全面診斷咨詢項(xiàng)目報(bào)告

全面診斷咨詢工程報(bào)告2003年7月18日目錄3、組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題診斷4、人力資源問(wèn)題診斷5、企業(yè)文化問(wèn)題診斷2、企業(yè)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題診斷1、企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題診斷6、對(duì)外投資問(wèn)題診斷三、XX集團(tuán)全面診斷工程報(bào)告二、XX集團(tuán)全面診斷結(jié)論綜述四、XX組織戰(zhàn)略和頂層設(shè)計(jì)初步方案一、XX集團(tuán)全面診斷工程回憶五、存在問(wèn)題的初步解決方案和實(shí)施策略工程實(shí)施進(jìn)度表啟動(dòng)問(wèn)題分析、歸納和總結(jié)制定解決方案最終報(bào)告撰寫和提交鈑金廠、數(shù)控中心職工座談1周2周3周對(duì)中層人員進(jìn)行訪談?wù){(diào)查問(wèn)卷撰寫、發(fā)放和回收4周5周對(duì)高層人員進(jìn)行訪談通過(guò)資料收集、內(nèi)部訪談、調(diào)查問(wèn)卷等多種手段全面了解XX目前存在的問(wèn)題1、資料收集2、內(nèi)部訪談3、調(diào)查問(wèn)卷從內(nèi)部重點(diǎn)收集XX集團(tuán)的年度報(bào)告、戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)報(bào)告、各項(xiàng)規(guī)章制度等對(duì)XX集團(tuán)的中高層管理人員采取分別訪談，對(duì)一般員工采取座談會(huì)的方式，了解公司目前存在的問(wèn)題針對(duì)公司戰(zhàn)略、組織、管理、流程、人力資源、文化等方面的內(nèi)容，進(jìn)行全面的問(wèn)卷調(diào)查，并對(duì)調(diào)查問(wèn)卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，形成分析報(bào)告。2003年6月16日至30日，新華信對(duì)XX集團(tuán)公司的高、中、基層各類管理人員進(jìn)行了集中訪談，在專業(yè)廠召開(kāi)了兩次座談會(huì)，訪談總量共有103人機(jī)關(guān)職能部門專業(yè)管理部門專業(yè)廠及下屬企業(yè)高層管理人員11中層管理人員24638工人24共計(jì)1036月25日向公司70個(gè)單位發(fā)放管理問(wèn)卷744份，回收有效問(wèn)卷648份回收率87%，問(wèn)題涉及綜合管理、戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營(yíng)、人力資源、企業(yè)文化等方面問(wèn)卷發(fā)放情況表調(diào)查人數(shù)總?cè)藬?shù)調(diào)查比例管理人員4644,9979%工人2807,1264%合計(jì)74415,4335%問(wèn)卷回收情況表高層管理人員中層管理人員一般管理技術(shù)人員工人合計(jì)份數(shù)21184241202648序號(hào)文件名稱數(shù)量1XX年鑒（2002年－1995年）8冊(cè)2部門職責(zé)條例3冊(cè)3現(xiàn)行規(guī)章制度匯編4冊(cè)4財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理制度匯編1冊(cè)5關(guān)于下發(fā)《成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司關(guān)于試行考核評(píng)定、動(dòng)態(tài)管理、合理流動(dòng)、末尾淘汰的規(guī)定》的通知1冊(cè)6XX公司質(zhì)量手冊(cè)1冊(cè)7資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)精神文明建設(shè)責(zé)任書1冊(cè)8成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司投資企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況匯報(bào)1冊(cè)9XX政工研究（2002年合訂本）1冊(cè)10XX宣傳手冊(cè)18冊(cè)11其他文件若干在診斷過(guò)程中，新華信收集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準(zhǔn)確地把握問(wèn)題奠定了根底目錄3、組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題診斷4、人力資源問(wèn)題診斷5、企業(yè)文化問(wèn)題診斷2、企業(yè)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題診斷1、企