基于管理會計視角的集團公司資金管控問題研究

資金管控是企業(yè)管理中最要也是最基本的管理內(nèi)容，是維持企業(yè)正常經(jīng)營和運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)保障。目前，隨著我國市場化經(jīng)濟的不斷發(fā)展，信息技術(shù)與市場經(jīng)濟發(fā)展進行不斷的融合，企業(yè)在管理的過程中，傳統(tǒng)的資金管控模式已經(jīng)不再能適應市場發(fā)展的需要，為進一步確保資金安全，維持企業(yè)的穩(wěn)健運轉(zhuǎn)，集團公司在發(fā)展的過程中應優(yōu)化資金管控體系，強化資金管理力度。本文在研究的過程中，將對管理會計視角下集團公司資金管控的相關(guān)問題進行研究分析，通過對管理會計以及資金管控的相關(guān)內(nèi)涵和意義進行分析，以廣州XX集團為例，在研究的過程中對其資金管控中存在的不足以及資金管控優(yōu)化管理的措施進行比較分析，具體內(nèi)容如下。一、管理會計與資金管控（一）管理會計管理會計是成本管理會計的簡稱，在實際工作內(nèi)容中，同傳統(tǒng)的會計業(yè)務具有一定的相似性，但彼此之間又存在一定的差異性，傳統(tǒng)會計業(yè)務在管理的過程中強調(diào)對資金進行審核和核算，是對企業(yè)經(jīng)營管理過程中的相關(guān)資本使用情況進行分析和總結(jié)。會計管理在實際管理中，更注重實施企業(yè)管理過程中相應的財政管控政策，并對其實施的結(jié)果進行管理，在企業(yè)發(fā)展的過程中為企業(yè)的各項經(jīng)營活動提供決策的支持。管理會計以節(jié)約企業(yè)成本為目標，是強化企業(yè)競爭力的重要保障和發(fā)展的基礎(chǔ)。（二）資金管控1.資金管控的內(nèi)涵集團公司的資金管控是指集團在經(jīng)營運作的過程中，通過財務管理等手段，對企業(yè)管理中的相關(guān)資金進行事前、事中以及事后全過程的管控，以確保資金能夠按照預算計劃正常運轉(zhuǎn)，降低資金閑置浪費，提高資金的利用率，增加企業(yè)效益。集團通過資金管控能對資金進行統(tǒng)一的調(diào)配，加快資金周轉(zhuǎn)，保障企業(yè)資金安全，提高資源利用率。2.集團公司資金管理的意義（1）全面了解集團公司資金狀況集團公司在發(fā)展的過程中，強化資金管控有助于集團公司在管理的過程中能隨時了解旗下各子公司的資金狀況，提高資金管理整合率。在管控的過程中能全面了解到各子公司資金存量和使用的情況，避免子公司出現(xiàn)資金浪費以及使用效率低等情況，同時能有效進行風控管理。（2）整合集團資金，提高資金利用率集團資金管控能實現(xiàn)對資金的統(tǒng)一調(diào)配，在管理的過程中能避免資金的閑置，降低資金使用的成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。資金是集團公司經(jīng)營管理中的重要內(nèi)容，是企業(yè)發(fā)展的生命線，強化資金管控，提高資金利用率，有助于提升企業(yè)的市場競爭力，獲得更高的經(jīng)濟效益，促進企業(yè)發(fā)展。（3）統(tǒng)一管理，規(guī)范使用，有效防范風險在集團公司管理中，加強資金管控，能提升集團的信貸等級，擴大集團的信貸額度，降低集團和各子公司財務風險。同時，在資金管理的過程中能更好地規(guī)范企業(yè)資金使用的行為，確保資金的安全，能有效預防貪污、舞弊等情況的發(fā)生。二、管理會計背景下集團公司資金管控案例分析（一）企業(yè)簡介廣州XX集團以食品制造為主要業(yè)務。集團公司成立初期，下屬各子公司獨立管理資金，包括投資、融資行為。2010年起實行資金集中管理后，充分利用資金整合優(yōu)勢，不斷拓展業(yè)務，先后設(shè)立了多個食品生產(chǎn)基地，不斷新開連鎖門店，拓展線上銷售業(yè)務。集團的資產(chǎn)規(guī)模也在快速增長，2009年末總資產(chǎn)5億元，2014年末公司總資產(chǎn)10億元，2021年末已增長至48億元，資產(chǎn)規(guī)模較2009年末增長9.6倍。（二）廣州XX集團公司發(fā)展過程資金管控中存在的問題廣州XX集團公司發(fā)展初期在資金管控中存在資金管控體制不健全、不完善的情況，在管理的過程中存在資金整體利用效力有待提高、信息化管理技術(shù)使用效果較差，資金管控意識薄弱等問題。1.