企業(yè)管理概論課件

企業(yè)

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企業(yè)起源於需求和分工，是社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展的產(chǎn)物，並伴隨著商品生產(chǎn)與商品交換而不斷豐富。企業(yè)既是社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展到一定歷史階段的產(chǎn)物，又是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的經(jīng)濟(jì)單位，它隨著人類社會(huì)的進(jìn)步、生產(chǎn)力的發(fā)展、科學(xué)技術(shù)水準(zhǔn)的提高而不斷地發(fā)展、進(jìn)步。企業(yè)的發(fā)展2縱觀企業(yè)的發(fā)展歷史，大致上經(jīng)歷了以下幾個(gè)時(shí)期：企業(yè)的發(fā)展1）手工業(yè)生產(chǎn)時(shí)期。2）工廠生產(chǎn)時(shí)期。3）企業(yè)運(yùn)作時(shí)期。3主要內(nèi)容1.1

企業(yè)的發(fā)展1.2企業(yè)法律形式1.3案例探討4企業(yè)是法律上和經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立自主的實(shí)體，它擁有一定法律形式下自主經(jīng)營和發(fā)展所必需的各種權(quán)利。企業(yè)的法律形式主要有兩種：有限責(zé)任公司和股份有限公司。有限責(zé)任公司的股東以其認(rèn)繳的出資額為限對公司承擔(dān)責(zé)任；股份有限公司的股東以其認(rèn)購的股份為限對公司承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)法律形式5有限責(zé)任公司：五十個(gè)以下股東出資設(shè)立，註冊資本為在公司登記機(jī)關(guān)登記的全體股東認(rèn)繳的出資額。兩種特殊的有限責(zé)任公司：一人有限責(zé)任公司：只有一個(gè)自然人股東或者一個(gè)法人股東的有限責(zé)任公司。

國有獨(dú)資公司：國家單獨(dú)出資、由國務(wù)院或者地方人民政府授權(quán)本級人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)履行出資人職責(zé)的有限責(zé)任公司。股份有限公司：設(shè)立有兩種形式：發(fā)起設(shè)立方式和募集設(shè)立方式。企業(yè)法律形式6主要內(nèi)容1.1

企業(yè)的發(fā)展1.2企業(yè)法律形式1.3案例探討7案例討論案例1-1葛文耀與平安信託案例1-1研討

有人說，葛文耀與平安信託之間的“愛恨情仇”，其實(shí)是強(qiáng)勢高管與資本力量之間的PK。你是如何看待這場PK的？葛文耀與平安信託之間的根本矛盾在哪里？8Homework9復(fù)習(xí)與思考：企業(yè)是怎麼產(chǎn)生的？其目的就是為了贏利嗎？為什麼？有限責(zé)任公司與股份有限公司有哪些區(qū)別？近幾年來，政府對國有控股企業(yè)（包括上市公司）開始實(shí)施限薪令，你認(rèn)為這樣做有道理嗎？為什麼？

管理的基本職能

管理的任務(wù)：引導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織成員的行為達(dá)到組織的目標(biāo)。具體講，就是把組織所擁有的人力、物力、財(cái)力等資源加以合理的組合和運(yùn)用，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理的定義：管理是指（Management）確立組織戰(zhàn)略和目標(biāo)，整合組織盡有的一切資源，通過優(yōu)化配置和運(yùn)作資源更好地實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的所有的活動(dòng)過程。管理的定義管理的五層含義1）管理是一個(gè)活動(dòng)過程，因此，管理是動(dòng)態(tài)的。2）管理的任務(wù)是達(dá)成組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)。3）管理的手段是配置和運(yùn)作組織擁有的資源。4）管理的核心是持續(xù)改進(jìn)和追求更好（卓越）。5）管理的本質(zhì)是決策和協(xié)同。主要內(nèi)容2.1管理的定義2.2管理者2.3目標(biāo)管理2.4

管理職能2.5學(xué)習(xí)企業(yè)管理的目的2.6案例探討管理者的定義：管理者（Managers）是組織中被授權(quán)指揮他人活動(dòng)的人。管理者的作用：在企業(yè)中，管理者的作用是領(lǐng)導(dǎo)全體員工共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，具體的管理活動(dòng)主要體現(xiàn)在資源（人力資源、資產(chǎn)資源、資訊資源）管理和決策制定（制定決策和推動(dòng)決策的實(shí)施）兩個(gè)方面。管理者的作用管理的有效性（Effectiveness）：是指管理工作對投入後的產(chǎn)出與企業(yè)目標(biāo)一致性的影響。管理的效率（Efficiency）：是指管理工作對投入與產(chǎn)出的關(guān)係的影響。投入少，產(chǎn)出多，說明發(fā)揮作用的資源比例高，浪費(fèi)的資源少，管理的效率高。管理工作的有效性和效率管理工作的有效性和效率主要內(nèi)容2.1管理的定義2.2管理者2.3目標(biāo)管理2.4

管理職能2.5學(xué)習(xí)企業(yè)管理的目的2.6案例探討所謂目標(biāo)，就是管理活動(dòng)努力的方向。管理者必須清楚地確定追求的目標(biāo)，並且必須表達(dá)透徹而使人人理解它。組織確定的目標(biāo)必須在組織力所能及的範(fàn)圍內(nèi)，但目標(biāo)的達(dá)到又要求有一定的難度。組織目標(biāo)的作用：指明管理方向。激發(fā)成員潛力。促進(jìn)管理成效。完善管理基礎(chǔ)。目標(biāo)的作用外部目標(biāo)：服務(wù)目標(biāo)，包括法律和條例所表達(dá)的社會(huì)價(jià)值觀，以及顧客對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的接受程度。內(nèi)部目標(biāo)：滿足自身利益的目標(biāo)。包括:競爭目標(biāo)。員工目標(biāo)?；貓?bào)目標(biāo)。企業(yè)的外部和內(nèi)部目標(biāo)企業(yè)存在內(nèi)部的和外部的兩種可能互相有衝突的目標(biāo)，因此設(shè)置單一的目標(biāo)去表達(dá)企業(yè)的宗旨是不可取且不現(xiàn)實(shí)的。美國管理學(xué)家PeterDrucker認(rèn)為，企業(yè)的目標(biāo)設(shè)置應(yīng)從下述八個(gè)領(lǐng)域中考慮：1）市場地位；2）技術(shù)革新；3）生產(chǎn)率和生產(chǎn)能力；4）資源；5）獲得利潤；6）管理者的成就和發(fā)展；7）員工的成就和態(tài)度；8）社會(huì)責(zé)任。企業(yè)的目標(biāo)範(fàn)疇設(shè)置目標(biāo)，在管理過程中對這些目標(biāo)進(jìn)行運(yùn)用，並以這些目標(biāo)鑒定企業(yè)及其成員的工作，這一切即為目標(biāo)管理，簡稱MBO（ManagementbyObjective）。目標(biāo)管理的理論在1945年出版的《管理實(shí)踐》一書中，Drucker首先提出了“目標(biāo)管理與自我控制”的主張。他認(rèn)為企業(yè)的各級管理人員必須以“目標(biāo)”來領(lǐng)導(dǎo)其下級，並衡量下級的貢獻(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)。Drucker指出，各級管理人員必須清楚地知道企業(yè)總目標(biāo)對其個(gè)人有什麼要求，他的上級領(lǐng)導(dǎo)也必須知道他對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)能力如何，對他有什麼期望並且確定如何鑒定他的成就。目標(biāo)管理的基本內(nèi)容是動(dòng)員企業(yè)的全體員工參與制定企業(yè)的和個(gè)人的目標(biāo)，並努力實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。主要包括以下三個(gè)三方面：目標(biāo)體系的制定目標(biāo)的實(shí)施成果的評價(jià)。具體實(shí)施步驟如下：目標(biāo)實(shí)施者自我評定個(gè)人成果。上級對評定工作的指導(dǎo)?？己嗽u定小組的綜合評議。獎(jiǎng)勵(lì)與總結(jié)。目標(biāo)管理的內(nèi)容目標(biāo)管理不僅有助於管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還為企業(yè)運(yùn)作水準(zhǔn)的提高帶來積極貢獻(xiàn)。目標(biāo)管理對企業(yè)的貢獻(xiàn)1）增強(qiáng)溝通和理解。2）增強(qiáng)積極性和自律性。3）促進(jìn)組織變革和人力資源重新整合。4）督促按計(jì)劃付諸行動(dòng)。主要內(nèi)容2.1管理的定義2.2管理者2.3目標(biāo)管理2.4管理職能2.5學(xué)習(xí)企業(yè)管理的目的2.6案例探討管理是一個(gè)過程，這一過程中管理職能（Managementfunctions）可以劃分為以下四個(gè)方面：管理的職能1）計(jì)劃（planning）。2）組織（organizing）。3）領(lǐng)導(dǎo)（leading）。4）控制（controlling）。靜態(tài)：實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行動(dòng)方案。動(dòng)態(tài)：擬訂實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和行動(dòng)方案的過程。靜態(tài)：為達(dá)成某些目標(biāo)而設(shè)計(jì)並建立的具有明確職責(zé)、許可權(quán)和相互關(guān)係的管理系統(tǒng)。動(dòng)態(tài)：對管理系統(tǒng)擁有的資源的職責(zé)、許可權(quán)和相互關(guān)係進(jìn)行有序安排的活動(dòng)過程。靜態(tài)：能夠影響他人行為的個(gè)人或集體。動(dòng)態(tài)：管理者用於引導(dǎo)和激勵(lì)組織成員去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種行為和影響力。促使組織活動(dòng)按照計(jì)畫規(guī)定要求展開的過程。主要內(nèi)容2.1管理的定義2.2管理者2.3目標(biāo)管理2.4管理職能2.5學(xué)習(xí)企業(yè)管理的目的2.6案例探討每一個(gè)人在企業(yè)中所面臨的不是管理他人，就是被他人管理，甚至兩種情況都會(huì)發(fā)生。學(xué)習(xí)企業(yè)管理不僅是要瞭解如何有效地管理他人，也還要瞭解如何有效地接受他人管理，領(lǐng)悟上司的管理方式和企業(yè)的管理體系?，F(xiàn)代化的管理，主要包括以下幾個(gè)方面：管理思想現(xiàn)代化。管理體制現(xiàn)代化。管理方法科學(xué)化。管理手段現(xiàn)代化。學(xué)習(xí)企業(yè)管理的目的主要內(nèi)容2.1管理的定義2.2管理者2.3目標(biāo)管理2.4管理職能2.5學(xué)習(xí)企業(yè)管理的目的2.6案例探討案例討論案例2-1三鹿集團(tuán)發(fā)現(xiàn)問題奶粉後的作為案例2-1研討請從管理職能的角度對三鹿集團(tuán)的行為和效果展開討論。案例2-2馬雲(yún)與工商總局局長握手言和案例2-2研討

從管理者的角度，這件事情是“握手言和”的事嗎？從淘寶發(fā)展的歷程來看，你覺得淘寶出現(xiàn)假貨是必然的嗎？淘寶應(yīng)該有什麼作為？Homework復(fù)習(xí)與思考：為什麼說管理既要追求效率，更要強(qiáng)調(diào)有效性？Drucker是目標(biāo)管理理論的先驅(qū)，他認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)設(shè)置應(yīng)該考慮八個(gè)領(lǐng)域，請陳述是哪八個(gè)領(lǐng)域呢？管理的四大職能是什麼？他們之間的關(guān)係如何？

