招聘與人員測評課件：招聘策略與流程

第一節(jié)招聘的要求與原則第二節(jié)招聘策略第三節(jié)招聘工作的基本流程本章要點(1)掌握招聘的要求與原則；(2)掌握招聘策略；(3)掌握招聘流程。本章導讀很多從事招聘工作的人都會有這樣的感受，那就是越來越不容易獲得那些優(yōu)秀的人才，而且人員的流失也很快。盡管花掉了龐大的招聘預算，但招聘效果仍然不能令人滿意。當今時代的招聘工作面臨著越來越大的挑戰(zhàn)，它不再是傳統(tǒng)意義上的事務(wù)性工作，而是已經(jīng)被人們看做是一項具有挑戰(zhàn)意義的市場性工作。在開始招聘行動之前，我們必須清楚地思考以下這些問題：(1)我們需要招聘什么樣的人?(2)我們?nèi)绾文軌蛘衅傅竭@些人?(3)我們將以什么樣的代價招聘到這些人?對這些問題的回答其實就是招聘的策略。招聘策略包括了對目標人才進行界定，對企業(yè)吸引人才的核心優(yōu)勢進行挖掘和推廣宣傳，以及對招聘渠道和方法的選擇等。企業(yè)創(chuàng)辦后，第一件事就是要進行員工招聘，否則就會影響企業(yè)的正常運行。創(chuàng)業(yè)者在招聘員工前，可以預先編制好招聘工作流程圖，然后按照招聘工作的邏輯順序和時間順序，仔細確定每一個招聘步驟所需投入的資源和占用的時間，一步一步地實施招聘工作。招聘就是為企業(yè)挑選具有符合空缺職位所需才能的人員的過程，為企業(yè)選擇最適宜、最優(yōu)秀的人才。招聘的程序是指從出現(xiàn)職位空缺到候選人正式進入公司工作的整個過程，這個過程中通常包括識別職位空缺、確定招聘渠道和方法、獲得候選人、候選人選拔測評、候選人正式進入公司工作等一系列環(huán)節(jié)。第一節(jié)招聘的要求與原則一、招聘要求1．確保被錄用人員的質(zhì)量2．努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率招聘成本包括：招聘時所花的費用，即招聘費用；因招聘不慎、重新再招聘時所花費的費用，即重置費用；因人員離職給企業(yè)帶來的損失，又稱為機會成本。3．考核競爭與擇優(yōu)錄取競爭還有另一層含義，即動員和吸引招考的人越多，競爭越激烈，越容易選擇優(yōu)秀人才。擇優(yōu)是廣攬人才，選賢任能，為各個崗位選擇第一流的工作人員。因此，在員工選擇錄用過程中，應(yīng)深入了解、全面考核、認真比較、謹慎選擇，只有這樣，才能真正做到“擇優(yōu)”錄用。4．錄用公正與內(nèi)部優(yōu)先并重5．符合國家的有關(guān)法律、政策總的來說，良好的招聘活動必須要達到的6R基本目標：恰當?shù)臅r間(righttime)、恰當?shù)某杀?rightcost)、恰當?shù)膩碓?rightresource)、恰當?shù)娜诉x(rightpeople)、恰當?shù)姆秶?rightarea)、恰當?shù)男畔?rightinformation)。二、招聘原則1．公開原則企業(yè)在招聘工作開始時，應(yīng)把招考單位、種類、數(shù)量，報考的資格、條件，考試的方法、科目和時間，均面向社會公告周知，公開進行。2．競爭原則競爭原則是指通過考試競爭和考核鑒別確定人員的優(yōu)劣和人選的取舍。為了獲取優(yōu)秀人才，達到競爭的目的，一要動員、吸引較多的人報考，二要嚴格考核程序和手段，科學地錄取人選。3．平等原則平等原則是指按公平、公正的招聘程序，遵守法律規(guī)定并承擔應(yīng)有的社會義務(wù)。不得人為地制造各種不平等的限制條件和各種不平等的優(yōu)先優(yōu)惠政策，應(yīng)不拘一格地選拔、錄用優(yōu)秀人才，對所有報考者一視同仁。4．能級原則人的能力有大小，本領(lǐng)有高低，工作有難易，要求有區(qū)別。招聘工作，不一定要最優(yōu)秀的，而應(yīng)量才錄用，做到人盡其才、用其所長、職得其人，這樣才能持久、高效地發(fā)揮人力資源的作用。5．全面原則指對報考人員從品德、能力、智力、知識、心理、以往的工作經(jīng)驗和業(yè)績進行全面考試、考核和考察。6．擇優(yōu)原則擇優(yōu)是招聘的根本目的和要求。通過制定科學的考核程序、錄用標準，選擇合適的測試方法來篩選和鑒別人才，廣攬人才，選賢任能，為單位引進各個崗位最合適的人員。7．雙向選擇原則招聘是員工和組織之間相互選擇的過程。雙向選擇一方面促使單位不斷提高效益、改善形象，增強吸引力；另一方面使勞動者努力提高素質(zhì)，在競爭中取勝?，F(xiàn)代的觀點是招聘是組織與應(yīng)聘人員雙向選擇的過程，人們對組織也有選擇權(quán)，在組織挑選員工的同時，未來的員工也在選擇組織。招聘工作實際上是組織向應(yīng)聘者推銷崗位或職務(wù)的過程，招聘的成功必須考慮組織和申請者雙方對申請的職務(wù)達成共識。