實業(yè)公司財務(wù)管理制度

.精選范本---關(guān)于佳華實業(yè)總公司財務(wù)管理的經(jīng)驗和體會

內(nèi)容摘要：佳華實業(yè)總公司是在社會主義市場經(jīng)濟體制下國有企業(yè)改制的產(chǎn)物。1999年瑪納斯發(fā)電廠改制為有限責(zé)任公司,實行主副分離，將原來勞動服務(wù)公司等副業(yè)剝離出來成立了多經(jīng)公司。多經(jīng)公司行業(yè)廣，人員多，經(jīng)濟和技術(shù)實力弱，管理難度大，經(jīng)過幾年來的改革和加強管理，已初步走上了正軌。本文總結(jié)了該公司的改革和管理經(jīng)驗，并著重分析了其存在的問題，提出了加強企業(yè)財務(wù)管理的措施。

關(guān)鍵詞

企業(yè)改革

財務(wù)管理

經(jīng)濟效益

20世紀90年代，我國經(jīng)濟管理體制實現(xiàn)了從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的重大轉(zhuǎn)軌。為適應(yīng)市場經(jīng)濟體制，國有企業(yè)必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，同時必須堅持以財務(wù)管理為中心加強企業(yè)管理，使企業(yè)逐步轉(zhuǎn)向以經(jīng)濟效益為中心的軌道。財務(wù)管理涵蓋了資金運動的全過程，其內(nèi)容涉及籌資、投資、各類資產(chǎn)的管理和成本、利潤的管理以及財務(wù)預(yù)算、和報表分析評價等。本文以佳華實業(yè)總公司為例，對當(dāng)前市場經(jīng)濟體制下的財務(wù)改革與建設(shè)進行一些探討。

一、佳華實業(yè)總公司加強財務(wù)管理的做法和效果

㈠理順企業(yè)管理體制

瑪納斯發(fā)電有限責(zé)任公司是國家電力公司直屬的大一型企業(yè)，是新疆最大的火力發(fā)電廠，總裝機容量為630MW。目前是新疆主電網(wǎng)的骨干電源之一，年發(fā)電量在35億千瓦時以上。佳華實業(yè)總公司是該企業(yè)的多種經(jīng)營企業(yè)，已逐步實現(xiàn)了與主業(yè)剝離。1999年，瑪納斯發(fā)電有限責(zé)任公司成立，為適應(yīng)電力體制“主副分離”的改革，原屬瑪電多經(jīng)三產(chǎn)的勞動服務(wù)公司等經(jīng)營實體發(fā)展壯大為多經(jīng)佳華實業(yè)總公司。迄今為止，佳華實業(yè)總公司已發(fā)展壯大為資產(chǎn)總額6500萬元，固定資產(chǎn)凈值2227萬元，年利潤320萬元的大型企業(yè)，下屬2個子公司，12個分公司和直屬單位，資產(chǎn)負債率54%。在主業(yè)的支持下，多經(jīng)從業(yè)人員由2001年的432人減至345人，全員勞動生產(chǎn)率3萬元/人·年（按增加值計算）。

瑪電多經(jīng)成立之初，由于多經(jīng)經(jīng)營項目多，涉及面廣，業(yè)務(wù)復(fù)雜，加之機制不活，管理水平不高，以及兩個安置形成人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，員工隊伍整體素質(zhì)不高，企業(yè)經(jīng)濟實力薄弱，資金缺乏，設(shè)備落后，開發(fā)新產(chǎn)品、新項目的能力差，因而困難重重，矛盾很多，發(fā)展緩慢。1999年公司抓住瑪電改制的機遇，根據(jù)實際情況建立起適應(yīng)市場機制的現(xiàn)代企業(yè)制度，使核算重心下移，明確權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，克服大鍋飯，在對部分虧損的分公司進行合并與重組地基礎(chǔ)上，將多經(jīng)機構(gòu)一分為二，總公司為母公司，下設(shè)2個業(yè)務(wù)不同的子公司，子公司又下設(shè)分公司。成立了以勞務(wù)輸出、綠化、修繕、飲食服務(wù)業(yè)、物業(yè)管理、子校、醫(yī)務(wù)所、托兒所等占領(lǐng)內(nèi)部市場為主體的“瑪納斯佳園公用事業(yè)物業(yè)有限責(zé)任公司”，以運輸業(yè)、商業(yè)、建筑業(yè)、粉煤灰綜合利用、純凈水生產(chǎn)等對外開拓市場為主的“新疆華翔工貿(mào)有限責(zé)任公司”。建立起了以占領(lǐng)內(nèi)部市場為依托、擴大優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)規(guī)模、逐步加快開拓外部市場的經(jīng)營管理理念。對各分公司賦予經(jīng)營自主權(quán)，自主經(jīng)營、自負盈虧，形成人人肩上有壓力、經(jīng)營重擔(dān)大家挑的局面。2000年4月公司又實行了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，采取了雙文明責(zé)任制層層承包的經(jīng)營策略后，當(dāng)年取得了內(nèi)部營業(yè)利潤279萬元的好成績。2002年又按照電力公司三項責(zé)任制的要求，制定了三項責(zé)任制指標分解責(zé)任書，又圓滿完成了經(jīng)營目標，當(dāng)年完成產(chǎn)值6350萬元，取得了內(nèi)部營業(yè)利潤288.5萬元的好成績，對外實現(xiàn)利潤32萬元。

