàng)新、促進轉型升級的有效抓手。精益的概念簡單易懂，但卻能顯著提高效率，直接實現(xiàn)盈利目標。只有抓住精益管理三個關鍵點，才能促進精益管理落地生根、開花結果，助推企業(yè)卓越發(fā)展。一、開展精益管理，必須找準切入點（一）意識主導行動，推進精益管理，人是第一要素。要積極倡導精益文化，以豐富宣貫載體、完善改善機制、營造精益氛圍為切入點，深入傳播精益管理理念，激發(fā)精益改善動力，確保精益管理有力推進。精益管理從人出發(fā)，通過構建精益文化來影響和激勵員工，在精益改善中培養(yǎng)員工并逐漸形成企業(yè)的生產技術體系，通過精益改善等實踐活動及精益文化的交互作用，使得企業(yè)在技術層面和文化層面逐漸達到精益。（二）完善精益改善機制，形成整體推進合力。機制需要組織架構、標準流程、方法工具、管理氛圍的組合發(fā)力。首先要完善精益管理領導機構、管理機構和實施機構三個維度的組織體系。建立起職責分工明確、要求具體清晰的內部運行架構，實現(xiàn)精益管理策劃、推進、實施接口清晰，環(huán)環(huán)相扣、有序推進。其次要完善推進精益管理的流程標準。完善相關管理標準，優(yōu)化各項工作流程，從數(shù)據(jù)分析入手，挖掘數(shù)據(jù)背后的管理問題，建立健全問題導向和數(shù)據(jù)倒逼機制并形成相應的標準，實現(xiàn)精益管理的深層推進。再次要注重方法工具的正確引入。當前，各種管理工具繁多，只有結合具體工作和自身實際，選擇適用的方法工具并進行消化、吸收、再創(chuàng)新，才能確保取得實效。最后是管理氛圍的營造。積極倡導全員參與，規(guī)避推進精益管理只是管理人員工作的錯誤認知，精益管理才能發(fā)揮其應有的作用。（三）營造精益改善氛圍，聚合持續(xù)改善力量。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展關鍵在人才，精益管理的持續(xù)有力推進必須有一支精益管理團隊作支撐。中車四方所鉤緩事業(yè)部注重對精益人才的培養(yǎng)。1．定期對精益骨干進行理念深入培訓精益辦負責制定長期的滾動培訓計劃，并組織實施對精益骨干的后續(xù)培訓。2．塑造項目安排精益骨干持續(xù)實踐當精益生產通過試用期后，所有的工作步驟都變得穩(wěn)定有序。但經過一段時間的穩(wěn)定運行后，又發(fā)現(xiàn)制約企業(yè)發(fā)展的新瓶頸，此時就必須科學、合理、有針對性地安排項目中涉及的精益骨干診斷過程，對項目進行分析、設計方案、組織實施，通過實踐，使精益骨干的理念得到升華。3．專業(yè)技能的培訓生產技術人員的專業(yè)技能水平對公司的業(yè)務發(fā)展起著決定性的作用。因此，在推行精益生產的同時，要加強一線員工的職業(yè)技能培訓，促進企業(yè)全面、協(xié)調、可持續(xù)發(fā)展。鉤緩事業(yè)部從理論和實踐兩個方面加強對生產技術人才的培養(yǎng)。同時，根據(jù)行業(yè)特點，對同一工作流程的員工進行培訓，使他們具備各種專業(yè)技能，能夠勝任整個工作流程的各種不同崗位。（四）鉤緩事業(yè)部2019年推行工廠制組織架構改造，強調組織架構的扁平化，職能部門的協(xié)同化和工廠管理的職業(yè)化，工廠組織架構的精益化是實現(xiàn)精益化運營的根本保障和重要前提。1．運營組織結構生產運營過程所需資源全部囊括在工廠內，組織架構的劃分要按照流程管理和職能職責。劃分三中心，營銷（市場研究開發(fā)、既有產品銷售、訂單做項目管理）、研發(fā)、制造。制造中心必須含工藝、質量。制造中心實行模擬單獨核算，所有作業(yè)活動過程都需核算，需公司級財務人員參與。三中心之外設質量保障部，對三中心的體系運行和實物質量進行監(jiān)督，并負責售后服務管理，由總經理直管。另設綜合管理部（人力部、財務、精益部）、發(fā)展規(guī)劃部，事業(yè)部。2．