8．效率原則效率原則是指依據(jù)不同的招聘要求，靈活選用適當?shù)恼衅感问剑宰钌俚某杀精@得適合職位的最優(yōu)人選。9．守法原則人員招聘與選拔必須遵守國家法令、法規(guī)、政策。在聘用過程中不能有歧視行為。閱讀資料華為招聘七原則在企業(yè)中，由于高層管理者之間存在著教育文化背景的差異，并因此影響了他們用人的理念，經(jīng)常是人事主任推薦的候選人被用人經(jīng)理否決，而用人經(jīng)理看重的人又得不到人事經(jīng)理的贊同。因此，要想提高招聘效率，必須建立一個大家公認的招聘原則。華為認為，看一個企業(yè)的招聘是否有效，主要體現(xiàn)在以下四方面：一是能否及時招到所需人員以滿足企業(yè)需要；二是能否以最少的投入招到合適人才；三是把所錄用的人員放在真正的崗位上是否與預想的一致、適合公司和崗位的要求；四是“危險期”(一般指進公司后的六個月)內(nèi)的離職率是否為最低。根據(jù)以上四個要點，結(jié)合公司的具體實際，華為制定了一套詳細的招聘原則，力求實現(xiàn)招聘效益的最大化。原則1：最合適的，就是最好的標準要求是具體的、可衡量的，以作為招聘部門考察人、面試人、選擇人、錄用人的標桿。因為在華為人才不是越優(yōu)秀越好，只有合適的才是最好的。所謂“合適”，其標準如下：(1)企業(yè)目前需要什么樣的人?這是“軟”的素質(zhì)，由企業(yè)文化決定。即選人是德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄冗€是以才為先?是強調(diào)個性突出還是團隊合作?是開拓型還是穩(wěn)健型?這主要側(cè)重于考察應(yīng)聘者的興趣、態(tài)度、個性等。(2)崗位需要什么樣的人?這就是“硬”的條件，人力資源部門通過職務(wù)分析明確該崗位的人需要具備的學歷、年齡、技能、體能等。這側(cè)重于考察應(yīng)聘者的能力、素質(zhì)等。只有掌握了標準，招聘人員才能做到心中有數(shù)，才能用心中的這把“尺”去衡量每一位應(yīng)聘者。否則稀里糊涂，根本沒有辦法從眾多的應(yīng)聘者中挑出企業(yè)所需要的人，更嚴重的是若是經(jīng)過“層層篩選”出來的優(yōu)秀的人才在試用一段時間后發(fā)現(xiàn)原來并不適合本企業(yè)，那么將造成企業(yè)財力和精力的極大浪費。原則2：強調(diào)“雙向選擇”即樹立“雙向選擇”的現(xiàn)代人才流動觀念，與應(yīng)聘者特別是重點應(yīng)聘者(潛在的未來雇員)平等地、客觀地交流，雙向考察，看彼此是否真正適合。華為在進行招聘時，會特別向招聘人員強調(diào)“雙向選擇”這一條，絕不能像一些企業(yè)一樣，為吸引應(yīng)聘者，故意美化、夸大企業(yè)，對企業(yè)存在的問題避而不談，以致應(yīng)聘者過分相信招聘企業(yè)的宣傳而對企業(yè)滿懷期望。一旦人才進入企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)實際上并沒有原先設(shè)想的那樣好，就會產(chǎn)生失落、上當受騙的感覺，挫傷工作積極性。因此，無論是在最初的招聘現(xiàn)場，還是最后一輪面試的雙方交流，華為始終把彼此滿意作為獲取人才的基礎(chǔ)。特別是在最后安排應(yīng)聘者和相關(guān)負責人談話和吃飯的時候，負責人會把發(fā)展前景、發(fā)展現(xiàn)狀、普遍存在的問題等實事求是地向應(yīng)聘者做客觀的介紹。原則3：堅持條條都要有針對性的招聘策略企業(yè)選人是講求“實用性”還是為后期發(fā)展儲備人才?不同的目的有不同的招聘策略。華為這幾年的招聘主要都是針對高校應(yīng)屆畢業(yè)生展開的，因此它更注重應(yīng)聘者的發(fā)展?jié)摿涂伤苄?，希望?jīng)過幾年的培養(yǎng)，可以在將來用人的時候發(fā)揮作用。原則4：招聘人員的職責?=?對企業(yè)負責?+?對應(yīng)聘者負責招聘人員既要對企業(yè)負責，也應(yīng)對應(yīng)聘者負責，要樹立“優(yōu)秀不等于合適，招進一名不合適的人才是對資源的極大浪費”的觀念。在華為，招聘部門會在每年年初就主動地參與企業(yè)和部門的人力資源規(guī)劃、深入一線了解企業(yè)內(nèi)部人員流動去向，隨時掌握企業(yè)在各階段的用人需求，以采取合適的招聘策略，及時為企業(yè)輸送所需人才。原則5：用人部門要現(xiàn)身考場在傳統(tǒng)觀念中，招聘是人事部門的事，用人部門只管提出用人需求。實際上，只有用人部門對自己需要什么樣的人最清楚，而且招進來的人的素質(zhì)和能力直接關(guān)系到部門的工作成效。