㈡建立新體制下的財務(wù)管理制度

為適應(yīng)佳華實業(yè)總公司改制后經(jīng)營管理工作的需要，加強財務(wù)管理和經(jīng)濟核算工作，進一步理順母、子公司的財務(wù)關(guān)系，明確雙方的資產(chǎn)、債權(quán)債務(wù)、稅收、成本費用、經(jīng)營利潤等財務(wù)核算渠道和管理權(quán)限等。以確保佳華實業(yè)總公司對子公司財務(wù)成本控制管理到位，職責(zé)明確，同時又保證子公司擁有相對獨立的經(jīng)營自主權(quán)，鼓勵其強化管理，增收節(jié)支，拓寬市場，不斷提高經(jīng)濟效益。提出了母公司擁有財務(wù)總控制權(quán)，子公司擁有相對獨立經(jīng)營自主權(quán)，總公司經(jīng)營管理以最少的資金投入，獲取最大的產(chǎn)出的原則?？偣鞠碛匈Y產(chǎn)所有權(quán)，子公司享有資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，負責(zé)經(jīng)營資產(chǎn)的完整及保值增值。子公司對外是獨立法人，擁有相對獨立的自主經(jīng)營權(quán)。子公司單獨建帳，單獨辦理法人營業(yè)執(zhí)照及辦理稅務(wù)登記關(guān)系?？偣驹O(shè)立財務(wù)總帳，匯總財務(wù)報表，對三個會計帳戶實行集中管理，獨立核算，負責(zé)總公司的匯總財務(wù)報表及向各級領(lǐng)導(dǎo)、部門上報各種財務(wù)資料，協(xié)調(diào)好子公司之間的稅務(wù)關(guān)系，做好稅收的交納。所有的經(jīng)營收入由總公司按照所屬子公司分別記帳，成本與之配比進行核算，實施會計監(jiān)督職能。從嚴從緊加強財務(wù)管理和成本控制，拓展財務(wù)預(yù)算的管理層面，把財務(wù)預(yù)算和經(jīng)濟活動分析作為尋求利潤增長的重要手段。加強預(yù)算管理，壓縮成本費用，徹底避免資金的無序使用和亂花錢現(xiàn)象，提高資金的使用率。

㈢制定企業(yè)經(jīng)營目標和措施

子公司是總公司下屬的全資子公司，是總公司的內(nèi)部承包經(jīng)營單位，因此在經(jīng)營目標上實施具有“鋼”性的管理制度。為使多經(jīng)產(chǎn)業(yè)向集團化、實力化、規(guī)范化的方面發(fā)展，2002年總公司總體推行經(jīng)濟效益與工資掛鉤的考核辦法，改變以往與分公司直接簽訂內(nèi)部承包合同方式為僅和兩大子公司簽訂經(jīng)營承包責(zé)任書，給兩大子公司下達了年度承包任務(wù)和指標。由兩大子公司再分別和分公司簽訂經(jīng)營承包責(zé)任書。為規(guī)范母子公司管理行為，確保總公司的年度經(jīng)營目標的完成，還根據(jù)兩大子公司不同的經(jīng)營方式分別制定了經(jīng)營承包獎罰辦法，并按月進行考核。

為了做到考核的公正、公平、公開，總公司每季度召開經(jīng)濟活動分析會，將各子公司經(jīng)營狀況予以公布，具體分析各分公司盈利及虧損的原因，納入經(jīng)營考核評定中。在分配機制上,

打破“大鍋飯”，推行職工收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的分配機制。多年來，企業(yè)形成了干多干少、能力高低報酬一樣的局面，大大傷害了員工的積極性。為此，公司領(lǐng)導(dǎo)改變了以往的管理模式，利用制度管理企業(yè)，用制度激勵和約束員工，用企業(yè)文化感染員工，用企業(yè)活力調(diào)動員工積極性及能動性，使全體員工真正明白市場經(jīng)濟的內(nèi)涵，充分認識到優(yōu)勝劣汰，靠知識致富，憑本事吃飯，用勞動發(fā)家，是改革之必然。如汽車運輸公司首先打破“大鍋飯”，實行效益工資，使部分職工的工資翻了一番。