企業(yè)管理

現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展管理的重心從對物的管理轉(zhuǎn)移到對人的管理組織結(jié)構(gòu)從金字塔形的剛性結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向柔性化、扁平化企業(yè)管理模式百花齊放創(chuàng)新發(fā)展“軟件”管理（技巧、人員、作風(fēng)、共同價(jià)值觀）權(quán)變管理（因人、因時(shí)、因地）借用外腦（咨詢）主要內(nèi)容3.1現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展3.2企業(yè)的管理者3.3

企業(yè)環(huán)境3.4案例探討企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)主要包括：生產(chǎn)管理：企業(yè)內(nèi)部的活動(dòng)，以生產(chǎn)為中心的基本生產(chǎn)過程、輔助生產(chǎn)過程以及產(chǎn)前的技術(shù)準(zhǔn)備過程和產(chǎn)後的服務(wù)過程。經(jīng)營管理：企業(yè)外部的聯(lián)繫到社會(huì)經(jīng)濟(jì)的流通、分配、消費(fèi)等過程，包括物資供應(yīng)、產(chǎn)品銷售、市場預(yù)測與市場調(diào)查、對用戶服務(wù)等。以生產(chǎn)為中心的生產(chǎn)型管理以生產(chǎn)經(jīng)營為中心的生產(chǎn)經(jīng)營型管理現(xiàn)代商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展企業(yè)管理者隊(duì)伍的職業(yè)化企業(yè)的正常運(yùn)行，需要從事各方面工作的管理者，為了提高管理的效率和有效性，必須推動(dòng)管理者隊(duì)伍的職業(yè)化。職業(yè)經(jīng)理人的主要職能分工有以下幾類：市場行銷管理生產(chǎn)運(yùn)作管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理行政管理企業(yè)管理者的任務(wù)企業(yè)管理者是樂團(tuán)指揮嗎？企業(yè)管理者的任務(wù)樂團(tuán)指揮+作曲家，制定決策並領(lǐng)導(dǎo)決策的實(shí)施。企業(yè)管理者的任務(wù)企業(yè)管理者的根本任務(wù)是創(chuàng)造出更好的績效。盡可能使決策工作程式化、標(biāo)準(zhǔn)化。不斷學(xué)習(xí)。主要內(nèi)容3.1現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展3.2企業(yè)的管理者3.3企業(yè)環(huán)境3.4案例探討企業(yè)環(huán)境經(jīng)濟(jì)文化政治與法律社會(huì)技術(shù)企業(yè)企業(yè)外部環(huán)境影響的主要因素如下圖：經(jīng)濟(jì)與技術(shù)環(huán)境企業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要包括國內(nèi)外的總體宏觀經(jīng)濟(jì)形勢以及相關(guān)的政策、法律法規(guī)等。具體因素如下：經(jīng)濟(jì)增長及其週期性通貨膨脹資本市場外匯管制產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策和稅收環(huán)境經(jīng)濟(jì)與技術(shù)環(huán)境企業(yè)的技術(shù)環(huán)境：是指一個(gè)企業(yè)所在國家或地區(qū)的技術(shù)水準(zhǔn)、技術(shù)政策、新產(chǎn)品的開發(fā)能力以及技術(shù)發(fā)展的動(dòng)向等等。技術(shù)環(huán)境對企業(yè)的影響，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：技術(shù)進(jìn)步加快了更新?lián)Q代的步伐產(chǎn)品壽命縮短團(tuán)隊(duì)或合作研究跨界政治和法律環(huán)境政治與法律屬上層建築領(lǐng)域，它們相輔相成，互為因果關(guān)係。世界範(fàn)圍內(nèi)分析，構(gòu)成一個(gè)國家政治環(huán)境的要素有：①政黨多寡；②執(zhí)政黨的主張；③政權(quán)的穩(wěn)定性；④政府官員的廉潔勤奮程度；⑤行政手續(xù)繁簡；⑥社會(huì)開放及民主程度；⑦對工商企業(yè)管制程度；⑧對外國投資企業(yè)管制程度等。政治與法律：一方面，政府可以制訂一系列的法規(guī)、政策，刺激經(jīng)濟(jì)的擴(kuò)張和發(fā)展。另一方面，政府有權(quán)監(jiān)督企業(yè)在法律、政策允許的範(fàn)圍內(nèi)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，為維護(hù)社會(huì)公民的合法權(quán)益而制約和規(guī)範(fàn)企業(yè)經(jīng)營行為。社會(huì)和文化環(huán)境社會(huì)環(huán)境：社會(huì)是人群生活所組成的各種組織體及行為規(guī)範(fàn)與態(tài)度的集合。比較重要的幾個(gè)社會(huì)因素：家庭社會(huì)團(tuán)體人才觀念文化環(huán)境：文化是人類社會(huì)所擁有的知識、信仰、道德、習(xí)慣和其他才能與偏好的綜合體。對權(quán)威及部屬的看法、機(jī)構(gòu)間的合作精神、追求團(tuán)體成就並努力工作的態(tài)度、社會(huì)階層及就業(yè)遷移性、追求財(cái)富及物質(zhì)享受的態(tài)度、追求改變與冒險(xiǎn)的態(tài)度等都會(huì)影響企業(yè)經(jīng)營的方法。案例討論案例3-1周國慶報(bào)考MBA案例3-1研討周國慶是一位能人，而且也能夠吃苦耐勞，為什麼會(huì)突然辭去公司經(jīng)理去報(bào)考MBA呢？請結(jié)合本章的內(nèi)容對此問題展開討論。案例3-2諾基亞的謝幕案例3-2研討有人說，諾基亞也在創(chuàng)新，比如諾基亞的奢侈品牌Vertu引領(lǐng)了奢侈品潮流，“不顧一切的奢侈，就是Vertu的邏輯”。但是在當(dāng)前的市場化境下，為什麼諾基亞的局面卻是兵敗如山倒呢？請分析其原因。案例討論案例3-3摩托羅拉的再度回歸案例3-3研討對如今自主品牌紛紛崛起的國內(nèi)市場，摩托羅拉回歸中國勢必會(huì)面臨與其他國際品牌同樣的市場壓力。請深度挖掘相關(guān)資料分析：在當(dāng)前的市場環(huán)境下，摩托羅拉的回歸是否勝券在握？為什麼？Homework復(fù)習(xí)與思考：你認(rèn)為管理者一定要作曲和指揮兼於一身嗎？能否就當(dāng)指揮呢？經(jīng)過2008年、2009年全球經(jīng)濟(jì)大波動(dòng)的洗禮，那些成功走出困境的企業(yè)給予了我們什麼啟示？

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式企業(yè)嘗試的組織結(jié)構(gòu)主要形式有：直線制、職能制、直線參謀制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制和多維結(jié)構(gòu)等。直線制：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式職能制：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式直線參謀制：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式事業(yè)部制：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式矩陣制：圖4-5矩陣制組織結(jié)構(gòu)

主要內(nèi)容4.1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式4.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問題4.3

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變思想4.4企業(yè)變革與發(fā)展4.5

案例探討組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問題怎麼設(shè)置部門，依據(jù)什麼標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置部門？組織管理幅度為多少比較合適？職權(quán)在組織中如何進(jìn)行分配比較好？部門化部門化，就是將組織中的工作和人員組編成可管理的單位，其根本目的在於有效的分工。組織部門化依據(jù)的基礎(chǔ)有下述幾個(gè)方面：人數(shù)職能產(chǎn)品顧客地區(qū)過程管理幅度管理幅度：一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)的部門或直接下級的數(shù)量。管理幅度增大，組織層次減少；管理幅度減小，則組織層次增多。影響管理幅度的因素：領(lǐng)導(dǎo)的能力、下級的素質(zhì)、授權(quán)的明確、計(jì)畫的周全、結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定、資訊的暢通、複雜的程度、組織的內(nèi)聚力管理幅度組織層次（-）組織中的權(quán)力分配所謂權(quán)力，是指為了達(dá)到組織的目標(biāo)而進(jìn)行行動(dòng)或指揮他人行動(dòng)的權(quán)利。集權(quán)把決策權(quán)集中在組織領(lǐng)導(dǎo)層，下級部門和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級的決定、法令和指示辦事，一切行動(dòng)聽上級指揮。分權(quán)上級把其決策權(quán)分配給下級組織機(jī)構(gòu)和部門的負(fù)責(zé)人，以便他們能行使這些權(quán)力，支配組織的某些資源，自主解決某些問題，完成其工作職責(zé)。直線權(quán)力賦予上級指揮下級工作的權(quán)力對于達(dá)到組織目標(biāo)具有直接貢獻(xiàn)、負(fù)有直接責(zé)任的權(quán)力參謀權(quán)力不能直接發(fā)布命令協(xié)助直線權(quán)力有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)通常表現(xiàn)為咨詢、服務(wù)、檢查等主要內(nèi)容4.1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式4.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問題4.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變思想4.4企業(yè)變革與發(fā)展4.5

案例探討權(quán)變組織理論“放之四海而皆準(zhǔn)”？權(quán)變組織理論（Contingencyorganizationtheory）的核心在於把組織看作是一個(gè)有機(jī)的“系統(tǒng)”。一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)和職能必須以組織所處的外部（大系統(tǒng)）或內(nèi)部的許多環(huán)境因素（子系統(tǒng)）為基礎(chǔ)，並依基礎(chǔ)的不同而不同（權(quán)變）。權(quán)變組織理論影響因素組織規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略技術(shù)成員個(gè)性目標(biāo)一致性系統(tǒng)狀態(tài)決策層次環(huán)境變化有效組織管理的基本原則為了提高組織效率，在組織管理中必須遵循下述十項(xiàng)基本原則：1）目標(biāo)一致；2）集權(quán)與分權(quán)；3）命令統(tǒng)一；4）職權(quán)相稱；5）絕對責(zé)任；6）專業(yè)化；7）機(jī)構(gòu)精簡；8）管理幅度合理；9）具有彈性；10）經(jīng)濟(jì)性。主要內(nèi)容4.1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式4.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問題4.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變思想4.4企業(yè)變革與發(fā)展4.5

