建筑工程項(xiàng)目管理講義

建筑工程工程管理講義目錄第一章根本概念。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。3第二章建筑工程工程管理組織與進(jìn)度方案。。。。。。。12第三章工程進(jìn)度與質(zhì)量管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。27第四章工程本錢與管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。38第五章工程資源與管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。52第六章工程收尾與管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。59第七章平安與環(huán)境管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。66第一章根本概念一、管理的概念和理論管理的定義：通過(guò)其他人完成某種任務(wù)或到達(dá)某個(gè)目標(biāo)的一切活動(dòng)。管理的主要任務(wù)：利用已有的和可以爭(zhēng)取到的各種資源〔如人、財(cái)、物、技術(shù)等〕，以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出。管理既是科學(xué)又是藝術(shù)。為了更好的理解管理既是科學(xué)又是藝術(shù)?！惨弧彻芾砼c管理現(xiàn)代化管理是一個(gè)十分廣泛的概念，有著非常豐富的內(nèi)涵和外延。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，管理就是了解情況，作出決策。管理的過(guò)程就是決策的過(guò)程，它通常包含以下步驟：發(fā)現(xiàn)問(wèn)題管理者通過(guò)收集系統(tǒng)運(yùn)行中的有關(guān)信息，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)或有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行

組織存在的問(wèn)題。擬定方案針對(duì)具體的問(wèn)題擬定出假設(shè)干種解決的方法，并估計(jì)出每一方案將花費(fèi)的人力、費(fèi)用和收益。作出決策經(jīng)過(guò)綜合考慮，選擇最為合理的方案進(jìn)行實(shí)施，并隨時(shí)監(jiān)督和控制實(shí)施情況。通常把管理分成三個(gè)層次，高層管理、中層管理和基層管理。這三層管理工作的特點(diǎn)各不相同。高層(也稱戰(zhàn)略級(jí))管理是指一個(gè)組織或系統(tǒng)最高領(lǐng)導(dǎo)層所做的工作，其主要任務(wù)是根據(jù)組織內(nèi)外的全面情況，分析和制訂該組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)及政策。中層(也稱策略級(jí))管理的任務(wù)是根據(jù)高層管理所確定的總目標(biāo)，具體對(duì)組織內(nèi)所擁有的各種資源，訂出資源分配方案及進(jìn)度表，組織基層單位來(lái)實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)。基層(也稱執(zhí)行層)管理那么是按照中層管理制定訂購(gòu)方案，具體組織入力去完成方案。例如，在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，廠長(zhǎng)的工作屬于高層管理，各科室(如方案科、生產(chǎn)科、銷售科等)的工作那么屬于中層管理，而車間主任的工作那么屬于基層管理，為了表達(dá)方便，本書(shū)中經(jīng)常以企業(yè)為例子來(lái)說(shuō)明某些概念和方法。事實(shí)上，這里說(shuō)的企業(yè)可以是任何一個(gè)組織、機(jī)構(gòu)或部門。在管理活動(dòng)中應(yīng)用電子計(jì)算機(jī)，建立管理信息系統(tǒng)，標(biāo)志著管理現(xiàn)代化的進(jìn)程。對(duì)于管理現(xiàn)代化的全面理解，將有助于管理信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)和運(yùn)行。那么，什么是管理現(xiàn)代化呢?人們對(duì)此說(shuō)法不盡一致。通常認(rèn)為，管理現(xiàn)代化就是管理的思想、組織、方法和手段都到達(dá)時(shí)代先進(jìn)水平所謂的管理現(xiàn)代化并不是一個(gè)靜止的概念，而是相對(duì)于一個(gè)時(shí)期、一定階段而言的，其內(nèi)容是隨著社會(huì)的變化、生產(chǎn)力的開(kāi)展和科學(xué)技術(shù)水平的提高而不斷得到充實(shí)的。2．管理現(xiàn)代化管理現(xiàn)代化是一個(gè)整體的概念，它的主要內(nèi)容包括管理思想、管理組織、管理方法和管理手段的現(xiàn)代化。(1)管理思想的現(xiàn)代化沒(méi)有管理思想和觀念上的轉(zhuǎn)變，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)管理組織和管理方法的現(xiàn)代化，也談不上管理手段的現(xiàn)代化。管理思想的現(xiàn)代化有多種表現(xiàn)形式，例如，重視經(jīng)營(yíng)、重視決策的思想?！肮芾淼闹攸c(diǎn)在于經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)的成敗在于決策〞。前面我們已經(jīng)提到管理的過(guò)程就是決策的過(guò)程，而關(guān)系到企業(yè)生存和開(kāi)展的戰(zhàn)略決策那么是最重要的決策。系統(tǒng)的思想和觀點(diǎn)是現(xiàn)代管理思想中的主導(dǎo)，也是全面地分析和處理問(wèn)題的思想。(2)管理組織的現(xiàn)代化管理組織的現(xiàn)代化包括管理體制、機(jī)構(gòu)設(shè)置、生產(chǎn)組織和勞動(dòng)組織等方面的現(xiàn)代化。為實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化，在管理體制上應(yīng)做到集權(quán)和適度分權(quán)，加強(qiáng)各管理層的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，采用與實(shí)行現(xiàn)代化管理方法和手段相適應(yīng)的高效率的勞動(dòng)組織和生產(chǎn)組織形式等。(3)管理方法的現(xiàn)代化管理方法的現(xiàn)代化主要表現(xiàn)在對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的各種事物，從定性概念開(kāi)展為定量分析，從依靠經(jīng)驗(yàn)判斷逐漸轉(zhuǎn)向應(yīng)用數(shù)學(xué)模型和方法與經(jīng)驗(yàn)判斷相結(jié)合來(lái)進(jìn)行決策。例如，經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)和決策方法，質(zhì)量控制的統(tǒng)計(jì)方法，全面經(jīng)濟(jì)核算，庫(kù)存管理技術(shù)，線性規(guī)劃，投入產(chǎn)出分析等等。先進(jìn)的管理方法是投資少或不投資就可取得經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑，需大力推廣應(yīng)用。(4)管理手段的現(xiàn)代化管理手段的現(xiàn)代化主要表現(xiàn)在電子計(jì)算機(jī)和通信技術(shù)在管理領(lǐng)域中的應(yīng)用，它對(duì)于大企業(yè)和大系統(tǒng)有著特別重要的意義。管理手段的現(xiàn)代化包括信息處理手段的現(xiàn)代化，如用計(jì)算機(jī)處理各類管理數(shù)據(jù)，預(yù)測(cè)與統(tǒng)計(jì)，為經(jīng)營(yíng)提供信息、輔助決策，生產(chǎn)過(guò)程的自動(dòng)控制；信息傳遞手段的現(xiàn)代化，如步話機(jī)，自動(dòng)顯示裝置，無(wú)線電設(shè)備，以及數(shù)據(jù)通信網(wǎng)等的采用。管理手段的現(xiàn)代化能直接促進(jìn)管理體制，管理組織、管理方法現(xiàn)代化的進(jìn)程。在人類歷史開(kāi)展階段中，信息處理的開(kāi)展階段是以處理手段的不同來(lái)劃分的。當(dāng)今，電子計(jì)算機(jī)和通信技術(shù)的開(kāi)展將成為實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化的重要內(nèi)容和標(biāo)志，電子計(jì)算機(jī)在企業(yè)管理中的應(yīng)用程度反映了管理現(xiàn)代化的程度。計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的建立可以從一定程度上反映出管理現(xiàn)代化的整體內(nèi)容，也是由傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理過(guò)渡的橋梁。所以，前面所論述的管理現(xiàn)代化的全部?jī)?nèi)容，正是開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的根底。

〔二〕管理涉及的問(wèn)題：定性或定量定性管理：通常在管理的經(jīng)驗(yàn)階段，屬于經(jīng)驗(yàn)管理方式。當(dāng)我們對(duì)一個(gè)事物不了解時(shí)只能定性。定性是表示是或否，做或不做。定量管理：主要依靠科學(xué)和技術(shù)，處于管理的成熟階段。定量方法雖然能給出很確定的解答，但這種解答是否一定對(duì)還是個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題。由于原始數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，或模型的過(guò)于簡(jiǎn)化，往往使結(jié)果不可信?！踩彻芾砼c組織的關(guān)系：管理是組織的主要任務(wù)：即對(duì)組織的人、財(cái)、物、目標(biāo)、任務(wù)和程式機(jī)械管理?，F(xiàn)代管理就是對(duì)組織內(nèi)部現(xiàn)象流的管理。管理的好壞直接關(guān)系到組織的成敗。管理是為組織效勞的，是為確保組織能夠到達(dá)其預(yù)期目標(biāo)而產(chǎn)生的一門實(shí)踐性很強(qiáng)的綜合應(yīng)用科學(xué)。近年來(lái)，管理的組織已經(jīng)出現(xiàn)了各種各樣的形式，歸納起來(lái)可以分為以下幾種：1.U型組織

即直線職能制組織結(jié)構(gòu)(unitarystructure),它是一種內(nèi)部一元化領(lǐng)導(dǎo)的組織形式。純直線制的形式,一切均由一個(gè)頭說(shuō)了算,如圖2－1－1所示。圖2－1－1

純直線制這種形式在生產(chǎn)企業(yè)中已幾乎絕跡,它只適用于任務(wù)明確,而又要求領(lǐng)導(dǎo)集中、控制嚴(yán)格的情形。這可以說(shuō)是一種樹(shù)狀組織。

2.M型組織

它實(shí)現(xiàn)了企業(yè)多元化(中層)領(lǐng)導(dǎo)，即權(quán)力下放、決策下放的扁平化組織。例如：矩陣式組織如圖2-1-2所示

圖2－1－2

矩陣式組織

由于組織中職能部門的權(quán)力過(guò)大和直線組織的分段引起任務(wù)的分割，每個(gè)功能似乎均有人負(fù)責(zé)，而無(wú)人對(duì)整個(gè)任務(wù)或整個(gè)任務(wù)的過(guò)程負(fù)責(zé)，為了加強(qiáng)任務(wù)過(guò)程的負(fù)責(zé)制，許多企業(yè)采取了矩陣式組織。矩陣式組織的一維是直線組織，另一維是任務(wù)，這個(gè)任務(wù)或?yàn)楫a(chǎn)品或?yàn)楣こ獭o(wú)論車間或工程均在職能部門的支持下工作，因而可以認(rèn)為職能部門處于第三維。這樣就形成了三維矩陣式組織。無(wú)論是U型組織或M型組織，對(duì)企業(yè)頂層來(lái)說(shuō)均是一個(gè)“頭〞的組織，“多頭〞只表現(xiàn)在中間層。其進(jìn)一步開(kāi)展就成為多頭的組織，也就是說(shuō)公司的內(nèi)部組織有了外部“頭〞的成分，其形式如圖2－1－3所示：圖2－1－3H型組織控股子公司實(shí)際上只是個(gè)利潤(rùn)中心，本公司總部對(duì)控股子公司的主要目標(biāo)就是投資獲利?？毓勺庸驹O(shè)董事會(huì)，一切事物包括產(chǎn)品或效勞方向、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等均由自己決定。本公司總部只能通過(guò)董事會(huì)施加影響，不能直接干預(yù)。H型組織的進(jìn)一步開(kāi)展就是虛擬組織(virtualorganization)，虛擬組織又稱為動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。它是由多個(gè)企業(yè)組成的臨時(shí)性組織。當(dāng)一項(xiàng)任務(wù)來(lái)臨時(shí)，各企業(yè)組成聯(lián)盟。當(dāng)任務(wù)完成時(shí)聯(lián)盟自動(dòng)解散，但相互溝通仍然保持，以備以后再次聯(lián)盟。由于虛擬組織的出現(xiàn)，企業(yè)間的關(guān)系發(fā)生了很大的變化，許多企業(yè)結(jié)成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，甚至相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)也不阻礙在某些工程上實(shí)現(xiàn)合作，這就是競(jìng)爭(zhēng)伙伴關(guān)系。我們應(yīng)當(dāng)關(guān)注虛擬企業(yè)開(kāi)展的動(dòng)向。〔四〕管理與決策：西方現(xiàn)代管理學(xué)家西蒙〔HerbertA.Simon)、馬奇〔JamesG.March〕認(rèn)為管理就是決策，決策貫穿著管理的全過(guò)程。管理決策通常有三種類型：

1.結(jié)構(gòu)化管理決策

2.非結(jié)構(gòu)化管理決策

3.半結(jié)構(gòu)化管理決策結(jié)構(gòu)化管理決策一般是指決策方法和決策過(guò)程有固定的規(guī)律可遵循，可用形式化的方法描述和求解的一類管理決策問(wèn)題，如可用解析的方法、運(yùn)籌學(xué)的方法、經(jīng)驗(yàn)方法、程式化的方法等來(lái)解決的決策問(wèn)題。非結(jié)構(gòu)化的管理決策一般是指決策方法和決策過(guò)程沒(méi)有什么規(guī)律可遵循并難以用確定的方法和程式表達(dá)的，即只能根據(jù)當(dāng)時(shí)的情況和決策者手中所掌握的數(shù)據(jù)，臨時(shí)作出決定的一類決策問(wèn)題。半結(jié)構(gòu)化的管理決策是指介于前兩者之間的一種情況，即決策方法和決策過(guò)程有一定的規(guī)律可遵循，但又不完全確定的情況。例如我們通常在經(jīng)濟(jì)和管理討論活動(dòng)中所遇到的決策絕大局部屬于這種情況，決策科學(xué)中常討論的多目標(biāo)、多準(zhǔn)那么問(wèn)題和決策支持系統(tǒng)等問(wèn)題也屬于這種情況?！参濉持饕芾韺W(xué)家的論點(diǎn)：泰勒