㈣切實加強內(nèi)部控制

加強內(nèi)部會計控制是加強企業(yè)管理，提高經(jīng)濟效益，以滿足利益相關(guān)者的迫切需要。第十二界國際審計會議上發(fā)表的《總聲明》中賦予內(nèi)部控制以新的涵義：“內(nèi)部控制作為完整的財務(wù)和其他控制體系，包括組織結(jié)構(gòu)、方法程序和內(nèi)部審計。它是由管理者根據(jù)總體目標而建立的，目的在于幫助企業(yè)的經(jīng)營活動合理化，具有經(jīng)濟性、效率性、效果性；保證管理決策的貫徹；維護資產(chǎn)和資源的安全；保證會計記錄的準確和完整，并提供及時、可靠的財務(wù)和管理信息”?？梢妰?nèi)部控制的涵義較以前更為明晰和規(guī)范，涵蓋范圍更廣了。在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，企業(yè)可以采取很多不同的控制形式，事前控制、事中控制、事后控制等。控制貫穿于整個經(jīng)營管理活動的全過程，它不僅可以維持其他職能的正常活動，而且在必要時，還可以通過采取糾正偏差的行動來改變其他管理職能的活動。但控制本身不是目的，它只是保證目標實現(xiàn)的手段之一。

為此，我們制定了一系列控制措施：一是加強內(nèi)部資金控制。各分公司單獨核算，將銀行的基本職能與管理方法引入公司內(nèi)部建立內(nèi)部資金管理機構(gòu)，模擬銀行的結(jié)算、信貸機制和監(jiān)督機制，用于處理公司內(nèi)部日常的往來結(jié)算、資金的調(diào)撥、運籌。使各分公司負責(zé)人能掌握本公司資金收支動態(tài)，控制本公司資金開支，及時回籠資金占用與沉淀，提高資金利用率。二是將利潤目標同口徑分解落實到各直管單位和公司，制定相應(yīng)的經(jīng)營承包考核兌現(xiàn)辦法，加大考核監(jiān)督力度。三是加強成本管理，深入基層調(diào)研，合理修訂超高壓局成本定額，嚴格控制各單位固定成本。四是加強管理費用的管理，對報刊、手機話費、電話費和上網(wǎng)費用進行了清理整頓，并制定了有關(guān)財務(wù)報銷規(guī)定。

㈤取得初步效果

在對多經(jīng)企業(yè)進行改制改組，對資源和業(yè)務(wù)進行整合的過程中，不斷完善財務(wù)管理體系，以建立經(jīng)營分配激勵機制為手段，推行經(jīng)濟效益與工資掛鉤的考核辦法，初步取得了令人可喜的成績，開辟了一批新的效益增長點。如粉煤灰公司開發(fā)研制出的新型建筑防水粉及各類型的路面磚。金鑄耐磨材料公司以質(zhì)量為本，市場份額不斷擴大，目前已占領(lǐng)了鄯善、銅鎳礦、喀什、獨山子等地的鋼球市場。今年投入的新項目金屬襯板，前景也比較樂觀。百清純凈水目前已形成東到烏魯木齊西至沙灣縣的銷售網(wǎng)絡(luò)。物業(yè)管理取得國家二級資質(zhì)等級，并獲自治區(qū)級優(yōu)秀物業(yè)小區(qū)稱號。多種產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢頭，經(jīng)濟效益較往年有所改善。佳華總公司在主業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，在總公司和子公司領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)下，積極開拓，走出了一條適合多經(jīng)公司發(fā)展的道路，使多經(jīng)總公司渡過了難關(guān)，走上可持續(xù)發(fā)展的道路。

二、財務(wù)管理中存在的問題和改進措施

㈠存在的問題

在新的形勢下，尤其是近幾年來，瑪電多經(jīng)與其他兄弟單位比較差距較大。企業(yè)管理中存在的問題和困難歸納起來主要有五點：一是投資發(fā)展思路不清；二是總公司缺乏技術(shù)含量高、在市場上有競爭力的“拳頭”產(chǎn)品，缺乏優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，市場競爭能力較弱；三是各分公司規(guī)模小、人員多，工資性成本較高，效益較差，沒有規(guī)模效應(yīng)，發(fā)展后勁嚴重不足；四是財務(wù)機制不活；五是不良資產(chǎn)率高。針對存在的問題，確立正確的發(fā)展思路十分重要。多經(jīng)要踏進主副分開、推向市場的門檻，必須依靠加速資本積累。有了積累資本，就能調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，就能到市場經(jīng)濟的大海里去搏擊，就能達到主業(yè)、多經(jīng)同步發(fā)展，真正實現(xiàn)主副分開、推向市場。

具體到財務(wù)管理上主要存在以下問題：

1、沒有將各項財務(wù)規(guī)章制度上升到全公司的統(tǒng)一高度，建立起內(nèi)部的標準化管理體系。必須加強各項財務(wù)標準的落實工作，使目前的“人治”逐步過渡到“法治”的軌道上來。