案例探討企業(yè)變革與發(fā)展企業(yè)變革的原因主要在於企業(yè)的需求和內(nèi)部、外部環(huán)境的發(fā)展變化。外部環(huán)境影響因素：社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)進(jìn)步、市場競爭的影響、社會(huì)價(jià)值觀的變化等。內(nèi)部環(huán)境影響因素：組織目標(biāo)、人員素質(zhì)、技術(shù)水準(zhǔn)、個(gè)人價(jià)值觀念、權(quán)力結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，以及管理水準(zhǔn)、人際關(guān)係的變化等。企業(yè)變革與發(fā)展企業(yè)變革的原因主要在於企業(yè)的需求和內(nèi)部、外部環(huán)境的發(fā)展變化。外部環(huán)境影響因素：社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)進(jìn)步、市場競爭的影響、社會(huì)價(jià)值觀的變化等。內(nèi)部環(huán)境影響因素：組織目標(biāo)、人員素質(zhì)、技術(shù)水準(zhǔn)、個(gè)人價(jià)值觀念、權(quán)力結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，以及管理水準(zhǔn)、人際關(guān)係的變化等。企業(yè)變革與發(fā)展西方組織管理學(xué)家西斯克G.Schienstock對組織變革的徵兆做了深入的研究，認(rèn)為當(dāng)組織出現(xiàn)下列情況之一時(shí)，就表明該組織需要變革：決策的形成過於緩慢或時(shí)常做出錯(cuò)誤的決策，以致常常坐失良機(jī)；組織溝通不良，造成不協(xié)調(diào)、人事糾紛等嚴(yán)重後果；組織的主要功能已無效率或得不到正常的發(fā)揮；組織缺少創(chuàng)新，沒有新的或良好的辦法出現(xiàn)，致使組織停滯不前。企業(yè)變革的阻力就生產(chǎn)關(guān)係變革、組織結(jié)構(gòu)與制度的變革而言，由於其涉及面廣，變革的時(shí)間較長和結(jié)果的不確定性，人們對變革就會(huì)存有顧慮，並由此產(chǎn)生變革的阻力。來自個(gè)人方面的阻力：變革導(dǎo)致的未知因素引起員工心理恐懼和抗拒感；變革造成既得利益的減少和權(quán)力喪失引起員工的反感和不滿。來自組織方面的阻力：變革形成新的組織結(jié)構(gòu)和新的行為規(guī)範(fàn)、新的人際關(guān)係等，都會(huì)在一定時(shí)期內(nèi)成為變革的障礙。企業(yè)變革的阻力克服變革阻力的方法：①說服並動(dòng)員盡可能多的員工參加到變革中去，增加變革的認(rèn)同感；②進(jìn)行教育和加強(qiáng)溝通，提高對變革的認(rèn)知並保存資訊暢通；③變革要採取逐步展開的方式，有助於員工對變革的適應(yīng)；④認(rèn)真分析變革的有利因素和不利因素，爭取得到絕大多數(shù)員工的擁護(hù)和支持。企業(yè)的發(fā)展方向現(xiàn)代企業(yè)明顯的發(fā)展趨勢：節(jié)能環(huán)保和健康發(fā)展，進(jìn)一步提升資源的使用價(jià)值。為了獲得財(cái)務(wù)支持，一些常規(guī)企業(yè)開始向兩級發(fā)展：集團(tuán)型或微型化。案例討論案例4-1Dupont公司的組織發(fā)展案例4-1研討在Dupont公司的發(fā)展中，其安全理念對於公司的組織結(jié)構(gòu)帶來了什麼變化？其組織變革的過程對於你有什麼啟迪？為什麼？案例4-2民生銀行的事業(yè)部改革案例4-2研討如何看待民生銀行的組織變革對組織績效的影響？這次變革解決了民生銀行的什麼問題呢？2010年以來，民生銀行發(fā)生了哪些變化呢？案例討論案例4-3轉(zhuǎn)個(gè)身就行古希臘哲學(xué)家赫拉克利特說，上坡的路和下坡的路是一條路。怎麼來理解呢？簡單說，就是轉(zhuǎn)個(gè)身，上下坡也就改變了。網(wǎng)上有這樣一個(gè)故事：有兩個(gè)鎮(zhèn)給失業(yè)家庭發(fā)放50美元補(bǔ)助，一個(gè)鎮(zhèn)稱之為“救濟(jì)金”，另一個(gè)鎮(zhèn)稱其為“保險(xiǎn)金”。前一個(gè)鎮(zhèn)的失業(yè)家庭覺得50美元太少，於是就充滿了抱怨，並期待政府幫忙安排工作；另一個(gè)鎮(zhèn)的失業(yè)家庭覺得從此有了保險(xiǎn)，沒有後顧之憂，便開始努力去爭取工作崗位。50美元是相同的，但效果卻是大相徑庭。顯然，許多企業(yè)都會(huì)面臨赫拉克利特所指的那樣一條路，而且必須作出選擇：是上坡？還是下坡？關(guān)鍵是要看企業(yè)的面朝哪個(gè)方向。案例4-3研討當(dāng)企業(yè)感覺前途渺茫時(shí)，能否轉(zhuǎn)個(gè)身來思考問題呢？管理者轉(zhuǎn)身勢必帶來企業(yè)的變革，管理者“轉(zhuǎn)身”之前應(yīng)該做哪些準(zhǔn)備呢？Homework復(fù)習(xí)與思考：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有多種選擇，企業(yè)選擇其組織結(jié)構(gòu)形式是依據(jù)什麼的呢？為什麼說“要以權(quán)變的思想來指導(dǎo)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)工作”？企業(yè)的組織變革為的是什麼？難道就是因?yàn)榄h(huán)境發(fā)生變化了嗎？

企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理自1965年美國著名管理學(xué)家伊戈?duì)枴ぐ菜鞣颍↖gorAnsoff）發(fā)表《企業(yè)戰(zhàn)略論》以來，企業(yè)戰(zhàn)略一詞被廣泛地應(yīng)用於社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中的各個(gè)領(lǐng)域，成為管理科學(xué)領(lǐng)域中一門年輕的學(xué)科。服務(wù)於企業(yè)願(yuàn)景和宗旨，是眾人對企業(yè)戰(zhàn)略的共同認(rèn)識。企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略包括了企業(yè)的意圖（Purpose）、企業(yè)的目標(biāo)（Goal）、企業(yè)的戰(zhàn)略（Strategy）和企業(yè)的政策（Policy）。持有此觀點(diǎn)的代表人物是美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授KennethAndrews，他認(rèn)為戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計(jì)畫的一種模式。這種模式?jīng)Q定著企業(yè)正在從事或者應(yīng)從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)以及應(yīng)該屬於何種經(jīng)營類型。該觀點(diǎn)體現(xiàn)了戰(zhàn)略的兩個(gè)基本特徵：前瞻性和主觀性。企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理伊戈?duì)枴ぐ菜鞣颍↖gorAnsoff）根據(jù)自己在美國洛克希德飛機(jī)公司多年工作的管理經(jīng)驗(yàn)，以及在大學(xué)裏教學(xué)和諮詢的經(jīng)驗(yàn)，於1965年發(fā)表了著名的《企業(yè)戰(zhàn)略論》。他提出：企業(yè)戰(zhàn)略就是決定企業(yè)將從事什麼事業(yè)，以及如何從事這一事業(yè)。這種戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境，尤其是企業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成和目標(biāo)市場。確定企業(yè)正在從事何種事業(yè)或決定企業(yè)將要進(jìn)入哪種行業(yè)，已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略研究的中心議題。企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理美國哈佛大學(xué)工商管理學(xué)院教授MichaelE.Porter（邁克爾.波特）在1980年出版了《競爭戰(zhàn)略》一書。波特認(rèn)為，戰(zhàn)略的形成是一個(gè)設(shè)計(jì)過程。他主張分析企業(yè)環(huán)境中影響競爭的五種力量(波特五力分析），並提出了企業(yè)應(yīng)用的通用戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先（costleadership)、產(chǎn)品差異化(differentiation)、目標(biāo)聚集(focus)等。企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理加拿大麥吉爾大學(xué)教授明茨伯格H.Mintzberg認(rèn)為，在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中經(jīng)營者可以在不同的場合以不同的方式賦予戰(zhàn)略不同的定義。他提出了戰(zhàn)略是由五種規(guī)範(fàn)的定義闡明的，即計(jì)畫（Plan）、計(jì)策（Ploy）、模式（Pattem）、定位（Position）和觀念（Perspective），即5P’s。企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略所表現(xiàn)的形態(tài)是多樣的，戰(zhàn)略可以作為計(jì)畫、計(jì)策、模式、定位或者觀念。綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略就是著眼於企業(yè)的未來，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部的資源條件，為求得企業(yè)生存和長期發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。這一謀劃過程必須始終牢記企業(yè)願(yuàn)景和宗旨。企業(yè)戰(zhàn)略的特徵企業(yè)戰(zhàn)略具有如下特徵：整體性：以企業(yè)全局為對象，規(guī)定企業(yè)的總體行為。長遠(yuǎn)性：著眼點(diǎn)在於企業(yè)未來的生存和發(fā)展。整體最優(yōu)性：發(fā)揮戰(zhàn)略的整體優(yōu)化效應(yīng)，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)性：組織變革會(huì)關(guān)係到組織的生存死亡。社會(huì)性：兼顧企業(yè)社會(huì)責(zé)任。靈活性：根據(jù)行業(yè)的變化進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。系統(tǒng)性：構(gòu)成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。指導(dǎo)性：界定了企業(yè)的經(jīng)營方向、遠(yuǎn)景目標(biāo)，明確了企業(yè)的經(jīng)營方針和行動(dòng)指南。企業(yè)戰(zhàn)略的分類企業(yè)戰(zhàn)略是有層級和類別的，可以分為總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略安德魯斯教授認(rèn)為企業(yè)總體戰(zhàn)略決定和揭示企業(yè)目的和目標(biāo)，確定企業(yè)重大的方針與計(jì)畫、企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)類型和人文組織類型以及企業(yè)應(yīng)對職工、顧客和社會(huì)做出的貢獻(xiàn)?？傮w戰(zhàn)略主要是決定企業(yè)應(yīng)該選擇哪類經(jīng)營業(yè)務(wù)，進(jìn)入哪些領(lǐng)域。企業(yè)戰(zhàn)略的分類競爭戰(zhàn)略又稱企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，主要解決企業(yè)如何選擇其經(jīng)營的行業(yè)和如何選擇在一個(gè)行業(yè)中的競爭地位的問題，包括行業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位。如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)係，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位並維持這一地位。常見的競爭戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overallcostleadership）差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略（differentiation）集中化戰(zhàn)略又稱目標(biāo)集中戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略（focus）企業(yè)戰(zhàn)略的分類企業(yè)公司層戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略、聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略、聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略制定公司層戰(zhàn)略常用的方法：公司業(yè)務(wù)組合矩陣圖4-1BCG矩陣示意圖企業(yè)戰(zhàn)略的分類企業(yè)職能戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略，對企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)關(guān)鍵的職能活動(dòng)做出的統(tǒng)籌安排。包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、行銷戰(zhàn)略等。企業(yè)總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略分層次地表明瞭企業(yè)的產(chǎn)品、市場、競爭優(yōu)勢和基本目標(biāo)，規(guī)定了企業(yè)的核心任務(wù)和總的方向。而企業(yè)要實(shí)現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略設(shè)想，必須通過有效的職能活動(dòng)來運(yùn)用資源，使企業(yè)的人力、物力和財(cái)力與其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)密切結(jié)合，與企業(yè)的總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致才有可能成功。企業(yè)戰(zhàn)略的分類企業(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略針對企業(yè)中能夠獨(dú)立運(yùn)作的單個(gè)分部或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（strategicBusinessUnit,SBU）而言的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)。