他把科學(xué)管理的原理歸納如下：

1.憑科學(xué)辦事，代替憑粗淺經(jīng)驗(yàn)辦事。

2.集體行動(dòng)協(xié)調(diào)、防止不合拍。

3.做到彼此合作，而不是因個(gè)人主義泛濫而導(dǎo)致混亂。4.追求產(chǎn)出最大，而不讓它受到約束。

5.盡最大可能培養(yǎng)工人，使他們和公司都取得更大的成就。

泰勒還主張勞資雙方不要把注意力放在贏余分配上，而應(yīng)把注意力轉(zhuǎn)向增加贏余上。并認(rèn)為科學(xué)管理是一次思想革命，是雇主和工人如何對(duì)待工作、同事如何相互對(duì)待的一次思想革命。法約爾

提出了以下對(duì)主管人員的品質(zhì)要求和訓(xùn)練。

1.體質(zhì)方面：健康、有活力、有風(fēng)度。

2.智力方面：學(xué)習(xí)、判斷、適應(yīng)和智能活力。

3.精神方面：干勁、負(fù)責(zé)、堅(jiān)決、忠誠(chéng)、機(jī)智、尊嚴(yán)、創(chuàng)新精神。

4.教育方面：相關(guān)知識(shí)的廣博。5.技術(shù)方面：本職工作的熟練掌握。法約爾提出了十四條一般管理原那么：勞動(dòng)分工；職權(quán)職責(zé)，權(quán)責(zé)相關(guān)；紀(jì)律，服從，盡力，重視聲譽(yù)；命令統(tǒng)一；方案統(tǒng)一，指導(dǎo)統(tǒng)一；個(gè)別服從總體利益；報(bào)酬公平；集中程度；程序，各有其位，各就其位；等級(jí)清晰；公正公正；使用期穩(wěn)定；首創(chuàng)精神；團(tuán)結(jié)精神；邁約

是行為科學(xué)學(xué)派的主要代表人物，他在30年代和西方電氣公司合作進(jìn)行了著名的霍桑試驗(yàn)。行為科學(xué)認(rèn)為人是社會(huì)人，企業(yè)應(yīng)當(dāng)為社會(huì)作奉獻(xiàn)，應(yīng)關(guān)心職工，職工應(yīng)當(dāng)有權(quán)從產(chǎn)出當(dāng)中獲得生活資料。甚至鼓吹工人參加管理。

〔六〕企業(yè)過(guò)程再造〔BusinessProcessReengineering，BRP〕

即企業(yè)過(guò)程再工程。它是由一些信息咨詢公司為客戶構(gòu)建系統(tǒng)時(shí)積累起來(lái)的。它以企業(yè)過(guò)程為對(duì)象，從顧客的需求出發(fā)，對(duì)企業(yè)過(guò)程進(jìn)行根本性地再思考和徹底地再設(shè)計(jì);以信息技術(shù)〔informationtechnology,IT〕和人員組織為賦能者〔enabler〕,以求到達(dá)企業(yè)關(guān)鍵性能指標(biāo)和業(yè)績(jī)的巨大提高或改善，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這里有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn):出發(fā)點(diǎn)

使顧客滿意，企業(yè)戰(zhàn)略開(kāi)展。途徑

改變企業(yè)過(guò)程。手段

以IT的應(yīng)用和人員組織的調(diào)整為方法。特征

企業(yè)性能的巨大提高。美國(guó)在許多企業(yè)中推行了BPR，有1/3的最成功者，其效果就十分顯著。它可使企業(yè)成倍甚至成百倍地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。未能得到成功的企業(yè)主要的問(wèn)題在于管理，在于人員組織，因而組織和鼓勵(lì)是管理的重要問(wèn)題。BPR和管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用是密不可分的。我們將管理的理論方法做個(gè)簡(jiǎn)單的回憶和總結(jié)，對(duì)于我們掌握未來(lái)的管理是很有意義的。

管理回憶年

份

概念或工具

開(kāi)發(fā)倡導(dǎo)者1911科學(xué)管理(動(dòng)作、時(shí)耗)佛·泰勒1913

運(yùn)動(dòng)裝配線

亨利·福特1914

運(yùn)動(dòng)調(diào)度圖亨利·甘特1914方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制法約爾1917庫(kù)存經(jīng)濟(jì)批量模型佛·哈里斯1931

抽樣統(tǒng)計(jì)表瓦·斯瓦特1933霍桑試驗(yàn)

艾·邁約1940

多技能群組方法(英)運(yùn)籌組、布萊開(kāi)特1940生產(chǎn)方案數(shù)學(xué)(蘇)康托納維奇1947單純型法喬·旦澤1950-1960PERT,CPM,OR模擬計(jì)算機(jī)歐美1970車間調(diào)度、庫(kù)存、預(yù)測(cè)工程管理、MRP質(zhì)量、效勞中心批量處理約瑟夫、奧里斯麥當(dāng)勞餐館1980

制造戰(zhàn)略、JIT、TQC、工廠自動(dòng)化(CIMS，F(xiàn)MS，CAD/CAM，robotsetc)哈佛商學(xué)院日本豐田汽車

1990

TQM

BPR戴明(美)質(zhì)量控制學(xué)會(huì)ISO米切爾·哈默由這個(gè)管理的回憶我們可以看到管理的理論出自于生產(chǎn)，由生產(chǎn)逐漸轉(zhuǎn)到經(jīng)營(yíng)，由產(chǎn)品轉(zhuǎn)到效勞，由低層轉(zhuǎn)到高層,由運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略決策。但生產(chǎn)的管理至今也未完全解決，用信息技術(shù)解決生產(chǎn)管理問(wèn)題，仍然是很復(fù)雜很有挑戰(zhàn)性的根底工作。二、管理新概念:最好的管理就是“不管理〞以生產(chǎn)石化產(chǎn)品ABS而位居全球行業(yè)第一的臺(tái)灣奇美公司董事長(zhǎng)許文龍。奇美的規(guī)模雖然沒(méi)有王永慶麾下的臺(tái)塑龐大，但是它的生產(chǎn)力卻是同行業(yè)的4倍。20世紀(jì)70年代，其產(chǎn)品曾以品質(zhì)高、價(jià)格低而掀起石化業(yè)的一場(chǎng)革命，以致連美國(guó)和日本的同行都畏之如虎——只要是許想要投資的地方，眾多美日廠商無(wú)不退避三舍、取消方案。說(shuō)來(lái)奇怪，許文龍管理企業(yè)的風(fēng)格和觀念竟然是道家的“無(wú)為而治〞，也就是所謂的“不管理學(xué)〞。

許文龍雖然掛著董事長(zhǎng)的頭銜，這卻是一個(gè)地地道道的虛位，簡(jiǎn)直就像英女王一樣。對(duì)于企業(yè)內(nèi)大大小小的事情，許老板始終是全部授權(quán)，從不作任何書(shū)面指令，即使偶爾和主管們開(kāi)開(kāi)會(huì)，也只是聊聊天、談?wù)劶页６?。很多時(shí)候，他根本不知道他的圖章放在哪里，更奇怪的是，他連一間專門的辦公室也沒(méi)有。因?yàn)闆](méi)有辦公室，他只好經(jīng)常開(kāi)車到處去釣魚(yú)。有一次遇到下大雨，他想去公司看一看。員工看到他時(shí)，竟然很驚訝地問(wèn)他：“董事長(zhǎng)，沒(méi)有事你來(lái)干什么？〞他想了想：“對(duì)呀！沒(méi)有事來(lái)干什么？〞于是，他很快一溜煙地開(kāi)車離去了。

這個(gè)例子給了我們這樣的啟示：作為老板，既然你用了某個(gè)人，就應(yīng)當(dāng)充分相信他，放手給予他做事的自主性。誠(chéng)然，像許老板這樣不聞不問(wèn)，未免太過(guò)極端，不過(guò)，在某種程度上，他的這一套做法還是大有可取之處的呢。

管得少就是管得好在管理領(lǐng)域眾所周知的美國(guó)通用電氣CEO韋爾奇的一個(gè)經(jīng)營(yíng)的最高原那么：“管理得少〞就是“管理得好〞，或者反過(guò)來(lái)說(shuō)也一樣：“管理得好〞就是“管理得少〞。這是一種境界，是一種依托企業(yè)謀略、企業(yè)文化而建立的至高的經(jīng)營(yíng)平臺(tái)。反觀國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)顯然就缺乏了這份自信和樂(lè)觀。據(jù)一份權(quán)威的調(diào)查分析報(bào)告稱：“在中國(guó)企業(yè)每一層次上，80％的時(shí)間用在管理上，僅有20％的時(shí)間用在工作上。〞對(duì)此，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家胡鞍鋼指出：西方興旺資本主義國(guó)家普遍的企業(yè)管理工作中的“管〞與“理〞遵照的是20％：80％的比例，這與中國(guó)企業(yè)管理中的“管〞與“理〞遵照80％：20％的比例恰好顛倒。這也許是大多數(shù)中國(guó)企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)極好的注腳。

習(xí)慣于相信自己，放心不下他人，經(jīng)常粗魯?shù)馗深A(yù)別人的工作過(guò)程，這可能是管理者的通病。問(wèn)題是，這個(gè)病會(huì)形成一個(gè)怪圈：上司喜歡從頭管到腳，越管越變得事必躬親?獨(dú)斷專行，疑神疑鬼；同時(shí)，部下就越來(lái)越束手束腳，養(yǎng)成依賴、從眾和封閉的習(xí)慣，把最為珍貴的主動(dòng)性和創(chuàng)造性丟得一干二凈。時(shí)間長(zhǎng)了，企業(yè)就會(huì)得弱智病。那些不信任員工的老板，無(wú)論公司事務(wù)大小總愛(ài)事必躬親，結(jié)果往往會(huì)嚴(yán)重挫傷員工的自尊心和歸宿感，從而會(huì)使公司像著魔一樣，持續(xù)產(chǎn)生越來(lái)越大的離心力，有的甚至最終會(huì)導(dǎo)致公司的分崩離析。與此相對(duì)照，如果企業(yè)主能夠和員工之間建立起良好的信任關(guān)系，并能夠形成有效的授權(quán)和責(zé)任機(jī)制，那么，無(wú)疑會(huì)增加員工的使命感和工作動(dòng)力，從而能夠促進(jìn)公司業(yè)績(jī)的穩(wěn)步開(kāi)展。

管理機(jī)制的畸形，這就是問(wèn)題的癥結(jié)所在。我國(guó)不少企業(yè)都有一整套規(guī)章制度，也不缺乏良好的指揮流程，但效益就是上不去，是什么原因呢？?jī)H有規(guī)章制度和指揮流程，管理機(jī)制很難辭別穿西服、戴草帽的為難局面，因?yàn)檫@些只是對(duì)“管〞的支持，而不是對(duì)“理〞的支持。管理者將太多的精力和熱情傾注到“管〞上，因此，指揮、指揮、再指揮，成了他的信條，他沉溺其中，樂(lè)此不疲。但回頭卻發(fā)現(xiàn)，原本很簡(jiǎn)單的事情卻莫名其妙地變得很復(fù)雜，嚴(yán)格的規(guī)章和流程由于到具體事情上無(wú)用而成了擺設(shè)，工作沒(méi)有進(jìn)展甚至遠(yuǎn)離目標(biāo)；管理者還常常陷于這樣的無(wú)奈：部門之間互相推諉、扯皮，可舉起板子卻找不到屁股打。經(jīng)濟(jì)學(xué)家給我們說(shuō)得很清楚：管理＝管＋理＝管好管?。砬謇眄?。不言而喻，“管〞蘊(yùn)含著權(quán)力，表現(xiàn)的是指揮與服從，支持“管〞的是一套規(guī)章制度。

