績效考核KPI實戰(zhàn)訓(xùn)練營

主講人：蔡巍《績效考核KPI實戰(zhàn)訓(xùn)練營》指標(biāo)體系設(shè)計的三個難點考核什么——方法問題；

以事實為評價還是以感覺為評價的問題；

關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題；

短期利益和長期利益的問題；

短期考核和長期考核的問題；

長期目標(biāo)與短期目標(biāo)

團隊業(yè)績與個體業(yè)績

目標(biāo)的動態(tài)變化；

戰(zhàn)略問題；

激勵方向的問題；

與獎金掛鉤的問題；

考核的方式方法選擇的問題；怎樣讓大家接受——認(rèn)識的問題；

文化問題；

推行的問題；

目標(biāo)設(shè)定的問題；

經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識；“考核是枷鎖”；

怎么操作才好——管理基礎(chǔ)問題；

信息系統(tǒng)問題；

信息提供問題；

報表系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)；

計量儀表問題；您用的是何種績效管理的方法？模糊感覺判斷法——德能勤績；問題事件檢驗法——對事件的評價；工作事件檢查法——對事件的評價；行為錨定法——根據(jù)工作行為評價；配對排序法——兩個兩個比較；強行排序法；360度評估法；工作標(biāo)準(zhǔn)考核法——工作標(biāo)準(zhǔn)有無達到；KPI法——關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核；述職報告考核法；行為與結(jié)果的爭論；不同層次員工長期、短期考核方法綜合運用表年考季考月考高層KPI中層KPI、行為指標(biāo)考核、360度評估（排序）；KPI、工作計劃完成情況；KPI、工作計劃完成情況；基層行為考核、平時成績匯總（排序）；KPI、項目KPI；關(guān)鍵事件；目標(biāo)與指標(biāo)什么是目標(biāo)？目標(biāo)的定義：想要達到的目的和境界我們的目標(biāo)是發(fā)財時間軸時間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財呢？我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級企業(yè)！時間軸時間軸設(shè)想階段方向性目標(biāo)是一個推進的區(qū)域什么是世界級企業(yè)呢？什么是指標(biāo)？指標(biāo)是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具——衡量——遞進程度——形容和限定——指標(biāo)具有極性；——指標(biāo)是可以進行分解的；——可控性問題；——有效性，成本與區(qū)分度；某企業(yè)的考核指標(biāo)；指標(biāo)的類型財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)；超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)；定量指標(biāo)與定性指標(biāo)；時點指標(biāo)與時期指標(biāo)；內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)；總量指標(biāo)與相對指標(biāo)；平均指標(biāo)與標(biāo)志變異指標(biāo)；短周期指標(biāo)與長周期指標(biāo)；結(jié)果指標(biāo)與過程策略指標(biāo)；工作計劃類指標(biāo)；效度、成本、區(qū)分度評估表指標(biāo)名稱評估目的效度成本區(qū)分度周期客戶等候時間與競爭對手的比較薪酬設(shè)計的合理性員工提出的創(chuàng)新/主義數(shù)目魚骨圖與頭腦風(fēng)暴車為什么臟車很臟鳥糞多泥水多灰塵多鴿子多鳥多樹多蟲子多周圍施工入口處有個坑下雨周圍有洗車廠治病的行動策略煙酒減肥吃藥

生活習(xí)慣治好病定時吃藥早睡晚上不要吃飽飯后散步進行戶外運動減少飲酒少吃油膩食品晚上不喝茶減少吸煙合理安排工作治病的魚骨圖煙酒減肥吃藥

生活習(xí)慣治好病沒有定時吃藥的次數(shù)體重每天按時12點之前睡覺每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù)飯后要散步15分鐘每周進行戶外運動的時間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數(shù)晚上喝茶的次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作不合理的次數(shù)肝功能肝功能指標(biāo)圖二XN化工的KPI成為華東地區(qū)農(nóng)藥的龍頭企業(yè)利潤增長營銷網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)能提高新品研發(fā)信用管理各省經(jīng)銷商的集中度利潤額資產(chǎn)收益率新產(chǎn)品的銷售額獲得國優(yōu)省優(yōu)新產(chǎn)品的數(shù)量技改完成情況信用管理機制建設(shè)完成應(yīng)收帳款的比例標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)批量反應(yīng)周期渠道變革完成情況平衡計分卡平衡計分卡模型戰(zhàn)略目標(biāo)顧客角度顧客如何看待我們？股東角度

投資者的看法？內(nèi)部角度我們要在哪些方面做得好？學(xué)習(xí)創(chuàng)新我們能否提升并創(chuàng)造價值?新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標(biāo)測評內(nèi)部流程技術(shù)開發(fā)質(zhì)量控制目標(biāo)測評收入增長成本降低利潤提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓(xùn)目標(biāo)測評目標(biāo)測評構(gòu)建循環(huán)七月財務(wù)成果的來源4月5月6月7月3月2月F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7圖例原位直接發(fā)展產(chǎn)生支撐、推動關(guān)系板塊內(nèi)發(fā)展剖面支撐推動剖面同等時間剖面切刀，觀察剖面績效發(fā)展循環(huán)推動成長發(fā)展與成長發(fā)展成長過程學(xué)習(xí)