協(xié)調(diào)和合併單位戰(zhàn)略，使它們與企業(yè)層戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致；開發(fā)有特色的競爭能力和每個(gè)單位的競爭優(yōu)勢；確定產(chǎn)品市場的恰當(dāng)位置，並開發(fā)每項(xiàng)產(chǎn)品的競爭戰(zhàn)略；監(jiān)督產(chǎn)品和市場，以使戰(zhàn)略在當(dāng)前的發(fā)展階段中適應(yīng)產(chǎn)品市場的需要。企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、評價(jià)和實(shí)施的全過程。戰(zhàn)略管理是一個(gè)迴圈的、不斷發(fā)展的全過程整體性管理過程。戰(zhàn)略規(guī)劃階段企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)企業(yè)宗旨和目標(biāo)，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的外部環(huán)境，確定存在的經(jīng)營機(jī)會(huì)和威脅。評估自身的內(nèi)部條件，認(rèn)定企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點(diǎn)。比較企業(yè)及其主要競爭對手經(jīng)營的優(yōu)勢和劣勢，建立長期目標(biāo)、制定供選擇戰(zhàn)略以及選擇特定的實(shí)施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實(shí)施，將備選戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)方案，配置企業(yè)資源，調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配管理工作。戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評估，將資訊及時(shí)回饋到戰(zhàn)略管理體系中，並根據(jù)情況變化修訂原有戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實(shí)施與評價(jià)階段圖5-1戰(zhàn)略管理過程的基本思路企業(yè)使命與宗旨企業(yè)使命（mission）應(yīng)該是為滿足需求而存在，即企業(yè)產(chǎn)生、生存和發(fā)展的本原。就具體企業(yè)而言，企業(yè)使命反映了兩個(gè)方面的內(nèi)容：企業(yè)哲學(xué)（philosophy）和企業(yè)宗旨（purpose）。企業(yè)哲學(xué)：是企業(yè)為其經(jīng)營活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。企業(yè)宗旨：是關(guān)於企業(yè)存在的目的或?qū)ι鐣?huì)發(fā)展的某一方面應(yīng)做出的貢獻(xiàn)的陳述，有時(shí)也會(huì)被等同於企業(yè)使命。企業(yè)目標(biāo)與願(yuàn)景企業(yè)願(yuàn)景（vision）就是最終的發(fā)展目標(biāo)，即“最終成為什麼”。企業(yè)目標(biāo)（goal）就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命所要達(dá)到的預(yù)期成果。目標(biāo)與願(yuàn)景的聯(lián)繫和區(qū)別：企業(yè)願(yuàn)景就是企業(yè)最終想要達(dá)成的目標(biāo)，即“最終成為什麼”，願(yuàn)景是一幅美景，即能夠指引企業(yè)前進(jìn)的目標(biāo)藍(lán)圖。企業(yè)一般所陳述的目標(biāo)反映的是想要儘快達(dá)到的境地，以引導(dǎo)或測量人們的行為或行為結(jié)果，是即將實(shí)現(xiàn)、馬上實(shí)現(xiàn)的規(guī)劃目標(biāo)。戰(zhàn)略方案選擇及其標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略方案的建立與選擇過程是一個(gè)重大的決策過程。戰(zhàn)略方案的建立一般包括以下主要內(nèi)容：考慮選擇影響因素；提出決策目標(biāo)；確立方案標(biāo)準(zhǔn)；建立、比較和選擇備選方案；評估風(fēng)險(xiǎn)。需要注意以下三點(diǎn)：戰(zhàn)略選擇影響因素：包括公司過去的戰(zhàn)略、高層管理者風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、公司環(huán)境、公司文化與權(quán)力關(guān)係、低層管理者或職能部門人員的態(tài)度、競爭者的行為和反應(yīng)、時(shí)限的長短。方案標(biāo)準(zhǔn)的分類：限定性標(biāo)準(zhǔn)和合格標(biāo)準(zhǔn)。選擇標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該回答的問題：什麼方案可以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)？什麼情況下會(huì)失敗？什麼情況該方案會(huì)出現(xiàn)負(fù)效應(yīng)？對企業(yè)會(huì)產(chǎn)生什麼負(fù)效應(yīng)？對社會(huì)會(huì)產(chǎn)生什麼負(fù)效應(yīng)？主要內(nèi)容5.1企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理5.2企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析5.3

企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施5.4企業(yè)戰(zhàn)略評價(jià)與控制5.5

案例探討企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析把握環(huán)境的現(xiàn)狀及未來的變化趨勢利用有利於企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，避開環(huán)境的威脅因素是制定企業(yè)戰(zhàn)略的首要問題。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析：哪些外部因素會(huì)影響企業(yè)？這些因素將會(huì)發(fā)生哪些變化？這些變化會(huì)以何種方式影響企業(yè)？這些因素對企業(yè)影響的程度如何？這些多主體、多層次、發(fā)展變化的戰(zhàn)略環(huán)境構(gòu)成了一個(gè)系統(tǒng)。外部環(huán)境分析企業(yè)宏觀環(huán)境分析——PEST分析企業(yè)宏觀環(huán)境是指那些來自企業(yè)外部並對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生影響、發(fā)生作用的所有不可控因素的總和。圖5-2企業(yè)外部環(huán)境-PEST分析外部環(huán)境分析企業(yè)宏觀環(huán)境分析——PEST分析一個(gè)國家的自然資源與生態(tài)環(huán)境會(huì)影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。圖5-3企業(yè)自然環(huán)境分析自然環(huán)境生產(chǎn)佈局人的生存環(huán)境自然資源生態(tài)平衡外部環(huán)境分析企業(yè)宏觀環(huán)境分析——SWOT分析開展外部環(huán)境分析時(shí)，許多企業(yè)通常在對上述四大環(huán)境進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上積極開展SWOT分析。圖5-4SWOT分析行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析——行業(yè)性質(zhì)分析行業(yè)壽命週期主要包括四個(gè)階段：導(dǎo)入期（Introductionstage）、成長期（Growthstage）、成熟期（Maturitystage）和衰退期（Declinestage）。圖5-5行業(yè)壽命週期行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析——行業(yè)能力分析行業(yè)能力是指某個(gè)行業(yè)中每個(gè)競爭者所具有的能力的總和。行業(yè)能力分析主要是對行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)和行業(yè)技術(shù)狀況的分析。行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)：弄清行業(yè)的發(fā)展與社會(huì)需求之間的關(guān)係。行業(yè)技術(shù)狀況：行業(yè)技術(shù)壽命週期、行業(yè)總體技術(shù)水準(zhǔn)、行業(yè)技術(shù)的變化節(jié)奏、行業(yè)技術(shù)的發(fā)展方向、本企業(yè)技術(shù)水準(zhǔn)在行業(yè)中的地位等。行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析——行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析波特五力分析圖5-6波特五力分析行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析——行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析波特五力分析：邁克爾波特在其所著的《競爭戰(zhàn)略》（CompetitiveStrategy,1980）一書中提出了影響競爭的五種力量（Fivecompetitiveforces），即進(jìn)入威脅、替代威脅、買方討價(jià)還價(jià)能力、供方討價(jià)還價(jià)能力和現(xiàn)有行業(yè)的競爭強(qiáng)度。潛在進(jìn)入者：當(dāng)前在本行業(yè)外，有能力和準(zhǔn)備進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)?，F(xiàn)有企業(yè)間的競爭：行業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間的競爭關(guān)係和程度。購買者討價(jià)還價(jià)能力：購買者與行業(yè)內(nèi)企業(yè)交易中的砍價(jià)能力。供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力：供應(yīng)商與行業(yè)內(nèi)企業(yè)交易中的抬價(jià)能力。替代品的威脅：出現(xiàn)與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析——市場需求狀況分析市場需求的決定因素：人口、購買力和購買欲望。需求價(jià)格彈性的影響因素：產(chǎn)品的可替代程度、產(chǎn)品對消費(fèi)者的重要程度、購買者在該產(chǎn)品上支出在總支出中所占的比重、購買者轉(zhuǎn)換到替代品的轉(zhuǎn)換成本、購買者對商品的認(rèn)知程度以及對產(chǎn)品互補(bǔ)品的使用狀況等。行業(yè)環(huán)境分析——行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析是指某一個(gè)行業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面採用相同或相似戰(zhàn)略的各企業(yè)組成的集團(tuán)。行業(yè)環(huán)境分析競爭者分析：目的在於預(yù)測競爭對手的行為，開展競爭者分析的重要性依賴於企業(yè)所處行業(yè)的結(jié)構(gòu)。識別競爭者確定競爭者目前戰(zhàn)略確定競爭者的目標(biāo)競爭者對行業(yè)的假定確定競爭力的實(shí)力競爭者的反應(yīng)行為圖5-7競爭者分析的基本框架行業(yè)環(huán)境分析可持續(xù)競爭優(yōu)勢(sustainablecompetitiveadvantage)：是指那些深刻地鑲嵌在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的、特殊的資源條件和管理基礎(chǔ)?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢的主要特點(diǎn):進(jìn)入障礙（EntryBarriers）的顯著程度，進(jìn)入障礙會(huì)決定潛在進(jìn)入者侵入分享企業(yè)競爭優(yōu)勢的程度。移動(dòng)障礙（MobilityBarriers）的顯著程度，移動(dòng)障礙會(huì)決定企業(yè)調(diào)整其本身的價(jià)值活動(dòng)以及追求競爭優(yōu)勢的能力，會(huì)影響競爭對手模仿企業(yè)競爭策略以追逐相同競爭優(yōu)勢的難易程度。阻絕機(jī)能（IsolatingMechanisms），對競爭優(yōu)勢具有防護(hù)作用。不易被競爭者所模仿（inimitable）的管理要素或無形資產(chǎn)。主要內(nèi)容5.1企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理5.2企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析5.3企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施5.4企業(yè)戰(zhàn)略評價(jià)與控制5.5