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題診斷6、對(duì)外投資問(wèn)題診斷三、XX集團(tuán)全面診斷工程報(bào)告二、XX集團(tuán)全面診斷結(jié)論綜述四、XX組織戰(zhàn)略和頂層設(shè)計(jì)初步方案一、XX集團(tuán)全面診斷工程回憶五、存在問(wèn)題的初步解決方案和實(shí)施策略在新華信為XX做管理診斷的五周時(shí)間里，給新華信最突出的印象是：XX有一支高素質(zhì)的干部和職工隊(duì)伍，他們默默地為我國(guó)國(guó)防事業(yè)和XX的開(kāi)展做著奉獻(xiàn)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)潞娇請(qǐng)?bào)國(guó)科技尖兵優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)管理者技術(shù)能手杰出青年全國(guó)勞動(dòng)模范學(xué)術(shù)帶頭人工程院院士XX集團(tuán)近幾年穩(wěn)步開(kāi)展，在國(guó)家軍事現(xiàn)代化建設(shè)方面取得了突出的成績(jī)資料來(lái)源：公司年鑒1955年1964年1966年1970年1978年1988年1998年2003年建廠殲5甲殲教5殲7殲7I殲7M殲7EB超7型號(hào)并且已經(jīng)制定了2005年銷售收入50億，2021年過(guò)100億的宏偉藍(lán)圖8931579681908312191,1242561,4152951,76037005001,0001,5002,0002,5001997199819992000200120021,0501,1581,0501,3801,7102,130航空產(chǎn)品非航產(chǎn)品銷售收入〔百萬(wàn)元〕5,00020051,00010,000大多數(shù)人對(duì)XX未來(lái)的開(kāi)展前景充滿信心非常有前途17%比較有前途，58%一般，23%沒(méi)有前途，2%問(wèn)題：你認(rèn)為XX的開(kāi)展前景如何？〔樣本量629〕資料來(lái)源:調(diào)查問(wèn)卷XX公司近幾年不斷變革，取得了改革的豐碩成果三項(xiàng)制度改革股份制改造改革管理制度建立現(xiàn)代企業(yè)制度母子公司體制的法人治理結(jié)構(gòu)形成公司資產(chǎn)管理、經(jīng)營(yíng)和監(jiān)督機(jī)制別離企業(yè)辦社會(huì)職能的根底工作干部ABC考核、末尾淘汰管輔技人員ABC考核與末尾淘汰幾項(xiàng)津貼的實(shí)行集成科技股份制改造，標(biāo)準(zhǔn)關(guān)聯(lián)關(guān)系柴油電噴工程的成立試行物資集中供給深化現(xiàn)場(chǎng)管理改革推行精益生產(chǎn)方式但是作為典型的國(guó)有軍工企業(yè)，XX集團(tuán)也存在著諸多問(wèn)題，綜合表現(xiàn)為基于生產(chǎn)不確定的救火式管理，疲于應(yīng)付生產(chǎn)任務(wù)，企業(yè)沒(méi)有進(jìn)入系統(tǒng)化運(yùn)作，機(jī)關(guān)效勞扯皮較多，效勞意識(shí)不夠用戶需求產(chǎn)品研發(fā)采購(gòu)部門產(chǎn)品制造系統(tǒng)物流指揮協(xié)調(diào)客戶方案/財(cái)務(wù)人事/勞資經(jīng)營(yíng)方案不準(zhǔn)確預(yù)算體系不科學(xué)考核方法不科學(xué)審批流程不清晰運(yùn)營(yíng)本錢過(guò)高工程管理不完善協(xié)調(diào)過(guò)多軍民混線生產(chǎn)制度多，執(zhí)行不力沒(méi)有精益生產(chǎn)組織臃腫，分工過(guò)細(xì)部門職責(zé)不清人力資源考核不系統(tǒng)鼓勵(lì)制度不完善干部聘用制度不標(biāo)準(zhǔn)三項(xiàng)制度改革不到位新華信公司通過(guò)診斷，XX存在6個(gè)方面的主要問(wèn)題方面問(wèn)題方面問(wèn)題戰(zhàn)略1.戰(zhàn)略管理部門不健全企業(yè)運(yùn)營(yíng)1.經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定不準(zhǔn)確，計(jì)劃外項(xiàng)目多2.戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程不科學(xué)2.預(yù)算管理體系不科學(xué)，執(zhí)行不力3.戰(zhàn)略規(guī)劃體系不系統(tǒng)3.部門考核方式不科學(xué)4.戰(zhàn)略落實(shí)保障機(jī)制不完善4.軍民混線生產(chǎn)，影響軍品生產(chǎn)人力資源1.人力資源管理不集中5.資金審批流程不清2.人力資源考核體系不系統(tǒng)6.規(guī)章制度較多，執(zhí)行不力3.人力資源激勵(lì)制度不完善7.運(yùn)營(yíng)成本高，企業(yè)盈利能力低4.人事三項(xiàng)制度改革不徹底8.