要“管得少〞，又要“管理住〞，就必須進(jìn)行合理的委任與授權(quán)。事必躬親導(dǎo)致的結(jié)果一是效率低下，二是團(tuán)隊(duì)失去工作極性。因此必須通必須通過(guò)合理授權(quán)，使團(tuán)隊(duì)成員有充分發(fā)揮自已能力的平臺(tái)。在必要的指導(dǎo)和監(jiān)督下，用人不疑、疑人不用，賦予下屬相應(yīng)的責(zé)權(quán)利，鼓勵(lì)其獨(dú)立完成工作。委任有兩種形式，委任工作和委任權(quán)利。委任工作是指可以將一個(gè)工程分割成多個(gè)單一的任務(wù)或目標(biāo)，并分配給每個(gè)成員，然后，予以充分的信任，僅當(dāng)任務(wù)或目標(biāo)看業(yè)無(wú)法完成之時(shí)，再做出干預(yù)，將工作留給自已。所謂委任權(quán)利。那么是指與你的員工共享權(quán)利。工作中的每個(gè)問(wèn)題都應(yīng)征詢員工的意見(jiàn)，并要給與他們處理自已專業(yè)領(lǐng)域問(wèn)題的充分權(quán)利，要求隊(duì)員及時(shí)將工程進(jìn)展的情況進(jìn)行匯報(bào)，然后讓他們繼續(xù)做。在進(jìn)行委任時(shí)，要辨明委任對(duì)象。一是能做——愿意做，這是理想的委任對(duì)象，愿意接受工作的全部職責(zé)，肯于不恥下問(wèn)，并能采納他人意見(jiàn)。二是能做——不愿意做，這并不是一個(gè)好的委任對(duì)象，不情愿學(xué)習(xí)或不接受他人意見(jiàn)，意味著不適合作為團(tuán)隊(duì)成員。三是愿意做——不能做。在完全負(fù)起被委任的職責(zé)前，被委任者需要鼓勵(lì)及正規(guī)的訓(xùn)練，以彌補(bǔ)經(jīng)驗(yàn)的缺乏。四是不能做——不愿意做，如果不能克服其動(dòng)務(wù)和能力的缺乏，委任必將失敗，必須要調(diào)換此人的工作。用信任打造“無(wú)為而治〞最理想的管理就是一種“無(wú)為而治〞狀態(tài)，也就是不管理。因?yàn)槿巳藢W(xué)會(huì)了自我管理，克盡職守，那些所謂的管理制度，條條框框也就失去了存在的意義。管理要實(shí)現(xiàn)這樣一種理想狀態(tài)，前提就是管理者對(duì)下屬或員工做到充分信任。在《沒(méi)有人完全信任老板，怎么辦？》一文中，巴托洛梅教授指出，培養(yǎng)信任和坦誠(chéng)的因素，至少應(yīng)該包括六個(gè)方面，即“溝通〞、“支持〞、“尊重〞、“公平〞、“可預(yù)見(jiàn)性〞和“勝任工作〞。這里筆者認(rèn)為，建立信任，培育信任要從五個(gè)方面下功夫：

——加強(qiáng)文化的融合。只有員工發(fā)自內(nèi)心認(rèn)同了企業(yè)的文化，才會(huì)真正做到心往一處想，力往一處使。就象一艘航行在茫茫大海的船只，如果水手們都是各自向著自已的方向，那么能夠風(fēng)雨同舟嗎？要加強(qiáng)員工對(duì)不同文化的融合能力，促進(jìn)不同文化背景的員工之間的理解，就必須根據(jù)客觀環(huán)境與企業(yè)的戰(zhàn)略開(kāi)展要求，建立起企業(yè)強(qiáng)有力的獨(dú)特文化及理念，使員工達(dá)成對(duì)企業(yè)文化的共識(shí)，形成共同的價(jià)值觀。只有這樣，信任才有了堅(jiān)實(shí)的平臺(tái)。

——自由交換意見(jiàn)。安排正式或非正式會(huì)議作為員工之間相互交流的途徑，當(dāng)員工之間的了解加深后，他們就能放松自已，并對(duì)在組織中工作感到自在——這有助于培養(yǎng)忠誠(chéng)和凝聚力，要試著讓員工了解工程中有關(guān)他們責(zé)任的所有狀況，數(shù)字，日程以及記錄，但同時(shí)也必須牢記在某些特定時(shí)刻，還是不得不保持機(jī)密。一般情況下，人們?cè)诮M織中能比其單獨(dú)工作時(shí)想出更多的主意，要鼓勵(lì)公開(kāi)討論新主意，并保證所有的建議都得到應(yīng)有的重視，在召開(kāi)一個(gè)新意見(jiàn)討論會(huì)時(shí)，可以要求出席者準(zhǔn)備2——3個(gè)意見(jiàn)與同事討論，記錄所有意見(jiàn)并給予評(píng)估，對(duì)于無(wú)法采納的意見(jiàn)，應(yīng)當(dāng)很得體的予以處理，并給出充分的理由進(jìn)行解釋，鼓勵(lì)并提醒員工在組織中發(fā)揮其專業(yè)技能，并經(jīng)常就與工程相關(guān)的意見(jiàn)展開(kāi)公開(kāi)討論。

——感情疏通。人是有感情的，組織成員工之間有情感關(guān)系，如果雙方感情好，任何事情都好辦，感情不和，就會(huì)造成阻力，因此，應(yīng)重視心理情感的協(xié)調(diào)，善于運(yùn)用感情疏通拉近員工之間的心理距離，建立起一種唇齒相依的關(guān)系，彼此把對(duì)方都視作“一家人〞，相互依存，同舟共濟(jì)，榮辱與共，肝膽相照，如真誠(chéng)地肯定和贊揚(yáng)人，會(huì)使人感到自身的價(jià)值，遇到了知音，得到了溫暖，再如熱情地關(guān)心人，將真誠(chéng)的感情注入人的心靈中，就能喚起被關(guān)心者同樣誠(chéng)摯的愛(ài)。既有情感的信任，也有制度的信任。專門研究信任的人認(rèn)為，情感的信任是低端的，高端是根據(jù)契約的關(guān)系形成的信任。人和人之間畢竟是有感情的，無(wú)論是制度框架下還是其他形式下的信任，離不開(kāi)感情這個(gè)因素。但是必須盡最大程度把情感與制度分開(kāi)來(lái)，從而推動(dòng)整個(gè)企業(yè)健康有序地開(kāi)展。

——注重結(jié)果。工作結(jié)果是衡量成敗的惟一標(biāo)準(zhǔn)。就如同進(jìn)行越野比賽，只要把起點(diǎn)、終點(diǎn)和比賽路徑確定下來(lái)，每個(gè)人都可以按自己的方式去拼。至于誰(shuí)快誰(shuí)慢，為什么快，為什么慢，自然會(huì)看得清清楚楚。比方，美國(guó)有不少高科技公司采取彈性工作時(shí)間：不規(guī)定員工上午干什么，下午干什么，對(duì)于特定的任務(wù)，只是給定一個(gè)完成期限，具體的過(guò)程就由員工自己來(lái)安排，最終以結(jié)果來(lái)衡量工作業(yè)績(jī)。公司給予員工足夠的空間，員工那么回報(bào)公司極大的努力，形成一種良性循環(huán)。由此可見(jiàn)，把實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過(guò)程交給部下，又用過(guò)程的結(jié)果來(lái)衡量部下，實(shí)在是一種很有效的管理方法。管理大師德魯克說(shuō)，注重管理行為的結(jié)果而不是監(jiān)控行為，讓管理進(jìn)入一個(gè)自我控制的管理狀態(tài)。為了進(jìn)入這種狀態(tài)，管理者應(yīng)該管好“頭〞和“腳〞。三、工程管理1．“工程總承包管理應(yīng)包括工程部的工程管理活動(dòng)和工程總承包企業(yè)職能部門參與的工程管理活動(dòng)。〞2．“工程總承包工程管理的范圍應(yīng)由合同約定。根據(jù)合同變更程序提出并經(jīng)批準(zhǔn)的變更范圍，也應(yīng)列入工程管理范圍。〞3．“工程總承包工程管理的主要內(nèi)容應(yīng)包括：任命工程經(jīng)理，組建工程部，進(jìn)行工程籌劃并編制工程方案；實(shí)施設(shè)計(jì)管理，采購(gòu)管理，施工管理，試運(yùn)行管理；進(jìn)行工程范圍管理，進(jìn)度管理，費(fèi)用管理，設(shè)備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，平安、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風(fēng)險(xiǎn)管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場(chǎng)管理，工程收尾等。〞工程范圍管理指的是“保證工程包含且僅包含工程所需的全部工作的過(guò)程。它主要涉及范圍方案編制、范圍定義、范圍驗(yàn)證和范圍變更控制的管理〞掌握建設(shè)工程工程管理的類型和建設(shè)各方工程管理的目標(biāo)和任務(wù)

由于工程管理的核心任務(wù)是工程的目標(biāo)控制，因此按工程管理學(xué)的根本理論，沒(méi)有明確目標(biāo)的建設(shè)工程不是工程管理的對(duì)象。

建設(shè)工程工程管理的類型⑴建設(shè)工程工程管理的內(nèi)涵是：自工程開(kāi)始至工程完成，通過(guò)工程籌劃〔Project

Planning〕和工程控制〔Project

Con設(shè)ol〕，以使工程的費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

“自工程開(kāi)始至工程完成〞指的是工程的實(shí)施期；“工程籌劃〞指的是目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作；“費(fèi)用目標(biāo)〞對(duì)業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對(duì)施工方而言是本錢目標(biāo)。工程決策期管理工作的主要任務(wù)是確定工程的定義，而工程實(shí)施期管理的主要任務(wù)是通過(guò)管理使工程的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