寶潔前任首席執(zhí)行官說：“在公司內(nèi)部，我看不到比招聘更重要的事了?！庇纱丝梢娬衅覆恢皇侨肆Y源部的工作，而是上至CEO，下至部門主管所有人的工作。在招聘的過程中，華為會要求具體的用人部門和招聘部門一起完成招聘工作，華為甚至認為用人部門對招聘的配合、支持程度如何，直接決定了招聘的成敗。只有掌握了標準，招聘人員才能做到心中有數(shù)，才能用心中的這把“尺”去衡量每一位應(yīng)聘者。否則稀里糊涂，根本沒有辦法從眾多的應(yīng)聘者中挑出企業(yè)所需要的人，更嚴重的是若是經(jīng)過“層層篩選”出來的優(yōu)秀的人才在試用一段時間后發(fā)現(xiàn)原來并不適合本企業(yè)，那么將造成企業(yè)財力和精力的極大浪費。原則6：設(shè)計科學合理的應(yīng)聘登記表有的企業(yè)會事先設(shè)計一張科學合理的應(yīng)聘登記表，讓應(yīng)聘者填寫企業(yè)需要特別關(guān)注的項目，通過面試前審查應(yīng)聘者填寫的資料，招聘企業(yè)可以淘汰一大部分明顯不符合企業(yè)要求的人員，篩選出意向?qū)ο笱埰鋮⒓用嬖?。華為的招聘表格經(jīng)過科學的設(shè)計，一張小小的表格就基本能反映出一個人的所有情況，如在華為的登記表格上把軟件細分為系統(tǒng)軟件和應(yīng)用軟件，大大降低了面試的時間。原則7：人才信息儲備就是給企業(yè)備足糧草招聘實踐中，常會發(fā)現(xiàn)一些條件不錯且適合企業(yè)需要的人才，因為崗位編制、企業(yè)階段發(fā)展計劃等因素限制無法現(xiàn)時錄用，但企業(yè)很可能在將來某個時期需要這方面的人才。華為絕不會輕易就與這些人才擦肩而過，華為的人力資源中心會將這類人才的信息納入企業(yè)的人才信息庫(包括個人資料、面試小組意見、評價等)，不定期地與之保持聯(lián)系，一旦將來出現(xiàn)崗位空缺或企業(yè)發(fā)展需要，即可招入庫下，既提高了招聘速度也降低了招聘成本。華為公司每年都會從高校和社會上招聘大量的人才，在招聘和錄用時，招聘人員最注重應(yīng)聘者的素質(zhì)、潛能、品格、學歷，其次才是經(jīng)驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對等的承諾。華為有嚴格的面試流程，一般來說，一個應(yīng)聘者必須經(jīng)過人力資源部、業(yè)務(wù)部門的主管等環(huán)節(jié)的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為了保障人員招聘的實際效果，華為公司會在正式招聘之前建立一個面試資格人管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。而且公司每年對面試考官進行資格年審，考核把關(guān)不嚴者將取消面試資格。華為認為，招聘人員是公司招聘人才的第一道門檻，如果這些人自身素質(zhì)都很一般，那么是不可能指望他們能獨具慧眼地選拔出公司需要的優(yōu)秀的人才的。第二節(jié)招聘策略案例引入如何設(shè)計招聘1999年12月，弗朗哥貝爾納韋受聘負責經(jīng)營意大利電信公司(TelecomItalia)，這是一家最近剛完成私有化的大型集團，其在股市上表現(xiàn)不佳并且長期以來管理混亂。當時，貝爾納韋似乎是這個職位的最佳人選：在1992—1998年，他成功地將世界上最大的能源企業(yè)之一ENI變革成為一家受人尊重、盈利極佳的公眾貿(mào)易企業(yè)。由于人們都認為貝爾納韋的能力非常適合他的新職位，在宣布對他任命的當天，意大利電信公司的股價上漲了5%。但是僅僅在2個月后，貝爾納韋的工作就發(fā)生了巨變，因為意大利電信公司成為好利獲得公司惡意收購的項目。于是，貝爾納韋在領(lǐng)導文化變革方面的高超能力就顯得無足輕重。為了避免被惡意收購，他需要馬上提高公司的短期財務(wù)表現(xiàn)；迅速評估核心和非核心業(yè)務(wù)組合的價值和協(xié)同效果，但是這些并沒有奏效。好利獲得公司成功完成了收購，貝爾納韋也在工作了6個月后離開了意大利電信公司。所以在開始招聘之前，我們必須清楚地思考一下這些問題：我們需要招聘什么樣的人?我們?nèi)绾文軌蛘衅傅竭@些人?我們將以什么樣的代價招聘到這些人?對以上問題的回答其實就是招聘的策略。一、相關(guān)的基本概念所謂策略一般，是指為了達到企業(yè)的總目標而利用資源采取行動的總計劃。招聘策略就是為了解決企業(yè)對人力資源的需求而進行招聘活動的總計劃，是制定具體招聘工作計劃的指南和依據(jù)。具體包括了招聘地點的選擇、招聘渠道和方法、招聘時間的確定、招聘預算、招聘的宣傳策略等。