協(xié)調(diào)過(guò)多，企業(yè)快速反應(yīng)能力不夠組織結(jié)構(gòu)1.組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配9.項(xiàng)目管理體系不夠完善2.組織機(jī)構(gòu)臃腫企業(yè)文化1.普遍存在追求穩(wěn)定的思想，不希望大的變革3.管理職責(zé)劃分不清晰2.對(duì)個(gè)人在XX的發(fā)展前景，信心不足4.組織中責(zé)權(quán)利不對(duì)等3.上下級(jí)的溝通存在障礙5.職能分工過(guò)細(xì)，協(xié)調(diào)性差4.人際關(guān)系復(fù)雜，阻礙了企業(yè)發(fā)展對(duì)外投資1.定位不清導(dǎo)致發(fā)展遲緩2.利益主體與責(zé)任主體不一致3.公司對(duì)投資企業(yè)管理職能定位不清4.投資分散形不成合力除去體制性問(wèn)題，XX目前面臨最大的問(wèn)題是人的問(wèn)題，而由人所導(dǎo)致的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，是造成XX運(yùn)營(yíng)中問(wèn)題的根本原因，最終表現(xiàn)出來(lái)的是企業(yè)效率、效益和競(jìng)爭(zhēng)力低國(guó)有企業(yè)弊端國(guó)防軍工體制產(chǎn)品定價(jià)政策三項(xiàng)改革滯后積極性不高觀念陳舊戰(zhàn)略不清晰實(shí)施性差職能不明確流程不合理機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理人員冗員計(jì)劃性差考核不科學(xué)制度執(zhí)行不力運(yùn)營(yíng)成本高反應(yīng)速度慢各自為政效率低、效益低、競(jìng)爭(zhēng)力低體制人戰(zhàn)略組織運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)干部職工中已經(jīng)具有了一定的危機(jī)意識(shí)，他們清醒地認(rèn)識(shí)到，如不進(jìn)行變革，未來(lái)會(huì)出現(xiàn)危機(jī)，甚至?xí)绊懙侥壳癤X開(kāi)展的良好態(tài)勢(shì)資料來(lái)源:調(diào)查問(wèn)卷不同意，3%中立，12%同意，59%非常同意，26%問(wèn)題：你是否同意“XX集團(tuán)如果不進(jìn)行變革，未來(lái)將出現(xiàn)危機(jī)〞的觀點(diǎn)？〔樣本量638〕并且，工人、職工和管理人員中的絕大多數(shù)相信，XX的變革會(huì)對(duì)個(gè)人的開(kāi)展有利，這一點(diǎn)將是XX進(jìn)行變革的根底問(wèn)題：如果XX的變革觸及到你的利益，你如何對(duì)待？〔樣本量627〕050100150200250300350400450相信對(duì)個(gè)人有利不理解，但接受無(wú)所謂理解，但不接受強(qiáng)烈反對(duì)高層管理人員中層管理人員一般管理人員工人資料來(lái)源:調(diào)查問(wèn)卷廣闊干部職工也充分意識(shí)到，改革目前的管理體制，提高效率和企業(yè)的反響速度，已經(jīng)迫在眉睫干部素質(zhì)和管理能力390373290282274267221190179147124806557050100150200250300350400450制度執(zhí)行差冗員機(jī)制不靈活企業(yè)辦社會(huì)思想觀念陳舊內(nèi)部協(xié)調(diào)差制度不完善生產(chǎn)計(jì)劃管理差員工能力民品體制不靈活項(xiàng)目管理戰(zhàn)略定位軍民混線資料來(lái)源:調(diào)查問(wèn)卷問(wèn)題：你認(rèn)為XX目前面臨的最大問(wèn)題是什么？〔樣本量630〕許多人為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展出謀劃策〔問(wèn)卷觀點(diǎn)摘錄〕精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，去除冗員，減少非生產(chǎn)性科室和工作人員〔工人〕按照以客戶為主的拉動(dòng)生產(chǎn)方式分工程的建立企業(yè)運(yùn)作流程，XX集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圍繞新流程來(lái)構(gòu)建，并完全效勞于新流程〔一般管理人員〕工作方案會(huì)和工作協(xié)調(diào)會(huì)多的嚇?biāo)廊恕仓袑印嘲巡块T過(guò)多的職權(quán)變?yōu)楦嗟穆氊?zé)，把職權(quán)的行使變?yōu)樾诘男惺埂仓袑印辰M織結(jié)構(gòu)扁平化，多授權(quán)，責(zé)權(quán)利對(duì)應(yīng)合理，一級(jí)管理，職能制全力支持工程制〔高層〕按產(chǎn)品成立子公司，軍品獨(dú)資，民機(jī)產(chǎn)權(quán)多元化，構(gòu)造實(shí)質(zhì)集團(tuán)〔高層〕生產(chǎn)系統(tǒng)條塊多，主管工程的副總師多；方案勞資人事財(cái)務(wù)等部門協(xié)調(diào)難度大，辦事效率低〔高層〕100908070605040302020010006814318015840資料來(lái)源:調(diào)查問(wèn)卷分?jǐn)?shù)人數(shù)新華信在XX5周的時(shí)間里，聽(tīng)到最多的一個(gè)詞是“精簡(jiǎn)〞，聽(tīng)到最多的一個(gè)抱怨是“扯皮〞。