《企業(yè)戰(zhàn)略管理》 課件 第九章 戰(zhàn)略管理新發(fā)展與中國貢獻(xiàn)

第九章戰(zhàn)略管理新發(fā)展與中國貢獻(xiàn)TheLatestDevelopmentofStrategicManagementandChina'sContribution第一節(jié)戰(zhàn)略管理理論與實(shí)踐的新發(fā)展一、戰(zhàn)略管理范式的新發(fā)展——商業(yè)模式分析的興起

商業(yè)模式就是要回答德魯克的古老問題——客戶是誰、他們在乎什么、生意如何掙錢：（1）“為誰”——對顧客的定義，（2）“做什么”——經(jīng)營宗旨、價(jià)值主張、提供的產(chǎn)品或服務(wù)，（3）“如何做”——給顧客創(chuàng)造并傳遞價(jià)值的體系，包括核心資源、關(guān)鍵流程、組織結(jié)構(gòu)、與利益相關(guān)者的聯(lián)系，（4）“如何盈利”——收入模式，包括收入介質(zhì)、交易方式、計(jì)費(fèi)方法、利益相關(guān)者的回報(bào)等。（一）商業(yè)模式的構(gòu)成要素（九模塊模型）

商業(yè)模式是一個(gè)由以下九個(gè)構(gòu)造模塊構(gòu)成的系統(tǒng)：客戶細(xì)分，價(jià)值主張，渠道通路，客戶關(guān)系，收入來源，核心資源，關(guān)鍵業(yè)務(wù)，重要合作，成本結(jié)構(gòu)。（二）商業(yè)模式作為戰(zhàn)略管理一個(gè)新的分析單元

商業(yè)模式創(chuàng)新作為一種新的創(chuàng)新思想與實(shí)踐呈現(xiàn)出一系列鮮明的特征：開放式的創(chuàng)新思維——跨越企業(yè)邊界、資源邊界，重構(gòu)價(jià)值創(chuàng)造流程、結(jié)構(gòu)，蘊(yùn)含分享和共演等新的思想；系統(tǒng)思考——重視價(jià)值創(chuàng)造與獲取的匹配、協(xié)調(diào)機(jī)制設(shè)計(jì)；顧客真實(shí)需求導(dǎo)向——以為顧客創(chuàng)造更多、更好價(jià)值為起點(diǎn)和最終歸宿，從而為自身和生態(tài)系統(tǒng)成員實(shí)現(xiàn)更多的價(jià)值；商業(yè)模式創(chuàng)新在戰(zhàn)略與行動(dòng)之間架起橋梁，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略的高遠(yuǎn)、全局性與行動(dòng)的具體、執(zhí)行性的結(jié)合。案例新商業(yè)模式海爾大規(guī)模定制、人單合一、智慧家居解決方案蘋果“iPod+iTunes”、Iphone、AppstoreGoogle搜索搜索引擎、廣告平臺、第三方內(nèi)容貨幣化Facebook社交網(wǎng)站、用戶自生成內(nèi)容IBM業(yè)務(wù)解決方案西南航空商務(wù)短途旅行阿里巴巴交易平臺、支付平臺、融資平臺萬達(dá)定單地產(chǎn)春秋航空廉價(jià)航空立思辰辦公一體化解決方案二、戰(zhàn)略管理視界的新發(fā)展

——生態(tài)系統(tǒng)和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)

進(jìn)入90年代中期以后，以競爭為主導(dǎo)的理論受到懷疑，研究的視角開始由競爭轉(zhuǎn)向合作。實(shí)踐中，企業(yè)也意識到合作才是最有效的提高企業(yè)優(yōu)勢手段。企業(yè)之間一種更為復(fù)雜的戰(zhàn)略互動(dòng)關(guān)系開始形成——競爭性合作（或稱競合，coopetition）。合作競爭是一種高層次的競爭，合作競爭并不是意味著消滅了競爭，它只是從企業(yè)自身發(fā)展和社會資源優(yōu)化配置的雙重角度出發(fā)，促使企業(yè)間的關(guān)系發(fā)生新的調(diào)整，從單純的對抗競爭走向了一定程度的合作。

競合思想

合作競爭是一種高層次的競爭，合作競爭并不是意味著消滅了競爭，它只是從企業(yè)自身發(fā)展的角度和社會資源優(yōu)化配置的角度出發(fā)，促使企業(yè)間的關(guān)系發(fā)生新的調(diào)整，從單純的對抗競爭走向了一定程度的合作。