二、具體實施內(nèi)容(一)招聘時間和地點的選擇招聘成本的高低是決定招聘在何時何地進行以及如何進行的主要因素，招聘在何時何地以及如何進行，對招聘成本的高低有著很大的影響。招聘地點：為了節(jié)省費用，企業(yè)應(yīng)將其招聘的地點限制在最能產(chǎn)生效果的勞動力市場上。一般來說，高級管理人員傾向于在全國范圍內(nèi)招聘；中級管理人員和專業(yè)技術(shù)人員通常在跨地區(qū)和勞動力市場上招聘。不同招聘方法對應(yīng)的原則如表3-1所示。招聘時間：這是指為保證新聘人員準時上崗，在什么時間開始招聘工作最合適。一般招聘日期的具體計算公式為：招聘日期?=?用人日期?-?準備日期?=?用人日期?-?培訓周期?-?招聘周期式中，培訓周期是指新招的員工進行上崗培訓的時間；招聘周期指從開始報名、確定候選人名單、面試直到最后錄用的全部時間。招募時間的選擇一般采用時間流逝數(shù)據(jù)法，具體如表3-2所示。選擇招聘的開始時點應(yīng)該考慮幾個因素，如表3-3所示。(二)招聘的渠道和方法任何一種確定的招聘方案，對應(yīng)聘者的來源渠道，以及企業(yè)采取的招聘方法都應(yīng)做出選擇。根據(jù)求職者來源渠道不同，企業(yè)招募方法可以分為內(nèi)部招募和外部招募兩種。1．內(nèi)部招聘的渠道和方法內(nèi)部征召的方法主要有職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)和公開征召兩種。1)職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)是針對特定的工作崗位，在企業(yè)內(nèi)挑選出最合適的候選人，將他們置于職業(yè)生涯路徑上接受培養(yǎng)或訓練。這種方法的優(yōu)點是能夠幫助企業(yè)留住企業(yè)的核心人才，而核心人才對于企業(yè)來說，是一種不可替代的競爭力資源，所以這一點對企業(yè)就顯得格外重要。而且它還有助于確保在某個重要職位出現(xiàn)空缺時，及時填補上合格的人員，而這可以使企業(yè)避免由于重要職位上的人員突然離職而帶來的損失。目前，企業(yè)借助計算機化的技能清單資料提供的信息來完善對員工的挑選。這樣，既保證了企業(yè)時刻能找到合適的人才，又可以避免未選上的員工喪失工作積極性。2)公開征召公開征召是一種向員工通告現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部職位空缺以進行內(nèi)部招聘的方法。公告中應(yīng)該描述工作職位責任和義務(wù)、工資水平、工作日程和必要的資格條件，并告知與這次公告相關(guān)的信息。公開征召給員工提供了一個平等競爭的機會，讓員工看到了可能的晉升機會，這樣他們就會更加努力提高自己的工作績效了。實踐啟迪TCL的內(nèi)部培訓之道從內(nèi)部成長、培養(yǎng)人才是我一直倡導和堅持的用人原則，現(xiàn)在我們大部分的部門經(jīng)理，包括總部、本部的總經(jīng)理都是跟隨公司一路打拼，一起成長的。我們有意識地選拔一批了解企業(yè)文化的優(yōu)秀員工進行專門培訓，實施人才儲備，使之成為我們事業(yè)發(fā)展的第二梯隊。我們還專門成立了TCL移動信息實戰(zhàn)學院，為員工的學習、發(fā)展提供機會。但是，注重內(nèi)部培養(yǎng)并不是說我們就閉關(guān)自守、完全封閉了，我們也從外部引進一些行業(yè)的高精尖人才或是急需的技術(shù)人才，我們要做國際化的移動通訊企業(yè)，未來還需要大批有國際化眼光、懂得國際化運作、有國際化工作經(jīng)驗的人才，而這光憑內(nèi)部培養(yǎng)是遠遠不夠的。2．外部招聘的渠道和方法案例引入招聘渠道在WellCare公司的大家庭中，我們已經(jīng)建成了將近20件為客戶提供完美的服務(wù)，這一直是我們驕傲的源泉，也是能夠為員工提供婦幼競爭力的工資、領(lǐng)先于同行業(yè)的福利以及寶貴的職業(yè)競爭機會的基礎(chǔ)。當前，我們正在尋找一位稱職的福利顧問。我們所需要的求職者應(yīng)具備高中文憑、醫(yī)療保險銷售證書、再認證證書、240健康保險執(zhí)照、有效的駕駛執(zhí)照，以及進行活動規(guī)劃的專門經(jīng)驗。其他的要求還包括良好的遠程銷售能力，公共演講、公共關(guān)系、組織與交往能力，能夠靈活安排時間并熟悉多種軟件的應(yīng)用。WellCare公司提供全面的福利包，包括醫(yī)療福利、牙科治療、401(k)計劃、帶薪節(jié)假日、帶薪休假等。扎根于WellCare，便是投身于卓越。