⑵按建設(shè)工程生產(chǎn)組織的特點(diǎn)，一個(gè)工程往往由許多參與單位承當(dāng)不同的建設(shè)任務(wù)，而各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不同，因此就形成了不同類型的工程管理。由于業(yè)主方是建設(shè)工程工程生產(chǎn)過(guò)程的總集成者——人力資源、物質(zhì)資源和知識(shí)的集成，業(yè)主方也是建設(shè)工程工程生產(chǎn)過(guò)程的總組織者，因此對(duì)于一個(gè)建設(shè)工程工程而言，雖然有代表不同利益方的工程管理，但是，業(yè)主方的工程管理是管理的核心。第二章建筑工程工程管理組織與進(jìn)度方案一、建筑工程工程組織方式：就是工程管理方式或工程管理模式，常見(jiàn)的模式有：1、建設(shè)單位自管模式：這是我國(guó)在方案經(jīng)濟(jì)時(shí)期多使用的模式。由建設(shè)單位〔業(yè)主〕組建工程工程管理機(jī)構(gòu)〔基建辦、籌建辦、指揮部〕進(jìn)行管理。該機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)建設(shè)資金的使用、辦理前期手續(xù)、委托勘察設(shè)計(jì)、采購(gòu)設(shè)備材料、招標(biāo)施工及工程竣工驗(yàn)收等全部工作。2、設(shè)計(jì)—建造模式：也叫傳統(tǒng)的建筑師/工程師工程管理模式，這種方式在國(guó)際上通用，世界銀行、亞洲開(kāi)發(fā)銀行和國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)條件的國(guó)際工程工程均采用這種方式?！?〕總承包：目前較為流行的工程承包方式。它由業(yè)主、監(jiān)理工程師、總承包商三個(gè)經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立的單位共同完成的建設(shè)任務(wù)。這種模式下，業(yè)主-----委托咨詢、設(shè)計(jì)單位進(jìn)行可行性研究和工程設(shè)計(jì)----交付詳細(xì)施工圖----組織招標(biāo)----最后選定施工總承包商-----簽訂總承包合同。總承包特點(diǎn)：1〕施工合同單一，業(yè)主的協(xié)調(diào)管理的工作量比擬??；2〕建設(shè)周期比擬長(zhǎng)，按照設(shè)計(jì)——招標(biāo)——施工循序漸進(jìn)的方式組織工程建設(shè)；3〕設(shè)計(jì)與施工相互脫節(jié)，設(shè)計(jì)變更比擬多，工程工程的設(shè)計(jì)施工先后有不同的單位負(fù)責(zé)，溝通起來(lái)難度很大，設(shè)計(jì)師采用的技術(shù)、材料、方法、工藝等變更較多，不利于業(yè)主的投資控制與協(xié)調(diào)；4〕對(duì)設(shè)計(jì)深度要求較高。要求施工設(shè)計(jì)詳細(xì)完整，能治好呢個(gè)卻地計(jì)算工程量和投資報(bào)價(jià)?！?〕分項(xiàng)直接承包：是業(yè)主把整個(gè)工程工程按照子項(xiàng)工程或者專業(yè)工程分期分批以公開(kāi)的或者邀請(qǐng)招標(biāo)的方式，分別直接發(fā)給承包商，每一個(gè)子項(xiàng)工程或者專業(yè)工程都要有合同。示意圖業(yè)主〔合同關(guān)系〕——設(shè)計(jì)單位監(jiān)理工程師〔工作關(guān)系〕——承包商A、B、C承包商——分承包商a、b、c分項(xiàng)直接承包的特點(diǎn)：1〕采取競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，降低合同價(jià)格；2〕可以縮短建設(shè)周期，按照“先設(shè)計(jì)、后施工〞的原那么，以招標(biāo)工程為單元組織設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工流水作業(yè)，做到施工活動(dòng)充分搭接，從而降低工期；3〕施工合同多，業(yè)主的協(xié)調(diào)管理工作量大；4〕設(shè)計(jì)變更多。由于設(shè)計(jì)和施工是有不同的但未完成的，設(shè)計(jì)與施工之間就出現(xiàn)了相互脫節(jié)的現(xiàn)象，設(shè)計(jì)者很少考慮施工中的工藝、技術(shù)、方法和降低本錢的措施。3、設(shè)計(jì)——施工總承包管理模式：總承包商一般都是智力密集型企業(yè)，如科研設(shè)計(jì)單位、設(shè)計(jì)施工單位聯(lián)合體，具有很強(qiáng)的總承包能力，擁有大量的施工機(jī)械和豐富的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、人才。圖示：業(yè)主——咨詢工程師涉及總承包——設(shè)計(jì)分包施工分包在國(guó)際承包中，設(shè)計(jì)——施工總承包管理模式是當(dāng)前管理模式的開(kāi)展趨勢(shì)，在國(guó)際工程承包合同中，設(shè)計(jì)——施工總承包合同金額站總金額的比例問(wèn)不上上升。美國(guó)排名前400為承包商利稅值的1/3以上均來(lái)自設(shè)計(jì)施工合同。我國(guó)目前尚處于初步實(shí)踐階段。設(shè)計(jì)——施工總承包管理模式的優(yōu)點(diǎn)，1〕業(yè)主最大限度地減少了設(shè)計(jì)、施工、支付、管理等方面的協(xié)調(diào)與管理環(huán)節(jié)；2〕通過(guò)設(shè)計(jì)與施工過(guò)程的組織集成，促進(jìn)了設(shè)計(jì)與施工的緊密結(jié)合，到達(dá)了工程建設(shè)增值的目的。4、工程管理模式按照工程管理公司的效勞內(nèi)容、權(quán)限、責(zé)任的不同，分為：1〕工程管理承包型。工程管理公司與業(yè)主簽訂工程管理合同，代表業(yè)主管理工程，將所有的設(shè)計(jì)、施工任務(wù)發(fā)包出去，承包商也要與工程管理公司簽訂合同；2〕工程管理咨詢型。工程管理公司根據(jù)合同約定，在工程工程決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報(bào)告，進(jìn)行可行性分析和工程籌劃；實(shí)施階段為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、施工管理、試運(yùn)行、驗(yàn)收等效勞。5、一體化工程管理模式所謂一體化管理模式就是業(yè)主工程公司在組織結(jié)構(gòu)、工程程序、工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等環(huán)節(jié)上都實(shí)行一體化運(yùn)作。在實(shí)際運(yùn)作中，常常是業(yè)主和工程管理公司共同派出人員組成工程一體化聯(lián)合管理小組，負(fù)責(zé)整個(gè)工程的管理工作。6、BOT模式BOT〔Build-Operate-Transfer〕就是建造——運(yùn)營(yíng)——移交模式。該模式是20世紀(jì)80年代有土耳其政府提出來(lái)的，我們國(guó)家20世紀(jì)80年代以后也開(kāi)始流行。BOT模式一般是由一個(gè)國(guó)家的財(cái)團(tuán)或者投資人作為發(fā)起人，從一個(gè)國(guó)家獲得某個(gè)根底設(shè)施的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，然后由其組建工程公司負(fù)責(zé)工程的融資、設(shè)計(jì)、建造、運(yùn)營(yíng)，工程公司通過(guò)工程的運(yùn)營(yíng)獲得利潤(rùn)。另外還有：BOOT(Build-Own-Operate-Transfer)模式：建造—擁有—運(yùn)營(yíng)—移交BOO(Build-Own-Operate)模式：建造—擁有—運(yùn)營(yíng)BOS(Build-Own-Sell)模式：建造—擁有—出售ROT(Rehabilitate-Operate-Transfer)模式：修復(fù)運(yùn)營(yíng)—移交7、業(yè)主選擇工程工程組織方式的考慮因素工程的規(guī)模、性質(zhì)、建筑市場(chǎng)情況、業(yè)主的協(xié)調(diào)管理能力、設(shè)計(jì)深度、詳細(xì)程度等。二、工程經(jīng)理部〔一〕概述：設(shè)置施工現(xiàn)場(chǎng)工程經(jīng)理部，有利于各項(xiàng)管理工作的進(jìn)行。因此，大中型工程施工方必須在施工現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立工程經(jīng)理部，并根據(jù)目標(biāo)控制和管理的需要設(shè)立專業(yè)職能部門，小型工程一般也可以設(shè)立工程經(jīng)理部。工程經(jīng)理部就是由工程經(jīng)理在企業(yè)的支持下組煎餅領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)行工程管理的組織機(jī)構(gòu)。工程經(jīng)理部有工程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，接受企業(yè)職能部門的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查、效勞、考核，并負(fù)責(zé)對(duì)工程資源合理利用和動(dòng)態(tài)管理。工程經(jīng)理部的作用主要表現(xiàn)在，負(fù)責(zé)施工工程從開(kāi)工到竣工全過(guò)程的施工生產(chǎn)管理；為工程經(jīng)理決策提供信息依據(jù)；完成企業(yè)賦予的根本任務(wù)——工程管理、凝聚管理人員力量、調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性、促進(jìn)管理人員合作、部門之間協(xié)調(diào)、影響與改變管理人員的觀念與行為、試行目標(biāo)責(zé)任制、溝通工程經(jīng)理部與企業(yè)之間的關(guān)系；對(duì)工程產(chǎn)品和建設(shè)單位全面、全過(guò)程負(fù)責(zé)?！捕彻こ探?jīng)理部的組織形式1、直線式：A——B1(B2、B3…)——C1(C2、C3…)特征與優(yōu)點(diǎn)：就是命令直線化，組織形式構(gòu)造簡(jiǎn)單、職責(zé)清楚、指揮靈活。2、工作隊(duì)式：特點(diǎn)：工程經(jīng)理一般由企業(yè)選拔；原單位領(lǐng)導(dǎo)只負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指導(dǎo)；工程結(jié)束后工程經(jīng)理部撤銷。缺點(diǎn)：各類人員來(lái)自不同的部門，磨合期較長(zhǎng)；容易產(chǎn)生忙閑不均，造成勞力浪費(fèi)；相互交流困難，難以發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢(shì)；由于工程施工一次性特點(diǎn)，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)。三、工程經(jīng)理的地位、職責(zé)與權(quán)利1、工程經(jīng)理的地位1〕施工工程經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在施工工程上負(fù)責(zé)管理和合同履約的一次性授權(quán)代理人，是工程管理的第一責(zé)任人；2〕施工工程經(jīng)理是協(xié)調(diào)關(guān)系，使之相互配合緊密配合密切協(xié)作的橋梁紐帶。有權(quán)處理合同糾紛，受法律的約束和保護(hù)；3〕對(duì)施工工程進(jìn)行控制，是各種信息的集散中心；4〕是施工工程責(zé)、權(quán)、利的主體。工程經(jīng)理，是工程總體的組織者、管理者，是工程中所有生產(chǎn)要素的組織管理人。工程經(jīng)理，是工程利益的主體，權(quán)力是確保工程經(jīng)理能夠承當(dāng)起責(zé)任的條件手段，如果沒(méi)有權(quán)利，工程經(jīng)理就無(wú)法對(duì)工作負(fù)責(zé)。2、工程經(jīng)理的職責(zé)1〕貫徹法律、法規(guī)、政策、制度，維護(hù)企業(yè)的整體利益和經(jīng)濟(jì)利益；2〕嚴(yán)格本錢核算，組織工程款回收，正確處理國(guó)家、企業(yè)、工程、個(gè)人的關(guān)系；3〕簽訂、履行“工程管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)〞、“工程承包合同〞中的工程經(jīng)理負(fù)責(zé)履行的條款；4〕嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)，積極推廣使用新技術(shù)、新工藝、新材料和工程管理軟件集成系統(tǒng)；5〕編制施工管理方案、目標(biāo)實(shí)施措施、施工組織設(shè)計(jì)并組織實(shí)施；6〕根據(jù)總工期編制年度進(jìn)度方案、施工季〔月〕方案，包括勞動(dòng)力、材料、構(gòu)件、機(jī)械的使用方案；7〕制定工程經(jīng)理部各類管理人員的職責(zé)、權(quán)縣、管理制度、考核；8〕科學(xué)施工、加強(qiáng)管理。做好建設(shè)單位、監(jiān)理單位、分包單位之間的協(xié)調(diào)，及時(shí)解決共出現(xiàn)的問(wèn)題；9〕做好內(nèi)外層關(guān)系的協(xié)調(diào)，為施工創(chuàng)造優(yōu)越的施工條件；10〕做好竣工結(jié)算、資料整理歸檔，接受企業(yè)審計(jì)，做好工程經(jīng)理部解體與善后工作。3、工程經(jīng)理的權(quán)限3．1工程經(jīng)理的權(quán)限1〕參與企業(yè)進(jìn)行的施工工程投標(biāo)和簽訂施工合同；2〕用人決策。有權(quán)決定工程管理機(jī)構(gòu)的班子配置，選擇、聘任班子內(nèi)成員，對(duì)任職情況進(jìn)行考核；3〕財(cái)務(wù)決策權(quán)。