當(dāng)請(qǐng)被調(diào)查員工對(duì)XX的管理現(xiàn)狀進(jìn)行打分時(shí)，只有不到70分平均分高層管理69.2中層管理69.9一般管理67工人70.7總計(jì)69樣本量：614XX集團(tuán)作為典型的軍工國(guó)有企業(yè)，目前正面臨著方案經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的矛盾：多方面的因素和新的戰(zhàn)略目標(biāo)迫使XX集團(tuán)必須對(duì)原有的運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行變革，建立新型的高效運(yùn)營(yíng)模式XX集團(tuán)的全面轉(zhuǎn)型物料供給、人才使用軍品訂單航空一集團(tuán)國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、國(guó)內(nèi)各航空企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)帶有方案經(jīng)濟(jì)色彩的不確定提出精簡(jiǎn)主業(yè)人員，軍民分線的要求市場(chǎng)化的運(yùn)營(yíng)要求競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益強(qiáng)大市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境和XX集團(tuán)新的目標(biāo)XX改革的目的，是為了實(shí)現(xiàn)既定的2021年到達(dá)銷售收入100億的戰(zhàn)略目標(biāo)。以XX目前的狀況，有一定難度吸引人才內(nèi)部培養(yǎng)更新改造設(shè)備擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模提高生產(chǎn)效率提高組織反應(yīng)速度100億戰(zhàn)略目標(biāo)生產(chǎn)能力提高快速反應(yīng)能力人力資源儲(chǔ)備保障措施XX集團(tuán)目前面臨四大轉(zhuǎn)型：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、人力資源轉(zhuǎn)型和企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，其中組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型是關(guān)鍵低效被動(dòng)復(fù)雜各自為政高效標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單關(guān)注業(yè)績(jī)XX管理現(xiàn)狀XX管理目標(biāo)戰(zhàn)略不清戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型明晰的戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)臃腫組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型精簡(jiǎn)高效的組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)的三項(xiàng)制度人力資源轉(zhuǎn)型現(xiàn)代的人力資源管理體系平均主義、大鍋飯企業(yè)文化轉(zhuǎn)型基于績(jī)效的企業(yè)文化通過(guò)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型來(lái)帶動(dòng)XX集團(tuán)全面轉(zhuǎn)型，為XX集團(tuán)的全面轉(zhuǎn)型和高速開(kāi)展創(chuàng)造良好的契機(jī)與開(kāi)端戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)文化轉(zhuǎn)型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型人力資源轉(zhuǎn)型通過(guò)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型創(chuàng)造全面轉(zhuǎn)型的契機(jī)，從而帶動(dòng)XX集團(tuán)的全面轉(zhuǎn)型和高速開(kāi)展組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供專業(yè)的人員和部門支持組