企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)和效能探究

并購(gòu)作為當(dāng)前我國(guó)企業(yè)常用的擴(kuò)張手段，在企業(yè)管理中的應(yīng)用越發(fā)廣泛。然而相當(dāng)一部分企業(yè)在并購(gòu)后，雖然擴(kuò)張了規(guī)模、增加了收入渠道，但并購(gòu)績(jī)效并不理想，實(shí)際經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)不及預(yù)期，甚至出現(xiàn)虧損，導(dǎo)致并購(gòu)失敗。研究企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因，以及影響并購(gòu)效能的因素，有利于幫助企業(yè)合理開(kāi)展并購(gòu)活動(dòng)，制定科學(xué)的并購(gòu)管理計(jì)劃，對(duì)優(yōu)化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、投資決策以及經(jīng)營(yíng)發(fā)展有著積極的現(xiàn)實(shí)意義，也有助于提高企業(yè)并購(gòu)的成功率。一、企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因及過(guò)程分析——以生物制藥行業(yè)并購(gòu)案為例（一）W公司簡(jiǎn)介1.主營(yíng)業(yè)務(wù)W生物技術(shù)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“W公司”）主要業(yè)務(wù)為疫苗的研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售，屬于高新技術(shù)行業(yè)。成立以來(lái)，公司致力于多種疫苗的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展和建設(shè)，不斷研發(fā)疫苗，依靠?jī)?nèi)源性增長(zhǎng)快速發(fā)展。自2010年上市后，W公司開(kāi)始進(jìn)行資產(chǎn)剝離以及并購(gòu)重組，三年間擁有4家全資子公司。W公司的并購(gòu)重組活動(dòng)既橫向并購(gòu)，借此擴(kuò)大主營(yíng)產(chǎn)品；也包括縱向并購(gòu)，收購(gòu)銷(xiāo)售企業(yè)來(lái)擴(kuò)展下游。2.股權(quán)結(jié)構(gòu)W公司股權(quán)結(jié)構(gòu)較為分散，第一大股東持有15.05%左右的股份，第二大股東持有11.39%左右的股份，除此之外的其他股東持股比例都小于10%。雖然，在公司并購(gòu)中，企業(yè)并購(gòu)決策主要由第一大股東負(fù)責(zé)決策，但較為分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)也增加了管理難度。（二）W公司并購(gòu)過(guò)程2012年到2015年，W公司并購(gòu)了8家企業(yè)，分別為：橫向并購(gòu)D企業(yè)，持有其90%的股權(quán)，獲得了血液制品批文以及三個(gè)單采血站；橫向并購(gòu)S企業(yè)，持有84.22%的股權(quán)，獲得HPV疫苗研究技術(shù)和成果；橫向并購(gòu)J企業(yè)，持有68.74的股權(quán)，獲得了Fc-融合蛋白藥物以及用于治療的單克隆抗體。縱向并購(gòu)了四家和醫(yī)藥銷(xiāo)售、疫苗銷(xiāo)售相關(guān)的企業(yè)，將銷(xiāo)售市場(chǎng)拓展到山東、江蘇、云南、四川、重慶、浙江等多個(gè)省市。在整個(gè)并購(gòu)中，公司并購(gòu)溢價(jià)問(wèn)題較重，大部分并購(gòu)活動(dòng)的對(duì)價(jià)超過(guò)1億元，且并購(gòu)時(shí)間主要集中于2013年，交易對(duì)價(jià)以現(xiàn)金支付為主。（三）W公司持續(xù)并購(gòu)的動(dòng)因1.發(fā)揮并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)W公司自身以疫苗生產(chǎn)為主，通過(guò)同業(yè)并購(gòu)，公司可以挑選被并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和自身產(chǎn)業(yè)相結(jié)合，同時(shí)，還增加了生物制藥方面的無(wú)形資產(chǎn)，比如稀缺的牌照、高端生物技術(shù)研發(fā)人才等，能夠全方位提高公司資源。同時(shí)，并購(gòu)也為W公司帶來(lái)了規(guī)模經(jīng)營(yíng)效益。W公司通過(guò)同業(yè)并購(gòu)能夠直接獲得已具備一定規(guī)模的疫苗研發(fā)企業(yè)，合并經(jīng)營(yíng)后，可以實(shí)現(xiàn)供貨商、銷(xiāo)售渠道等的共享，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)協(xié)同。而且W公司也可以借鑒被并購(gòu)企業(yè)優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)或是經(jīng)營(yíng)模式，有助于提高公司管理效率。另外，多數(shù)被并購(gòu)企業(yè)處于虧損狀況，并購(gòu)后，可以盤(pán)活被并購(gòu)企業(yè)資產(chǎn)，增加資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。