基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理-以物業(yè)行業(yè)GD集團公司的實踐為例

現(xiàn)代企業(yè)在商業(yè)模式、品牌運營、經(jīng)營管理、投融資等方面都面臨新的挑戰(zhàn)和契機，全面預(yù)算管理在企業(yè)確定戰(zhàn)略目標(biāo)、控制經(jīng)營活動、降低經(jīng)營風(fēng)險以及合理高效配置資源等方面起到了至關(guān)重要的作用，它已成為企業(yè)戰(zhàn)略層面的策略。但在管理實踐中，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)、績效管理、公司發(fā)展?jié)摿?、?chuàng)新能力等非財務(wù)指標(biāo)經(jīng)常出現(xiàn)較大偏差，導(dǎo)致預(yù)算效果不理想。戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的核心和靈魂，以戰(zhàn)略指導(dǎo)預(yù)算，以預(yù)算推動戰(zhàn)略落地，方能實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。GD公司自1998年開始從一家后勤三產(chǎn)企業(yè)發(fā)展成為今天的國有控股集團公司，分設(shè)有8家分公司和6家子公司。GD公司是加入物業(yè)管理國際金鑰匙聯(lián)盟的首家中國企業(yè)，并且取得國家物業(yè)管理一級資質(zhì)，2020年GD公司成為國內(nèi)物業(yè)行業(yè)排名前30強的企業(yè)。一、GD公司全面預(yù)算管理存在的問題（一）預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)1998至2016年是GD公司飛速發(fā)展的時期，公司由成長期逐步轉(zhuǎn)向成熟期。隨著成本壓力加大、業(yè)主對物業(yè)服務(wù)水平要求不斷提高，物業(yè)行業(yè)的發(fā)展趨向智能化、信息化及合作模式創(chuàng)新化等。2016年開始GD公司將戰(zhàn)略目標(biāo)從市場拓展逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樘岣呓?jīng)濟效益、拓展新業(yè)務(wù)尋求新利潤增長點作為企業(yè)未來目標(biāo)，與之相應(yīng)的投資預(yù)算已迫在眉睫。但GD公司長期沿襲下來的單純追求利潤的預(yù)算管理模式、基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)據(jù)分析，已難以支撐未來業(yè)務(wù)的長線發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展要求。（二）預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)松散，預(yù)算執(zhí)行困難重重GD公司分為事業(yè)發(fā)展部、市場拓展部和職能部門三大板塊，其中事業(yè)發(fā)展部由物業(yè)項目為主的各分子公司組成，市場拓展中心包括市場部、品牌部等，職能部門包括發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、技術(shù)研發(fā)、財務(wù)、采購、法律及審計等。GD公司雖設(shè)立了預(yù)算決策和執(zhí)行機構(gòu)，但長期以來公司預(yù)算管理實際由掌握公司經(jīng)營數(shù)據(jù)的財務(wù)部主導(dǎo)。由于發(fā)展理念上的差異，財務(wù)追求利潤增長、業(yè)務(wù)追求競爭優(yōu)勢，二者相互博弈難以統(tǒng)一。加之預(yù)算執(zhí)行過程中，公司管理層級之間的分權(quán)和授權(quán)關(guān)系不明確，部門間相互角力，決策部門只能不斷妥協(xié)和平衡，造成資源分配不合理，預(yù)算無法有效執(zhí)行。（三）績效考核機制和薪酬體系不合理，企業(yè)人才流失率高GD公司原有績效考評體系側(cè)重財務(wù)數(shù)據(jù)、輕管理水平的考評，薪酬體系設(shè)置相對簡單，特別是對基數(shù)龐大的普通員工，職工績效獎金與預(yù)算執(zhí)行好壞沒有明顯聯(lián)系，激勵和約束不足，加之基本員工對公司戰(zhàn)略規(guī)劃理解不充分，預(yù)算管理的全員性無法得到有效保障，企業(yè)人才流失率高，人員招聘和培養(yǎng)成本高，預(yù)算管理實施效果不理想。