運營業(yè)務流程（1）建立工廠運營業(yè)務流程工廠運營業(yè)務流程需明確從訂單到收款的全過程，導入訂單評審（銷售交給制造中心的訂單）還需加上價格，開展兩線模擬，主要業(yè)務流程包括接單評審、生產物料計劃、采購執(zhí)行、倉儲物流、產品交付、貨款清收七大核心業(yè)務過程，強調工廠業(yè)務流程的完整性、標準化、精益化。（2）導入精益生產方式1）實行工位制節(jié)拍化生產。2）按產品類別及產品特點實現(xiàn)混線生產，每條產線保留一個單元工位。二、開展精益管理，必須把握支撐點精益管理始終在路上。企業(yè)只有以精益工具、方法為支撐，以創(chuàng)新的思維和創(chuàng)新的方法給予助力，才能讓精益管理推進更有力、更持久、成效更明顯。（一）中車四方所鉤緩事業(yè)部在2020年以協(xié)同為目的，成功導入四大運營管理工具。1．指標分解及可視化重點聚焦鉤緩事業(yè)部運營SQDCI五大核心要素指標，共分解38項指標。確定各個指標的責任人、計算方法和目標值，在看板上進行目視化管控。精益運營關鍵指標體系的建立其核心目的是將工廠運營目標有效轉化為可分解、可測量的績效指標，通過績效的分解與責任落實，使績效指標與部門績效和個人績效全面掛鉤。指標分層看板系統(tǒng)的建立通過定期監(jiān)控指標數(shù)據(jù)的走勢，及時發(fā)現(xiàn)問題并驅動問題快速解決，以達成工廠運營目標。2．層級會議（1）已在鉤緩事業(yè)部全面推廣，覆蓋生產、設計、銷售、工藝等部門。分為T1-T4，4個層級。（2）每日層級會議制度：T次會議主要分為四級，T1為班組級，T2為車間級或職能部門級，T3為制造中心級，T4為事業(yè)部級。主要工作如下所述。1）形成層級會議的時間、位置分布圖及會議內容。2）確立層級會議召開流程和機制。3）試點開展層級會議和持續(xù)改善。4）領導者現(xiàn)場督察5）管理者標準作業(yè)是運營管理的“指南針”，給運營過程配置了專業(yè)化、標準化的點檢、巡檢機制。（二）領導層的支持。一般意義上的改革，時間短、見效快，對管理流程和員工意識的改變不多。精益生產的改善，時間周期長，見效慢，對管理流程和員工意識的改變可能非常大。因此很多企業(yè)推行精益生產的初期都是轟轟烈烈的，但是越到后期推動力越小。那為什么我們還是要推行精益生產呢？原因在于改革是階段性的活動，有時限的，而且初期需要大量的資金投入——外在的刺激。精益生產主要是以挖掘企業(yè)自身潛力為目的的變革——內在的促進。精益生產理念也不提倡大資金的投入，這也是當時豐田汽車公司創(chuàng)造出精益生產理念的環(huán)境所造的——20世紀50年代日本嚴重缺乏資金和各類資源。精益生產改變的是企業(yè)的經營理念，培養(yǎng)員工積極參與改善的意識，因此它是可持續(xù)推行的。所以我們必須大力地推行精益生產管理。這就需要企業(yè)領導層，尤其是高層領導的有力支持，將精益生產看作是一項必需的工作，督促和支持下屬積極開展。（三）精益管理的持續(xù)改善。精益管理的持續(xù)改善可以從以下幾方面著手：建立完善的項目管理制度，建立動態(tài)的能力建設體系，建立優(yōu)秀的業(yè)績管理體系。1．建立完善的項目管理制度精益生產通過精益轉型試點項目推進。但是如何控制改造項目的規(guī)模、節(jié)奏和質量呢？當精益生產進入平穩(wěn)期，如何塑造項目來推動變革？這些都需要我們建立完善的項目管理機制。項目管理大致可以分為三個階段：項目立項前的審核、項目推進過程中的質量控制、項目完成后的評估和驗收、項目推廣和申請、項目持續(xù)改進。2．建立動態(tài)的能力建設體系精益生產不是一套改進計劃，不是一套工具和技術，也不是周期性的風暴行動，而是一套不斷追求完美的綜合原則，是一種加速過程、消除浪費、提高質量的企業(yè)文化。因此，培養(yǎng)一支訓練有素、有使命感、有團隊精神、不斷進取的員工隊伍尤為重要。能力建設包括兩個部分：精益思維的不斷細化和專業(yè)技能的不斷提升。在精益生產試點項目的實施中，對精益骨干進行了系統(tǒng)完整的概念培訓，并在項目推進過程中經歷了實踐的檢驗。當精益生產進入穩(wěn)定期后，這些精益骨干如果不加以鍛煉，就會出現(xiàn)精神懈怠。