也能夠?yàn)閃公司沖抵當(dāng)期盈利，獲得節(jié)稅收益。2.促進(jìn)產(chǎn)品多元化發(fā)展單一的經(jīng)營(yíng)模式下，企業(yè)收入來(lái)源渠道單一，一旦政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化，阻斷業(yè)務(wù)發(fā)展，企業(yè)就容易產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)危機(jī)。W公司在并購(gòu)前，自身主營(yíng)的疫苗類(lèi)型只有兩種，雖然還有十多種疫苗處于研發(fā)試驗(yàn)階段，但短期內(nèi)無(wú)法給企業(yè)帶來(lái)收益，企業(yè)經(jīng)營(yíng)收入來(lái)源單一，市場(chǎng)有限。為了擴(kuò)大收益，增加利潤(rùn)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，W公司以疫苗為基礎(chǔ)，制定了生物戰(zhàn)略計(jì)劃，即圍繞疫苗，將產(chǎn)業(yè)拓展到單抗藥品、生物制品等方面，擴(kuò)大企業(yè)發(fā)展領(lǐng)域，增加收入渠道，保證企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。3.拓展銷(xiāo)售渠道全球一體化發(fā)展下，國(guó)內(nèi)外企業(yè)的進(jìn)駐使得醫(yī)藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，W公司作為疫苗自主研發(fā)生產(chǎn)的企業(yè)，雖然具有一定的核心技術(shù)，但產(chǎn)品可替代性較強(qiáng)，自有產(chǎn)品類(lèi)型較少，沒(méi)有太多市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。W公司通過(guò)并購(gòu)多個(gè)生物疫苗銷(xiāo)售企業(yè)來(lái)擴(kuò)大自身銷(xiāo)售渠道，掌控多個(gè)地方、多個(gè)渠道的銷(xiāo)售資源，擴(kuò)大了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。4.快速獲得技術(shù)和資源經(jīng)過(guò)不斷發(fā)展，W公司在生物疫苗研發(fā)領(lǐng)域已經(jīng)有了一定的地位，但政策變化莫測(cè)，公司多項(xiàng)產(chǎn)品專(zhuān)利權(quán)即將過(guò)期，公司急需新的產(chǎn)品技術(shù)來(lái)鞏固市場(chǎng)。W公司可以通過(guò)直接并購(gòu)來(lái)獲取其他企業(yè)生物研發(fā)技術(shù)，獲得產(chǎn)品專(zhuān)利、技術(shù)設(shè)備等，縮短了發(fā)展時(shí)間，為企業(yè)創(chuàng)新和升級(jí)技術(shù)提供了更多機(jī)會(huì)。（四）W公司并購(gòu)后的整合并購(gòu)整合是并購(gòu)活動(dòng)中的重要一環(huán)，關(guān)系到企業(yè)并購(gòu)績(jī)效能否有效產(chǎn)生，如果企業(yè)并購(gòu)只是單純地進(jìn)行了資源疊加，并購(gòu)企業(yè)將難以獲得長(zhǎng)期績(jī)效，甚至還會(huì)產(chǎn)生1+1＜2的情況。W公司在并購(gòu)后，其整合主要從三方向出發(fā)。1.高管及核心人才的安排W公司對(duì)被并購(gòu)企業(yè)原有管理人員、技術(shù)人員等進(jìn)行了考核、篩選，委派管理層人員作為被并購(gòu)企業(yè)的監(jiān)事，聘任原公司管理能力突出的人員繼任為總經(jīng)理，確保能夠使得企業(yè)快速運(yùn)作開(kāi)來(lái)。對(duì)于技術(shù)人才，W公司和被并購(gòu)企業(yè)簽訂競(jìng)業(yè)協(xié)議，比如核心技術(shù)人員四年內(nèi)不得離職，離職后3年內(nèi)不得從事相關(guān)業(yè)務(wù)。對(duì)于普通技術(shù)人才，W公司也進(jìn)行了挽留，制定了一系列的人員激勵(lì)制度，盡量減少人才的流失。2.研發(fā)活動(dòng)投資支持針對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)以及發(fā)展?jié)摿?，W公司也制定了不同的管理策略，比如針對(duì)銷(xiāo)售類(lèi)企業(yè)，W公司仍然維持其原有的管理模式，適當(dāng)擴(kuò)展。而針對(duì)具有核心技術(shù)的研發(fā)類(lèi)企業(yè)，比如S公司、J公司，通過(guò)評(píng)估這兩家企業(yè)的技術(shù)發(fā)展前景良好，銷(xiāo)售市場(chǎng)潛力較大，可以加大投資。因而在并購(gòu)?fù)瓿珊?，W公司向兩家公司分別注入資本，同時(shí)還引入投資者，增加企業(yè)貸款，為企業(yè)疫苗、生物藥品的研發(fā)提供充足的資金支持，將技術(shù)轉(zhuǎn)換為經(jīng)營(yíng)成果。3.