二、GD公司全面預(yù)算管理實踐（一）GD公司戰(zhàn)略目標(biāo)2016年開始GD公司逐步推行全年預(yù)算管理，通過分析市場環(huán)境和物業(yè)行業(yè)未來發(fā)展趨勢，結(jié)合公司管理系統(tǒng)SWOT判斷，公司確立了專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化，資本化、生態(tài)化的“五化”發(fā)展戰(zhàn)略，并以打造全后勤服務(wù)高品質(zhì)服務(wù)、創(chuàng)新服務(wù)培育核心競爭力，以數(shù)字化管理實現(xiàn)成本領(lǐng)先，構(gòu)建以社會責(zé)任為重的“紅色物業(yè)”作為公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。（二）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向全面預(yù)算體系1.GD公司預(yù)算管理體系的組成圍繞著公司戰(zhàn)略目標(biāo)，GD公司全面預(yù)算管理體系包括五個方面：戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算方案編制、執(zhí)行控制、業(yè)績分析、績效考評。預(yù)算方案中，經(jīng)營預(yù)算以權(quán)益資金利用率為核心；成本和費用預(yù)算以加強內(nèi)部管控為基礎(chǔ)；投融資預(yù)算以推動新業(yè)務(wù)、尋求利潤增長點為目標(biāo)；收支預(yù)算則以現(xiàn)金流量平衡為目標(biāo)、反映經(jīng)營成果和財務(wù)狀況。2.GD公司預(yù)算體系中平衡記分卡的運用為實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃可視化、可執(zhí)行，GD公司運用平衡記分卡對戰(zhàn)略進(jìn)行層層分解，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個層面建立評價體系，各層面相互聯(lián)系和影響。根據(jù)不同階段戰(zhàn)略發(fā)展的側(cè)重點，設(shè)計平衡計分卡時，結(jié)合GD公司業(yè)務(wù)和資源狀況，確定實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并將其轉(zhuǎn)化為各層面的預(yù)算目標(biāo)及可度量的績效指標(biāo)。通過分析歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)、對標(biāo)龍頭企業(yè)以及行業(yè)發(fā)展趨勢，確定績效指標(biāo)值，并根據(jù)權(quán)重設(shè)定行動計劃的優(yōu)先順序。預(yù)算體系將公司戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為不同階段的短期業(yè)績指標(biāo)，兼顧中長期發(fā)展目標(biāo)，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理與預(yù)算管理逐步融合和優(yōu)化。GD公司平衡計分卡四個層面的目標(biāo)分別為：財務(wù)維度目標(biāo)是改善收入結(jié)構(gòu)、提升運營效益；客戶維度目標(biāo)是提高服務(wù)品質(zhì)、打造品牌效應(yīng)、深耕優(yōu)質(zhì)客戶市場；內(nèi)部流程維度目標(biāo)是建立標(biāo)準(zhǔn)化管理體系、推動新技術(shù)的運用、實現(xiàn)科技賦能；學(xué)習(xí)和成長維度目標(biāo)是完善以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績效考評、引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)和提升能力。首先，財務(wù)維度。隨著政府及社會對物業(yè)服務(wù)的重視和肯定，新機遇的同時企業(yè)也面臨著諸多難題，例如業(yè)主對物業(yè)服務(wù)要求全面升級、政府監(jiān)督日趨嚴(yán)苛、勞動力資源短缺、社會責(zé)任風(fēng)險增加、服務(wù)成本增加等。因此調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，以創(chuàng)新服務(wù)尋求利潤增長點，促進(jìn)降本增效仍然是企業(yè)的核心目標(biāo)。成本控制方面，人工成本的管控是物業(yè)行業(yè)首要問題。GD公司根據(jù)不同物業(yè)服務(wù)項目的需求，推行“靈活用工”模式，對大量基礎(chǔ)性崗位采用服務(wù)外包、勞服派遣、聘用臨時工等多種方式，并推行內(nèi)部結(jié)算制方式鼓勵項目之間合理共享用工資源，控制員工上崗和待崗的節(jié)奏，實現(xiàn)人工成本集約化管理。