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為企業(yè)文化創(chuàng)造了一定的根底通過(guò)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為人力資源轉(zhuǎn)型創(chuàng)造一定的輿論根底因此，必須通過(guò)改革，提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)體系，到達(dá)企業(yè)的快速反響，最終實(shí)現(xiàn)既定的開(kāi)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略快速反響運(yùn)營(yíng)體系提升組織結(jié)構(gòu)的效率人力資源機(jī)關(guān)效勞意識(shí)技術(shù)質(zhì)量管理專業(yè)廠組織結(jié)構(gòu)三項(xiàng)改革薪酬鼓勵(lì)XX轉(zhuǎn)型過(guò)程需要做的八項(xiàng)工作序號(hào)工作1首先改革機(jī)關(guān)的組織結(jié)構(gòu)，包括黨群工作系統(tǒng)重新進(jìn)行定崗定編工作2明確部門職責(zé)和崗位說(shuō)明書3修改相關(guān)制度和工作流程4干部制度改革，從干部管理機(jī)構(gòu)、干部稱謂、干部任期入手5重新設(shè)計(jì)XX集團(tuán)的薪酬體系，設(shè)計(jì)管理、技術(shù)等不同序列的工資標(biāo)準(zhǔn)6優(yōu)化現(xiàn)行的績(jī)效考核辦法，使考核與員工收入、單位貢獻(xiàn)掛鉤7成立投資管理公司，統(tǒng)一歸口管理對(duì)外投資企業(yè)，并著手對(duì)投資企業(yè)進(jìn)行改制8各單位自攬民品納入公司統(tǒng)一計(jì)劃和收入XX集團(tuán)轉(zhuǎn)型過(guò)程中存在四大障礙，在企業(yè)改革過(guò)程中要妥善處理好這些關(guān)系的同時(shí)，不能為這些障礙所束縛目前的干部無(wú)任期和干部能上不能下的制度帶來(lái)的干部對(duì)變革的抵觸；企業(yè)性質(zhì)、封閉的環(huán)境和復(fù)雜的人際關(guān)系使得變革觸動(dòng)一局部人利益的時(shí)候，會(huì)有大量的說(shuō)情、干預(yù)甚至鬧事等眾多阻力出現(xiàn)；員工習(xí)慣于在平均主義的環(huán)境中生存，對(duì)打破現(xiàn)有分配體制有一定的顧慮；XX集團(tuán)過(guò)去的成績(jī)和員工收益的穩(wěn)定性使得廣闊員工缺乏危機(jī)意識(shí)和企業(yè)變革的直接動(dòng)力。綜上所述，新華信公司認(rèn)為，XX集團(tuán)存在的這些問(wèn)題，主要是開(kāi)展所帶來(lái)的問(wèn)題。隨著企業(yè)自身的開(kāi)展和環(huán)境的不斷變化，現(xiàn)有的企業(yè)管理、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化已經(jīng)不能適應(yīng)公司開(kāi)展的要求開(kāi)展組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不適應(yīng)戰(zhàn)略開(kāi)展需要生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)不適應(yīng)工程管理需要人力資源不適應(yīng)現(xiàn)代化管理需要企業(yè)文化不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)開(kāi)展需要在公司組織結(jié)構(gòu)的改革上通過(guò)“三步走〞的改革戰(zhàn)略，力爭(zhēng)最終實(shí)現(xiàn)XX的集團(tuán)化開(kāi)展格局第三步第二步第一步向資本經(jīng)營(yíng)、控股型的集團(tuán)化運(yùn)作過(guò)渡精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、減少層次，提高企業(yè)的反響能力，在2003年底前完成XX集團(tuán)頂層的組織變革，明確各部門的工作職責(zé)和工作流程，進(jìn)行人力資源體系改革變革生產(chǎn)、質(zhì)量、技術(shù)系統(tǒng)的管理組織機(jī)構(gòu)，在2004年底前形成11部1室的組織構(gòu)架，剝離社會(huì)效勞功能，逐步向工程管理方式過(guò)渡構(gòu)建產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)管理模式，建立比較完善的工程管理模式，非軍機(jī)生產(chǎn)部門獨(dú)立運(yùn)作成為子公司在未來(lái)時(shí)機(jī)可能的時(shí)候，成立XX控股公司，完全實(shí)現(xiàn)控股經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)2003年底2004年底2006年底為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