根據(jù)授權(quán)和施工工程管理的需要，決定資金的投入和使用，決定工程經(jīng)理部的計(jì)酬方法；4〕物資采購(gòu)管理權(quán)。按照企業(yè)物資分類和分工，對(duì)采購(gòu)方案、目標(biāo)、到貨要求，及時(shí)對(duì)供貨單位的選擇，工程現(xiàn)場(chǎng)存放策略進(jìn)行決策、管理；5〕進(jìn)度方案控制權(quán)。根據(jù)工程總目標(biāo)、階段性目標(biāo)的要求，對(duì)工程進(jìn)行調(diào)整，、檢查；6〕技術(shù)質(zhì)量決定權(quán)。有權(quán)批準(zhǔn)重大重大技術(shù)方案和重大技術(shù)措施，必要時(shí)召開(kāi)技術(shù)方案論證會(huì)，嚴(yán)把技術(shù)決策關(guān)和質(zhì)量關(guān)，防止技術(shù)上的決策失誤。主持處理重大質(zhì)量事故；7〕現(xiàn)場(chǎng)管理協(xié)調(diào)權(quán)。代表公司協(xié)調(diào)與施工有關(guān)的內(nèi)外部關(guān)系，有權(quán)處理突發(fā)事件，事后及時(shí)上報(bào)公司主管部門、分管領(lǐng)導(dǎo)、主要領(lǐng)導(dǎo)。建設(shè)部關(guān)于施工工程經(jīng)理的權(quán)限規(guī)定如下：組織工程管理班子；以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承當(dāng)?shù)墓こ坦こ逃嘘P(guān)的外部關(guān)系；指揮工程工程建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，調(diào)配管理進(jìn)入工程工程的人力、資金、物資、機(jī)械等生產(chǎn)要素；選擇施工作業(yè)隊(duì)伍；進(jìn)行合理的經(jīng)濟(jì)分配；企業(yè)法人授予的其他權(quán)利。3．2工程經(jīng)理的利益1〕獲得根本工資、崗位工資、績(jī)效工資；2〕在全面完成“施工工程目標(biāo)管理責(zé)任書(shū)〞確定的各項(xiàng)責(zé)任目標(biāo)，經(jīng)濟(jì)效益，社會(huì)信譽(yù)方面做出的突出奉獻(xiàn)的可以根據(jù)企業(yè)的自行規(guī)定給與獎(jiǎng)勵(lì)；3〕在全面完成“施工工程目標(biāo)管理責(zé)任書(shū)〞確定的各項(xiàng)責(zé)任目標(biāo)，還可以獲得表彰、記功、優(yōu)秀工程經(jīng)理等榮譽(yù)稱號(hào)，即其他獎(jiǎng)勵(lì)；4〕未能全面完成“施工工程目標(biāo)管理責(zé)任書(shū)〞確定的各項(xiàng)責(zé)任目標(biāo)，或者造成損失的，應(yīng)按照其中條款承當(dāng)責(zé)任，并接受經(jīng)濟(jì)或行政處分。3．3工程經(jīng)理的根本工作和經(jīng)常性工作1〕工程經(jīng)理的根本工作規(guī)劃施工工程管理目標(biāo)：對(duì)質(zhì)量、工期、本錢目標(biāo)做出規(guī)劃；組織工程班子成員對(duì)目標(biāo)系統(tǒng)作出詳細(xì)規(guī)劃；制定制度和標(biāo)準(zhǔn)：建立健全管理機(jī)構(gòu)，制定規(guī)章標(biāo)準(zhǔn)，保障規(guī)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；選用人才：一個(gè)優(yōu)秀的工程經(jīng)理，必須下一番功夫去選擇好工程經(jīng)理班子成員以及主要業(yè)務(wù)人員。選擇人才，要堅(jiān)持：精干高效、選得其材、用的豈能、置得其所。2〕工程經(jīng)理的經(jīng)常性工作1〕決策。以下兩種情況需要工程經(jīng)理及時(shí)明確的判斷：一是出現(xiàn)了非標(biāo)準(zhǔn)性事件，也就是里外事件，如特別的合同變更、某種材料的購(gòu)置，領(lǐng)導(dǎo)指示的執(zhí)行等問(wèn)題；二是下級(jí)請(qǐng)示的重大問(wèn)題，比方射擊工程的全局性問(wèn)題，要及時(shí)做出判斷，不能模棱兩可，更不能逃避是非，遇到困難繞著走；2〕深入實(shí)際。必須經(jīng)常深入實(shí)際，密切聯(lián)系群眾，體察下情，了解實(shí)情，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題；3〕繼續(xù)學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)工程管理法、現(xiàn)代生產(chǎn)科學(xué)技術(shù)、現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理理論這三者的新成就。工程經(jīng)理要不斷接受繼續(xù)教育、事先學(xué)習(xí)、干中學(xué)習(xí)；4〕實(shí)施合同。對(duì)合同中確定的各工程標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行有效地協(xié)調(diào)與控制。組織全體職工實(shí)現(xiàn)工期、質(zhì)量、本錢、平安、文明施工目標(biāo)、提高經(jīng)濟(jì)效益。4、工程經(jīng)理的選拔工程經(jīng)理的素質(zhì)1．1政治素質(zhì)：應(yīng)該具有較高的政治素質(zhì)和職業(yè)道德。思想覺(jué)悟高、政策觀念強(qiáng)，愛(ài)國(guó)守法；能正確地執(zhí)行各項(xiàng)法律、法規(guī)、政策、制度、規(guī)定，正確處理國(guó)家、企業(yè)、個(gè)人的關(guān)系；堅(jiān)持原那么，善于管理，不怕吃苦，勇于負(fù)責(zé)，責(zé)任心強(qiáng)；1．2領(lǐng)導(dǎo)才能。多識(shí)博學(xué)、明禮誠(chéng)信：即是具有馬列主義、現(xiàn)代管理、科學(xué)技術(shù)、心理學(xué)等方面的指示，見(jiàn)多識(shí)廣，眼光開(kāi)闊；多謀善斷、靈活機(jī)動(dòng)：思想敏捷，善于抓住最正確時(shí)機(jī)，選擇最正確方法，并能當(dāng)機(jī)立斷堅(jiān)決果斷地去實(shí)施；團(tuán)結(jié)友愛(ài)、知人善任：用人用五湖四海，知人所長(zhǎng)，大公無(wú)私，不任人唯親、不認(rèn)人唯資、不認(rèn)人唯全、不認(rèn)人唯順，要寬宏大度，善于求同存異；公正正直、勤儉自強(qiáng)：以身作那么，要求下屬的自己首先做到，辦事公平，敬業(yè)奉獻(xiàn)；鐵面無(wú)私、賞罰嚴(yán)明：賞功罰過(guò)，要不講情面，以次建立管理者的權(quán)威，提高管理效率；在哲學(xué)素養(yǎng)方面：必須要求講效率的時(shí)間觀；能取得人際關(guān)系主動(dòng)權(quán)的思維觀；有處理問(wèn)題的目標(biāo)、方向、構(gòu)成因素、相互關(guān)系的系統(tǒng)觀；有根據(jù)客觀環(huán)境和主觀可能、適時(shí)選擇最恰當(dāng)?shù)墓芾矸椒ǖ臋?quán)變觀。1．3知識(shí)水平。工程經(jīng)理應(yīng)該是一個(gè)專家，具有大、中專以上相應(yīng)的學(xué)歷層次和水平。懂得建筑施工技術(shù)知識(shí)、經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和法律知識(shí)。特別要精通工程管理的根本理論知識(shí)和方法，懂得施工工程管理的規(guī)律。據(jù)有較強(qiáng)的決策、組織、指揮、應(yīng)變能力。1．4實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。每個(gè)工程經(jīng)理必須具備一定的施工實(shí)踐經(jīng)歷和按照規(guī)定經(jīng)過(guò)一定的時(shí)間鍛煉。只有具備了實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，才能靈活自如地處理各種遇到的實(shí)際情況。1．5身體素質(zhì)。必須年富力強(qiáng)，具有健康的身體，保持充分的精力和旺盛的意志。美國(guó)工程管理專家，約翰?賓認(rèn)為，建設(shè)工程經(jīng)理的根本素質(zhì)有六條：具有本專業(yè)知識(shí)；工作主動(dòng)，主動(dòng)承當(dāng)責(zé)任；具有成熟的客觀判斷能力，呢溝看出問(wèn)題來(lái)；具有管理能力；老實(shí)可靠、言行一致；機(jī)智、精力充分、能夠吃苦耐勞，隨時(shí)都準(zhǔn)備處理可能發(fā)生的事情。工程經(jīng)理的培養(yǎng)、考核、注冊(cè)施工工程經(jīng)理要經(jīng)過(guò)有方案地培養(yǎng)。當(dāng)前，可以從工程師、經(jīng)濟(jì)師等人員中考核、選拔工程經(jīng)理的后備人才，經(jīng)過(guò)有目的的培養(yǎng)，取得綜合經(jīng)驗(yàn)后，給以鍛煉時(shí)機(jī)，使之逐漸具備工程經(jīng)理?xiàng)l件。培養(yǎng)工程經(jīng)理的管理知識(shí)包括：現(xiàn)代工程管理的根本知識(shí)〔工程管理的特點(diǎn)、規(guī)律、管理思想、管理程序、管理體制、組織機(jī)構(gòu)、工程方案、工程合同、工程控制、工程經(jīng)理、工程談判等〕；工程管理技術(shù)培訓(xùn)〔管理技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)知識(shí)、方案管理、工程預(yù)算、本錢控制、合同管理、工程協(xié)調(diào)技術(shù)、行為科學(xué)、系統(tǒng)工程、價(jià)值工程等〕。工程經(jīng)理的資質(zhì)等級(jí)和申請(qǐng)條件。根據(jù)《建筑企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》工程經(jīng)理分為一、二、三級(jí)。一級(jí)工程經(jīng)理：具有國(guó)家認(rèn)可的高級(jí)職稱。擔(dān)任過(guò)一個(gè)一級(jí)以上建筑企業(yè)〔含一、二級(jí)施工總承包企業(yè)〕以及一級(jí)專業(yè)承包企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要求的工程工程施工管理的主要負(fù)責(zé)人；二級(jí)工程經(jīng)理：取得國(guó)家成認(rèn)的中級(jí)職稱。擔(dān)任過(guò)兩個(gè)工工程，其中一個(gè)至少二級(jí)專業(yè)專業(yè)承包企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要求的工程工程施工管理的主要負(fù)責(zé)人；三級(jí)工程經(jīng)理：取得國(guó)家成認(rèn)的中級(jí)職稱。擔(dān)任過(guò)兩個(gè)工工程，其中一個(gè)至少三級(jí)專業(yè)專業(yè)承包企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要求的工程工程施工管理的主要負(fù)責(zé)人；工程經(jīng)理的資質(zhì)考核和注冊(cè)建設(shè)部關(guān)于工程經(jīng)理資質(zhì)考核的主要內(nèi)容：申請(qǐng)人的技術(shù)職稱證書(shū)、工程經(jīng)理培訓(xùn)合格證書(shū)；申請(qǐng)人從事建設(shè)工程工程管理工作的簡(jiǎn)歷、主要業(yè)績(jī)；有關(guān)方面對(duì)建設(shè)工程的評(píng)價(jià)。工程經(jīng)理的選擇目前我國(guó)選拔工程經(jīng)理的幾個(gè)方式：1〕競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)投標(biāo)制：一般在企業(yè)內(nèi)部招聘，也有的在社會(huì)招聘。具體程序：個(gè)人自薦——組織審查——辯論演講——擇優(yōu)選拔；2〕經(jīng)理委任制：一般在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行。具體程序：經(jīng)理提名——組織人事部門考核——經(jīng)理辦公會(huì)議決定；工程經(jīng)理選拔程序表〔選拔方法〕〔選拔程序〕〔選拔對(duì)象〕調(diào)查研究—————→確知工程特征——————→無(wú)目標(biāo)↓崗位能力測(cè)評(píng)、———————→確定工程經(jīng)理應(yīng)——————→大范圍目標(biāo)上崗條件評(píng)估具有的根本素質(zhì)↓↓座談、個(gè)別談話、民—————→“定性〞發(fā)現(xiàn)————→假設(shè)干個(gè)推薦對(duì)象主測(cè)驗(yàn)、民主選舉↓↓德才測(cè)評(píng)、清凈模——————→“定量〞考察—————→3---5名選拔擬、績(jī)效考核對(duì)象↓↓培訓(xùn)及任職鍛煉———————→綜合完善——————————↓↓↓企業(yè)集體研究————————→選優(yōu)—————————→選定人選↓↓上級(jí)部門審批————————→確定人選————————→工程經(jīng)理上崗3〕基層推薦、內(nèi)部協(xié)調(diào)制：由企業(yè)各個(gè)基層單位推薦假設(shè)干人選，然后由人事部門集中各方面的意見(jiàn)，進(jìn)行考核，提出擬聘任人選，報(bào)公司經(jīng)理會(huì)議決定。4．