另外，是物料采購成本的控制，GD公司從供應(yīng)商管理入手，建立集團、分公司再到項目的三級采購模式，充分發(fā)揮規(guī)模采購的優(yōu)勢，并與上下游供應(yīng)鏈上的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商形成穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系；同時對個性化或小宗采購，指定公開競價采購平臺，在預(yù)算控制的前提下授權(quán)項目自行采購，靈活的管理機制確?？焖夙憫?yīng)市場服務(wù)需求。費用控制方面，嚴(yán)格界定各項費用列支范圍，厲行節(jié)約。管理過程中，以項目為責(zé)任中心，將費用預(yù)算層層分解至每個部門及崗位，形成全方位預(yù)算管控責(zé)任體系。費用審核實施分級管理，嚴(yán)格控制超預(yù)算、預(yù)算外費用的支出。其次，客戶維度。GD公司確立了由“基礎(chǔ)物業(yè)服務(wù)”向“客戶全生命周期的多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)變”的經(jīng)營思路。GD公司改變盲目擴張模式減少低質(zhì)、低價項目對資源的占用，同時逐步引導(dǎo)優(yōu)質(zhì)客戶高品質(zhì)服務(wù)需求，提高物業(yè)項目經(jīng)營收益。提高服務(wù)品質(zhì)方面，以客戶滿意度、客戶關(guān)系管理水平為重要指標(biāo)；深化客戶關(guān)系方面，以客戶保持率、客戶盈利率為主要指標(biāo)；擴大市場方面，則以目標(biāo)市場占有率為核心指標(biāo)。再次，內(nèi)部流程維度。在運營管理方面，GD公司重點對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，全面推行標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的物業(yè)服務(wù)管理體系，并以設(shè)施設(shè)備完好率、安全程度、計劃完成率、管理體系成熟度等為作為項目運營管理考核的重要指標(biāo)。最后，學(xué)習(xí)和成長維度。人力資源管理方面以高素質(zhì)人才引進(jìn)數(shù)量、員工離職率、員工培訓(xùn)率、員工能力提升作為核心指標(biāo)。同時，為順應(yīng)物業(yè)行業(yè)發(fā)展趨勢，公司創(chuàng)建GD模式的智慧城市服務(wù)方案，推動新技術(shù)運用、實現(xiàn)科技賦能。公司對重點物業(yè)項目增加了創(chuàng)新服務(wù)、智慧社區(qū)信息技術(shù)的建設(shè)和應(yīng)用情況等考核指標(biāo)，推動物業(yè)項目管理水平和效率的提升，促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升。3.優(yōu)化預(yù)算組織體系為樹立預(yù)算的權(quán)威性、實現(xiàn)全員參與的全面預(yù)算管理，GD公司改變以往財務(wù)獨攬預(yù)算管理的工作方式，逐步建立了從戰(zhàn)略層、管理層、執(zhí)行層到監(jiān)督層的全面預(yù)算組織結(jié)構(gòu)。一是戰(zhàn)略層，由董事會和預(yù)算管委會組成，董事會負(fù)責(zé)制定整體發(fā)展戰(zhàn)略、審議和批準(zhǔn)全面預(yù)算方案、制訂考評方案與激勵制度；預(yù)算管委會負(fù)責(zé)確定公司各階段預(yù)算目標(biāo)、審議預(yù)算方案、制訂預(yù)算控制措施；二是管理層，由投融資、經(jīng)營、人力資源、財務(wù)等專業(yè)管理人員組建預(yù)算管理小組，負(fù)責(zé)組織各負(fù)責(zé)中心編制年度預(yù)算、統(tǒng)籌配置資源、編制預(yù)算草案并提出初步審核意見、跟進(jìn)預(yù)算執(zhí)行情況、實施業(yè)績考核；三是執(zhí)行層，由分子公司事業(yè)部、行政中心、采購中心、人力資源管理中心等組成，負(fù)責(zé)編制部門預(yù)算，嚴(yán)格執(zhí)行部門預(yù)算目標(biāo)并采用適宜的管控措施，分析和匯報部門預(yù)算執(zhí)行情況，組織部門預(yù)算考評等；四是監(jiān)督層，由審計部及信息部人員組成，收集分析預(yù)算管理信息，從預(yù)算編制到考核，全過程、全方位監(jiān)控并定期反饋。4.以績效考評強化目標(biāo)的正向引領(lǐng)GD公司進(jìn)入成熟發(fā)展階段以來，以夯實基礎(chǔ)物業(yè)服務(wù)、提升經(jīng)濟效益為主體，以加快數(shù)字化建設(shè)，拓展增值業(yè)務(wù)為兩翼，全面建設(shè)“創(chuàng)新型服務(wù)企業(yè)”。公司旨在運用云計算、“互聯(lián)網(wǎng)+”、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)，實現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施管理、道路秩序管理、市容環(huán)衛(wèi)管理、突發(fā)事件應(yīng)急管理等一體化、智能化服務(wù)模式。