案例探討企業(yè)競爭戰(zhàn)略的提出企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題：行業(yè)吸引力：如何選擇企業(yè)經(jīng)營的行業(yè)？一個(gè)具有優(yōu)越競爭地位的企業(yè)，由於棲身於一個(gè)前景黯淡的行業(yè)，從而獲利甚微，即便努力改善其地位也無濟(jì)於事。行業(yè)競爭地位：如何選擇企業(yè)在一個(gè)行業(yè)中的競爭地位？經(jīng)在一個(gè)非常有吸引力的行業(yè)裏，一個(gè)企業(yè)如果選擇了不利的競爭地位，依然可能得不到令人滿意的利潤?；镜母偁帒?zhàn)略根據(jù)Porter的理論，企業(yè)基本的競爭戰(zhàn)略是為了取得三個(gè)優(yōu)勢：成本領(lǐng)先、差異化和專一經(jīng)營(或聚焦）。圖5-8波特基本競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(costleadership)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:又稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，其成本或費(fèi)用明顯低於行業(yè)平均水準(zhǔn)或主要競爭對手的競爭戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)以很低的單位成本價(jià)格為價(jià)格敏感用戶生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略使企業(yè)在競爭中獲得低成本優(yōu)勢，其意義是使企業(yè)能夠在相同的規(guī)模經(jīng)濟(jì)下，獲得最大的盈利，或累積更多的發(fā)展資金，或在不利的經(jīng)營環(huán)境中具有更強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)的能力。總成本領(lǐng)先是三種基本戰(zhàn)略中最明確的一種。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的目標(biāo)是要成為其行業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。差異化戰(zhàn)略(Differentiation)差異化戰(zhàn)略：差異化戰(zhàn)略更直接地強(qiáng)調(diào)企業(yè)與客戶的關(guān)係，即通過向客戶提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。差異化戰(zhàn)略旨在為對價(jià)格相對不敏感的用戶提供某行業(yè)中獨(dú)特的產(chǎn)品與服務(wù)。在差異化戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)力求就客戶廣泛重視的一些方面在行業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟。它選擇被行業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，並為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿足客戶的要求，它因其獨(dú)特的地位而獲得溢價(jià)的報(bào)酬。差異化戰(zhàn)略賴以建立的基礎(chǔ)是產(chǎn)品本身、銷售交貨體系、行銷管道及一系列其他因素，並且因行業(yè)不同而著重點(diǎn)不同。專一經(jīng)營戰(zhàn)略(Focus)專一經(jīng)營戰(zhàn)略：選擇行業(yè)內(nèi)一個(gè)或一組細(xì)分市場，並量體裁衣使其戰(zhàn)略為選定的市場服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場服務(wù)。專一經(jīng)營戰(zhàn)略專門提供滿足小用戶群體需求的產(chǎn)品和服務(wù)。專一戰(zhàn)略的企業(yè)致力於尋求其目標(biāo)市場上的競爭優(yōu)勢，儘管它並不擁有在全面市場上的競爭優(yōu)勢。特定目標(biāo)市場上的低成本戰(zhàn)略：尋求其目標(biāo)市場上的成本優(yōu)勢。特定目標(biāo)市場上的差異化戰(zhàn)略：追求其目標(biāo)市場上的差異優(yōu)勢。用戶一體化和系統(tǒng)一體化AmoldoC.Hax&DeanL.Wilde(1999)提出了另外兩種基本的競爭戰(zhàn)略類型：用戶一體化類型和系統(tǒng)一體化類型，與波特提出的傳統(tǒng)的一般競爭類型組合，提出了競爭戰(zhàn)略的三角模型。圖5-9競爭戰(zhàn)略三角模型用戶一體化和系統(tǒng)一體化用戶一體化戰(zhàn)略：是指企業(yè)將提高用戶價(jià)值為己任，力求通過企業(yè)的活動(dòng)來降低用戶個(gè)別成本，從而提高用戶的價(jià)值。以用戶經(jīng)濟(jì)性作為競爭的基礎(chǔ)，往往採用包括供應(yīng)商、企業(yè)及用戶在內(nèi)的合夥或聯(lián)盟的方式。系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略：是指企業(yè)以與企業(yè)活動(dòng)有直接關(guān)係的整個(gè)系統(tǒng)的優(yōu)勢為競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，以形成系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)為其活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。這一類型是通過建立並擁有產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)的。競爭戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施影響因素：市場中有很多對價(jià)格敏感的用戶；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少；購買者不太在意品牌間的差別；存在大量討價(jià)還價(jià)的購買者。實(shí)施結(jié)果：高效率、低管理成本、低獎(jiǎng)金、制止浪費(fèi)、嚴(yán)格審查預(yù)算需求、大範(fàn)圍的控制、獎(jiǎng)勵(lì)與成本節(jié)約掛鉤及雇員對成本控制活動(dòng)的廣泛參與。風(fēng)險(xiǎn)：競爭者可能會(huì)進(jìn)行效仿；行業(yè)內(nèi)某關(guān)鍵技術(shù)上的突破可能會(huì)使這一戰(zhàn)略失效；購買者的興趣可能會(huì)轉(zhuǎn)移到價(jià)格以外的其他產(chǎn)品特徵上。競爭戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施差異化戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施影響因素：差異化形成要素，差異化成本和客戶需要等。實(shí)施結(jié)果：以更高的價(jià)格出售其產(chǎn)品，並通過使客戶高度依賴產(chǎn)品的差異化特徵而得到客戶的忠誠。產(chǎn)品差異化可體現(xiàn)於如下方面：服務(wù)水準(zhǔn)、零配件的提供、工藝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品的性能、壽命、能耗及使用的方便性。風(fēng)險(xiǎn)：客戶對某種特殊產(chǎn)品價(jià)值的認(rèn)同與偏好不足以使其接受該產(chǎn)品的高價(jià)格；競爭者模仿產(chǎn)品的差異化特徵而削弱差異。競爭戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施專一戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施影響因素：企業(yè)所經(jīng)營的行業(yè)有足夠的規(guī)模，有良好的增長潛力，而且對其他主要競爭者的成功並不是至關(guān)重要的實(shí)施結(jié)果：經(jīng)營目標(biāo)集中於特定消費(fèi)者群體、特定地域市場或特定規(guī)格的產(chǎn)品，從而能夠比服務(wù)於更廣泛市場的競爭者更好地為特定的細(xì)分市場服務(wù)。風(fēng)險(xiǎn)：競爭結(jié)構(gòu)改變或消費(fèi)者需求偏好改變，則會(huì)給企業(yè)帶來很大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。中型和大型企業(yè)要想有效地採取重點(diǎn)戰(zhàn)略，必須將其與差異化戰(zhàn)略或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略結(jié)合起來使用。競爭戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施用戶一體化戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施在採取用戶一體化類型時(shí)，企業(yè)的活動(dòng)邊界實(shí)際上已經(jīng)由僅包括本企業(yè)擴(kuò)大到包括消費(fèi)者活動(dòng)在內(nèi)的較大的範(fàn)圍。用戶不再是企業(yè)的外部環(huán)境，而是企業(yè)內(nèi)部成分之一，而且決定企業(yè)內(nèi)部其他活動(dòng)成分的構(gòu)成及活動(dòng)原則。在成本敏感性較高、成本結(jié)構(gòu)複雜而且變化較快的產(chǎn)業(yè)中，採用用戶一體化戰(zhàn)略，有可能改變消費(fèi)者的壽命週期特徵，甚至改變產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則，從而改變已經(jīng)穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)組織關(guān)係。競爭戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施系統(tǒng)一體化類型不僅意味著企業(yè)活動(dòng)邊界進(jìn)一步擴(kuò)大，而且改變了傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)係及企業(yè)與用戶的關(guān)係。在系統(tǒng)一體化類型中，企業(yè)與其他具有直接業(yè)務(wù)互補(bǔ)關(guān)係的企業(yè)（如電腦軟體商及硬體商，音響設(shè)備製造商及CD盤的製造商就互為互補(bǔ)方）的活動(dòng)成為統(tǒng)一的活動(dòng)系統(tǒng)。通過相關(guān)企業(yè)對系統(tǒng)的大量投資及建立與系統(tǒng)相適應(yīng)的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的方法來提高業(yè)務(wù)相關(guān)企業(yè)(主要是供應(yīng)商和外加工企業(yè))的轉(zhuǎn)移成本，從而鎖住業(yè)務(wù)相關(guān)企業(yè)和用戶，而將競爭對手排除出該系統(tǒng)。主要內(nèi)容5.1企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理5.2企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析5.3企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施5.4企業(yè)戰(zhàn)略評價(jià)與控制5.5

案例探討企業(yè)戰(zhàn)略評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略評價(jià)對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行利害攸關(guān)，而及時(shí)的評價(jià)可以使管理者對潛在問題防患於未然。戰(zhàn)略評價(jià)應(yīng)主要包括三項(xiàng)基本活動(dòng)：一是考察企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ)；二是將預(yù)期結(jié)果與實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較；三是采取糾正措施以保證行動(dòng)與計(jì)劃的一致。企業(yè)戰(zhàn)略評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)UCLA教授RichardRumelt提出了可用於戰(zhàn)略評價(jià)的四條標(biāo)準(zhǔn)：一致（consisency）、協(xié)調(diào)（consonance）、優(yōu)越（advantage）和可行（feasibility）。戰(zhàn)略評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)外部評估企業(yè)內(nèi)部評估協(xié)調(diào)優(yōu)越一致可行戰(zhàn)略評價(jià)中的關(guān)鍵問題無論大企業(yè)還是小企業(yè)，在各個(gè)層級實(shí)行一定程度的深入實(shí)際式的走動(dòng)式管理（ManagementbyWanderingAround）對於有效的戰(zhàn)略評價(jià)都是必要的。戰(zhàn)略評價(jià)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)連續(xù)地進(jìn)行。評價(jià)方法：修正的內(nèi)部因素評價(jià)矩陣（revisedIFEMatrix）應(yīng)側(cè)重於企業(yè)在管理、行銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研究開發(fā)及電腦資訊系統(tǒng)方面優(yōu)勢和弱點(diǎn)的變化。修正的外部因素評價(jià)矩陣（revisedEFEMatrix）則應(yīng)表明企業(yè)戰(zhàn)略如何對關(guān)鍵機(jī)會(huì)與威脅做出反應(yīng)。戰(zhàn)略評價(jià)中的關(guān)鍵問題外部因素評價(jià)中的關(guān)鍵問題：競爭者曾對本企業(yè)的戰(zhàn)略做出了何種反應(yīng)？競爭者的戰(zhàn)略曾發(fā)生了哪些變化？主要競爭者的優(yōu)勢與弱點(diǎn)是否發(fā)生了變化？競爭者為何正在進(jìn)行某些戰(zhàn)略調(diào)整？為什麼有些競爭者的戰(zhàn)略比其他競爭者的戰(zhàn)略更為成功？本企業(yè)競爭者對其現(xiàn)有市場地位和盈利的滿意程度如何？主要競爭者在進(jìn)行報(bào)復(fù)之前還有多大忍耐空間？我們?nèi)绾尾拍芨行У嘏c競爭者進(jìn)行合作？戰(zhàn)略評價(jià)中的關(guān)鍵問題外部因素評價(jià)中的關(guān)鍵問題：競爭者曾對本企業(yè)的戰(zhàn)略做出了何種反應(yīng)？競爭者的戰(zhàn)略曾發(fā)生了哪些變化？主要競爭者的優(yōu)勢與弱點(diǎn)是否發(fā)生了變化？競爭者為何正在進(jìn)行某些戰(zhàn)略調(diào)整？為什麼有些競爭者的戰(zhàn)略比其他競爭者的戰(zhàn)略更為成功？本企業(yè)競爭者對其現(xiàn)有市場地位和盈利的滿意程度如何？主要競爭者在進(jìn)行報(bào)復(fù)之前還有多大忍耐空間？我們?nèi)绾尾拍芨行У嘏c競爭者進(jìn)行合作？戰(zhàn)略評價(jià)中的關(guān)鍵問題戰(zhàn)略評價(jià)中需審視的內(nèi)部關(guān)鍵問題：本企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢是否仍是優(yōu)勢？本企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢是否有所加強(qiáng)？如果是，又體現(xiàn)在何處？企業(yè)的內(nèi)部弱點(diǎn)是否仍為弱點(diǎn)？本企業(yè)是否又有了其他新的內(nèi)部弱點(diǎn)？如果是，它們體現(xiàn)在何處？本企業(yè)的外部機(jī)會(huì)是否仍為機(jī)會(huì)？現(xiàn)在是否又有其他新的外部機(jī)會(huì)？如果是，它們體現(xiàn)在何處？我們的外部威脅是否仍為威脅？現(xiàn)在是否又有了其他新的外部威脅？如果是，體現(xiàn)在何處？影響戰(zhàn)略評價(jià)的要素戰(zhàn)略評價(jià)就是分析論證每一個(gè)可行戰(zhàn)略方案的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)、成本與收益。要保證戰(zhàn)略評價(jià)工作的正確性，提高評價(jià)工作的水準(zhǔn)，企業(yè)必須注意以下一些問題：戰(zhàn)略評價(jià)人員的價(jià)值觀與行為偏好；戰(zhàn)略評價(jià)人員所採用的工具與方法；戰(zhàn)略評價(jià)者掌握的資訊與資料；戰(zhàn)略評價(jià)的時(shí)效限限制。戰(zhàn)略評價(jià)中的績效度量戰(zhàn)略評價(jià)中對績效的度量，主要包括將預(yù)期結(jié)果與實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較，研究實(shí)際進(jìn)程對計(jì)畫的偏離，評價(jià)企業(yè)績效和在實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)過程中已取得的進(jìn)展。戰(zhàn)略評價(jià)的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是可度量的和易於調(diào)整的。未來績效指標(biāo)的預(yù)測揭示以往績效指標(biāo)的完成情況戰(zhàn)略評價(jià)中的績效度量戰(zhàn)略評價(jià)基於定量的和定性的兩種標(biāo)準(zhǔn)。度量企業(yè)績效的定量標(biāo)準(zhǔn)：戰(zhàn)略評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的選擇取決於特定企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)業(yè)、戰(zhàn)略和管理宗旨。關(guān)鍵財(cái)務(wù)比率有：投資收益率；股本收益率；盈利率；市場份額；負(fù)債對權(quán)益比率；每股收益；銷售增長率；資產(chǎn)增長率。採用數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行戰(zhàn)略評價(jià)的潛在問題：第一，絕大多數(shù)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)都是為年度目標(biāo)而不是為長期目標(biāo)而確定的。第二，對很多數(shù)量指標(biāo)，用不同的會(huì)計(jì)方法計(jì)算會(huì)得出不同的結(jié)果。第三，在制定數(shù)量指標(biāo)時(shí)總要利用直覺性判斷。戰(zhàn)略評價(jià)中的績效度量度量企業(yè)績效的定性標(biāo)準(zhǔn)：戰(zhàn)略反映的長遠(yuǎn)考慮是否與企業(yè)自身的情況相一致？戰(zhàn)略反映的前瞻性是否與外部環(huán)境變化相一致？從可利用資源的角度看，戰(zhàn)略是否恰到好處、能夠?yàn)槠髽I(yè)謀取長期的最佳績效？戰(zhàn)略所涉及的風(fēng)險(xiǎn)程度企業(yè)是否可以接受？戰(zhàn)略實(shí)施的時(shí)間表是否符合企業(yè)的發(fā)展要求？總而言之一句話：戰(zhàn)略是否可行？無論是定量還是定性地給出戰(zhàn)略評價(jià)的企業(yè)績效標(biāo)準(zhǔn)，都必須是站在長遠(yuǎn)發(fā)展的角度來審視的，這樣的戰(zhàn)略評價(jià)才是有意義的，可持續(xù)的。案例討論案例5-1另類汽車的發(fā)展戰(zhàn)略案例5-1研討光岡之所以能夠有驚人的發(fā)展，一定與該公司的發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)密切相關(guān)。從案例文章中描述的幾個(gè)做法來看，您認(rèn)為文章描述的是光岡的戰(zhàn)略呢還是戰(zhàn)術(shù)？或是兩者兼有？從中您有什麼體會(huì)？案例5-2華為涉足光伏案例5-2研討如何從企業(yè)環(huán)境的角度，看待華為進(jìn)軍光伏電站領(lǐng)域？進(jìn)一步挖掘其他文獻(xiàn)，分析華為進(jìn)軍光伏電站領(lǐng)域的戰(zhàn)略依據(jù)是什麼？案例討論案例5-3複星的全球化佈局案例5-3研討複星集團(tuán)國際化擴(kuò)張戰(zhàn)略選擇的依據(jù)是什麼呢？你認(rèn)同複星的國際化戰(zhàn)略嗎？請陳述你的理由。Homework復(fù)習(xí)與思考：企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要意義是什麼？為什麼說“企業(yè)戰(zhàn)略管理是對管理者智慧的綜合考驗(yàn)”？什麼是SWOT分析？管理者是怎麼借助這個(gè)方法來支持企業(yè)戰(zhàn)略管理的？