對(duì)施工工程經(jīng)理的管理工程經(jīng)理是崗位職務(wù)，在承當(dāng)工程建設(shè)時(shí)必須具有工程經(jīng)理資質(zhì)；各級(jí)工程經(jīng)理承當(dāng)工程管理范圍：一級(jí)工程經(jīng)理可以承當(dāng)一級(jí)以上的資質(zhì)建筑企業(yè)營(yíng)業(yè)范圍內(nèi)的工程工程管理；二級(jí)工程經(jīng)理可以承當(dāng)二級(jí)以下資質(zhì)建筑企業(yè)營(yíng)業(yè)范圍內(nèi)的工程工程管理；“全國(guó)建筑企業(yè)工程經(jīng)理培訓(xùn)合格證書(shū)〞持有者；工程經(jīng)理資質(zhì)管理部門每二年對(duì)“全國(guó)建筑企業(yè)工程經(jīng)理培訓(xùn)合格證書(shū)〞復(fù)查一次；復(fù)查結(jié)論為：合格、不合格、不在崗；連續(xù)二次復(fù)查結(jié)論不合格，資質(zhì)等級(jí)降低一級(jí)；工程經(jīng)理到達(dá)上一級(jí)資質(zhì)等級(jí)條件時(shí)，可以隨時(shí)提出升級(jí)申請(qǐng)；工程經(jīng)理原那么上只能承當(dāng)一個(gè)工程工程施工的管理工作；已經(jīng)取得工程經(jīng)理資質(zhì)證書(shū)的，各個(gè)企業(yè)應(yīng)給與相應(yīng)的企業(yè)管理人員的待遇，并實(shí)行工程崗位工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度；對(duì)于弄虛作假獲得證書(shū)的，三年內(nèi)不得重新申請(qǐng)；不得擅自降低資質(zhì)考核水平；沒(méi)有取得工程經(jīng)理資質(zhì)證書(shū)的人員擔(dān)任工程經(jīng)理，由當(dāng)?shù)亟ㄖ姓鞴懿块T責(zé)令其離崗；偽造、涂改、出賣或轉(zhuǎn)讓“全國(guó)建筑企業(yè)工程經(jīng)理培訓(xùn)合格證書(shū)〞，“建筑業(yè)企業(yè)工程經(jīng)理資質(zhì)證書(shū)〞的，由當(dāng)?shù)匦姓鞴懿块T給與警告、扣留資質(zhì)證書(shū)、培訓(xùn)合格證書(shū)、罰款、取消資質(zhì)等處分；發(fā)生二級(jí)工程建設(shè)重大事故，或三級(jí)工程事故2起以上，降低資質(zhì)等級(jí)一級(jí)。在降低資質(zhì)等級(jí)期間內(nèi)，再發(fā)生一起四級(jí)以上工程建設(shè)重大事故，給與工程經(jīng)理撤消證書(shū)，觸犯刑律的，送司法機(jī)關(guān)處理；降低資質(zhì)等級(jí)的工程經(jīng)理，需要2年后審查合格，方可以申請(qǐng)工程經(jīng)理資質(zhì)。5、工程經(jīng)理責(zé)任制的主體與重點(diǎn)工程經(jīng)理的責(zé)任制工程經(jīng)理責(zé)任制的主體是工程經(jīng)理個(gè)人全面負(fù)責(zé)，工程管理班子集體全員管理。工程經(jīng)理管理的成功，必然是整個(gè)工程班子分工負(fù)責(zé)團(tuán)結(jié)合作的結(jié)果。但是，由于責(zé)任制的不同，承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)也不同，工程經(jīng)理承當(dāng)?shù)呢?zé)任最大。所以，工程經(jīng)理責(zé)任制的主體必然是工程經(jīng)理；第二，工程經(jīng)理責(zé)任制的重點(diǎn)在于管理管理是科學(xué)，是規(guī)律性活動(dòng)。施工工程經(jīng)理責(zé)任制的重點(diǎn)必須在管理上。企業(yè)經(jīng)理決定打不打這一仗，是決策者的責(zé)任；工程經(jīng)理研究如何打好這一仗，是管理者的責(zé)任。因此，施工工程經(jīng)理責(zé)任制要注重管理的內(nèi)涵和運(yùn)用。6、工程經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任體系的建立與考核(1)、施工工程經(jīng)理責(zé)任制管理目標(biāo)責(zé)任體系1．1施工工程經(jīng)理與企業(yè)管理〔法定代表人〕之間的責(zé)任制1〕工程經(jīng)理產(chǎn)生后，要與企業(yè)經(jīng)理就工程工程的全過(guò)程管理簽訂“工程管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)〞。責(zé)任書(shū)的主要內(nèi)容：工程經(jīng)理部建立、解體、善后工作期間的重大問(wèn)題的辦理，事先形成企業(yè)管理文件、規(guī)章；在任職期間工程經(jīng)理要完成的目標(biāo)；2〕施工工程跨年度的，在“工程管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)〞的總體指標(biāo)內(nèi)，按照企業(yè)的當(dāng)年方案，工程經(jīng)理與企業(yè)經(jīng)理簽訂年度工程經(jīng)理責(zé)任狀。以年度目標(biāo)保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其內(nèi)容是以公司當(dāng)年統(tǒng)一下達(dá)給各個(gè)工程經(jīng)理部方案指標(biāo)為依據(jù)，主要內(nèi)容是：工程的形象進(jìn)度、工程質(zhì)量、本錢降低率、文明施工、平安生產(chǎn)等的要求。(2)、工程經(jīng)理與本部其他人員之間的管理目標(biāo)責(zé)任制1〕確定每一業(yè)務(wù)崗位的工作職責(zé)和崗位指標(biāo)。按照業(yè)務(wù)系統(tǒng)的管理方法，將每一業(yè)務(wù)崗位的工作職責(zé)具體化、標(biāo)準(zhǔn)化、指標(biāo)化，以及各業(yè)務(wù)人員的分工關(guān)系，要規(guī)定清楚；2〕簽訂各部門以及系統(tǒng)人員業(yè)務(wù)崗位責(zé)任狀，明確各自責(zé)任、權(quán)力、獎(jiǎng)罰的措施和方法。7、企業(yè)推行和建立工程管理目標(biāo)責(zé)任體系的做法一條原那么、兩個(gè)堅(jiān)持原那么：宏觀控制、微觀搞活、控制與效勞相結(jié)合；兩個(gè)堅(jiān)持：堅(jiān)持推行工程經(jīng)理為核心；堅(jiān)持用法律手段建立企業(yè)內(nèi)部合同制；三種目標(biāo)責(zé)任制類型〔1〕施工工程為對(duì)象的三個(gè)層次的責(zé)任制：1〕某一工程中標(biāo)后，按照標(biāo)價(jià)別離的原那么，對(duì)工程經(jīng)理部以工程的施工預(yù)算為依據(jù)，編制制造本錢作為基數(shù)承當(dāng)責(zé)任；2〕施工工程經(jīng)理與棟號(hào)作業(yè)層隊(duì)伍的責(zé)任制；3〕勞務(wù)公司內(nèi)部班組責(zé)任；〔2〕施工工程專業(yè)分包單位為對(duì)象的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制：1〕工程經(jīng)理與水電分包隊(duì)伍之間的關(guān)系〔服從工程總體要求，接受監(jiān)督〕；2〕工程經(jīng)理與土方運(yùn)輸隊(duì)之間的關(guān)系；〔3〕企業(yè)職能部門與個(gè)工程經(jīng)理之間的關(guān)系：1〕對(duì)企業(yè)的職能管理性工作〔制定規(guī)章、指導(dǎo)基層、監(jiān)督檢查、聯(lián)絡(luò)溝通〕；2〕對(duì)企業(yè)效益負(fù)責(zé)的職能性工作〔嚴(yán)格財(cái)和物管理、幫助解決現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題〕；3〕按照軟指標(biāo)硬化的原那么，對(duì)“五費(fèi)〞實(shí)行包干〔包工費(fèi)——增人不增工費(fèi)、減人不減工費(fèi)、保證辦公費(fèi)、招待費(fèi)、交通費(fèi)、差旅費(fèi)，超額自負(fù)，節(jié)約有獎(jiǎng)〕。8、施工工程管理目標(biāo)責(zé)任制的考核工程經(jīng)理責(zé)任制的考核1〕考核依據(jù)主要是工程目標(biāo)管理怎書(shū)和工程經(jīng)理部在考核期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際效果；2〕考核內(nèi)容工程經(jīng)理部的工作目標(biāo)就是確保經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的提高。考核內(nèi)容主要圍繞：“兩個(gè)效益〞，全面考核并與單位工資總額掛鉤。工期、平安、質(zhì)量，也要單項(xiàng)考核；3〕考核方法企業(yè)要成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組：由主管生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，“三總師〞及各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部門的領(lǐng)導(dǎo)參加；考核周期：每月按照統(tǒng)計(jì)報(bào)表進(jìn)行；季度內(nèi)考核按縱橫考評(píng)結(jié)果和經(jīng)濟(jì)效益綜合考核，預(yù)算工資總額，確定管理人員的崗位效益工資檔次；年末全面考核，進(jìn)行工資總額結(jié)算和人員最終獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。9、作業(yè)分包隊(duì)伍的考核按照分包合同條款逐條考核，結(jié)算。四、流水施工和網(wǎng)絡(luò)施工原理〔一〕流水施工的概念流水施工是將施工對(duì)象在平面上分成假設(shè)干個(gè)相對(duì)獨(dú)立的施工段，當(dāng)前一個(gè)專業(yè)的施工隊(duì)完成一個(gè)施工段的作業(yè)轉(zhuǎn)入下一個(gè)施工段作業(yè)時(shí)，另一個(gè)專業(yè)施工隊(duì)及時(shí)進(jìn)入第一個(gè)施工段進(jìn)行下道工序工作，這種分段作業(yè)、連續(xù)施工，使施工連續(xù)、均衡、有節(jié)奏地進(jìn)行的組織方式，成為流水施工。流水施工的三種方法：依次施工：也叫“順序施工〞，是指在第一棟房子裝飾完畢后，到第二棟房子繼續(xù)施工，然后是第三、第四棟房子；平行施工：是指所有房屋同時(shí)開(kāi)工，同時(shí)竣工。平行施工的優(yōu)點(diǎn)：是工期短，缺點(diǎn)：是需要的施工隊(duì)多。流水施工：是將假設(shè)干棟房屋的施工陸續(xù)開(kāi)港，陸續(xù)竣工，也就是搭接施工。流水施工的特點(diǎn)：由于各個(gè)施工過(guò)程的施工班組生產(chǎn)的連續(xù)性、均衡性，專業(yè)化程度高，不僅能提高工人的技術(shù)熟練度，還能提高生產(chǎn)率和施工質(zhì)量；合理利用工作面，減少“窩工〞現(xiàn)象；有利于機(jī)械的充分利用，勞動(dòng)力的合理安排和使用?！捕沉魉┕さ慕M織與主要參數(shù)2．1工藝參數(shù)2．1．1施工過(guò)程數(shù)〔n〕首先將施工對(duì)象劃分為假設(shè)干個(gè)施工過(guò)程。施工過(guò)程劃分的樹(shù)木多少，粗細(xì)程度，一般和以下因素相關(guān)：施工方案地的性質(zhì)和作用：長(zhǎng)期方案、規(guī)模大、工期長(zhǎng)的工程，施工過(guò)程是當(dāng)較粗，綜合性也大；中小型工程單位施工單位細(xì)一些，具體一些；2〕施工方案：對(duì)于一些相同的施工工藝，可以將他們合并為一個(gè)施工過(guò)程，也可以根據(jù)施工先后，分為兩個(gè)過(guò)程；3〕工程量的大小與勞動(dòng)力組織：施工過(guò)程的劃分與施工班組及施工習(xí)慣有一定的關(guān)系。比方：安裝玻璃和油漆，可以將它們合并為一個(gè)施工過(guò)程；4〕施工的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)：施工過(guò)程劃分與工作內(nèi)容和范圍有關(guān)。比方，直接在施工現(xiàn)場(chǎng)或施工對(duì)象上進(jìn)行的施工，可以劃入流水施工過(guò)程，而場(chǎng)外的施工內(nèi)容，可以不劃入流水施工過(guò)程。2．1．2流水強(qiáng)度〔V〕流水強(qiáng)度，是指每一個(gè)施工過(guò)程在單位時(shí)間內(nèi)所完成的工作量。分為機(jī)械施工過(guò)程，手工操作施工過(guò)程。1〕機(jī)械施工過(guò)程的流水強(qiáng)度：xV=∑NiPi1式中V——機(jī)械流水強(qiáng)度Ni——某種機(jī)械臺(tái)數(shù)Pi——某種機(jī)械臺(tái)辦生產(chǎn)率X——用于同一施工過(guò)程的主導(dǎo)施工機(jī)械的種數(shù)。2〕手工操作施工過(guò)程的流水強(qiáng)度V==NP式中N——每一工作隊(duì)人數(shù)；P——每一工人的每班產(chǎn)量2．2時(shí)間參數(shù)2．2．1流水節(jié)拍〔K〕流水節(jié)拍：就是一個(gè)施工過(guò)程在一個(gè)施工段上的持續(xù)時(shí)間。流水節(jié)拍的大小、直接和勞動(dòng)力、機(jī)械、材料的使用量有密切聯(lián)系。根據(jù)工期要求的流水節(jié)拍：K==M/P*N式中M——某施工段的工程量P——某一工日或臺(tái)班的方案產(chǎn)量N——施工人數(shù)或機(jī)械臺(tái)數(shù)2〕根據(jù)能夠投入的各種資源確定的流水節(jié)拍K==Q/N式中Q——某施工段所需要的勞動(dòng)量或機(jī)械臺(tái)班量N——施工人數(shù)或機(jī)械數(shù)2．2．2流水步距〔B〕流水步距：是兩個(gè)相鄰的施工過(guò)程先后進(jìn)入流水施工的時(shí)間間隔。例如，木工工作隊(duì)第一天進(jìn)入第一個(gè)施工階段工作，工作5天做完〔流水節(jié)拍K==5d〕，第6天油漆工作隊(duì)進(jìn)入第一個(gè)施工階段，木工施工隊(duì)和油漆施工隊(duì)先后進(jìn)入第一個(gè)施工階段的間隔為5天，那么，他們的流水步距就是B==5d。流水步距的數(shù)目，取決于參加流水施工的施工過(guò)程數(shù)，如果施工過(guò)程為n個(gè)，那么流水步距的總數(shù)為n-1個(gè)。如何確定流水步距：始終保持兩個(gè)相鄰施工過(guò)程的先后工藝順序；保持主要施工過(guò)程的連續(xù)、均衡；做到前后兩個(gè)施工過(guò)程工作時(shí)間的最大搭接。3．2．3空間參數(shù)3．2．3．1施工段數(shù)〔m〕：也叫“流水段〞。某一是工段在某一時(shí)間內(nèi)，只能供一個(gè)施工過(guò)程的工作隊(duì)使用。3．2．4流水施工組織3．2．4．1節(jié)奏流水節(jié)奏流水，也叫“節(jié)拍流水〞。