請將簡歷寄至：WellCare，Inc.,6800N.DaleMabryHwy.,Suite116，Tampa，F(xiàn)L33614根據(jù)招聘的對象不同，外部招聘方法可以分為社會招聘和應(yīng)屆生招聘兩種。應(yīng)屆生招聘一般是通過到學校舉辦專場招聘會，或者到人才市場獲取信息。企業(yè)進行外部招聘，方法主要有以下幾種：1)廣告招聘廣告招聘是招聘的一種重要方式，是行之有效的招聘渠道之一。與其他幾種招聘方式相比，廣告招聘成本低、效率高，有助于樹立企業(yè)形象，擴大企業(yè)知名度，因而被大多數(shù)企業(yè)廣泛應(yīng)用。2)人才市場招聘我國人才市場包括各級人才市場、勞動力市場和職業(yè)介紹中心等。3)校園招聘校園招聘是直接到高等院校招聘應(yīng)屆畢業(yè)生。實踐啟迪歐萊雅(中國)公司的校園招聘歐萊雅(中國)公司非常喜歡招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，該公司開始將校園競賽作為戰(zhàn)略招聘的一種方式始于1993年創(chuàng)辦的“歐萊雅校園”。這項比賽主要的參賽對象是經(jīng)濟和商業(yè)類的高年級本科生，比賽規(guī)則要求由三個學生組成一個團隊，為某一品牌的未來發(fā)展設(shè)計一套營銷策略。實踐證明，這種形式的人才選拔卓有成效。開展校園競賽，歐萊雅一方面在高校學生中建立了良好的企業(yè)形象，一方面則招聘到了大量優(yōu)秀人才。正如歐萊雅集團主管人力資源的執(zhí)行副總裁所言：“校園競賽已經(jīng)成為歐萊雅在全球范圍內(nèi)招募人才的有效工具，我們的目標是與全世界范圍內(nèi)優(yōu)秀的年輕人才進行溝通和接觸，從中發(fā)現(xiàn)和招募人才。”4)員工推薦員工推薦(或雇員推薦)是指鼓勵現(xiàn)有員工向企業(yè)介紹新的工作候選人的一種招聘方法。員工推薦對招聘專業(yè)人才比較有效。員工推薦的優(yōu)點是招聘成本小、應(yīng)聘人員素質(zhì)高、可靠性高。但員工推薦又有可能給那些搞不正之風或裙帶關(guān)系的人打開方便之門，這就需要在招聘篩選過程中堅持擇優(yōu)錄用和任人唯賢的原則。案例引入思科的員工推薦在WellCare公司的大家庭中，我們已經(jīng)建成了將近20件為客戶提供完美的服務(wù)，這一直是我們驕傲的源泉，也是能夠為員工提供婦幼競爭力的工資、領(lǐng)先于同行業(yè)的福利以及寶貴的職業(yè)競爭機會的基礎(chǔ)。當前，我們正在尋找一位稱職的福利顧問。我們所需要的求職者應(yīng)具備高中文憑、醫(yī)療保險銷售證書、再認證證書、240健康保險執(zhí)照、有效的駕駛執(zhí)照，以及進行活動規(guī)劃的專門經(jīng)驗。其他的要求還包括良好的遠程銷售能力，公共演講、公共關(guān)系、組織與交往能力，能夠靈活安排時間并熟悉多種軟件的應(yīng)用。WellCare公司提供全面的福利包，包括醫(yī)療福利、牙科治療、401(k)計劃、帶薪節(jié)假日、帶薪休假等。扎根于WellCare，便是投身于卓越。請將簡歷寄至：WellCare，Inc.,6800N.DaleMabryHwy.,Suite116，Tampa，F(xiàn)L33614案例引入思科的員工推薦思科有很多的應(yīng)聘者都是通過員工相互介紹來的，思科有一項特別的鼓勵機制，鼓勵員工介紹親朋好友加入思科，方式有點像航空公司累計旅程。思科的規(guī)定是：介紹一個人來面試就給你一個點數(shù)，每過一道面試關(guān)又有一個點數(shù)。如果被介紹的員工最后被思科雇傭，則有獎金。5)就業(yè)服務(wù)機構(gòu)社會上有各種就業(yè)服務(wù)機構(gòu)，其中有人事部門開辦的人才交流中心、勞動部門開辦的職業(yè)介紹機構(gòu)，還有一些私營的職業(yè)介紹機構(gòu)。這些機構(gòu)都是用人單位和求職者之間的橋梁，為用人單位推薦用人，為求職者推薦工作，同時也舉辦各種形式的人才交流會、洽談會。6)獵頭公司獵頭公司是專門為企業(yè)招聘中級或高級管理人員或重要的專門人員的私人就業(yè)機構(gòu)。獵頭公司擁有自己的人才數(shù)據(jù)庫并經(jīng)常去主動發(fā)現(xiàn)和尋找人才，還能夠在整個搜尋和篩選過程中為企業(yè)保守秘密。案例引入獵頭公司案例客戶：香港上市集團公司職位：人力資源總經(jīng)理年薪：稅前70萬要求：房地產(chǎn)上市公司(開發(fā)項目超過15個)；總部或者區(qū)域薪資管理5年以上工作經(jīng)驗；直接負責房地產(chǎn)企業(yè)薪酬架構(gòu)體系設(shè)計；房地產(chǎn)項目和總部各個部門KPI等考核體系設(shè)計；有股權(quán)激勵架構(gòu)設(shè)計經(jīng)驗。