企業(yè)管理體系

體系與管理體系所謂體系，是指由相互關(guān)聯(lián)、相互作用的若干組成部分構(gòu)成的具有一定功能的有機(jī)整體。構(gòu)成整體的部分稱為要素，是體系組成的基礎(chǔ)。功能是指系統(tǒng)與外部環(huán)境在相互聯(lián)繫和作用的過程中所產(chǎn)生的效能。對於管理體系，ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)有如下界定：管理體系（managementsystem）：建立方針和目標(biāo)並實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的體系。體系與管理體系顯然，管理體系具有三方面特徵：第一，具有計(jì)畫、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的管理特徵；第二，在建立和實(shí)現(xiàn)方針和目標(biāo)方面，具有明確的目標(biāo)特徵；第三，具有體系的所有特徵。整體性關(guān)聯(lián)性有序性動(dòng)態(tài)性體系與管理體系顯然，管理體系具有三方面特徵：第一，具有計(jì)畫、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的管理特徵；第二，在建立和實(shí)現(xiàn)方針和目標(biāo)方面，具有明確的目標(biāo)特徵；第三，具有體系的所有特徵。整體性：整體功能大於組成體系各要素功能之和，或具有其要素所沒有的總體功能。關(guān)聯(lián)性：“相互關(guān)聯(lián)和相互作用”。有序性：實(shí)現(xiàn)體系目標(biāo)的全過程按照嚴(yán)格的邏輯關(guān)係程式化。動(dòng)態(tài)性：體系的狀態(tài)和體系的結(jié)構(gòu)在時(shí)間上的演化趨勢。管理體系的標(biāo)準(zhǔn)化三對基本矛盾分工與統(tǒng)一人的個(gè)性化、專業(yè)化、多樣化特征日益明顯。企業(yè)必須通過統(tǒng)一的目標(biāo)取向、嚴(yán)格的紀(jì)律、明確的權(quán)利和義務(wù)、規(guī)范的合作程序和制度，以及明確、透明的激勵(lì)和約束機(jī)制，使得分工合作關(guān)系協(xié)調(diào)有序。規(guī)模與集約規(guī)?；沟谜麄€(gè)企業(yè)的管理體系日益復(fù)雜。明確的分工職能、科學(xué)的工作流程、嚴(yán)格的操作準(zhǔn)則和統(tǒng)一的成果標(biāo)準(zhǔn)來簡化管理過程，以保證企業(yè)管理體系的各個(gè)環(huán)節(jié)能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)和相互承接，使企業(yè)活動(dòng)按照統(tǒng)一的軌跡規(guī)范有序地進(jìn)行，以維持?jǐn)U大規(guī)模的效果。開放與協(xié)調(diào)全球化和信息化正在成為發(fā)展潮流，企業(yè)將身處一個(gè)更為廣闊的空間。企業(yè)要協(xié)調(diào)開放化的系統(tǒng)，必須遵循社會(huì)通行規(guī)則，并在企業(yè)內(nèi)部建立與通行規(guī)則相適應(yīng)的規(guī)則體系，協(xié)調(diào)彼此之間的矛盾，確保企業(yè)在均衡有序的狀態(tài)下不斷發(fā)展。管理體系的標(biāo)準(zhǔn)化“標(biāo)準(zhǔn)”和“標(biāo)準(zhǔn)化”，根據(jù)ISO/IEC第2號導(dǎo)則（1991）的定義：標(biāo)準(zhǔn)：為在一定的範(fàn)圍內(nèi)獲得最佳秩序，對活動(dòng)或其結(jié)果規(guī)定共同的和重複使用的規(guī)則、導(dǎo)則或特性的檔。該檔經(jīng)協(xié)商一致制定並經(jīng)一個(gè)公認(rèn)機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)化：為在一定的範(fàn)圍內(nèi)獲得最佳秩序，對實(shí)際的或潛在的問題制定共同的和重複使用的規(guī)則的活動(dòng)。標(biāo)準(zhǔn)化的基本原理：簡化、統(tǒng)一化、協(xié)調(diào)和優(yōu)化。標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計(jì)原則：科學(xué)合理、動(dòng)態(tài)化、強(qiáng)制性和人性化等。主要內(nèi)容6.1管理體系概述6.2品質(zhì)、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理體系標(biāo)準(zhǔn)簡介6.3

管理體系一體化的必要性與可行性6.4一體化管理體系的內(nèi)涵與實(shí)現(xiàn)要求6.5

案例探討三類管理體系的標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)參與世界範(fàn)圍內(nèi)貿(mào)易活動(dòng)的國際市場準(zhǔn)入證：IS09000品質(zhì)管理體系標(biāo)準(zhǔn)IS014000環(huán)境管理體系標(biāo)準(zhǔn)OHSAS18000職業(yè)健康安全管理體系OHSAS18000IS014000IS09000ISO9000品質(zhì)管理體系系列標(biāo)準(zhǔn)ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)生與發(fā)展第一階段：1986年發(fā)佈的ISO8402與1987年發(fā)佈的ISO9000--ISO9004標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成了ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的第一版。ISO9000品質(zhì)管理體系系列標(biāo)準(zhǔn)ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)生與發(fā)展第二階段：ISO/TC176在維持ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)總體結(jié)構(gòu)和思路不變的前提下，對第一版ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了局部修改，並補(bǔ)充制定一些ISO10000系列標(biāo)準(zhǔn)，對質(zhì)量體系的一些要素活動(dòng)做出具體的規(guī)定。1994年7月1日正式出版了ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的第一修訂版。第三階段：ISO/TC176決定對1994版的ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行總體結(jié)構(gòu)及技術(shù)內(nèi)容等全面的修改，並把ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)分成三類檔。ISO9000品質(zhì)管理體系系列標(biāo)準(zhǔn)ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)生與發(fā)展ISO和IAF（國際認(rèn)可論壇）於2008年8月20日發(fā)佈聯(lián)合公報(bào)，一致同意平穩(wěn)轉(zhuǎn)換全球應(yīng)用最廣的品質(zhì)管理體系標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施2008版ISO9001認(rèn)證。2015年9月23日，國際化標(biāo)準(zhǔn)組織（ISO）正式發(fā)佈了ISO9001-2015新版標(biāo)準(zhǔn)。

ISO9000品質(zhì)管理體系系列標(biāo)準(zhǔn)ISO9000《品質(zhì)管理體系——基礎(chǔ)和術(shù)語》的主要內(nèi)容八項(xiàng)品質(zhì)管理原則：①以顧客為中心。②領(lǐng)導(dǎo)作用。③全員參與。④過程方法。⑤管理的系統(tǒng)方法。⑥持續(xù)改進(jìn)。⑦基於事實(shí)的決策方法。⑧與供方互利的關(guān)係。