資金管控體制不健全、不完善廣州XX集團公司在發(fā)展的過程中資金管控體制不健全，由于廣州XX集團公司在發(fā)展的是過程中包含了多個行業(yè)和地域，在發(fā)展的過程中，總部的管理體制與各單位之間存在一定的差異，在對資金進行管理的過程中，沒有制定統(tǒng)一、健全的管理制度，企業(yè)在發(fā)展的過程中沒有健全的制度作為行為的約束，導致在管理的過程中不能及時準確的進行針對性的管理，存在管理效率低下，管理能力不足等情況。另外，在管理的過程中，資金管控制度在制定中，內(nèi)部資金管理層級不合理，廣州XX集團公司在資金管控中為了確保資金的使用安全，設(shè)有多層級管控，導致在管理的過程中存在逐層上報的情況，影響管控的效率。2.資金整體利用效力有待提高廣州XX集團公司發(fā)展初期進行資金管控中，存在集團資金整體利用效力較低的情況，在管理的過程中，子公司的資金沒有統(tǒng)一的整合到總部，導致在管理的過程中存在資金比較分散的情況，在對資金進行管控中，資金整體利用效力低。部分子公司在發(fā)展的過程中為了促進本公司的發(fā)展，會存在一定的借貸行為，導致在管理的過程中存在資金整體利用率不高，配置效率低下等問題。廣州XX集團公司在向銀行進行借貸中，信用較高，借貸的成本較低，而子公司在借貸中，由于資產(chǎn)規(guī)模較小、現(xiàn)金流較差等原因，信用較低，借貸成本較高，增加了子公司的經(jīng)營成本，進而影響了該子公司的發(fā)展速度，從而影響到了集團的整體發(fā)展速度。3.信息化技術(shù)運用能力不足隨著信息化技術(shù)以及市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，信息化技術(shù)在企業(yè)管理中的運用越來越頻繁。廣州XX集團公司在發(fā)展初期資金管控中仍以傳統(tǒng)的管理方式為主，在管理的過程中沒有將公司的戰(zhàn)略以及相應的資金管理的內(nèi)容進行信息化管理。沒有引進相應的信息化管理技術(shù)和平臺，在管理的過程中缺乏信息化意識，導致管理的效率較低。同時，各子公司的資金管控情況存在一定的差異性，信息化管理能力不足，總部不能及時對子公司資金管控情況進行分析。不能及時對各項業(yè)務管理活動中資金使用的情況進行分析，最終導致事前、事中、事后的管理則更偏向事后管理，影響管理質(zhì)量和管理效率的提升。4.資金管理意識薄弱意識指導行動，廣州XX集團公司發(fā)展初期在管理的過程中更加關(guān)注各子公司的業(yè)務運作情況，在管理的過程中忽視資金管控的重要性。首先，是在管理過程中，管理層對資金管控的意識程度不夠，管理層在制定管理制度以及進行工作審查中，以業(yè)務活動開展的情況為主要的管理對象，忽視資金管控的重要性，導致各層級人員在工作中以業(yè)務活動的相關(guān)內(nèi)容為主，資金管控意識不足，管理效率降低。其次，在管理的是過程中，管理會計相關(guān)工作人員對資金管控的認識程度不高，工作的積極性和責任感不強，在實際工作中，忽視本職業(yè)工作的重要性，存在一定的消極管理心理。三、管理會計背景下集團公司資金管控策略研究中發(fā)現(xiàn)，廣州XX集團公司在發(fā)展過程中存在一系列的管理問題，導致在進行資金管控中，存在管理意識低、管理效率低以及管理能力不足等情況，嚴重阻礙廣州XX集團公司的發(fā)展，不利于整合企業(yè)資金，降低企業(yè)成本。研究發(fā)現(xiàn)，廣州XX集團公司針對在管理的過程中存在的問題，管理會計背景下集團公司在資金管控的工作中，在健全管理制度、集中管理集團內(nèi)部資金、引進信息化管理技術(shù)和平臺等多個方面進行調(diào)整，在發(fā)展的過程中提高資金管控意識，落實預算管理，加快了集團發(fā)展的步伐和發(fā)展質(zhì)量。（一）健全資金管控制度企業(yè)在管理的過程中首先應該健全資金管理制度，制度約束管理行為，是開展相關(guān)管理活動的基礎(chǔ)和保障。健全資金管控制度，在管理的過程中，首先應針對集團內(nèi)部以及各分公司之間進行整合，在制定管控制度時，確保相應的管控制度使用公司以及各分公司能共同進行使用，以確保制度的適用性。其次在進行管理的過程中針對企業(yè)管理過程中的實際情況，針對性的制定資金管控的層級，盡可能的優(yōu)化管理層級，在管理的過程中提高管理的質(zhì)量和效率。最后在制度制定的過程中，制定相應的監(jiān)督管理制度，明確管理的內(nèi)容，采用責任制管理方式，將監(jiān)督管理的具體內(nèi)容落實到具體的單位以及人員身上，明確管理內(nèi)容，提高人員的責任感。