貢獻(xiàn)（Impact）：減少重復(fù)與浪費(fèi)、彼此借力、創(chuàng)造新機(jī)會（虛實(shí)互補(bǔ)）親密(Intimacy)：信任、共享、團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)景(Vision)：激勵(lì)

故事1從前，一只烏龜和一只兔子在互相爭辯誰跑得快。他們決定比賽分高下，選定了路線，就此起跑。兔子帶頭沖出，奔馳了一陣子，眼看已遙遙領(lǐng)先，心想，它可以在樹下坐一會兒，放松一下，然后再繼續(xù)比賽。兔子很快就在樹下睡著了，而一路上笨手笨腳走來的烏龜則超越兔子，完成比賽，成為貨真價(jià)實(shí)的冠軍。等兔子一覺醒來，才發(fā)覺它輸了。這個(gè)故事給我們的啟示是：緩慢但持續(xù)的人會贏得比賽。故事2兔子因輸了比賽而倍感失望，為此他做了些缺失預(yù)防工作（根本原因解析）。它很清楚，失敗是因它太自信，大意，以及散漫。如果它不自認(rèn)一切都是理所當(dāng)然的，烏龜是不可能打敗它的。因此，它單挑烏龜再來另一場比賽，而烏龜也同意。這次，兔子全力以赴，從頭到尾，一口氣跑完，領(lǐng)先烏龜好幾公里。這個(gè)故事給我們的啟示是：動(dòng)作快且前后一致的人將可勝過緩慢且持續(xù)的人。故事3這下輪到烏龜要好好檢討，它很清楚，照目前的比賽方法，它不可能擊敗兔子。它想了一會兒，然后單挑兔子再來另一場比賽，但是是在另一條稍許不同的路線上。兔子同意，然后兩者同時(shí)出發(fā)。為了確保自己立下的承諾－從頭到尾要一直快速前進(jìn)，兔子飛馳而出，極速奔跑，直到碰到一條寬闊的河流。而比賽的終點(diǎn)就在幾公里外的河對面。兔子呆坐在那里，一時(shí)不知怎么辦。這時(shí)候，烏龜卻一路跚跚而來，撩入河里，游到對岸，繼續(xù)爬行，完成比賽。這個(gè)故事給我們的啟示是：首先，辨識出你的核心競爭力，然后改變游戲規(guī)則以適應(yīng)（發(fā)揮）你的核心競爭力。故事4

兔子和烏龜成了惺惺相惜的好朋友。它們一起檢討，兩個(gè)都很清楚，在上一次的比賽中，它們可以表現(xiàn)得更好。所以，他們決定再賽一場，但這次是同隊(duì)合作。它們一起出發(fā)，這次是兔子扛著烏龜，直到河邊。在那里，烏龜接手，背著兔子過河到了河對岸，兔子再次扛著烏龜，兩個(gè)一起抵達(dá)終點(diǎn)。比起前次，它們都感受到一種更大的成就感。

這個(gè)故事給我們的啟示是：個(gè)人表現(xiàn)優(yōu)異與擁有堅(jiān)強(qiáng)的核心競爭力固然不錯(cuò)，但除非你能在一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)（與別人）同心協(xié)力，并掌控彼此間的核心競爭力，否則你的表現(xiàn)將永遠(yuǎn)在標(biāo)準(zhǔn)之下，因?yàn)榭傆幸恍顩r下，你是技不如人的。數(shù)字化時(shí)代的協(xié)同共生理論

基于IT的戰(zhàn)略管理思想主張通過利用信息技術(shù)或建立戰(zhàn)略信息系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)競爭戰(zhàn)略，獲得競爭優(yōu)勢，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和目標(biāo)。認(rèn)為信息技術(shù)和信息系統(tǒng)與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、核心能力、資源具有至少同等的重要性，而不依附于它們。美國學(xué)者查爾斯.惠茲曼與1988年出版了《戰(zhàn)略信息系統(tǒng)》，首次系統(tǒng)地探討了戰(zhàn)略信息系統(tǒng)地概念，引起了世界地廣泛關(guān)注與研究。