因此，需要建立一個長期的、動態(tài)的精益骨干能力建設體系，依靠他們在每個團隊和群體中播下希望的種子，讓精益思想在部門內生根發(fā)芽。3．建立優(yōu)秀的業(yè)績管理體系缺乏良好的績效管理往往是許多運營問題的根源。一個優(yōu)秀的績效管理體系可以讓企業(yè)準確地評估組織當前的經營狀況，幫助企業(yè)實現(xiàn)既定的目標。4．2020年鉤緩事業(yè)部以為降本增效為目標，初步探索出一條持續(xù)改善之路重點工作和改善項目跟蹤落實跟蹤方式：采用了A3報告的工具，建立事業(yè)部A3改善墻。跟蹤頻次：每月負責人根據(jù)項目進度更新A3報告，分批讓每位負責人匯報進度，查看證明資料。匯報形式：結合事業(yè)T4會議每位負責人向總經理進行匯報工作進展及指標達成情況，精益工作組跟蹤項目進度及完成資料，并通過精益月報的形式進行目視化。三、開展精益管理，必須聚焦落腳點推行精益管理，向管理要效益，結果要體現(xiàn)在效益上，體現(xiàn)在關鍵指標的提升、對標指標的進步、成本費用的下降上。找準落腳點，深入挖掘增值潛力，有力助推企業(yè)卓越發(fā)展。（一）注重突出重心把重心放在“更科學、更精準、上水平”上。在推進方法、工具運用、機制設計方面力求更加科學，積極吸收先進的推進方法，科學運用各種精益工具，完善激勵約束長效機制；在突破口選擇、問題點把握、數(shù)據(jù)測量方面力求更加精準，把營銷、物流工作作為突破口，全面推廣精益供應鏈管理，運用分析工具查找和診斷問題，對癥下藥，提升數(shù)據(jù)測量精準度，完善數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，提高精準跟蹤測量水平；在管理效益、客戶服務和工作質量方面力求上水平。（二）注重目標引領把精益管理與對標管理有機結合，將關鍵指標的持續(xù)提升作為評價精益管理成效的量化標準，用數(shù)據(jù)對比衡量自身與行業(yè)先進水平的差距，分析原因，制定提升計劃。使每一個層級、每一個崗位都有對標指標，把總體對標指標體系量化為各個具體的目標體系，動態(tài)調整、逐步提升。（三）注重標準管理將精益管理與標準化管理相結合，引導員工多站在管理者的角度思考問題，抓住關鍵環(huán)節(jié)。以全面精益為抓手、以標準管理為基礎、以技術創(chuàng)新為驅動、以規(guī)范安全為保障，強調通過精益管理破解管理難題，再用標準化體系固化精益管理成果，用標準化推動全面精益管理，形成可行、可靠、可持續(xù)改進的綜合管理標準化體系。（四）注重管理挖潛以管理創(chuàng)新為驅動，針對重點難點問題，圍繞創(chuàng)造價值和增強企業(yè)競爭力，在嚴格規(guī)范的前提下深入開展管理創(chuàng)新，加強信息技術融合，發(fā)揮信息化的流程預警、節(jié)點管控職能，強化系統(tǒng)互聯(lián)互通、數(shù)據(jù)充分共享、運行可視可控。同時，重點把握好兩個問題：一是把握好對標的“度”，不超越自身能力去對標；二是降低成本不以犧牲管理質量和服務質量為代價，在嚴格規(guī)范的前提下，不減少關系到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的項目支出。（五）鉤緩事業(yè)部2020年開展對標工作1．質量（對標國際）（1）外部：產品可靠性（產品壽命、平均無故障時間）、產品使用性能。（2）內部：PPM、產品一次合格率。指標百萬公里故障率內部合格率供應鏈質量合格率產品交付后零公里合格率產品交驗合格率≥99.5%≥99%≥99%≥98%。2．成本（對標國內）單位產值的制造費用占比、單位產值直接人工成本、單位產值物料損耗占比、固定資產折舊占比、單位產值管理費用、質量損失率指標成本費用占營業(yè)收入比例百元銷售收入人工成本制造費用與營業(yè)費用占比直接人工成本與營業(yè)收入占比物料損耗與營業(yè)收入占比≤0.02%固定資產折舊與營業(yè)收入占比管理費用與營業(yè)收入占比內部質量損失率外部質量損失率≤0.04%≤0.4%。3．效率（對標國內）生產周期、訂單準時交付率、生產計劃準時完成率、工時利用率。指標訂