男性，本科學歷及以上，年齡35～40歲。內(nèi)部招聘與外部招聘的比較如表3-5所示。(三)招聘的預算任何招聘工作都是有成本的，招聘成本的高低是招聘工作好壞的衡量標準之一。如何能降低成本又能提高招聘效果，即提高招聘工作的經(jīng)濟效益，就是進行招聘成本策略選擇的目的。招聘預算費用包括招聘廣告費或者中介機構(gòu)費用、招聘測試費、體格檢驗費和其他費用，一般來說按4∶3∶2∶1比例分配預算較為合理。在招聘工作結(jié)束之后，要對實際的招聘費用進行度量、審核和計算，并與預算經(jīng)費進行對比，就可以知道是否符合預算以及主要差異出現(xiàn)在哪些環(huán)節(jié)上。(四)招聘的公關(guān)策略招聘的公關(guān)策略如表3-6所示。局限性：這些方法選拔出的人才可能沒有與企業(yè)簽約，企業(yè)沒有獨占的權(quán)利，獲獎?wù)邥蔀槠渌髽I(yè)的競爭對象，所以結(jié)果很有可能是“為他人做嫁衣”。采用外部招聘方法必須考慮兩件事：一是選取何種媒體；二是如何構(gòu)思廣告?，F(xiàn)在常用的廣告媒體主要有以下幾種：一是網(wǎng)絡(luò)媒體，如各種專業(yè)招聘網(wǎng)站和門戶網(wǎng)站等；二是印刷品媒體，如報紙、雜志等；三是電波媒體，如電視、廣播等；四是戶外媒體，如廣告牌、海報等。在這些廣告媒體中，招聘工作最常用的媒體就是網(wǎng)絡(luò)和報紙。網(wǎng)絡(luò)廣告具有收費低、受眾廣、速度快等特點。(五)招聘的人才吸引策略案例引入蓋洛普Q12測評法蓋洛普的Q12，是測評一個工作場所的優(yōu)勢最簡單和最精確的方法，也是測量一個企業(yè)管理優(yōu)勢的12個維度。它包括12個問題：(1)我知道對我的工作要求嗎?(2)我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎?(3)在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎?(4)在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚嗎?(5)我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況嗎?(6)工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎?(7)在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎?(8)公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎?(9)我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎?(10)我在工作單位有一個最要好的朋友嗎?(11)在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步嗎?(12)過去一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎?這12個問題被證明與客戶忠誠、利潤率、生產(chǎn)效率等業(yè)績指標有著密切的關(guān)系。1．令人滿意的工作特點(1)向員工提供有競爭力的報酬。(2)為員工提供了良好的培訓機會。(3)員工有受到尊重和重視的感覺。2．如何吸引你想要的人才通常情況下一些容易被忽略的公司優(yōu)勢有：(1)公司的職位的穩(wěn)定性和安全性；(2)公司身為行業(yè)的龍頭；(3)公司有相對靈活的工作時間；(4)該工作的成就感很迅速很明顯；(5)工作和生活之間的平衡；(6)有其他公司所不具備的挑戰(zhàn)或機遇；(7)出色的上司和同事；(8)公司有寬敞舒適的辦公環(huán)境；(9)更大的責任或權(quán)力。小故事網(wǎng)絡(luò)一流人才的秘訣——高層主管親自參與招聘過程比爾蓋茨親自打電話給微軟看中的大學畢業(yè)生，問對方有無興趣來工作。蘋果計算機公司老板喬布斯大約把四分之一的時間用于招募人才。啟示：(1)公司不能只是在口頭上說引進人才有多么重要，卻又不采取行動。公司的高級主管應(yīng)當參與人才招聘活動。領(lǐng)導親自出馬，勢必使求職者從心理上感到一種滿足和欣慰。(2)選擇更優(yōu)秀的人才。老板親自出馬，能在招聘會上引起更多人的關(guān)注，當然也能吸引更多的應(yīng)聘者。(3)人力資源部門的人員總是在尋找能填補這些職位空缺的人員。而老板和高級管理人員不同，他們總是先搜羅人才，然后為他們安排合適的崗位。(4)使員工感到親和力。