ISO9000品質(zhì)管理體系系列標(biāo)準(zhǔn)ISO9000《品質(zhì)管理體系——基礎(chǔ)和術(shù)語》的主要內(nèi)容品質(zhì)管理體系的基礎(chǔ)：①品質(zhì)管理體系的目的就是要幫助組織增進(jìn)顧客滿意。②顧客是產(chǎn)品是否可接受的最終確定者，因此，品質(zhì)管理體系方法鼓勵(lì)組織分析顧客要求，規(guī)定為達(dá)到顧客要求所必須的過程，並使這些過程處於連續(xù)受控狀態(tài)，以便實(shí)現(xiàn)顧客可以接受的產(chǎn)品。③品質(zhì)管理體系為組織持續(xù)改進(jìn)其整體業(yè)績提供一個(gè)框架，以增加顧客和其他相關(guān)方滿意的機(jī)會(huì)。④品質(zhì)管理體系就組織能夠提供持續(xù)滿足要求的產(chǎn)品，向組織及其顧客提供信任。ISO9000品質(zhì)管理體系系列標(biāo)準(zhǔn)ISO9001《品質(zhì)管理體系——要求》的主要內(nèi)容ISO9001標(biāo)準(zhǔn)的目的在於，為使組織有效地提供產(chǎn)品品質(zhì)保證，並提高顧客的滿意程度規(guī)定了品質(zhì)管理體系的要求。為達(dá)到這一目的，ISO9001將下述五個(gè)部分作為其核心內(nèi)容：第4章“品質(zhì)管理體系”第5章“管理職責(zé)”第6章“資源管理”第7章“產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)”第8章“測量、分析和改進(jìn)”ISO9000品質(zhì)管理體系系列標(biāo)準(zhǔn)ISO9001《品質(zhì)管理體系——要求》的主要內(nèi)容ISO9000品質(zhì)管理體系系列標(biāo)準(zhǔn)ISO9001《品質(zhì)管理體系——要求》的主要內(nèi)容ISO9001標(biāo)準(zhǔn)的用途主要在於：①為各類組織內(nèi)部實(shí)施質(zhì)量管理提供基本途徑；②為組織內(nèi)部和外部（包括認(rèn)證機(jī)構(gòu)）的質(zhì)量管理體系評價(jià)提供基本準(zhǔn)則；③為組織在合同環(huán)境中提供產(chǎn)品要求的補(bǔ)充。ISO9000品質(zhì)管理體系系列標(biāo)準(zhǔn)ISO9004《品質(zhì)管理體系——業(yè)績改進(jìn)指南》的主要內(nèi)容ISO9004標(biāo)準(zhǔn)是在ISO9001標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，從品質(zhì)管理體系的要求出發(fā)，擴(kuò)展為目標(biāo)、範(fàn)圍更大的品質(zhì)管理體系指南。企業(yè)的最高管理者為追求業(yè)績的持續(xù)改進(jìn)，超越ISO9001的要求，可選擇ISO9004標(biāo)準(zhǔn)作為完善組織品質(zhì)管理體系的指南。ISO9000品質(zhì)管理體系系列標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)品質(zhì)管理體系的建立和改進(jìn)依據(jù)ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容，企業(yè)在建立和改進(jìn)品質(zhì)管理體系的過程中，應(yīng)注意以下五個(gè)方面：①企業(yè)建立品質(zhì)管理體系的指導(dǎo)思想。②品質(zhì)管理體系原則。③品質(zhì)手冊。④品質(zhì)管理體系審核。⑤品質(zhì)管理體系改進(jìn)。ISO9000品質(zhì)管理體系系列標(biāo)準(zhǔn)品質(zhì)管理體系註冊/認(rèn)證的國際互認(rèn)為了推進(jìn)品質(zhì)管理體系註冊/認(rèn)證的國際互認(rèn)，ISO理事會(huì)於1992年通過了第28號決議，要求合格評定委員會(huì)（CASCO）提交一份有關(guān)如何促進(jìn)與取得合格評定活動(dòng)相互承認(rèn)的報(bào)告。1993年5月ISO/CASCO提交了要求建立品質(zhì)管理體系註冊/認(rèn)證的國際承認(rèn)體系的報(bào)告。根據(jù)這份報(bào)告，ISO理事會(huì)通過了1993年第23號決議，批準(zhǔn)建立國際承認(rèn)體系的制度，並為此成立了“品質(zhì)體系評定和承認(rèn)特別委員會(huì)（QSAR）”。QSAR國際承認(rèn)體系的建立意味著，如果一個(gè)供應(yīng)商的品質(zhì)管理體系在ISO/IECQSAR系統(tǒng)中的某個(gè)認(rèn)證/註冊機(jī)構(gòu)被註冊，那麼，無論這個(gè)註冊機(jī)構(gòu)、這個(gè)供應(yīng)商以及其顧客的地理位置在世界的任何方位，其顧客都要承認(rèn)這一註冊的有效性。ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)是達(dá)到技術(shù)方面世界相容、便利跨國貿(mào)易的途徑，該標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展為全球貿(mào)易提供了技術(shù)上的支持。ISO14000環(huán)境管理體系系列標(biāo)準(zhǔn)ISO14000系列標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生的背景ISO14000系列標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)生與人類日益對環(huán)境問題的關(guān)注密不可分。隨著人口的增加、經(jīng)濟(jì)的增長，全球所面臨的環(huán)境問題主要有：溫室效應(yīng)所帶來的氣候變化，臭氧層被破壞，有毒有害化學(xué)物質(zhì)污染與越境轉(zhuǎn)移，海洋污染、生物多樣性破壞，生態(tài)環(huán)境惡化。國際社會(huì)採取了相應(yīng)的對策和行動(dòng)。ISO14000環(huán)境管理體系系列標(biāo)準(zhǔn)ISO14000系列標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生的背景英國標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)會(huì)（BSI）於1989～1992年間著手制定了BS7750環(huán)境管理體系標(biāo)準(zhǔn)。在這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的影響下，歐共體理事會(huì)在1993年6月以法規(guī)形式公佈了《關(guān)於工業(yè)企業(yè)自願(yuàn)參加環(huán)境管理與環(huán)境審核聯(lián)合體系條例》，簡稱為“生態(tài)管理和審核制度”（EMAC）。除英國和歐洲外，加拿大也制定了類似的標(biāo)準(zhǔn)。ISO於1993年6月正式成立ISO/TC207“環(huán)境管理技術(shù)委員會(huì)”。其宗旨是支持環(huán)境保護(hù)，減少人類對環(huán)境的污染，改善並維持相應(yīng)的生態(tài)環(huán)境品質(zhì)，使環(huán)境保護(hù)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展和諧共生，最終實(shí)現(xiàn)人類文明進(jìn)步的可持續(xù)性。ISO14000環(huán)境管理體系系列標(biāo)準(zhǔn)ISO14000系列標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成ISO14000系列標(biāo)準(zhǔn)是按屬性可分成三個(gè)子系統(tǒng)：基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)子系統(tǒng)：ISO14050基本標(biāo)準(zhǔn)子系統(tǒng)：ISO14001支持技術(shù)子系統(tǒng)：包括環(huán)境審核ISO14010，環(huán)境標(biāo)誌ISO14020和ISO14021，環(huán)境管理ISO14031、ISO14040和ISO14041，環(huán)境因素ISO導(dǎo)則64。ISO14000環(huán)境管理體系系列標(biāo)準(zhǔn)ISO14000系列標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)思想和運(yùn)行模式ISO14000系列標(biāo)準(zhǔn)的目的主要在於：指導(dǎo)組織建立、實(shí)施並保持一個(gè)有效的環(huán)境管理體系以實(shí)現(xiàn)組織的環(huán)境方針和目標(biāo)，並不斷改進(jìn)其環(huán)境表現(xiàn)（行為）來滿足法律、法規(guī)和其他應(yīng)遵守的要求。為了達(dá)到這一目的，ISO14000系列標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)思想主要包括：①管理體系一體化的思想。②強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)作用和立足全員參與的思想。③預(yù)防為主的思想。④持續(xù)改進(jìn)的思想。ISO14000環(huán)境管理體系系列標(biāo)準(zhǔn)ISO14000系列標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)思想和運(yùn)行模式PDCA（策劃－實(shí)施－檢查－處置）環(huán)境管理體系的運(yùn)行模式ISO14000環(huán)境管理體系系列標(biāo)準(zhǔn)ISO14000系列標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)思想和運(yùn)行模式PDCA（策劃－實(shí)施－檢查－處置）環(huán)境管理體系的運(yùn)行模2004版ISO14001標(biāo)準(zhǔn)給出了進(jìn)一步闡釋：P（策劃）：建立所需的目標(biāo)和過程，以實(shí)現(xiàn)組織的環(huán)境方針?biāo)谕慕Y(jié)果；D（實(shí)施）：對過程予以實(shí)施；C（檢查）：根據(jù)環(huán)境方針、目標(biāo)、指標(biāo)以及法律、法規(guī)和其他要求，對過程進(jìn)行監(jiān)測和測量，並報(bào)告其結(jié)果；A（處置）：採取措施，以持續(xù)改進(jìn)環(huán)境管理體系的績效。OHSAS18000職業(yè)健康安全管理體系系列標(biāo)準(zhǔn)OHSAS18000系列標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生的背景職業(yè)健康與安全是許多行業(yè)都涉及的問題。例如粉筆灰對教師呼吸道的危害，水泥廠粉塵對肺部的危害，建築業(yè)墜落的危險(xiǎn)，機(jī)加工車間斷指、斷臂的危險(xiǎn)，化工、能源、醫(yī)藥行業(yè)對員工呼吸、神經(jīng)系統(tǒng)的危害，交通運(yùn)輸行業(yè)運(yùn)輸工具事故的危害，煤礦瓦斯爆炸和塌方的危險(xiǎn)等等。20世紀(jì)80年代以來，隨著國際社會(huì)對職業(yè)健康安全問題的日益關(guān)注，以及ISO9000和ISO14000在世界各國得到廣泛認(rèn)可與成功實(shí)施，許多國家對職業(yè)健康安全方面的管理標(biāo)準(zhǔn)開始重視。英國、美國、澳大利亞/新西蘭相繼制定了相關(guān)的管理規(guī)則。1999年3月，由全球13個(gè)組織共同頒佈了OHSAS18000職業(yè)健康安全評估系列標(biāo)準(zhǔn)，成為目前國際社會(huì)普遍採用的職業(yè)健康安全管理體系標(biāo)準(zhǔn)，但該系列標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)並不是國際標(biāo)準(zhǔn)。OHSAS18000職業(yè)健康安全管理體系系列標(biāo)準(zhǔn)OHSAS18000系列標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成、目的和用途OHSAS18000職業(yè)健康安全評估系列標(biāo)準(zhǔn)由OHSAS18001和OHSAS18002組成。表6-4OHSAS18001和OHSAS18002標(biāo)準(zhǔn)的目的和用途OHSAS18000職業(yè)健康安全管理體系系列標(biāo)準(zhǔn)OHSAS18000系列標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)思想①強(qiáng)調(diào)組織最高管理者的承諾和責(zé)任。②立足全員參與，注重對員工的培訓(xùn)和教育。③重視風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防。④著眼持續(xù)改進(jìn)。⑤制定必要的檔支持系統(tǒng)。OHSAS18000職業(yè)健康安全管理體系系列標(biāo)準(zhǔn)OHSAS18000標(biāo)準(zhǔn)中的職業(yè)健康安全管理體系模式及其要素關(guān)係主要內(nèi)容6.1管理體系概述6.2品質(zhì)、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理體系標(biāo)準(zhǔn)簡介6.3管理體系一體化的必要性與可行性6.4一體化管理體系的內(nèi)涵與實(shí)現(xiàn)要求6.5