產(chǎn)業(yè)化設(shè)施建設(shè)W公司前期經(jīng)營(yíng)發(fā)展以疫苗的研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售為主，在疫苗的生產(chǎn)研發(fā)、技術(shù)審核、銷(xiāo)售等方面都有著較為豐富的經(jīng)驗(yàn)，在并購(gòu)后，針對(duì)以往其他企業(yè)審批不過(guò)、現(xiàn)場(chǎng)檢查不達(dá)標(biāo)，以及生產(chǎn)章程雜亂等帶來(lái)的產(chǎn)能不足問(wèn)題，W公司接手后進(jìn)行車(chē)間改造，規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程，置辦產(chǎn)業(yè)化設(shè)施，快速實(shí)現(xiàn)復(fù)工、復(fù)產(chǎn)。（五）并購(gòu)效能分析如下表1所示，從2012年到2016年，W公司并購(gòu)績(jī)效并不穩(wěn)定。2014年W公司凈利潤(rùn)增長(zhǎng)表現(xiàn)良好，但2015年凈利潤(rùn)大幅下降，當(dāng)年大量計(jì)提了資產(chǎn)減值，盈利指標(biāo)過(guò)低。而2016年，由于公司已經(jīng)逐漸退出部分領(lǐng)域，賣(mài)出部分資產(chǎn)，將主營(yíng)業(yè)務(wù)集中在疫苗研發(fā)方面，不斷增加主營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)品，盈利水平逐漸回歸正常，利潤(rùn)下降主要是受當(dāng)時(shí)政策市場(chǎng)的影響。表1關(guān)鍵財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表從整體并購(gòu)活動(dòng)來(lái)看，并購(gòu)初期，W公司有多元化發(fā)展的想法，并購(gòu)后也積極進(jìn)行財(cái)務(wù)整合，但由于并購(gòu)后盈利能力不及預(yù)期，后續(xù)投資支持不到位，且新領(lǐng)域產(chǎn)品發(fā)展后勁不足，導(dǎo)致公司并購(gòu)戰(zhàn)略逐漸從“攻”變?yōu)椤笆亍?，并?gòu)效能持續(xù)走低。二、企業(yè)并購(gòu)重組活動(dòng)提升管理效能的策略（一）合理選擇并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)應(yīng)先明確自身市場(chǎng)定位，分析當(dāng)前運(yùn)營(yíng)發(fā)展中存在的不足，從長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，選擇切合自身業(yè)務(wù)或是可以和企業(yè)業(yè)務(wù)互補(bǔ)的被并購(gòu)標(biāo)的。反之，如果標(biāo)的公司與公司的發(fā)展戰(zhàn)略不能很好地吻合，不能通過(guò)資源共享產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)、增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，則并購(gòu)企業(yè)應(yīng)充分考慮其可能會(huì)分散自身資源，降低競(jìng)爭(zhēng)能力，需審慎選擇。另外，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自有資源情況控制并購(gòu)頻率，過(guò)于集中的并購(gòu)短期內(nèi)不但會(huì)增加企業(yè)資金周轉(zhuǎn)壓力，甚至是償債風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還會(huì)使得企業(yè)后期并購(gòu)整合壓力過(guò)大，有限的人力無(wú)法滿(mǎn)足需求并購(gòu)整合需求，增加管控難度。因而，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身資源及戰(zhàn)略規(guī)劃等情況，合理選擇并購(gòu)目標(biāo)，科學(xué)制定并購(gòu)計(jì)劃，有序推進(jìn)。（二）全面詳盡做好盡職調(diào)查盡職調(diào)查可以幫助并購(gòu)企業(yè)了解目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況是否真實(shí)準(zhǔn)確；是否存在重大法律合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)；產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力及可持續(xù)性；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)及潛在風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)文化、管理理念及后期整合難度等。實(shí)踐中，并購(gòu)企業(yè)可以抽調(diào)經(jīng)驗(yàn)豐富的行業(yè)人員、財(cái)務(wù)管理人員，以及聘請(qǐng)財(cái)務(wù)、法律等專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)共同協(xié)助，確定盡職調(diào)查方法，規(guī)劃盡職調(diào)查范圍，圍繞公司主營(yíng)業(yè)務(wù)審查行業(yè)發(fā)展情況、競(jìng)爭(zhēng)情況、采購(gòu)情況、生產(chǎn)情況、銷(xiāo)售情況、核心技術(shù)、股權(quán)關(guān)系、法律合規(guī)、人力資源等信息，并做好關(guān)聯(lián)交易調(diào)查、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析、業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)文化調(diào)查等工作，幫助公司管理層全方位地來(lái)了解目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)其價(jià)值進(jìn)行合理評(píng)估，慎重選擇出并購(gòu)標(biāo)的。