老板親自參加人員招聘，等于向求職者發(fā)出了這樣的信息：一旦加盟本公司，就更容易接觸到公司高級管理人員。(5)提高招聘效率。老板親臨招聘現(xiàn)場，與求職者面對面的直接交流，能從心理素質(zhì)、專業(yè)知識等方面對他們進行全面系統(tǒng)的考核。第三節(jié)招聘工作的基本流程案例引入A化學有限公司是一家跨國企業(yè)，主要以研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、農(nóng)藥為主，耐頓公司是這家化學有限公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品。隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進行更為有效的管理開發(fā)，2000年初始，分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門的經(jīng)理——于欣和人力資源部門經(jīng)理——建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門設(shè)立一個處理人事事務(wù)的職位，工作主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。最后，總經(jīng)理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。在走出總經(jīng)理的辦公室后，人力資源部經(jīng)理建華開始一系列工作，在招聘渠道的選擇上，人力資源部經(jīng)理建華設(shè)計了兩個方案：在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招聘，費用為3500元，好處是：對口的人才比例會高些，招聘成本低；不利條件：企業(yè)宣傳力度小。另一個方案為在大眾媒體上做招聘，費用為8500元，好處是：企業(yè)影響力度很大；不利條件：非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高。初步選用第一種方案。總經(jīng)理看過招聘計劃后，認為公司在大陸地區(qū)處于初期發(fā)展階段不應(yīng)放過任何一個宣傳企業(yè)的機會，于是選擇了第二種方案。其招聘廣告刊登的內(nèi)容如下：您的就業(yè)機會在A化學有限公司下屬的耐頓公司1個職位：對于希望發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管主管生產(chǎn)部和人力資源部兩部門協(xié)調(diào)性工作抓住機會！充滿信心！請把簡歷寄到：耐頓公司人力資源部收在一周內(nèi)的時間里，人力資源部收到了800多封簡歷。建華和人力資源部的人員在800份簡歷中篩出70封有效簡歷，經(jīng)篩選后，留下5人。于是他來到生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣的辦公室，將此5人的簡歷交給了于欣，并讓于欣直接約見面試。部門經(jīng)理于欣經(jīng)過篩選后認為可從兩人中做選擇——李楚和王智勇。他們將所了解的兩人資料對比如下：姓名/性別/學歷/年齡/工作時間/以前的工作表現(xiàn)/結(jié)果李楚，男，企業(yè)管理學士學位，32，有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗，在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)，可錄用。王智勇，男，企業(yè)管理學士學位，32，有7年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗，以前曾在兩個單位工作過，第一位主管評價很好，沒有第二位主管的評價資料，可錄用。從以上的資料可以看出，李楚和王智勇的基本資料相當。但值得注意的是：王智勇在招聘過程中，沒有上一個公司主管的評價。公司通知倆人，一周后等待通知，在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打過幾次電話給人力資源部經(jīng)理建華，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。在生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣在反復考慮后，來到人力資源部經(jīng)理室，與建華商談何人可錄用，建華說：“兩位候選人看來似乎都不錯，你認為哪一位更合適呢?”