發(fā)展成長過程是一個柱體，它分四塊，每一塊順序推動旁邊那塊的發(fā)展，形成一個上升的績效發(fā)展循環(huán)。學(xué)習(xí)財務(wù)內(nèi)部顧客財務(wù)內(nèi)部顧客財務(wù)顧客績效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）——總裁辦指標(biāo)維度指標(biāo)名稱目標(biāo)權(quán)重與公司KPI的相關(guān)度指標(biāo)特性數(shù)據(jù)來源可控性可衡量性簡明性財務(wù)各類實際發(fā)生費用與預(yù)算的差異率20%√√√√財務(wù)報表客戶內(nèi)部客戶滿意度10%√√√√滿意度調(diào)查表內(nèi)部流程總裁滿意度30%√√√√總裁評估重大工作推進及工作報告及時性20%√√√√績效管理委員會通過審核工作記錄評定員工學(xué)習(xí)成長員工滿意度10%√√√√員工滿意度調(diào)查表人均培訓(xùn)時間10%√√√部門培訓(xùn)記錄表備注：考核指標(biāo)時所用到的表格由人力資源部負(fù)責(zé)組織、與相關(guān)部門共同設(shè)計。不同部門使用的內(nèi)（外）部客戶滿意度調(diào)查表應(yīng)體現(xiàn)各自部門的服務(wù)職能特點，分別進行設(shè)計，一般設(shè)計10到15個問題為宜。部門員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計，主要反映部門內(nèi)員工在部門內(nèi)部管理及個人成長等方面的滿意度。重要工作的計劃與實施等應(yīng)有詳細(xì)記錄。被考核部門負(fù)責(zé)人簽字：日期上一級部門負(fù)責(zé)人簽字：日期個人目標(biāo)目標(biāo)和計劃平衡計分卡愿景戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略價值觀戰(zhàn)略成果使命股東滿意顧客滿意高效過程優(yōu)秀人才平衡計分卡的層次客戶服務(wù)利潤最大資產(chǎn)快速周轉(zhuǎn)技術(shù)領(lǐng)先管理卓越效能提升核心員工隊伍穩(wěn)定收入更多質(zhì)量優(yōu)異交期保證質(zhì)價比最優(yōu)提升設(shè)備利用率提高勞動效率技改成功協(xié)同客戶開發(fā)持續(xù)改進質(zhì)量體系完備運行學(xué)習(xí)活動績效體系建立引進與儲備成本降低ERP推進安全保證提升專業(yè)技能培訓(xùn)體系有效運行激勵機制建設(shè)增強企業(yè)凝聚力股東價值最大PPF戰(zhàn)略地圖產(chǎn)學(xué)研合作經(jīng)營環(huán)境獲益安全融資政府關(guān)系良好社會環(huán)境優(yōu)越新品開發(fā)合理資金周轉(zhuǎn)加速庫存周轉(zhuǎn)快速響應(yīng)社會責(zé)任與環(huán)保安全生產(chǎn)環(huán)境環(huán)保排放財務(wù)角度股東價值最大客戶角度吸引高回報客戶內(nèi)部角度運營卓越人力資本角度持續(xù)成長產(chǎn)品及包裝環(huán)保要求提高訂單質(zhì)量運營順暢員工發(fā)展引進關(guān)鍵人才人才儲備ISO14000、5S、TPM、JIT、精益生產(chǎn)

表示戰(zhàn)略主題的支撐關(guān)系；

表示板塊之間的支撐關(guān)系。如何設(shè)計編制戰(zhàn)略地圖明確最高目標(biāo)；先在四個緯度里面找目標(biāo)指標(biāo)還是先構(gòu)造因果關(guān)系鏈條？集體研討，根據(jù)長期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略、短期戰(zhàn)略構(gòu)造因果關(guān)系鏈條；確定重要的因果關(guān)系；描述戰(zhàn)略主題；落實BSC到各個部門的方式三

直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或為一部分相同隱含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解角色部門項目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1①①②②③③③公司級部門級員工級指標(biāo)如何分解？指標(biāo)的分解與落實三只老鼠的故事；GMP的失??；到底誰應(yīng)該簽字？庫存降低了，為什么成本確提高了？指標(biāo)分解的原則下級KPI必須是達成上級KPI的必要條件下級KPI必須是達成上級KPI的充分條件最大利潤單位利潤上一級KPI下一級KPI分解的二種方法：

驅(qū)動因素分解

責(zé)任人員分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級第四級訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級第六級驅(qū)動因素分解分解的兩種方法按照驅(qū)動因素分解上下級KPI之間的關(guān)系關(guān)系密切型：一級KPI=二級KPI+（*）二級KPI+（*）；不太密切型：一級KPI