)期目標(biāo)，XX必須針對(duì)目前存在的突出問(wèn)題，迅速改變目前的管理體制和組織機(jī)構(gòu)，精簡(jiǎn)編制，提高企業(yè)的反響速度先職能，后專業(yè)先機(jī)關(guān)，后基層先干部，后職工機(jī)構(gòu)改革先從綜合職能管理部門入手，再改革技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)等專業(yè)管理部門，防止對(duì)生產(chǎn)造成沖擊機(jī)構(gòu)改革先改革機(jī)關(guān)的處室，再對(duì)專業(yè)廠的管理進(jìn)行改革與機(jī)構(gòu)改革相配套的三項(xiàng)制度改革，先從干部身份入手，再涉及到一般員工組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是：橫向精簡(jiǎn)，撤科并處建部，提高機(jī)關(guān)辦事效率；縱向理清，明確責(zé)權(quán)利，逐步實(shí)行一級(jí)管理副總經(jīng)理處室處室處室處室專業(yè)廠車間工段總經(jīng)理新成立的部新成立的部處室處室用制度的形式，明確各個(gè)層面的責(zé)權(quán)利劃分，充分放權(quán)第一步改革，在目前階段，新華信建議XX集團(tuán)構(gòu)建如下組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理法律與審計(jì)部人力資源部綜合方案部企業(yè)開(kāi)展部公司辦公室標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量處檢驗(yàn)處技術(shù)效勞處檢測(cè)中心總工程師辦公室技術(shù)部技改處基建處供給處環(huán)保技安處生產(chǎn)指揮長(zhǎng)室運(yùn)輸處科技委辦公室生活效勞公司武裝部保衛(wèi)處醫(yī)院退休職工家屬處投資管理公司專業(yè)廠專業(yè)廠專業(yè)廠全資公司控股公司參股公司科學(xué)技術(shù)委員會(huì)公司管理委員會(huì)總工程師、副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師研發(fā)中心計(jì)算中心科技處檔案處工程辦機(jī)關(guān)綜合職能機(jī)構(gòu)6個(gè)生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量機(jī)構(gòu)18個(gè)后勤效勞機(jī)構(gòu)5個(gè)綜合財(cái)務(wù)部備選方案：成立投資管理部以精干主業(yè)為出發(fā)點(diǎn)，逐步剝離社會(huì)效勞功能，轉(zhuǎn)變對(duì)投資企業(yè)的職能部門管理方式，成立投資管理公司〔或投資管理部〕投資管理公司全資子公司控股子公司參股公司物理隔離勞動(dòng)關(guān)系改革主體以投資管理公司為物理隔離層，公司各職能部門不再對(duì)投資企業(yè)進(jìn)行管理在對(duì)外投資企業(yè)的全部員工勞動(dòng)關(guān)系轉(zhuǎn)移到投資管理公司，為員工徹底轉(zhuǎn)變勞動(dòng)關(guān)系過(guò)渡以投資管理公司為主體，對(duì)所屬投資企業(yè)進(jìn)行股權(quán)多元化的改革非經(jīng)營(yíng)性投資管理公司只是控股經(jīng)營(yíng)型公司，自身不獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，只是作為管理功能蓄水池作用將投資企業(yè)的不良資產(chǎn)，冗員都可以暫時(shí)放在投資管理公司內(nèi)逐步消化，待XX工業(yè)園有規(guī)模后再逐漸分流，即不會(huì)造成回流沖擊主業(yè)，又可以使投資企業(yè)輕裝上陣第二步改革的目標(biāo)是：到2004年底實(shí)現(xiàn)11部1室的組織框架成都飛機(jī)工業(yè)〔集團(tuán)〕辦公室法律與審計(jì)部綜合方案部人力資源部企業(yè)開(kāi)展部質(zhì)量部工程技術(shù)部生產(chǎn)部研發(fā)部綜合管理部投資管理公司專業(yè)廠綜合財(cái)務(wù)部工程管理部隨著各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開(kāi)展，工程管理部功能將逐步分散到各工程部中在向第三步改革的過(guò)程中，大力推進(jìn)工程制管理，在各項(xiàng)業(yè)務(wù)成熟獨(dú)立前，可以采用事業(yè)部制的管理方式成都飛機(jī)工業(yè)〔集團(tuán)〕公司通用航空事業(yè)部航空維修事業(yè)部投資管理公司殲七工程部超七工程部型號(hào)工程部民機(jī)事業(yè)部波音工程部空客工程部××工程部××工程部××工程部××工程部××工程部10部1室專業(yè)廠××工程部××工程部軍機(jī)工程隸屬集團(tuán)直接管理，其他事業(yè)部擁有各自獨(dú)立的生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