2、資信及貨款回收管理還有些混亂。我公司有好多產(chǎn)品銷售出后貨款拿不回來，應(yīng)收帳款掛帳多，帳齡長，如鋼球、純凈水等。我公司必須強化法律意識，要及時了解和掌握客戶信譽狀況，建立客戶資信檔案。對資信下降的客戶應(yīng)及時采取減少發(fā)貨，實行擔(dān)保和加強貨款催收等措施，對資信差、長期拖欠貨款的客戶停止發(fā)貨。應(yīng)建立健全賒銷制度，明確賒銷審批權(quán)限，嚴格對客戶進行信用調(diào)查，信用好的客戶方可進行賒銷，賒銷款項與經(jīng)辦人員掛鉤，明確責(zé)任，加大貨款回收力度。

3、沒有開展目標成本管理。沒有依據(jù)市場價格、目標利潤和原材料、能源、人工消耗定額等確定目標成本，沒有把目標成本分解到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)上，目標成本沒有落實到人，嚴格考核成本指標，獎罰兌現(xiàn)。對占我公司成本比重較大的可控成本項目（材料、人工成本等）的分析和控制力度不夠，沒有建立期中檢查制度，發(fā)現(xiàn)問題及時制定具體措施加以改進。沒有通過實施節(jié)能降耗，采用新技術(shù)、新材料、新工藝等技術(shù)措施，以及實行比質(zhì)比價，招標采購設(shè)備、材料等管理措施，降低成本費用，以達到預(yù)期目標成本。沒有以市場價格倒推成本，分解指標，層層落實，分部門、班組制定成本計劃，嚴格執(zhí)行和考核，把責(zé)任落實到人。

4、沒有完善財務(wù)預(yù)算管理制度。沒有以財務(wù)預(yù)算為突破口，建立完善的財務(wù)會計控制系統(tǒng)，沒有將財務(wù)預(yù)算、會計核算、成本資金控制有機地融合為一體，對生產(chǎn)和銷售進行整體計劃和控制。應(yīng)以現(xiàn)金流量為重點，對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、考核，杜絕無預(yù)算資金支出，減少資金占用率。沒有對預(yù)算內(nèi)資金支出實行責(zé)任人限額審批制，對限額以上的資金支出實行集體審議聯(lián)簽制。

㈡改進措施

1、加強全面預(yù)算管理，確保效益穩(wěn)定增長。一是財務(wù)收支納入預(yù)算管理，將應(yīng)分攤費用納入預(yù)算。嚴格控制預(yù)算外支出，健全各項費用定額，確保各種取費的合理合法性。二是整章建制，制定現(xiàn)金流量管理、財務(wù)收支預(yù)算管理、控股公司預(yù)算管理、控股公司財務(wù)管理等辦法，進一步規(guī)范預(yù)算管理。三是履行預(yù)算初審職能，監(jiān)督公司預(yù)算執(zhí)行情況。

2、加強資產(chǎn)資金管理

一是加強價格、產(chǎn)量管理，把貨款回收作為經(jīng)營工作的重中之重。認真執(zhí)行政策，堵塞營銷工作中的跑、冒、滴、漏。從根本上消除制約和困擾回收的癥結(jié)，保證企業(yè)資金運轉(zhuǎn)的流暢，為企業(yè)經(jīng)營管理提供有力的保障。二是針對資本金來源不足的困難，千方百計籌措資金。根據(jù)輕重緩急原則，合理提出資本金收支預(yù)算，著重解決改造項目的資本金和重點技改項目所需資金，經(jīng)總經(jīng)理辦公會議討論通過并嚴格貫徹執(zhí)行。三是加強銀行賬戶管理，盤活存量資金。利用銀行存款浮動利率政策，優(yōu)化存款結(jié)構(gòu)，增加利息收入。努力爭取對外投資、借款擔(dān)保的授權(quán)權(quán)限，在嚴格規(guī)范投資、借款擔(dān)保行為，防范風(fēng)險的前提下，充分發(fā)揮投融資功能，不斷增強公司經(jīng)濟實力。四是合理調(diào)度現(xiàn)金流量，壓縮短期貸款，減少財務(wù)費用支出。

3、健全內(nèi)控制度，防范經(jīng)營風(fēng)險。建立和完善內(nèi)部控制體系，保證資產(chǎn)安全完整，確保會計信息質(zhì)量，努力實現(xiàn)過程控制與結(jié)果控制的統(tǒng)一，全面防范和化解公司經(jīng)營風(fēng)險。建立責(zé)任追究制度，規(guī)范內(nèi)控制度有效運轉(zhuǎn)的落實機制,充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)控職能。

4、加強投資管理，提高投資效益。在投資決策上要認真作好市場調(diào)研，優(yōu)化資金投向。要嚴格資金審批權(quán)限，建立投資風(fēng)險責(zé)任制。在投資項目或聯(lián)營項目上作好可行性研究，堅持集體討論，確保投資效益落實。

5、抓好財務(wù)管理信息化建設(shè)。統(tǒng)一組織開發(fā)和應(yīng)用財務(wù)管理軟件，具體包括操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)和應(yīng)用軟件。要建立嚴格的控制制度，避免重復(fù)開發(fā)，浪費資源。統(tǒng)一各單位的會計科目核算內(nèi)容，確保科目體系的設(shè)置高度一致。