虛擬組織：是一種區(qū)別于傳統(tǒng)組織的以信息技術(shù)為支撐的人機(jī)一體化組織。其特征以現(xiàn)代通訊技術(shù)、信息存儲技術(shù)、機(jī)器智能產(chǎn)品為依托，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)、職能及目標(biāo)。在形式上，沒有固定的地理空間，也沒有時(shí)間限制。組織成員通過高度自律和高度的價(jià)值取向共同實(shí)現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)。協(xié)同共生——企業(yè)生態(tài)觀1996年，詹姆斯·穆爾(JamesF.Moore)出版了《競爭的衰亡:商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略》一書，首次提出和定義了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的概念，認(rèn)為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)就是以組織和個(gè)人的相互作用為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，包括供應(yīng)商、主要生產(chǎn)者、競爭者和其他風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者。認(rèn)為在商業(yè)活動(dòng)中共同進(jìn)化是一個(gè)比競爭或合作更為重要的概念，打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制，架構(gòu)了基于共同進(jìn)化模式的企業(yè)戰(zhàn)略全新設(shè)計(jì)思路。顧客、市場、產(chǎn)品、過程、組織、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者、政府與社會七方“共同進(jìn)化”

“生態(tài)圈”（ecospheres）是指具有異質(zhì)性的組織、企業(yè)、個(gè)人在相互依賴和互惠的基礎(chǔ)上形成的具有共生、互生和再生機(jī)制的價(jià)值循環(huán)系統(tǒng)。企業(yè)的優(yōu)勢不僅僅來源于內(nèi)部價(jià)值鏈活動(dòng)的優(yōu)化和資源能力的積累，還來源于對外部資源的有效利用，也就是企業(yè)組合商業(yè)生態(tài)圈元素，協(xié)調(diào)、優(yōu)化生態(tài)圈伙伴關(guān)系的能力。與內(nèi)生的競爭優(yōu)勢相反，生態(tài)優(yōu)勢強(qiáng)調(diào)的是“外部關(guān)系”，企業(yè)不僅僅關(guān)注自身的價(jià)值鏈，還要重新定義和優(yōu)化價(jià)值網(wǎng)上的活動(dòng)，管理好不擁有的資源；競爭的視野從企業(yè)之間上升到生態(tài)圈之間。異質(zhì)性（共生）嵌入性（互生）互惠性（再生）異質(zhì)性對應(yīng)“共生”，即通過異質(zhì)性資源的互補(bǔ)使生態(tài)圈的功能更加豐富多元，共同協(xié)作滿足消費(fèi)者的需求；在諸如生物醫(yī)藥、納米材料、半導(dǎo)體等一些高科技行業(yè)，許多僅具有快速技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢的小公司利用大公司在界面設(shè)計(jì)、商譽(yù)運(yùn)作、市場營銷、售后服務(wù)等方面的互補(bǔ)優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)新技術(shù)商業(yè)化，改變了自身創(chuàng)造價(jià)值的邏輯，提升價(jià)值創(chuàng)造的能力；嵌入性對應(yīng)了“互生”，是指生態(tài)伙伴之間彼此依賴、相互扶持；例如在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)中，移動(dòng)終端提供商、操作系統(tǒng)供應(yīng)商、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商、應(yīng)用服務(wù)軟件和內(nèi)容提供商等之間的合作關(guān)系互惠性對應(yīng)了“再生”，是指價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中存在的整體利益和未來利益的放大機(jī)制，它來源于生態(tài)系統(tǒng)參與者業(yè)務(wù)的互推效應(yīng)和協(xié)同創(chuàng)新機(jī)制；例如，騰訊微信平臺和其上的公眾號，公眾號文章的閱讀量會推動(dòng)微信平臺的繁榮，反過來微信平臺的繁榮也會提高公眾號的關(guān)注度；再如亞馬遜的Kindle閱讀器與內(nèi)容出版業(yè)務(wù)，優(yōu)秀出版商的電子書籍下載量會惠及Kindle產(chǎn)品的號召力。20世紀(jì)80年代IBM-Windows-Intel的兼容機(jī)生態(tài)圈協(xié)同創(chuàng)新機(jī)制，當(dāng)今智能手機(jī)硬件-操作系統(tǒng)-應(yīng)用軟件生態(tài)圈協(xié)同創(chuàng)新機(jī)制。

從組織結(jié)構(gòu)變革的視角來看，一大趨勢就是組織逐漸成為各種聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)或非正式關(guān)系的成員（如長期供應(yīng)商或特許經(jīng)營）之一。在這些戰(zhàn)略聯(lián)盟中，CEO既要考慮所在網(wǎng)絡(luò)的集體成功，又要考慮單個(gè)組織的自身利益；即所謂集體戰(zhàn)略（collectivestrategy），它關(guān)系到組織所在的整個(gè)網(wǎng)絡(luò)如何與其他對手所在的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行競爭的問題。