門XX集團(tuán)公司辦公室綜合計(jì)劃部人力資源部質(zhì)量部工程技術(shù)部生產(chǎn)部研發(fā)部綜合財(cái)務(wù)部超七項(xiàng)目殲七項(xiàng)目××項(xiàng)目企業(yè)發(fā)展部法律審計(jì)部綜合管理部民機(jī)事業(yè)部、通用航空事業(yè)部質(zhì)量部技術(shù)部生產(chǎn)部研發(fā)部財(cái)務(wù)部××項(xiàng)目××項(xiàng)目××項(xiàng)目第三步改革，在2006年底前，構(gòu)建產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)格局成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）公司XX民用航空制造公司XX零部件制造公司XX民用航空維修公司XX投資管理公司XX通用航空制造公司辦公室法律與審計(jì)部綜合計(jì)劃部人力資源部企業(yè)發(fā)展部質(zhì)量部工程技術(shù)部生產(chǎn)部研發(fā)部綜合財(cái)務(wù)部專業(yè)廠供應(yīng)公司專業(yè)廠動(dòng)力公司綜合管理部機(jī)關(guān)總部機(jī)關(guān)10部1室非軍機(jī)產(chǎn)品和零部件制造，實(shí)現(xiàn)控股經(jīng)營(yíng)軍機(jī)產(chǎn)品制造保留在集團(tuán)內(nèi)部，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理在未來(lái)時(shí)機(jī)可能的情況下，最終實(shí)現(xiàn)XX的資本運(yùn)作和控股經(jīng)營(yíng)XX民用航空制造公司XX零部件制造公司XX民用航空維修公司XX投資管理公司XX通用航空制造公司XX飛機(jī)制造公司XX控股公司職能部室為了配合機(jī)構(gòu)調(diào)整，必須配套進(jìn)行三項(xiàng)制度改革，以穩(wěn)固改革成果措施推行干部聘用任期制干部聘用限定任期四年，到期后，建議輪崗，既有利于干部培養(yǎng)，又有利于建立干部流動(dòng)機(jī)制，促進(jìn)干部能上能下機(jī)制建立。逐步推動(dòng)員工流動(dòng)制干部流動(dòng)機(jī)制建立后，對(duì)促進(jìn)員工的流動(dòng)有示范效應(yīng)，有利于逐步建立起員工的流動(dòng)機(jī)制，可以從員工合同到期后，對(duì)考核較差員工，進(jìn)行換崗、輪崗開(kāi)始，逐步搞活員工能進(jìn)能出機(jī)制。逐步增加工資浮動(dòng)幅度利用量化指標(biāo)的KPI考核，將考核與工資掛鉤，逐步加大浮動(dòng)工資比例，雙向拉大差距，增加薪酬浮動(dòng)幅度，達(dá)到搞活分配機(jī)制的目的。并實(shí)行戰(zhàn)略性的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理措施人力資源管理職能統(tǒng)一考核鼓勵(lì)制度完善漸進(jìn)式人事三項(xiàng)制度改革引入基于平衡記分卡的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核體系強(qiáng)化與考核掛鉤的薪酬鼓勵(lì)機(jī)制推行干部聘用任期制逐步推動(dòng)員工流動(dòng)制逐步增加工資浮動(dòng)幅度構(gòu)建符合XX實(shí)際、確保戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的企業(yè)文化氣氛普遍求穩(wěn)的思想對(duì)個(gè)人開(kāi)展預(yù)期的失望官本位的思想復(fù)雜的人際關(guān)系歷史遺留的種種約束利益群體的矛盾創(chuàng)新求變，謀求開(kāi)展積極進(jìn)取，公私雙贏利益分化，官民對(duì)等互利互助，公私兩利立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，漸進(jìn)突破認(rèn)清形勢(shì)，求同存異企業(yè)文化的現(xiàn)狀企業(yè)文化的進(jìn)化目錄3、組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題診斷4、人力資源問(wèn)題診斷5、企業(yè)文化問(wèn)題診斷2、企業(yè)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題診斷1、企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題診斷6、對(duì)外投資問(wèn)題診斷三、XX集團(tuán)全面診斷工程報(bào)告二、XX集團(tuán)全面診斷結(jié)論綜述四、XX組織戰(zhàn)略和頂層設(shè)計(jì)初步方案一、XX集團(tuán)全面診斷工程回憶五、存在問(wèn)題的初步解決方案和實(shí)施策略XX集團(tuán)戰(zhàn)略管理存在四個(gè)方面的問(wèn)題一、戰(zhàn)略管理部門不健全二、戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