6、增強依法理財觀念，完善財務(wù)監(jiān)督機制。單位一把手要對本單位守法執(zhí)法切實負起責(zé)任。財會人員自覺依法辦事，依法經(jīng)營，進一步更新依法理財觀念，防范各類經(jīng)營風(fēng)險。建立和完善監(jiān)督約束機制，探索和試行財務(wù)負責(zé)人委派制，嚴格執(zhí)行財務(wù)負責(zé)人任前報告制度和財會人員回避制度。

7、加強財務(wù)培訓(xùn)，提高財務(wù)人員素質(zhì)。制定中長期培訓(xùn)規(guī)劃，全面提升公司整體財務(wù)管理水平。

8、加強精神文明建設(shè)，提高財務(wù)服務(wù)水平。所有會計人員必須以誠信為本，操守為重，遵循準則，不做假賬，保證會計信息的真實、可靠。要進一步增強服務(wù)意識，規(guī)范服務(wù)準則，正確處理好財務(wù)監(jiān)督與服務(wù)的關(guān)系，建設(shè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)窗口，為實現(xiàn)財務(wù)管理現(xiàn)代化奠定基礎(chǔ)。

三、幾點體會

經(jīng)過以上對佳華實業(yè)總公司的分析，我深深的體會到佳華實業(yè)總公司要想在社會上立于不敗之地，必須做到：

1、堅持以經(jīng)濟效益為中心是財務(wù)管理的永恒主題和根本任務(wù)。

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，既要為社會提供工質(zhì)量和高水平的服務(wù)，以滿足社會需要，改善人民群眾生活質(zhì)量，同時企業(yè)自身必須精打細算，作好投入產(chǎn)出分析，以最少的人力、物力消耗來取得最大的經(jīng)濟效益，不斷增加企業(yè)自我發(fā)展的經(jīng)濟實力，用現(xiàn)代管理理念和管理方式來管理企業(yè)，才能在市場競爭中立于不敗之地。

2、改革企業(yè)管理體制，是增強企業(yè)活力和提高經(jīng)濟效益的動力源泉。

改革不適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的管理體制，是充分調(diào)動經(jīng)營者和勞動者的積極性，發(fā)揮其聰明才智的動力。在市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)要按照現(xiàn)代企業(yè)制度進行改制，真正轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營機制，使企業(yè)真正成為市場主體，既有外部壓力，又有內(nèi)部動力。企業(yè)要建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的人事勞動制度、分配制度和社會保障制度，實現(xiàn)競爭上崗，多勞多得，按勞動態(tài)度、工作業(yè)績、崗位規(guī)范、技術(shù)要求，對員工進行考核，使在崗員工有緊迫感，激勵員工努力學(xué)習(xí)，提高素質(zhì)。

3、“產(chǎn)權(quán)多元化、經(jīng)營市場化、管理科學(xué)化、發(fā)展產(chǎn)業(yè)化”是多種經(jīng)營產(chǎn)業(yè)今后發(fā)展的趨勢和方向。

公司的多產(chǎn)業(yè)發(fā)展、多元化經(jīng)營必須遵循市場經(jīng)濟發(fā)展的客觀規(guī)律，堅持以市場為導(dǎo)向，以效益為中心，不斷解放思想，找準和調(diào)整好自身的定位及發(fā)展方向，努力實現(xiàn)“兩個效益”的最大化。同時要積極探索多經(jīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營相結(jié)合的新路，以堅定的態(tài)度、良好的精神狀態(tài)，得力有效的措施，去實現(xiàn)新疆電力多種經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的新發(fā)展。

4、建立健全科學(xué)的財務(wù)管理制度，正確處理各方面的財務(wù)關(guān)系，是經(jīng)濟效益穩(wěn)定增長的保障。

市場經(jīng)濟是競爭經(jīng)濟也是法制經(jīng)濟。管理企業(yè)財務(wù)，要靠規(guī)章制度，不是靠行政命令。沒有規(guī)矩，不能成方圓，首先企業(yè)要多方籌措資金既要千方百計增加自有資金，又要善于利用介入資金，但負債經(jīng)營要掌握好“度”，要避免過度負債，要有風(fēng)險意識。其次要運用好資金，科學(xué)決策，規(guī)范理財，要做好可行性研究，充分論證。要民主理財，發(fā)揮財務(wù)人員的作用和集體智慧。再次要對資金運動的各種環(huán)節(jié)加強監(jiān)管，防止資產(chǎn)流失和浪費，防止各種舞弊發(fā)生，而這一切都必須依靠建章立制，用制度來約束企業(yè)行為和個人行為。