于欣：“兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少，但是雖然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意見呢?”建華說：“很好，于經(jīng)理，顯然你我對王智勇的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嘛，有點圓滑，但我想我會很容易與他共事，相信在以后的工作中不會出現(xiàn)大的問題。”于欣：“既然他將與你共事，當然由你做出最后的決定”。于是，最后決定錄用王智勇。王智勇來到公司工作了六個月，在工作期間，經(jīng)觀察：發(fā)現(xiàn)王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他經(jīng)常不能按時完成，有時甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理。然而，王智勇也很委屈：來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環(huán)境和各方面情況與實際情況并不一樣。原來談好的薪酬待遇在進入公司后又有所減少。工作的性質(zhì)和面試時所描述的也有所不同，也沒有正規(guī)的工作說明書作為崗位工作的基礎(chǔ)依據(jù)。一、招聘的基本流程1．制訂招聘計劃應(yīng)在人力資源計劃基礎(chǔ)上產(chǎn)生。具體內(nèi)容包括：確定本次招聘目的、描述應(yīng)聘職務(wù)和人員的標準和條件、明確招聘對象的來源、確定傳播招聘信息的方式、確定招聘組織人員、確定參與面試人員、確定招聘的時間和新員工進入組織的時間、確定招聘經(jīng)費預算等。2．發(fā)布招聘信息是指利用各種傳播工具發(fā)布崗位信息，鼓勵和吸引人員參加應(yīng)聘。在發(fā)布招聘信息時應(yīng)注意以下幾點：(1)信息發(fā)布的范圍。(2)信息發(fā)布的時間。(3)招聘對象的層次性。3．應(yīng)聘者提出申請此階段是從應(yīng)聘者角度來談的。應(yīng)聘者在獲取招聘信息后，向招聘單位提出應(yīng)聘申請。應(yīng)聘申請常有兩種方式：一是通過信函向招聘單位提出申請；二是直接填寫招聘單位應(yīng)聘申請表。4．接待和甄別應(yīng)聘人員此階段實質(zhì)是在招聘當中對職務(wù)申請人的選拔過程，具體又包括如下環(huán)節(jié)：審查申請表——初篩——與初篩者面談、測驗——第二次篩選——選中者與主管經(jīng)理或高級行政管理人員面談——確定最后合格人選——通知合格入選者作健康檢查。5．發(fā)出錄用通知書這是招聘單位與入選者正式簽訂勞動合同并向其發(fā)出上班試工通知的過程。通知中通常應(yīng)寫明入選者開始上班的時間、地點與向誰報到。6．對招聘活動的評估這是招聘活動的最后階段。對本次招聘活動作總結(jié)和評價，并將有關(guān)資料整理歸檔。評價指標包括招聘成本的核算和對錄用人員評估。這兩類指標分別從招聘的成本和質(zhì)量來衡量，若在招聘費用支出低的情況下，能招聘到高質(zhì)量的人才，則表明本次招聘效果好。以上是一般的員工招聘程序，組織宜根據(jù)實際情況對其中的某些環(huán)節(jié)簡化，以提高招聘效率和效果。以下便是更為通俗的招聘管理過程，不妨為之一覽！(1)與公司人力資源部門協(xié)調(diào)，以了解人力供需，做好招聘規(guī)劃。(2)設(shè)計巧妙的招聘廣告，以吸引應(yīng)聘者。(3)從公司中選出經(jīng)驗豐富的員工作為招聘人員。(4)擬訂招聘標準——智商和情商標準。(5)招聘結(jié)束后的管理。二、招募招聘計劃是人力資源部門根據(jù)用人部門的增員申請，結(jié)合企業(yè)的人力資源規(guī)劃和職務(wù)描述書，明確一定時期內(nèi)需招聘的職位、人員數(shù)量、資質(zhì)要求等因素，并制定具體的招聘活動的執(zhí)行方案。招聘計劃一般包括以下內(nèi)容：(1)人員需求清單，包括招聘的職務(wù)名稱、人數(shù)、任職資格要求等內(nèi)容；(2)招聘信息發(fā)布的時間和渠道；(3)招聘小組人選，包括小組人員姓名、職務(wù)、各自的職責；(4)應(yīng)聘者的考核方案，包括考核的場所、大體時間、題目設(shè)計者姓名等；(5)招聘的截止日期；(6)新員工的上崗時間；(7)費用招聘預算，包括資料費、廣告費、人才交流會費用等；(8)招聘工作時間表，盡可能詳細，以便于他人配合；(9)招聘廣告樣稿。三、選拔(一)準備階段(1)明確甄選目的和對象。(2)選擇合理的甄選方法和甄選工具。(3)選擇甄選人員。(4)甄選人員的培訓。(二)實施階段(1)甄選前的組織動員。(2)