是指同一施工過(guò)程在各個(gè)施工段上持續(xù)的時(shí)間〔流水節(jié)拍〕都相等的一種流水施工形式。見(jiàn)右表。任一節(jié)奏流水的施工過(guò)程的總持續(xù)時(shí)間，為：T=mK=M/V式中，K——流水節(jié)拍m——施工段數(shù)M——施工過(guò)程的總工程量V——流水強(qiáng)度1〕等節(jié)拍流水為了縮短工期，兩個(gè)相鄰的施工過(guò)程應(yīng)當(dāng)盡量靠近，但這種靠近有時(shí)受到工藝、組織的間歇限制。無(wú)工藝間歇的節(jié)奏流水：等節(jié)拍專業(yè)流水的持續(xù)時(shí)間為：T=(n-1)+mK=(m+n-1)K式中：n——施工過(guò)程數(shù)；m——施工段數(shù)；K——流水節(jié)拍有工藝間歇的節(jié)奏流水：有工藝間歇的節(jié)奏流水，是指在某些施工過(guò)程之間存在施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的必要的工藝間歇。其持續(xù)時(shí)間為：T=(m+n-1)?K+∑t式中，∑t為工藝間歇時(shí)間的總和。2〕成倍節(jié)拍流水成倍節(jié)拍流水：在組織流水施工時(shí)，由于工程量和組織上的原因，其流水節(jié)拍互成倍數(shù)，這樣的流水節(jié)拍，叫成倍節(jié)拍流水。例如：有六棟完全相同的宿舍樓，每棟裝飾的主要施工過(guò)程都是內(nèi)地坪三天、外墻裝飾2天、內(nèi)墻裝飾6天，門窗油漆1天、施工進(jìn)度表，如下。n成倍節(jié)拍流水的工期計(jì)算公式：T=∑Bi+tn+∑ti=2式中，∑t——工藝間歇的時(shí)間總和；∑Bi——流水步距總和；3．2．4．2非節(jié)奏流水非節(jié)奏流水：是指各個(gè)施工過(guò)程的流水節(jié)拍隨時(shí)工段的不同而改變，不同的施工過(guò)程之間流水節(jié)拍的變化又有很大差異。如以下圖：非節(jié)奏流水步距，最簡(jiǎn)便的計(jì)算方法：第一步，將各個(gè)施工隊(duì)在每個(gè)施工段上的持續(xù)時(shí)間填入表格。非節(jié)奏流水步距計(jì)算表施工段編號(hào)第四步0123456第一步工作隊(duì)在各個(gè)施工階段上的持續(xù)時(shí)間〔d〕第1隊(duì)0332222最大時(shí)間間隔第2隊(duì)0423223第3隊(duì)0223332第二步工作隊(duì)由參加流水起到完成該段工作止的總的持續(xù)時(shí)間〔d〕第1隊(duì)0368101214第2隊(duì)0469111316第3隊(duì)0247101315第三步兩相鄰工作隊(duì)的時(shí)間間隔〔d〕第1隊(duì)和第2隊(duì)221113第2隊(duì)和第3隊(duì)454335〔三〕網(wǎng)絡(luò)方案的根本組織3．3．1網(wǎng)絡(luò)圖要完成一個(gè)工程或者工程方案，需要進(jìn)行許多施工過(guò)程或者工作過(guò)程。用一個(gè)箭桿表示一個(gè)施工過(guò)程，施工過(guò)程的名稱寫(xiě)在箭桿的上訪，完成該施工工程所需要的時(shí)間〔天或周〕寫(xiě)在箭桿的下方，箭尾表示施工過(guò)程的開(kāi)始，箭頭表示施工過(guò)程的結(jié)束。施工過(guò)程名稱I————————→j所需要的時(shí)間將所有施工過(guò)程根據(jù)施工順序和相互關(guān)系，用“雙代號(hào)表示法〞，從左到右繪制成圖形，叫做“網(wǎng)絡(luò)圖〞。3．3．2活動(dòng)〔工作〕工作是網(wǎng)絡(luò)圖的組成局部，既可以是一個(gè)簡(jiǎn)單的操作工序，也可以是一個(gè)復(fù)雜的施工過(guò)程或者一項(xiàng)工程任務(wù)。由于間歇時(shí)間所引起的等待，也可以稱作一項(xiàng)工作，但它只消耗時(shí)間，不消耗資源。為了說(shuō)明某一項(xiàng)工作的開(kāi)始受另一項(xiàng)工作的結(jié)束的制約，通常用虛線表示這種關(guān)系，這種箭號(hào)，稱作“虛工作〞。3．3．3事件〔結(jié)點(diǎn)〕在網(wǎng)絡(luò)圖中，表示工作的開(kāi)始、借書(shū)或者連接關(guān)系的圓圈，稱為“事件〞或“結(jié)點(diǎn)〞。箭尾的事件，叫做“工作起點(diǎn)〔前面〕事件〞，箭頭的事件，叫做“工作終點(diǎn)〔后面〕事件〞。網(wǎng)絡(luò)圖中第一個(gè)事件，叫做“原始事件〞。最后一個(gè)事件，叫做“結(jié)束事件〞。其余事件，都稱為“中間事件〞。中間事件，反映施工的形象進(jìn)度。3．3．4線路從開(kāi)始點(diǎn)到終點(diǎn)結(jié)點(diǎn)，沿箭桿方向順序，通過(guò)一系列箭桿與終點(diǎn)的通路，稱為線路。第四節(jié)雙號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖的繪制3．4．1．1網(wǎng)絡(luò)圖的邏輯關(guān)系1〕工藝邏輯：是由施工工藝所決定的各個(gè)施工過(guò)程之間客觀上客觀上存在的先后順序關(guān)系。2〕組織邏輯：是施工組織安排中，考慮勞動(dòng)力、機(jī)具、材料或工期等的影響，在各施工過(guò)程之間主觀上安排的施工先后順序關(guān)系，這種關(guān)系不受施工工藝的限制，不是由工程性質(zhì)本身決定的，而是在保證工程質(zhì)量、平安、工期等的前提下，可以認(rèn)為的安排順序關(guān)系。如，施工過(guò)程A、B、C依次完成，就是，B在施工過(guò)程A完成后開(kāi)始。假設(shè)，施工過(guò)程，B、C在施工過(guò)程A完成后同時(shí)開(kāi)始。第三章工程進(jìn)度與質(zhì)量管理第一節(jié)工程進(jìn)度方案的編制與實(shí)施一、進(jìn)度管理原理1、動(dòng)態(tài)原理。工程工程進(jìn)度是一個(gè)不斷進(jìn)行的動(dòng)態(tài)控制，也是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程。在進(jìn)度方案中由于各種干擾因素的影響，實(shí)際進(jìn)度與方案季度會(huì)產(chǎn)生偏差。2、系統(tǒng)控制原理。工程工程進(jìn)度管理本身是一個(gè)系統(tǒng)工程，施工工程方案系統(tǒng)包括工程進(jìn)度方案系統(tǒng)和工程施工進(jìn)度實(shí)施組織系統(tǒng)兩局部。1〕工程施工進(jìn)度方案系統(tǒng)。首先編制施工工程各種進(jìn)度方案，包括：施工工程總進(jìn)度方案、單位工程進(jìn)度方案、分局部項(xiàng)工程進(jìn)度方案、季度和月旬進(jìn)度方案；2〕工程施工進(jìn)度實(shí)施組織系統(tǒng)。施工組織各級(jí)負(fù)責(zé)人，從工程經(jīng)理、施工隊(duì)長(zhǎng)、班組長(zhǎng)以及所屬全體成員組成了完整的施工組織系統(tǒng)。為了保證施工工程的實(shí)施，公司經(jīng)理、工程經(jīng)理、作業(yè)組都要有人員負(fù)責(zé)匯報(bào)，統(tǒng)計(jì)整理實(shí)際施工進(jìn)度的資料，并與方案進(jìn)度分析比照，加以必要的調(diào)整。3、信息反響原理，是施工工程管理的主要環(huán)節(jié)，進(jìn)度管理的過(guò)程其實(shí)質(zhì)就是對(duì)有關(guān)施工活動(dòng)和進(jìn)度的信息不斷地收集、加工、匯總、反響的過(guò)程。信息管理中心要對(duì)收集的施工進(jìn)度信息以及影響因素加以分析，有領(lǐng)導(dǎo)做出決策后，向下發(fā)出指令，指導(dǎo)施工或者對(duì)原來(lái)的方案加以調(diào)整。4、彈性原理。工程實(shí)施過(guò)程中由于工期長(zhǎng)，影響因素多，其中有些因素能被人力的行為掌握，根據(jù)統(tǒng)計(jì)經(jīng)驗(yàn)故根底影響程度和出現(xiàn)的可能性，并在確定進(jìn)度目標(biāo)時(shí)，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，從而，編制施工進(jìn)度方案時(shí)，就會(huì)留有足夠的余地，也就是給施工工程進(jìn)度方案留有余地〔彈性〕。5、封閉循環(huán)原理。工程進(jìn)度管理的全過(guò)程是方案、實(shí)施、檢查、比擬分析、確定調(diào)整措施、再方案。從編制工程施工進(jìn)度方案開(kāi)始，經(jīng)過(guò)實(shí)施過(guò)程中的跟蹤檢查，收集有關(guān)實(shí)際進(jìn)度信息，比擬和分析實(shí)際進(jìn)度與施工方案之間的偏差，找出產(chǎn)生原因和解決方法，確定調(diào)整措施，再修改原來(lái)的進(jìn)度方案，形成一個(gè)封閉的循環(huán)。二、工程進(jìn)度管理程序1、根據(jù)施工合同的要求確定施工進(jìn)度目標(biāo)、明確方案開(kāi)工日期、方案總工期、方案竣工日期、確定工程分期分批開(kāi)竣工日期；2、編制施工進(jìn)度方案，具體安排實(shí)現(xiàn)方案的工藝關(guān)系、組織關(guān)系、搭接關(guān)系、起止時(shí)間、勞動(dòng)力方案、材料方案、機(jī)械方案、保證性方案等；3、進(jìn)行方案交底，落實(shí)責(zé)任，并向監(jiān)理工程師提出開(kāi)工報(bào)告；4、實(shí)施施工進(jìn)度方案，工程經(jīng)理應(yīng)通過(guò)施工部署、組織協(xié)調(diào)、生產(chǎn)調(diào)度、生產(chǎn)指揮、改善施工程序、決策等，應(yīng)用技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理的手段實(shí)現(xiàn)有效地進(jìn)度管理。工程經(jīng)理部要建立進(jìn)度實(shí)施、控制的科學(xué)組織系統(tǒng)和嚴(yán)格地制度，然后依據(jù)工程工程進(jìn)度目標(biāo)體系，對(duì)施工的全過(guò)程進(jìn)行系統(tǒng)控制。正常情況下，進(jìn)度實(shí)施系統(tǒng)應(yīng)發(fā)揮監(jiān)測(cè)、分析職能并且循環(huán)運(yùn)行。信息系統(tǒng)會(huì)不斷地將實(shí)際進(jìn)度信息，按照信息流動(dòng)程序反響給進(jìn)度管理者，經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)整理、分析比擬后，確認(rèn)進(jìn)度有無(wú)偏差，那么系統(tǒng)繼續(xù)進(jìn)行。一旦發(fā)現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度與方案進(jìn)度有偏差，系統(tǒng)將發(fā)揮調(diào)控職能，分析偏差產(chǎn)生的原因，以及這些原因?qū)罄m(xù)進(jìn)度的影響程度，必要時(shí)就會(huì)做出對(duì)原來(lái)進(jìn)度方案的調(diào)整。三、工程進(jìn)度方案的編制和實(shí)施1、進(jìn)度方案的類型1〕按照方案時(shí)間分：總進(jìn)度方案、階段性方案〔年方案、月方案等〕2〕按照表達(dá)形式分：文字說(shuō)明方案、圖表形式方案3〕按照方案對(duì)象分：施工總進(jìn)度方案、單位工程進(jìn)度方案、分項(xiàng)工程進(jìn)度方案4〕按照方案的作用來(lái)分：控制性進(jìn)度方案〔主要是工程結(jié)構(gòu)復(fù)雜、規(guī)模較大、工期長(zhǎng)需要跨年度、資源部落實(shí)、建筑結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可能變更〕、指導(dǎo)性進(jìn)度方案。2、編制依據(jù)〔1〕施工總進(jìn)度編制依據(jù)承包合同書(shū)、招投標(biāo)書(shū)、訂貨供貨合同；全部圖紙以及變更洽商；工程所在地區(qū)位置、自然條件、技術(shù)條件〔氣象、地形、地貌、水文地質(zhì)、地區(qū)施工能力、交通、水電、人力、設(shè)備、技術(shù)與管理水平等〕；概預(yù)算資料、定額；主要施工方案以及措施、施工順序、流水段劃分；需要的主要資源〔勞動(dòng)力、機(jī)具設(shè)備、物資供給來(lái)源等〕；建設(shè)方以及主管部門對(duì)施工要求；現(xiàn)行的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程、有關(guān)技術(shù)規(guī)定，等。〔2〕單位工程編制依據(jù)主管部門的批示文件和建設(shè)單位要求；施工圖紙要求和設(shè)計(jì)單位的要求；施工企業(yè)年度方案對(duì)該工程的指標(biāo)，如：進(jìn)度、其他穿插工程要求；施工組織總設(shè)計(jì)或大綱的有關(guān)部門的規(guī)定與安排；資源配備情況；建設(shè)單位可能提供的條件和水電供給情況；施工現(xiàn)場(chǎng)條件和勘察；預(yù)算文件、國(guó)家和地方標(biāo)準(zhǔn)等。四、施工總進(jìn)度方案編制1、計(jì)算工程量根據(jù)批準(zhǔn)的工程工程一覽表，按照單位工程分別計(jì)算出主要實(shí)物工程量，常用的資料有：每萬(wàn)元、10萬(wàn)元投資工程量，勞動(dòng)量及材料消耗擴(kuò)大指標(biāo)，概算指標(biāo)和擴(kuò)大結(jié)構(gòu)定額、已經(jīng)建成的類似建筑物和結(jié)構(gòu)物的資料。2、確定各單位工程的施工期限單位工程的施工期限應(yīng)根據(jù)合同期確定，假設(shè)沒(méi)有合同期限，方案工期不要超過(guò)工期定額。3、確定各單位工程的開(kāi)竣工時(shí)間和相互搭接關(guān)系1〕同一時(shí)期施工的工程不宜過(guò)多，防止人力、機(jī)械的相互干擾；2〕均衡施工，做到人力、機(jī)械、材料的供給均衡；3〕盡量提前建設(shè)可以供施工使用的永久工程；4〕繼續(xù)和關(guān)鍵工程先施工；5〕施工順序必須與主要生產(chǎn)系統(tǒng)投入生產(chǎn)的先后順序相互吻合；6〕應(yīng)注意季節(jié)、氣候?qū)κ┕さ挠绊懀?