5、領(lǐng)導(dǎo)重視、理解和支持，是加強財務(wù)財務(wù)管理的前提。

企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金為中心，這是我國在20世紀90年代進行企業(yè)改革總結(jié)出的寶貴經(jīng)驗。不重視財務(wù)管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不是合格的領(lǐng)導(dǎo)，不懂得財務(wù)管理的領(lǐng)導(dǎo)不是稱職的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須深入生產(chǎn)第一線調(diào)查研究，傾聽群眾意見，集思廣益。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須不斷學(xué)習(xí)中央的方針政策、法律法規(guī)、企業(yè)管理知識，特別是努力學(xué)習(xí)財務(wù)管理知識，更新觀念，更新知識。要把一批懂經(jīng)營、會管理、專業(yè)化、知識化的人才提高到重要的管理和領(lǐng)導(dǎo)崗位。江澤民同志曾反復(fù)強調(diào)：搞好國有企業(yè)要有一個好機制、一個好產(chǎn)品、一個好班子，關(guān)鍵要有一個好的領(lǐng)導(dǎo)班子。

以上是筆者對佳華公司財務(wù)管理調(diào)查研究的體會，也是三年來在電大學(xué)習(xí)財會理論知識的收獲。物業(yè)管理企業(yè)財務(wù)管理的概述一、財務(wù)管理的演變

1、財務(wù)管理的概念

（1）財務(wù)管理是指以企業(yè)資金運動全過程為內(nèi)容，對企業(yè)的財務(wù)活動，即資金、成本和利潤所進行的計劃、決策、控制、考核、監(jiān)督等管理工作的總稱。

（2）物業(yè)管理企業(yè)的財務(wù)管理是對物業(yè)管理企業(yè)組織財務(wù)活動、處理與各方面財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。

2、財務(wù)管理的發(fā)展

（1）籌資財務(wù)管理階段：

19世紀末到20世紀30年代，財務(wù)管理主要是預(yù)計企業(yè)資金的需要量和籌集公司所需要的資金。重點是籌集資金。

（2）內(nèi)部財務(wù)管理階段：

20世紀30年代到50年代，財務(wù)管理主要是進行有效的內(nèi)部控制，管好用好資金。重點是研究公司資金如何有效地運用。

（3）綜合財務(wù)管理階段：

從20世紀50年代到現(xiàn)在，財務(wù)管理主要是注重投資財務(wù)管理、協(xié)調(diào)收益分配關(guān)系。重點是研究投資、報酬和企業(yè)價值的評估等問題。

4、財務(wù)管理的趨勢

（1）財務(wù)管理內(nèi)容復(fù)雜化

（2）財務(wù)管理范圍國際化

（3）財務(wù)管理手段現(xiàn)代化二、財務(wù)管理的環(huán)境

3、財務(wù)管理環(huán)境的概念

財務(wù)管理環(huán)境是指影響公司財務(wù)管理工作的一系列因素的總和。

4、公司內(nèi)部財務(wù)管理環(huán)境

（1）企業(yè)形態(tài)：指物業(yè)管理企業(yè)在創(chuàng)建之初向政府有關(guān)部門登記時就確定下來的資產(chǎn)所有權(quán)關(guān)系。

（2）企業(yè)文化：指物業(yè)管理企業(yè)在長期發(fā)展過程中逐步形成的一種氛圍，它有著豐富而又很實在的內(nèi)容，其精華是體現(xiàn)在深入企業(yè)廣大職工心目中的企業(yè)精神。

（3）財務(wù)管理能力：指物業(yè)管理企業(yè)聚財、用財和生財?shù)哪芰Α?/p>

（4）經(jīng)營管理：指物業(yè)管理企業(yè)對物資采購與供應(yīng)、物業(yè)經(jīng)營出租、出售以及維修、養(yǎng)護等方面的管理。

（5）組織結(jié)構(gòu)：指物業(yè)管理企業(yè)組織、領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)管理工作的職能部門的組成情況，它包括各職能部門的設(shè)置及其相互間的財務(wù)管理職責(zé)的分工和組織程序。

（6）人員素質(zhì)：指物業(yè)管理企業(yè)財務(wù)管理人員在業(yè)務(wù)上所掌握的財務(wù)管理知識、有關(guān)法律法規(guī)和政策的水平，以及具備財務(wù)管理決策的能力和應(yīng)付企業(yè)內(nèi)外財務(wù)管理環(huán)境變化的能力。

5、公司外部財務(wù)管理環(huán)境

（1）政治環(huán)境：指社會制度、政治體制、政府的政策傾向和人民群眾的政治要求等。

（2）經(jīng)濟環(huán)境：指國家經(jīng)濟形勢和經(jīng)濟發(fā)展趨勢、產(chǎn)業(yè)政策、金融市場狀況等因素，它是影響公司經(jīng)營和財務(wù)管理活動的最主要的因素。

（3）法律環(huán)境：指影響企業(yè)財務(wù)管理活動的法律、法規(guī)的總和。（企業(yè)組織形式、稅法等）二、財務(wù)管理的目標

財務(wù)管理目標就是物業(yè)管理公司進行財務(wù)管理所要達到的目標，是評價財務(wù)管理活動是否合理的標準。在物業(yè)財務(wù)管理實踐中，最具有代表性的財務(wù)管理目標主要有以下幾種觀點：