案例探討企業(yè)實(shí)施管理體系一體化的必要性隨著社會(huì)的進(jìn)步和日益嚴(yán)格的法律法規(guī)要求，企業(yè)除了關(guān)注顧客的要求之外，還必須確保自身的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)不損害員工的身心健康、不污染環(huán)境以及滿足更多的社會(huì)責(zé)任等多種要求。為了滿足現(xiàn)代社會(huì)的多種要求，越來越多的企業(yè)積極採用國際／國家標(biāo)準(zhǔn)，建立品質(zhì)、環(huán)境、職業(yè)健康安全以及其他管理體系。然而，當(dāng)多個(gè)管理體系在同一企業(yè)中獨(dú)立運(yùn)行時(shí)卻不可避免地產(chǎn)生了一些問題：1）重複2）衝突3）浪費(fèi)企業(yè)實(shí)施管理體系一體化的必要性根據(jù)系統(tǒng)論原理和國內(nèi)外企業(yè)一體化的實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)管理體系一體化對於企業(yè)具有的意義和作用可以概括為：①管理體系一體化是簡化貫標(biāo)工作，降低認(rèn)證成本的需要；②管理體系一體化是強(qiáng)化管理、提高效益的重要途徑；③管理體系一體化是增強(qiáng)競爭實(shí)力、參與國際競爭的有力武器。企業(yè)實(shí)施管理體系一體化的可行性表6-5ISO9001、ISO14001和OHSAS18001之間的不同點(diǎn)企業(yè)實(shí)施管理體系一體化的可行性表6-6ISO9001、ISO14001、OHSAS18001之間的相同及相似性主要內(nèi)容6.1管理體系概述6.2品質(zhì)、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理體系標(biāo)準(zhǔn)簡介6.3管理體系一體化的必要性與可行性6.4一體化管理體系的內(nèi)涵與實(shí)現(xiàn)要求6.5

案例探討一體化管理體系的內(nèi)涵企業(yè)進(jìn)行管理體系一體化的結(jié)果是將各類管理體系整合成一個(gè)綜合的管理體系，即形成一體化管理體系（IMS—IntegratedManagementSystems）。“一體化管理體系”概念可歸結(jié)為：建立綜合的方針和目標(biāo)，通過兩種或兩種以上管理體系的有機(jī)整合，從而形成使用共有要素以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的單一的管理體系。同時(shí)，必須關(guān)注下述四點(diǎn)：1）目的2）不分先後3）有機(jī)整合4）共有要素根據(jù)參與一體化的不同管理體系的數(shù)目，可以將IMS分為二元、三元和多元（三元以上）這三種類型。一體化管理體系的實(shí)現(xiàn)要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)一體化管理體系應(yīng)該明確的關(guān)鍵要求體現(xiàn)在以下九個(gè)方面：管理體系要求的一體化方針、目標(biāo)的統(tǒng)一化管理機(jī)構(gòu)的精簡化資源管理的合理化運(yùn)行過程的協(xié)同化測量分析的同步化持續(xù)改進(jìn)的綜合化管理體系檔的一體化全方位的PDCA迴圈化案例討論案例6-1福喜的罪與罰案例6-1研討結(jié)合案例請思考：針對上海福喜事件，美國福喜應(yīng)該做些什麼？案例6-2中國東航江蘇有限公司發(fā)佈新版品質(zhì)與安全管理體系案例6-2研討為什麼說東航江蘇有限公司的新版品質(zhì)與安全管理體系更加側(cè)重體系的流程性管理要求？該案例對於我國服務(wù)業(yè)完善品質(zhì)與安全管理體系有什麼借鑒之處？Homework復(fù)習(xí)與思考：企業(yè)為什麼要進(jìn)行管理體系的認(rèn)證？你認(rèn)為通過認(rèn)證就可以“高枕無憂”了嗎？為什麼？在2009年底的哥本哈根會(huì)議後，歐美國家推動(dòng)實(shí)施“碳稅”的呼聲愈演愈烈，在這股力量的推動(dòng)下，是否會(huì)出現(xiàn)建立“低碳管理體系”的需求以及相應(yīng)的認(rèn)證訴求？如果是，對於企業(yè)的管理體系建設(shè)又會(huì)出現(xiàn)什麼影響呢？

企業(yè)人力資源

開發(fā)與管理

人力資源及其特點(diǎn)所謂人力資源，是指能夠推動(dòng)生產(chǎn)力發(fā)展、創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的智力勞動(dòng)者和體力勞動(dòng)者的總稱。與物質(zhì)資源相比，人力資源具有主導(dǎo)性、社會(huì)性和成長性等特點(diǎn)。這一特點(diǎn)，在企業(yè)人力資源管理中有充分的表現(xiàn)。在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，人力資源由於其主導(dǎo)性特點(diǎn)，始終處於起決定性作用的第一資源的重要地位。由於人力資源具有社會(huì)性和成長性的特點(diǎn)，企業(yè)必須基於系統(tǒng)的觀點(diǎn)、以開放的視角來認(rèn)識人力資源，在整合和優(yōu)化人力資源的同時(shí)，挖掘和提升人力資源的價(jià)值。企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的含義與內(nèi)容為了有效地提升企業(yè)人力資源的價(jià)值，並整合和優(yōu)化人力資源配置以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)人力資源開發(fā)與管理是關(guān)鍵。就具體的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理活動(dòng)內(nèi)容而言，包括了企業(yè)為實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和擴(kuò)大再生產(chǎn)而進(jìn)行的人力資源開發(fā)、優(yōu)化配置、使用、績效評價(jià)等諸環(huán)節(jié)的總和。企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的內(nèi)容包括以下四個(gè)方面：人力資源的規(guī)劃與決策。人員的招聘與更新。人員的配置和組織使用。人力資源的評價(jià)。企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的基本原理企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理是一件很複雜的工作，從資源的角度來看，必須遵循一定的原理和規(guī)律。系統(tǒng)優(yōu)化原理能級對應(yīng)原理彈性冗餘原理互補(bǔ)增值原理主要內(nèi)容7.1人力資源開發(fā)與管理概述7.2企業(yè)人力資源開發(fā)7.3

企業(yè)人力資源規(guī)劃7.4企業(yè)人力資源評價(jià)7.5

人力資源的組織與使用效率管理7.6案例探討人力資源開發(fā)的基本要素1、人力需求與投入人力需求是指圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)而提出的對人力投入的需要，這是人力投入、人力配置、人力發(fā)展的基礎(chǔ)。人力投入是指選擇適量並滿足需要的人力資源，投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中去。人力資源開發(fā)的基本要素2、人力配置人力配置是將投入的人力安排到企業(yè)中最需要、又最能發(fā)揮其才幹的崗位上，以保持生產(chǎn)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)。合理配置人力，就是調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的勞動(dòng)組合，使得生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)人力均衡，人崗匹配，充分發(fā)揮每個(gè)人的作用。人力資源開發(fā)的基本要素3、人力發(fā)展人力發(fā)展是指通過教育培訓(xùn)，提高勞動(dòng)者素質(zhì)，以更好地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。人力資源開發(fā)的基本要素4、員工激勵(lì)員工激勵(lì)是指激發(fā)員工的熱情，調(diào)動(dòng)人的積極性，使其潛在的能力充分發(fā)揮出來。企業(yè)激勵(lì)水準(zhǔn)越高，員工積極性越高，企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)力也就越高。這是許多企業(yè)管理者學(xué)習(xí)和應(yīng)用組織行為學(xué)、管理心理學(xué)等理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的出發(fā)點(diǎn)。員工選聘員工選聘包括招聘和選拔兩個(gè)方面，是企業(yè)尋找、吸收那些有能力、又有興趣到本企業(yè)任職的應(yīng)聘人員，並從中選出適宜人員予以錄用的過程。選聘的原則：計(jì)劃性原則；制定科學(xué)而又切合實(shí)際需要的崗位用人標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)範(fàn)；科學(xué)的考核方法體系；科學(xué)而實(shí)用的操作程式。選聘的程式：①進(jìn)行崗位分析和崗位評價(jià)；②提出招聘計(jì)畫的報(bào)告；③公佈招聘簡章，其內(nèi)容包括招聘的範(fàn)圍、對象、工種、條件、數(shù)量、性別比例、待遇和方法等；④接受招聘對象報(bào)名；⑤進(jìn)行招聘考試；⑥考試合格的人員進(jìn)行體檢；⑦連同考試材料、體檢表、本人檔案以及本人提交的其他有關(guān)材料一併報(bào)送企業(yè)人事主管；⑧發(fā)錄用通知書，簽訂勞動(dòng)合同。選聘方法：背景履歷分析法、面談法、測驗(yàn)法。員工教育培訓(xùn)員工教育培訓(xùn)的內(nèi)容：包括思想政治教育、基礎(chǔ)文化知識教育、技術(shù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)、管理知識培訓(xùn)、法律政策及制度培訓(xùn)等方面。員工教育培訓(xùn)的形式：職業(yè)崗位針對性強(qiáng)；可以有全員培訓(xùn)，也可以是專業(yè)性的繼續(xù)教育和培訓(xùn)；可以是脫產(chǎn)、半脫產(chǎn)或業(yè)餘形式的；可以是企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，也可以是委託大專院?；蛏鐣?huì)辦學(xué)機(jī)構(gòu)舉行，或是企業(yè)同大專院校等聯(lián)合舉辦等。員工教育培訓(xùn)效果的分析評價(jià)：所謂員工教育培訓(xùn)的效果，是指接受教育培訓(xùn)的員工所獲得的知識、技能及其他特性應(yīng)用於工作的程度。員工激勵(lì)從管理學(xué)角度來說，員工激勵(lì)就是激勵(lì)熱情，調(diào)動(dòng)人的積極性。工作是否有成效，不僅取決於使用配置的客觀情況是否合理，更重要的是要受到人的主觀積極性的影響。影響個(gè)人（或集體）的工作成效的因素主要有三個(gè)：個(gè)人（或集體）的能力、個(gè)人（或集體）的積極性、所處的環(huán)境條件。員工激勵(lì)激勵(lì)理論：內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論和行為改造型激勵(lì)理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論：著重研究激發(fā)動(dòng)機(jī)的因素，認(rèn)為人的勞動(dòng)行為是有動(dòng)機(jī)的，而動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生是為了滿足人的某種需要，又稱為需要理論。主要包括A.H.Maslow的“需求層次論”、F．Herzberg的“雙因素理論”、P．C．Mec1e11and的“成就激勵(lì)論”等。過程型激勵(lì)理論：著重研究從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生到具體採取行為的心理過程，試圖弄清人付出勞動(dòng)、功效要求和獎(jiǎng)酬價(jià)值的認(rèn)識，以達(dá)到激勵(lì)的目的。主要有H.Vroom的“期望理論”和J.S.Adams“公平理論”等。行為改造型激勵(lì)理論：以操作性條件反射論為基礎(chǔ)，著眼於行為的結(jié)果。包括B．F．Skinner的“強(qiáng)化論”、K．R．Andrews的“歸因論”等。員工激勵(lì)激勵(lì)的途徑和手段激勵(lì)的手段主要有物質(zhì)和精神激勵(lì)兩種。物質(zhì)激勵(lì)常用的形式：主要是工資、獎(jiǎng)金和福利等。精神激勵(lì)的主要形式：包括表彰與批評