〕安排附屬工程或零星工程作為后備工程；8〕主義主要公眾和主要施工機(jī)械的連續(xù)施工。4、編制初步施工總進(jìn)度方案施工總表方案既可以用橫道圖表示，也可以用網(wǎng)絡(luò)圖表示，常用的格式如下：P97-表4-15、編制正式施工總方案表初步施工總表完成后，要對(duì)其進(jìn)行檢查。主要是檢查總工期是否符合要求，資源使用是否均衡，供給是否得到保證。五、單位工程施工進(jìn)度方案的編制見(jiàn)P97圖-4-3主要步驟如下：1、劃分施工過(guò)程。施工過(guò)程是施工進(jìn)度方案的根本單元。1〕施工進(jìn)度方案的性質(zhì)和作用。把那些工期長(zhǎng)、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的工程按照每個(gè)分部工程的所包含的分項(xiàng)工程一一列出，具有指導(dǎo)施工的作用。2〕施工方案及工程結(jié)構(gòu)。如廠房根底采用敞開(kāi)式施工方案時(shí)，柱根底和機(jī)械根底可以合并為一個(gè)施工過(guò)程；砌體結(jié)構(gòu)、大墻板結(jié)構(gòu)、裝配式框架與現(xiàn)澆鑄鋼筋混凝土框架的施工過(guò)程劃分及其內(nèi)容也不相同。3)結(jié)構(gòu)性質(zhì)及勞動(dòng)組織：現(xiàn)澆鋼筋混凝土施工，一般可以分為支模、綁扎鋼筋、澆注鋼筋混凝土等過(guò)程。施工過(guò)程的劃分，還與施工班組的劃分有關(guān)，如玻璃與油漆施工，就可以劃分為倆個(gè)施工組。4〕對(duì)施工過(guò)程適當(dāng)合并，并加以說(shuō)明。施工過(guò)程太細(xì)，那么過(guò)程就越多，施工進(jìn)度圖表就越復(fù)雜，重點(diǎn)也就不突出。因此，可以將一些穿插型的、次要的施工過(guò)程合并到主要施工過(guò)程中去。5〕設(shè)備按裝應(yīng)該單獨(dú)列項(xiàng)。民用建筑的水、煤、氣、衛(wèi)、電等安裝式建筑工程的重要組成局部，應(yīng)單獨(dú)列項(xiàng)。6〕明確施工過(guò)程對(duì)施工進(jìn)度的影響程度。有些過(guò)程直接在擬建工程上作業(yè)，占用時(shí)間、資源，對(duì)于工程的完成起著決定性作用，在允許的條件下，可以縮短或者延長(zhǎng)工期。另外，有些施工過(guò)程不占用擬建工程的工作面，雖然需要一定的時(shí)間和小號(hào)一定的資源，但是不占用工期，故不列入進(jìn)度方案，如構(gòu)建制作和運(yùn)輸?shù)取?、計(jì)算工程量：略第二節(jié)工程進(jìn)度控制與調(diào)整一、橫道圖比擬法是指將工程實(shí)施過(guò)程中檢查實(shí)際進(jìn)度收集的數(shù)據(jù)，經(jīng)過(guò)加工整理以后直接用橫道線平行繪出于原方案的橫道線處，進(jìn)行實(shí)際進(jìn)度與方案進(jìn)度比擬的方法。1、勻速進(jìn)展橫道圖比擬法勻速進(jìn)展是指在工程工程中，每項(xiàng)工作在單位時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)量都是相等的，即工作的進(jìn)度是均勻的，此時(shí)，完成任務(wù)量與時(shí)間呈現(xiàn)線性關(guān)系。采用勻速進(jìn)展橫道圖比擬法的步驟：1〕編制橫道圖進(jìn)展方案；2〕在進(jìn)展圖上標(biāo)出檢查日期；4)比照分析實(shí)際進(jìn)度與方案進(jìn)度：如果涂黑的粗線落在檢查日期的左側(cè)，說(shuō)明實(shí)際進(jìn)展落后，如果涂黑的粗線落在右端，說(shuō)明實(shí)際進(jìn)度超前，如果黑粗線與檢查日期吻合，說(shuō)明實(shí)際進(jìn)度與方案進(jìn)度一致。2、S曲線比擬法S曲線比擬法是橫坐標(biāo)表示時(shí)間，縱坐標(biāo)表示累計(jì)完成任務(wù)量?！?〕S曲線的繪制方法1〕確定單位時(shí)間完成的任務(wù)量qj實(shí)際工作中用單位時(shí)間方案完成的工程量或者勞動(dòng)力與費(fèi)用，計(jì)算出單位時(shí)間完成的任務(wù)量qj計(jì)算出不同時(shí)間累計(jì)完成的任務(wù)量Qj那么jQj==∑QjJ=1Qj——某時(shí)間j方案完成的任務(wù)量；qj——單位時(shí)間j的方案完成任務(wù)量；J——某規(guī)定方案時(shí)間。2〕計(jì)算不同時(shí)間完成任務(wù)量3〕根據(jù)累計(jì)方案完成任務(wù)量繪制S曲線〔2〕實(shí)際進(jìn)度與方案進(jìn)度比擬1〕工程工程實(shí)際進(jìn)展情況，如果去實(shí)際進(jìn)展點(diǎn)落在方案S曲線左側(cè)，說(shuō)明實(shí)際進(jìn)度超前，如果實(shí)際進(jìn)度落在S去曲線的右側(cè)，說(shuō)明實(shí)際進(jìn)展拖后。2〕工程工程實(shí)際超前或者拖后的時(shí)間。在S曲線比擬圖中可以看出，ΔTb標(biāo)示Tb表示的是實(shí)際進(jìn)度拖后時(shí)間。3〕工程工程實(shí)際超額或拖欠任務(wù)量。在S曲線比擬圖中可以直接讀出實(shí)際進(jìn)度比方案進(jìn)度超額或者拖欠的任務(wù)量。ΔTb標(biāo)示Tb表示的是實(shí)際進(jìn)度拖欠的任務(wù)量。4〕后期工程進(jìn)度預(yù)測(cè)。如果后期按照原方案速度進(jìn)行，那么可以做出后期工程方案S曲線，從而可以確定工期拖延預(yù)測(cè)值ΔT。第三節(jié)質(zhì)量管理過(guò)程一、PDCA循環(huán)1、相關(guān)術(shù)語(yǔ)質(zhì)量：國(guó)際化組織ISO在ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)中，把質(zhì)量定義為：質(zhì)量〔品質(zhì)〕是商品或者效勞滿足規(guī)定或潛在要求〔或需要〕的特征和特性的總和。質(zhì)量管理：是由企業(yè)最高管理層負(fù)責(zé)，要求全體職工承當(dāng)義務(wù)與責(zé)任，積極參與，共同執(zhí)行企業(yè)的有關(guān)質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)，已取得最高的質(zhì)量水平。包括戰(zhàn)略方案、資源分配、質(zhì)量的方案、設(shè)施與評(píng)價(jià)。質(zhì)量保證：對(duì)某一產(chǎn)品或效勞能滿足規(guī)定質(zhì)量要求、提供適當(dāng)信任所必需的全部由方案、有系統(tǒng)的活動(dòng)，其根本思想是強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客負(fù)責(zé)。質(zhì)量控制：為了到達(dá)質(zhì)量要求所采取的作業(yè)技術(shù)和活動(dòng)。如設(shè)計(jì)質(zhì)量控制、原料控制、工藝控制、技術(shù)控制等。質(zhì)量體系：組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)、程序之類的管理能力與資源能力的綜合。具體又分內(nèi)部質(zhì)量體系、外部質(zhì)量體系。質(zhì)量管理、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證、質(zhì)量檢驗(yàn)之間的關(guān)系：質(zhì)量管理是一個(gè)大概念，指質(zhì)量方針的制定、實(shí)施質(zhì)量體系包括質(zhì)量形成全過(guò)程的控制以及內(nèi)部質(zhì)量保證兩方面；質(zhì)量控制主要是為到達(dá)質(zhì)量要求所采取的作業(yè)技術(shù)和活動(dòng)內(nèi)部質(zhì)量保證與控制之間是互相關(guān)系、相互補(bǔ)充、相互制約的。四方面既有機(jī)聯(lián)系也相互獨(dú)立。2、PDCA循環(huán)法〔1〕 PDCA循環(huán)法的含義： PDCA循環(huán)是按照方案〔plan〕----執(zhí)行〔do〕----檢查〔check〕----處理〔action〕的工作流程?！?〕 PDCA循環(huán)的根本工作內(nèi)容P〔方案〕階段的主要內(nèi)容：收集信息，找出存在的質(zhì)量問(wèn)題；分析質(zhì)量問(wèn)題的原因；找出影響質(zhì)量問(wèn)題的主要原因和影響程度；針對(duì)主導(dǎo)因素，提出、制定提高質(zhì)量的措施。D〔執(zhí)行〕階段的主要內(nèi)容：按照預(yù)定的目標(biāo)、方案和措施組織實(shí)施。C〔檢查〕階段的主要內(nèi)容：把執(zhí)行結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)比照，檢查方案執(zhí)行情況是否與目標(biāo)偏離，分析原因A〔處理〕階段的主要內(nèi)容：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，穩(wěn)固成績(jī)，處理過(guò)失；把沒(méi)有解決的遺留問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一個(gè)循環(huán)，作為下一個(gè)階段的目標(biāo)?！?〕 PDCA循環(huán)的特點(diǎn)PDCA循環(huán)是按照次序進(jìn)行的，四個(gè)階段，有頭有尾，不能顛倒、不能跳躍；大環(huán)套小環(huán)，互相促進(jìn)；不斷上升循環(huán)；處理階段是承上啟下的重要階段。20世紀(jì)60年代，美國(guó)人費(fèi)根堡、朱蘭提出的“全面質(zhì)量管理，簡(jiǎn)稱TQC〞，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的全過(guò)程實(shí)行總體的、綜合的管理，企業(yè)應(yīng)建立完整的質(zhì)量保證體系，穩(wěn)定地生產(chǎn)滿足客戶需要的優(yōu)秀產(chǎn)品。二、工程質(zhì)量籌劃與方案1、工程質(zhì)量籌劃。國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)ISO9000:2000對(duì)質(zhì)量籌劃的定義是：質(zhì)量籌劃是質(zhì)量管理的一局部，致力于制訂質(zhì)量目標(biāo)并規(guī)定必要的運(yùn)行過(guò)程和相關(guān)資源已實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)。1〕工程質(zhì)量目標(biāo)籌劃。不同的工程，其質(zhì)量目標(biāo)籌劃的內(nèi)容和方法也不同，通?？紤]的內(nèi)容：工程本身的功能要求；工程的外部條件〔水文、季風(fēng)、降雨等〕；市場(chǎng)因素；質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性〔質(zhì)量的提高往往會(huì)導(dǎo)致本錢的增加，質(zhì)量目標(biāo)確實(shí)定要考慮質(zhì)量與本錢之間的關(guān)系〕。運(yùn)行過(guò)程籌劃。通過(guò)一系列的活動(dòng)、環(huán)節(jié)、過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)。3〕確定相關(guān)資源。為了進(jìn)行工程質(zhì)量管理，需要建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、配備人力、材料、檢驗(yàn)機(jī)具等資源。4〕質(zhì)量籌劃的依據(jù)工程特點(diǎn)〔工程有不同類型、不同規(guī)模、不同特點(diǎn)〕；工程質(zhì)量方針〔反映了質(zhì)量宗旨和方向〕；范圍說(shuō)明〔主要成果和工程工程目標(biāo)〕；標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)那么〔不同行業(yè)領(lǐng)域質(zhì)量要求不同〕。2、工程工程質(zhì)量方案1〕編制質(zhì)量方案的依據(jù)合同要求；與產(chǎn)品有關(guān)的其他要求；質(zhì)量體系文件；組織針對(duì)工程質(zhì)量的其他要求。2〕質(zhì)量方案編制要求質(zhì)量目標(biāo)〔一般有企業(yè)技術(shù)負(fù)責(zé)人決定〕；管理職責(zé)〔工程經(jīng)理是工程實(shí)施最高負(fù)責(zé)人、副經(jīng)理對(duì)進(jìn)度負(fù)責(zé)、施工隊(duì)長(zhǎng)負(fù)責(zé)所管部位、材料員機(jī)械員對(duì)材料進(jìn)行質(zhì)量驗(yàn)收退貨索賠〕；資源提供〔方案決定資源的提供方式和考核方式〕；施工工程實(shí)現(xiàn)過(guò)程籌劃〔驗(yàn)收準(zhǔn)那么或技藝評(píng)定方法〕；材料、機(jī)械設(shè)備、勞務(wù)及試驗(yàn)等采購(gòu)過(guò)程控制〔要明確記錄標(biāo)識(shí)〕；施工工藝控制；搬運(yùn)、包裝、存儲(chǔ)、成品保護(hù)和交付過(guò)程的控制*〔方案制定及控制措施的規(guī)定〕；檢驗(yàn)、試驗(yàn)和測(cè)量過(guò)程及設(shè)備的控制〔作出相應(yīng)規(guī)定〕；不合格產(chǎn)品控制；3〕質(zhì)量方案的主要內(nèi)容質(zhì)量目標(biāo)要求；質(zhì)量管理組織和職責(zé)；所需要的過(guò)程、文件、資源；產(chǎn)品所要求的評(píng)審、驗(yàn)證、確認(rèn)、監(jiān)視、檢驗(yàn)、實(shí)驗(yàn)活動(dòng)及接收準(zhǔn)那么；記錄要求；所采取的措施。三、工程質(zhì)量控制與改進(jìn)1、施工生產(chǎn)要素的控制1〕人的控制認(rèn)識(shí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主體，也是生產(chǎn)工程建設(shè)的決策者、管理者、操作者，建設(shè)的全過(guò)程，如工程的規(guī)劃、決策、勘察、設(shè)計(jì)、施工，都是通過(guò)人來(lái)完成的。人員的素質(zhì)如何，將直接或間接的對(duì)規(guī)劃、決策、勘察、設(shè)計(jì)、施工的質(zhì)量產(chǎn)生深