（1）利潤最大化：指企業(yè)的利潤額在盡可能短時間內(nèi)達到最大。這是一般物業(yè)管理企業(yè)較普遍的理財目標。其優(yōu)點在于經(jīng)濟效益容易衡量、財務(wù)數(shù)據(jù)直

觀，在一定程度上反映出企業(yè)經(jīng)濟效益的高低。其缺點在于：

A、

導(dǎo)致企業(yè)的短期行為，為了片面追求利潤最大化，某些物業(yè)管理公司會放棄一些保養(yǎng)維護性的成本支出項目，或者在管理過程中，不注重物業(yè)的保值增值目標而在服務(wù)內(nèi)容上把費用低作為唯一的選擇。

B、沒有反映所獲利潤與投入資本之間的關(guān)系，不利于經(jīng)營成果的橫向和縱向的比較。

（2）每股利潤最大化：與目標（1）相比，其優(yōu)點是把企業(yè)實現(xiàn)的利潤額同投入的資本或股本數(shù)進行對比，能夠說明企業(yè)的盈利水平，可以在不同資本規(guī)模的企業(yè)或同一企業(yè)不同時期之間進行比較。其缺點與目標（1）相同。

（3）管理層報酬最大化：指企業(yè)管理層的福利和利益最大化。

管理層報酬最大化的缺點：并不強調(diào)企業(yè)利潤、股票市場價格，或者其他財務(wù)管理目標的最大化。雖然滿足了企業(yè)管理層的欲望，但企業(yè)管理層可能因此而作出錯誤的籌資、投資或利潤分配等方面的決策，從而影響公司的利潤和股東財富的最大化。

（4）企業(yè)價值最大化：指企業(yè)在考慮資金時間價值和從企業(yè)長遠發(fā)展的的角度合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財務(wù)管理政策不斷增加公司財富，使企業(yè)價值達到最大化。企業(yè)價值不是指帳面資產(chǎn)的總價值，而是企業(yè)全部財產(chǎn)的市場價值。其中包括企業(yè)品牌、資信等無形資產(chǎn)。因此，企業(yè)價值最大化的管理目標在對企業(yè)價值的評價中，所重視的不是企業(yè)已經(jīng)獲得的利潤水平，而是企業(yè)在市場上的綜合競爭能力和潛在的獲利能力。

優(yōu)點：

A、有利于克服企業(yè)在管理上的片面性和短期行為

B、反映了對企業(yè)資產(chǎn)的保值增值的要求

缺點：

A、企業(yè)價值不易認定。對于上市公司，即期市場上的股價不一定能夠直接揭示企業(yè)的獲利能力；對于非上市公司，其企業(yè)價值的評價由于受評估標準和評估方式的影響不易做到客觀和準確。四、財務(wù)管理的環(huán)節(jié)

（1）財務(wù)預(yù)測——主要任務(wù)：測算各項物業(yè)管理方案和經(jīng)營方案的經(jīng)濟效益，為決策提供可靠的依據(jù)；預(yù)計財務(wù)收支的發(fā)展變化情況，以確定管理目標；測定各項定額和標準，為編制財務(wù)計劃、分解各項計劃指標服務(wù)。

（2）財務(wù)決策——管理人員在財務(wù)目標的總體要求下，通過專門的方法，分析、評價各種方案的經(jīng)濟效益，進行綜合平衡，從各個備選方案中篩選出最佳方案。

（3）財務(wù)預(yù)算——是以財務(wù)決策確立的方案和財務(wù)預(yù)測提供的信息為基礎(chǔ)，制定主要的計劃指標。財務(wù)預(yù)算是財務(wù)預(yù)測和財務(wù)決策的具體化，是控制財務(wù)活動的依據(jù)。

（一）財務(wù)預(yù)算的編制方法

1、固定預(yù)算

含義：固定預(yù)算是指以過去的實際費用支出為基礎(chǔ)，考慮預(yù)算期內(nèi)相關(guān)因素可能發(fā)生的變動及其影響，在過去實際費用基礎(chǔ)上增加或減少一定的百分比確定出的預(yù)算。也稱為增量預(yù)算或減量預(yù)算編制法。

優(yōu)點：編制簡單，預(yù)算的編制成本較低；此外，由于固定預(yù)算以過去的費用支出為基礎(chǔ)，費用支出水平的控制要求易于為各部門所接受。

缺點：沒有結(jié)合預(yù)算期的情況,重新對各項費用支出的必要性及其支出水平進行論證，難以實現(xiàn)費用支出效益的最大化；同時，由于采用該方法編制的預(yù)算缺乏挑戰(zhàn)性，因而，也難以調(diào)動各部門和全體員工控制費用支出的積極性。