從價(jià)值創(chuàng)造的視角來看，也可以說戰(zhàn)略管理研究與實(shí)踐的視界實(shí)現(xiàn)了從價(jià)值點(diǎn)到價(jià)值鏈再到價(jià)值網(wǎng)的演變。最初對企業(yè)競爭對手的界定只局限于市場中的同業(yè)競爭者，后來波特的五力模型把上游的供應(yīng)商和下游的購買者都看成是競爭性要素，而后客戶關(guān)系管理演變成為供應(yīng)鏈管理。以同業(yè)競爭者為競爭環(huán)境的分析是“點(diǎn)的管理”，供應(yīng)鏈管理是一條“線的管理”，當(dāng)供應(yīng)鏈管理橫向擴(kuò)展到相關(guān)供應(yīng)鏈管理時(shí)，供應(yīng)鏈管理就演變成為一張“網(wǎng)的管理”。戰(zhàn)略管理的視界已經(jīng)擴(kuò)展到價(jià)值網(wǎng)絡(luò)和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。三、戰(zhàn)略創(chuàng)新新方向

——平臺化、跨界競爭和混合型組織（一）平臺化

平臺式商業(yè)模式既是因交易成本降低的需要而產(chǎn)生，也是交易成本降低的結(jié)果；當(dāng)今，以互聯(lián)網(wǎng)為主要連接形式的平臺式企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中扮演著越來越重要的角色。平臺式商業(yè)模式創(chuàng)造價(jià)值的本質(zhì)就是通過“聯(lián)接”與“聚合”創(chuàng)造交易機(jī)會、降低平臺各方參與者的交易成本、并使網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)得以發(fā)揮。根據(jù)所連接與聚合的對象的不同，形成了各種不同類型的平臺：

（1）交易平臺。

（2）用戶平臺。（3）數(shù)據(jù)平臺。（4）技術(shù)平臺。（5）資源和服務(wù)平臺。總起來看，平臺化商業(yè)模式帶來的變革與機(jī)會可以概括為：（1）產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的重組——從單邊到多邊甚至形成網(wǎng)絡(luò)；（2）關(guān)系網(wǎng)的增值性——發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)；（3）發(fā)掘新的商業(yè)機(jī)會——?jiǎng)?chuàng)造新的收入流、收益點(diǎn)和協(xié)同效應(yīng)；（4）解決時(shí)空交錯(cuò)問題——價(jià)值創(chuàng)造。（二）跨界競爭（Cross-BorderCompetition）

在科技創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)融合、制度變革等力量的推動(dòng)下，競爭已不局限于行業(yè)之內(nèi)，不同行業(yè)之間的界限越來越模糊，大家都在互相越位。這種跨越了行業(yè)邊界的競爭改變了競爭格局，其強(qiáng)大的沖擊力往往來源于跨界者對問題的重新界定和對游戲規(guī)則的重構(gòu)。

企業(yè)面對跨界競爭者的戰(zhàn)略分析與選擇已經(jīng)超出了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析、價(jià)值鏈分析、基本競爭戰(zhàn)略的框架。在跨界競爭環(huán)境中，面對不同行業(yè)和技術(shù)領(lǐng)域的企業(yè)，無論是跨界進(jìn)入者（entrants）還是行業(yè)原有的在位者（incumbents），它們在各自原有行業(yè)結(jié)構(gòu)下所建立的差異化或者低成本等競爭優(yōu)勢可能都不再成立。

跨界競爭也包含著動(dòng)態(tài)的縱向競爭，面對跨界競爭需要企業(yè)從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈甚至價(jià)值網(wǎng)結(jié)構(gòu)方面考慮企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

從實(shí)踐表現(xiàn)來看，跨界競爭者的競爭優(yōu)勢主要來源于兩個(gè)方面：一是對終端市場需求及其趨勢的把握，即終端市場接觸

（Final-marketAccessing）優(yōu)勢；二是對產(chǎn)業(yè)鏈上關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵資源、關(guān)鍵技術(shù)的掌控，即資源主導(dǎo)（ResourceDomination）優(yōu)勢。（三）混合型組織（HybridOrganization）

金·奧爾特（KimAlter）按照組織追求的價(jià)值維度的差異提出組織混合光譜，依次排列了6種屬性的組織形態(tài)；排列在追求單一社會價(jià)值的傳統(tǒng)非營利組織與追求經(jīng)濟(jì)價(jià)值的純商業(yè)組織之間的是四種混合型組織，分別是：具有創(chuàng)收行為的非營利組織、狹義社會企業(yè)、社會責(zé)任擔(dān)當(dāng)型企業(yè)、踐行社會責(zé)任的盈利性企業(yè)，其中具有創(chuàng)收行為的非營利組織和狹義社會企業(yè)被視為廣義社會企業(yè)（SocialEnterprise），社會責(zé)任擔(dān)當(dāng)型企業(yè)也被稱為共益企業(yè)（BenefitCorporation）。混合型組織融合了組織的社會導(dǎo)向與商業(yè)導(dǎo)向，通過與利益相關(guān)方建立互惠的關(guān)系以積極適應(yīng)社會與環(huán)境的變化，從而與市場、競爭對手和行業(yè)機(jī)構(gòu)達(dá)成良性互動(dòng)的共生關(guān)系，并創(chuàng)造共享價(jià)值。