（二）集中管理集團內(nèi)部資金集團公司是一個整體，在會計管理的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)資金管控，應優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資金管理體系，在進行管理的過程中提高管理的質(zhì)量和效率。企業(yè)于各分公司之間應加強聯(lián)系，企業(yè)在管理過程中，不定期進行隨機抽查，明確各分公司資金管理工作開展的情況。在管理中，成立集團資金管控整體性管理方案，將各分公司資金的使用情況進行整合，針對企業(yè)實際發(fā)展中的實際情況進行整合性資金管控。針對部分子公司在發(fā)展的過程中需要向銀行進行借貸的，成立相應的集團借貸管理組織，統(tǒng)一以集團公司名義進行借貸，降低借貸的成本，子公司在發(fā)展的過程中承擔借貸的相應的義務，且采用責任制管理，由企業(yè)內(nèi)部制定相應的管理合同，以確保內(nèi)部管理的規(guī)范性。（三）引進信息化管理平臺和技術(shù)近年來，信息化技術(shù)不斷發(fā)展，融合信息化發(fā)展成為我國各行各業(yè)改革的重要方向。集團公司在對資金進行管控中，采用信息化管理技術(shù)，能提高公司與各分公司之間信息的共享程度，提高信息交流的時效性，方便公司能更全面、更及時的了解企業(yè)內(nèi)部以及各分公司資金管控的情況，提高監(jiān)督管理的質(zhì)量和效率。在發(fā)展的過程中應引進信息化管理平臺和相應的管理技術(shù)，在管理的過程中，提高管理質(zhì)量，優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)。為加強資金管理，集團2020年啟用了某銀行CBS系統(tǒng)（資金管理系統(tǒng)），建立銀企直連，提高資金支付效率同時，有效監(jiān)控下屬公司全部銀行賬戶和資金使用情況。啟用浪潮預算管理系統(tǒng)，逐步將資金預算和資金使用情況對接，形成及時有效的數(shù)據(jù)反饋，為經(jīng)營決策提供依據(jù)。集團已制定信息系統(tǒng)建設(shè)的“十四五”規(guī)劃，通過建立數(shù)據(jù)中臺，實現(xiàn)業(yè)財一體化（財務共享建設(shè)），提高財務服務效率和服務質(zhì)量。引進最新的企業(yè)內(nèi)部信息化管理平臺，采用實名制登錄方式，在各組織部門構(gòu)建信息化組織架構(gòu)，不同組織部門之間的人員能在平臺中進行交流，針對相應的保密信息，進行加密分享，對每一筆資金的管理進行記錄，方便及時進行監(jiān)督管理，確保資金的安全。同時在管理的是過程中，將各項業(yè)務活動資金的使用情況進行信息化記錄，方便會計管理人員進行及時有效的管理，在管理的過程中，提高資金管控的時效性，真正實現(xiàn)事前、事中、事后管理。信息化管理平臺將業(yè)務活動資金的預算信息進行長傳，方便管理人員進行查詢和預算管理，提高資金的利用率，優(yōu)化配置資金。（四）提高資金管控意識，落實預算管理集團公司在發(fā)展的過程中，首先應形成自上而下的資金管控意識，提高管理層對資金管控的重視程度，營造積極的管理氛圍，在管理的過程中，優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)，健全監(jiān)督管理制度，提高資金管控工作人員的責任感。同時在進行管理的過程中結(jié)合信息化管理系統(tǒng)，制定和健全預算管理體系，采用動態(tài)管理方式，提高管理的質(zhì)量和效率。建立健全績效考核制度，在管理的過程中提升資金管理的水平，實現(xiàn)集團企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，在管理的過程中實施動態(tài)管理方式，將預算管理的各環(huán)節(jié)，同企業(yè)管理過程中各管理組織之間進行責任制分配，明確管理的內(nèi)容和要求，提高管理的針對性。簡化審批，對于超過資金預算的業(yè)務必須制定預算外審批制度，嚴格執(zhí)行預算審批制度。根據(jù)公司具體情況，設(shè)置合理的預算指標，制定完善的預算管控制度，并將總預算目標層層下達到各個部門，由各部門反饋意見后，并征求相關(guān)專家、管理層的意見進行修訂，由管理層集體決策后，將預算目標層層落實至各部門