2、零基預(yù)算

含義：零基預(yù)算是指一切從零開始，通過重新考慮費用預(yù)算的必要性和各項支出的經(jīng)濟效益而編制的預(yù)算。

零基預(yù)算的編制程序：

A、由各部門提出預(yù)算期內(nèi)可能發(fā)生的費用項目及費用額，而不考慮這些費用項目以往是否發(fā)生及發(fā)生額是多少；

B、將全部的費用項目分為必須保證支出的費用項目和費用額可以增減變動的費用項目兩大類；

C、對各費用支出額可以增減變動的費用項目進行成本效益分析，并按照成本效益率的大小進行排序；

D、將預(yù)算期內(nèi)可動用的經(jīng)濟資源在各費用支出項目之間進行分配。

優(yōu)點：有助于提高管理收費的使用效益，改善企業(yè)與業(yè)主之間的關(guān)系，從而增強物業(yè)管理企業(yè)的市場競爭能力。

缺點：編制預(yù)算的工作量相對較大，各費用項目的成本效益率的確定缺乏客觀依據(jù)。

（二）財務(wù)預(yù)算的主要內(nèi)容

1、收入預(yù)算：物業(yè)管理企業(yè)的收入來自物業(yè)管理服務(wù)和多種經(jīng)營兩個方面。管理服務(wù)收入是物業(yè)管理企業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入，主要分為管理收入（包括公共性服務(wù)、公眾代辦性服務(wù)和特約服務(wù)三部分）、經(jīng)營收入和大修收入等。

2、營業(yè)成本預(yù)算：營業(yè)成本是物業(yè)管理企業(yè)在從事物業(yè)管理活動中發(fā)生的各項直接支出。營業(yè)成本預(yù)算包括：

（1）直接人工費預(yù)算：企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)直接從事物業(yè)管理活動人員的工資、獎金和福利費等預(yù)計支出；

（2）直接材料費預(yù)算：物業(yè)管理活動中直接消耗的各種材料、輔助材料、燃料和動力、低值易耗品和包裝物等方面的預(yù)計支出。

3、管理費用預(yù)算：是從事物業(yè)管理活動中所發(fā)生間接費用的預(yù)算。包括物業(yè)管理企業(yè)管理人員的工資、獎金及職工福利費、固定資產(chǎn)折舊費和修理費、水電費、辦公費、差旅費、郵電通訊費、租賃費、保險費、勞動保護費、保安費、低值易耗品攤銷和其他費用等。

4、財務(wù)費用預(yù)算：是物業(yè)管理企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為籌措資金所發(fā)生費用的預(yù)算，包括利息支出、匯兌損失、金融機構(gòu)手續(xù)費和其他財務(wù)費用等。

5、資本預(yù)算：也稱設(shè)備維修更新計劃，是物業(yè)管理企業(yè)為實現(xiàn)物業(yè)的保值和增值，根據(jù)設(shè)備的運行狀況和管理服務(wù)的需要制定的有關(guān)長期資產(chǎn)（固定資產(chǎn)等）購入和更新改造支出的預(yù)算。

6、現(xiàn)金預(yù)算：也稱現(xiàn)金流量表，是反映預(yù)算期內(nèi)貨幣資金的流入、流出以及資金調(diào)度的預(yù)算。

7、預(yù)計損益表：又稱年度利潤計劃，是在經(jīng)營決策（包括財務(wù)決策）基礎(chǔ)上，綜合反映物業(yè)管理企業(yè)預(yù)算期（通常為一年）內(nèi)收入、成本費用和凈利潤的預(yù)算。

8、預(yù)計資產(chǎn)負債表：或稱預(yù)計財務(wù)狀況表，是揭示物業(yè)管理企業(yè)資產(chǎn)、負債和股東權(quán)益在預(yù)算期末的水平及其構(gòu)成的預(yù)算。物業(yè)管理企業(yè)財務(wù)預(yù)算的編制

（三）財務(wù)預(yù)算的編制程序

1、編制方式：“二下一上式”

一下：首先將財務(wù)規(guī)劃確定的預(yù)計損益表分部門下達，作為各部門編制預(yù)算的控制目標；

一上：各部門根據(jù)控制目標的要求，結(jié)合自身的實際情況，編制出分季度的預(yù)算草案，并上報物業(yè)管理企業(yè)財務(wù)部門；

二下：財務(wù)部門對各部門的預(yù)算草案進行匯總和綜合平衡，編制出正式的財務(wù)預(yù)算，并報物業(yè)管理企業(yè)管理層，然后再由管理層交業(yè)主在奉討論批準后，正式下達給各部門執(zhí)行。

2、財務(wù)預(yù)算的編制程序

（1）根據(jù)相關(guān)法規(guī)和管理服務(wù)合同的要求，編制資本預(yù)算及年度收入預(yù)算；

（2）以收入預(yù)算為基礎(chǔ)，制訂營業(yè)成本預(yù)算，即直接材料費和直接人工費預(yù)算；

（3）依據(jù)收入預(yù)算，編制管理費用預(yù)算；

（4）根據(jù)收入預(yù)算、營業(yè)成本和管理費用預(yù)算等，并進而結(jié)合