從組織形態(tài)的總體發(fā)展趨勢來看，一方面，傳統(tǒng)非營利組織開始運(yùn)用商業(yè)化運(yùn)作模式解決自身發(fā)展的問題，從而逐漸擺脫單純依賴政府補(bǔ)貼或慈善捐贈(zèng)獲得資金的限制；另一方面，伴隨著商業(yè)環(huán)境的進(jìn)化，消費(fèi)者對產(chǎn)品的社會和環(huán)境價(jià)值的關(guān)注度不斷提升，純商業(yè)組織也越來越注重投資和經(jīng)營活動(dòng)的社會和環(huán)境影響；兩者皆朝向中間的組織形態(tài)發(fā)展，追求經(jīng)濟(jì)、社會和環(huán)境價(jià)值的平衡與可持續(xù)性；混合型組織開啟了可持續(xù)商業(yè)的新篇章。

中國企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的發(fā)展歷程大概可以劃分為：萌芽和產(chǎn)生（1978年—1991年）、發(fā)育和確立（1992年—2001年）以及成長和國際化(2002年至今)三個(gè)階段。一、中國傳統(tǒng)謀略思想第二節(jié)中國謀略思想與戰(zhàn)略管理實(shí)踐

從文化淵源上來說，中國傳統(tǒng)戰(zhàn)略思想遵循儒家思想中“修身齊家治國平天下”的基本邏輯和“以正治國，以奇用兵”的基本方略。中國戰(zhàn)略管理思想以“人本”為核心，采用“天人合一”管理理念，思考問題的思路采用“綜合”考慮，做好戰(zhàn)略管理講究的是“先修己，再安人”，崇尚通過“和諧”的方式達(dá)到“共贏”。中國傳統(tǒng)文化中包含著豐富的雙元性智慧，如競合、陰陽等。西方文化將競和合一分為二，認(rèn)為兩者非此即彼，而中國文化認(rèn)為兩者可以兼容，競中有合，合中有競；中國的陰陽文化認(rèn)為陰中有陽，陽中有陰，陰陽轉(zhuǎn)換。具體到戰(zhàn)略謀劃，《孫子兵法》中闡述了戰(zhàn)略的基本問題，即“道、謀、斷、仁、陣、法”六個(gè)方面；“廟算”則涉及對敵我雙方“道、天、地、將、法”的各種因素分析；“全勝”思想則體現(xiàn)了對戰(zhàn)爭目的的思考；“兵無常形”體現(xiàn)了因時(shí)、因勢應(yīng)變的處事理念。中國戰(zhàn)略管理思想主要有：人本觀、和諧觀、中庸觀和義利觀四大管理觀念。人本觀：以民為本、仁者愛人、人性本善。和諧觀：和而不同、和而不流、以和為貴。中庸觀：適中適度、不偏不倚、權(quán)宜應(yīng)變。義利觀：孔子說，“禮以行義，義以生利，利以平民，政之大節(jié)也”“義”是指社會的綱紀(jì)規(guī)范和人倫道德，而“利”是指人們所追求的物質(zhì)財(cái)富?！叭藶闉槿恕笔侵浮罢吮叵日骸保邮紫纫訌?qiáng)自身修養(yǎng)，然后從各方面事物的處理，通過“為人”來創(chuàng)造一種良好的和諧關(guān)系環(huán)境，使人的主觀能動(dòng)性得到充分發(fā)揮?！叭藶闉槿恕斌w現(xiàn)了中國式管理以人為本的鮮明特色。要把握好“人為為人”的原則，要求管理者首先要正己，要做好表率，要善于認(rèn)識自我、調(diào)節(jié)自我的情緒和控制自我的行為?！叭藶椤钡母灸康脑谟凇盀槿恕?，要做好“為人”，則應(yīng)根據(jù)被管理者的個(gè)性、動(dòng)機(jī)、需要、能力、情感等，采取被管理者容易接受的管理方式，制定滿足被管理者需求的方針政策，安排不同能力的人員做