二級KPI+（*）二級KPI+（*）；邏輯關(guān)系型。直接分解關(guān)系間接分解關(guān)系按照指標(biāo)的屬性分解的步驟步驟：1、確定上級指標(biāo)2、分解為下級指標(biāo)3、確定指標(biāo)的責(zé)任人利潤收入成本費用營銷部運營部職能部門上級指標(biāo)可以分為哪幾個部分？上級指標(biāo)的構(gòu)成是什么樣的？按照部門屬性分解指標(biāo)1、確定上級指標(biāo)；2、確定那些部門影響上一級指標(biāo)的實現(xiàn)；3、確定那些部門負(fù)責(zé)那些下級指標(biāo)；案例利潤營銷部人力資源收入、收入費用率費用下級部門從哪些角度可以影響上級指標(biāo)的變化？指標(biāo)分解的注意的五個問題指標(biāo)的意義；指標(biāo)的策略；指標(biāo)的責(zé)任人；權(quán)限的影響；LN，WJL組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)計；指標(biāo)的定義富商的兒子；設(shè)備利用率可以超過100％嘛？離婚率有那么高嗎？行業(yè)的排行榜；煩惱的HR經(jīng)理；政府的考核指標(biāo)；麻煩的跑冒滴漏率；他們怎么對不上？（套、件）我們要對指標(biāo)進行定義定義KPI項目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達出衡量的概念在其中。可以從名稱中感受到程度的概念。如：達標(biāo)率、質(zhì)量等級；讓人明白KPI大概的范圍與性質(zhì)。KPI的定義KPI的定義就是對KPI的進行簡要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個會計年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對KPI進行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對該指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進行足夠的溝通，及時了解客戶需求。為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？KPI的計算公式如何計算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/[（年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn)）]/2在具體的操作中，如何計算該KPI，確計算方法，避免產(chǎn)生歧異。定義KPIKPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過KPI的計算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個范圍內(nèi)最好。如：銷售增長率的性質(zhì)是越高越好。差錯率是越少越好。初步說明指標(biāo)刻度的指向性。KPI的計分方法通過公式將KPI計算出來后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售增長率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹(jǐn)?shù)，說明KPI數(shù)值達到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。KPI的信息提供者KPI以事實為基礎(chǔ)，所以，KPI需要搜集事實的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。如果沒有信息的提供者，KPI就得到到真實的數(shù)據(jù)，就不可能進行衡量好壞差異程度。KPI的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時，一個指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個部門或人，可能是幾個人或者相關(guān)的部門。明確誰應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的結(jié)果出色做貢獻。定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標(biāo)中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進行考核，而對于商業(yè)企業(yè)來說，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。指標(biāo)的性不同，設(shè)置檢查頻率，對于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計分單位計分單位是值KPI是用什么樣的單位來計算分?jǐn)?shù)。如：％，率，次數(shù)，等級等。

考核數(shù)據(jù)的管理方式計劃統(tǒng)計審計管理控制目標(biāo)如何制訂？目標(biāo)的制訂上下級之間的心理博弈；平級部門的互相要求；歷史資料積累；現(xiàn)實情況預(yù)測分析；標(biāo)竿學(xué)習(xí)；目標(biāo)的假設(shè)前提；競爭，資源，能力；目標(biāo)的沖突；目標(biāo)的變更；聯(lián)合基數(shù)確定法情景?。婚L周期目標(biāo)分解到短周期的幾種方式幾種類型：只有長期考核，無法短期分解的目標(biāo)，按照策略性目標(biāo)考核；如員工流失率；按照工作量變化分解指標(biāo)；如單耗；按照時間序列累加，短周期日常幅度累加，長周期總量控制；如銷售收入，辦公費用，部門費用，利潤；按照項目的工作進度分解；如：收購泊位；按照發(fā)生的時點分解；如：融資；招聘；指標(biāo)的計分方式常用的KPI計分方法比率法；非此即彼法；說明法；層差法；下面幾個指標(biāo)的計分方式有什么問題指標(biāo)名稱權(quán)重加減分的方式一般安全事故發(fā)生的次數(shù)10％出現(xiàn)一次扣一分打假的次數(shù)20％年度內(nèi)必須完成5次，每少一次扣4分挖潛金額數(shù)400萬40％每少100萬扣10分，每多100萬加10分；專賣店的數(shù)量:800個+/-780個10％(實際開店數(shù)-目標(biāo)下限）÷（目標(biāo)上限-目標(biāo)下限）×10指標(biāo)的組合方式指標(biāo)的組合方式編號指標(biāo)名稱權(quán)重Wi

（%）達成情況評價分類及得分（標(biāo)準(zhǔn)）Si加權(quán)得分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）1

2

3

4

5

6

員工KPI評價結(jié)果評價總得分X員工KPI=∑WiSi

評價分類對應(yīng)的得分區(qū)間115≤X≤120105≤X＜11595≤X＜10585≤X＜95X＜