（三）確定目標(biāo)估值，科學(xué)設(shè)置業(yè)績(jī)承諾制定業(yè)績(jī)承諾的初衷在于盡量消除并購(gòu)雙方信息不對(duì)稱(chēng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，以目標(biāo)企業(yè)預(yù)期未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的收益，確定資產(chǎn)出讓方的補(bǔ)償義務(wù)。并購(gòu)企業(yè)還需準(zhǔn)確估量目標(biāo)價(jià)值，確定合理的業(yè)績(jī)承諾。首先，企業(yè)應(yīng)健全信息披露和風(fēng)險(xiǎn)提示機(jī)制。并購(gòu)企業(yè)需綜合市場(chǎng)環(huán)境、政策風(fēng)向等，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)、業(yè)務(wù)等進(jìn)行全面分析，并結(jié)合我國(guó)監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)上市公司并購(gòu)業(yè)績(jī)承諾的風(fēng)險(xiǎn)提示，準(zhǔn)確預(yù)估未來(lái)收益，更好地了解業(yè)績(jī)承諾中存在的風(fēng)險(xiǎn)。其次，必要時(shí)企業(yè)可以直接聘請(qǐng)資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)等專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)，全面判定目標(biāo)公司管理風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)收益等。（四）高度重視并購(gòu)后整合，優(yōu)化內(nèi)部管理模式針對(duì)并購(gòu)整合，首先，企業(yè)應(yīng)從思想上改變對(duì)并購(gòu)整合工作的認(rèn)知和理解，領(lǐng)導(dǎo)者需高度重視并購(gòu)整合工作的開(kāi)展，督促各部門(mén)做好配合。其次，設(shè)置獨(dú)立的并購(gòu)整合小組，明確相關(guān)負(fù)責(zé)人，并結(jié)合并購(gòu)情況、其他企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)等，健全相關(guān)管理制度，優(yōu)化管理流程，完善內(nèi)控體系、風(fēng)控體系等，為并購(gòu)整合工作的開(kāi)展奠定良好的基礎(chǔ)。最后，健全監(jiān)督反饋機(jī)制。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)需委派專(zhuān)業(yè)人員，對(duì)交易雙方管理理念、企業(yè)文化、制度架構(gòu)、管理流程等的融合進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督，并及時(shí)反饋整合進(jìn)程和效率，便于企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)整合問(wèn)題，采取措施進(jìn)行整改，促進(jìn)并購(gòu)雙方融合。（五）健全統(tǒng)一的績(jī)效考核體系首先，統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)。并購(gòu)后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)各部門(mén)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、崗位職責(zé)情況等，制定適宜的考核標(biāo)準(zhǔn)，如以平衡計(jì)分卡為工具，完善人員績(jī)效考核指標(biāo)，使得考核結(jié)果可以真實(shí)反映員工在工作中的表現(xiàn)。其次，統(tǒng)一獎(jiǎng)懲措施。不論是母公司還是子公司，對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)異的員工，應(yīng)給予合理的嘉獎(jiǎng)和表彰，既要注重精神獎(jiǎng)勵(lì)，也要注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。而對(duì)于表現(xiàn)不佳，連續(xù)考核中工作表現(xiàn)都不達(dá)標(biāo)的員工，應(yīng)給予一定的懲戒，比如降低績(jī)效、延緩升職等。在員工管理中，企業(yè)要一視同仁，杜絕雙重標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能讓所有員工都有公平、舒適的工作環(huán)境，有助于增加員