如何將智慧平臺服務(wù)轉(zhuǎn)化為客戶需求服務(wù)，如何將公司戰(zhàn)略清晰地傳遞至公司各個層面，GD公司在績效考核指標(biāo)設(shè)計時，除財務(wù)指標(biāo)外，同時將信息化建設(shè)完成度、增值業(yè)務(wù)收入占比等指標(biāo)納入考核，引導(dǎo)項目挖掘客戶需求，以新科技帶動利潤增長，打造企業(yè)核心競爭力，將短期經(jīng)濟效益和中長期效益有機結(jié)合。2019年之前GD公司績效指標(biāo)主要以業(yè)務(wù)發(fā)展、經(jīng)營收益指標(biāo)完成率為主，例如2018年業(yè)務(wù)發(fā)展主要考核指標(biāo)為新老客戶簽約率、經(jīng)營收益主要考核指標(biāo)為利潤預(yù)算完成率和服務(wù)費收繳率。隨著全面預(yù)算管理的推行，2019年開始GD公司將年度預(yù)算目標(biāo)以績效考核指標(biāo)的方式下達(dá)，各責(zé)任中心結(jié)合自身優(yōu)勢和經(jīng)營策略，自主確定經(jīng)營目標(biāo)，形成相匹配行動計劃和配置資源計劃。公司考核方案鼓勵高目標(biāo)、高達(dá)成、高績效、高收益，引導(dǎo)各責(zé)任中心責(zé)權(quán)利相結(jié)合，使預(yù)算管理從任務(wù)主導(dǎo)轉(zhuǎn)為經(jīng)營為主導(dǎo)。2020年GD公司績效考核重點為收入增長率、利潤執(zhí)行差異率、物業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)、重大責(zé)任事項（減分項）等方面。利潤執(zhí)行差異率是年度實際利潤與利潤指標(biāo)的差異率，它使預(yù)算執(zhí)行者更關(guān)注預(yù)算制訂的準(zhǔn)確性，避免了管理層與執(zhí)行層相互博弈的情形。5.強化考評結(jié)果與業(yè)績薪酬及激勵方案掛鉤GD公司服務(wù)范疇涵蓋基礎(chǔ)物業(yè)管理、行產(chǎn)業(yè)園區(qū)運營、文化及會展產(chǎn)業(yè)、餐飲、智能消防、安保安防等服務(wù)，差異較大的業(yè)務(wù)類型對人員差異化管理提出了要求。為強化績效考評結(jié)果，公司結(jié)合不同業(yè)務(wù)板塊的特點、綜合專業(yè)程度、服務(wù)水平、工作量等多項因素制訂薪資等級體系，充分體現(xiàn)能者上、多勞多得，促進(jìn)員工主動學(xué)習(xí)提升綜合能力，同時考評結(jié)果也為員工的獎勵、晉升和培養(yǎng)提供依據(jù)。GD公司績效考核指標(biāo)分為基準(zhǔn)值、目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值三個評估標(biāo)準(zhǔn)。薪資體系中的工資包括基本工資、績效工資和獎金（期權(quán)），分別與目標(biāo)收入中的保本收入、目標(biāo)利潤收入、超目標(biāo)利潤收入相對應(yīng)。同時，績效考核指標(biāo)體系增加了拓展新業(yè)務(wù)模式、推進(jìn)品牌建設(shè)、穩(wěn)定團隊、培養(yǎng)人員素質(zhì)等關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的非財務(wù)指標(biāo)，考評以動態(tài)和創(chuàng)新的理念，促進(jìn)公司信息化建設(shè)、部門協(xié)同作戰(zhàn)、人才儲備等方面平衡發(fā)展。（三）預(yù)算執(zhí)行的保障措施GD公司預(yù)算實行從預(yù)算編制的事前控制、執(zhí)行中的事中監(jiān)督到事后評價的全過程監(jiān)督和管理，以各責(zé)任中心自我控制為主，外部控制為輔的管理模式。公司建立了月度經(jīng)營業(yè)績評估會制度，會議集中檢討市場、品質(zhì)管理、財務(wù)、投資、人力資源等方面的業(yè)績，在預(yù)算差異分析報告與績效考核基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了對預(yù)算執(zhí)行持續(xù)而動態(tài)的管控，確保經(jīng)營方向始終與以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算目標(biāo)保持一致。為統(tǒng)一各層級對管理目標(biāo)的認(rèn)識，GD公司編制了預(yù)算方案執(zhí)行說明書，詳細(xì)說明各階段的目標(biāo)、考核指標(biāo)、評價方法等，確保預(yù)算執(zhí)行到位。同時，為提高各責(zé)任中心的協(xié)作能力，提升管理效率，GD公司逐步完善物業(yè)管理信息系統(tǒng)，包括OA辦公