程不科學(xué)三、戰(zhàn)略規(guī)劃體系不系統(tǒng)四、戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)保障機(jī)制不完善首先，在組織保障上，XX集團(tuán)有多個(gè)涉及企業(yè)規(guī)劃的部門，但缺少專門的戰(zhàn)略管理部門進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的有效制定和推動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃處各相關(guān)委員會(huì)規(guī)劃室規(guī)劃室局部承擔(dān)企業(yè)規(guī)劃的職能，其職責(zé)為：根據(jù)上級(jí)規(guī)劃要求，市場(chǎng)信息和公司開(kāi)展的需要，以及公司領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)決策，制定公司經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。資料來(lái)源:XX集團(tuán)資料戰(zhàn)略規(guī)劃的有關(guān)職能分散在多個(gè)部門，這些部門分頭收集各類不同的信息，信息分散且不完善，使得戰(zhàn)略規(guī)劃的信息支持不系統(tǒng)信息相關(guān)部門相關(guān)信息內(nèi)容和收集現(xiàn)狀信息支持體系存在的問(wèn)題體改辦科技處情報(bào)室方案處規(guī)劃室辦公室調(diào)研科1、沒(méi)有統(tǒng)一的信息匯總處理部門2、缺少宏觀經(jīng)濟(jì)和政策法律信息4、市場(chǎng)信息和技術(shù)信息沒(méi)有形成標(biāo)準(zhǔn)的報(bào)告3、缺少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、上下游企業(yè)和相關(guān)行業(yè)信息側(cè)重于企業(yè)根底管理、綜合管理、管理課題的研究工作側(cè)重于科技情報(bào)的收集、翻譯、出版根據(jù)上級(jí)、市場(chǎng)信息、公司開(kāi)展需要、公司領(lǐng)導(dǎo)決策，制定公司長(zhǎng)期規(guī)劃廣泛收集有關(guān)信息，但具體內(nèi)容、范圍、形式不明確側(cè)重企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的新聞性信息，由其辦公室進(jìn)行整理科委決策室資料來(lái)源:XX集團(tuán)資料內(nèi)部訪談其次，XX集團(tuán)目前沒(méi)有掌握系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，戰(zhàn)略制定過(guò)程不科學(xué)企業(yè)內(nèi)外部信息搜集專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析總經(jīng)理辦公會(huì)進(jìn)行戰(zhàn)略行動(dòng)的討論決策專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行戰(zhàn)略備選方案的設(shè)計(jì)高級(jí)管理層進(jìn)行戰(zhàn)略方案的選擇決策戰(zhàn)略規(guī)劃/戰(zhàn)略決策的產(chǎn)生高層管理人員對(duì)信息進(jìn)行簡(jiǎn)單的個(gè)人處理戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略設(shè)計(jì)工具戰(zhàn)略選擇工具粗略加工經(jīng)驗(yàn)判斷系統(tǒng)分析與科學(xué)決策粗略分析與經(jīng)驗(yàn)決策目前XX的決策方式XX集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生過(guò)程比照分析資料來(lái)源:XX集團(tuán)資料內(nèi)部訪談第三，XX集團(tuán)現(xiàn)已有局部戰(zhàn)略規(guī)劃，但總體是不完善、不標(biāo)準(zhǔn)的，過(guò)于粗放，缺少可實(shí)施性和可操作性，而年度方案的時(shí)間跨度過(guò)短，缺乏連貫性資料來(lái)源:XX集團(tuán)宣傳資料XX集團(tuán)戰(zhàn)略：強(qiáng)壯主體，飽滿兩翼。〔航空為體，民品、三產(chǎn)為翼〕戰(zhàn)略目標(biāo)體系：2005年銷售收入50億；〔產(chǎn)品全面進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)、提高國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額、加快新工程開(kāi)發(fā)，其中，航空民品5億元、非航空民品7億元、第三產(chǎn)業(yè)及對(duì)外投資收益3億元、創(chuàng)匯1.13億美元?！?021年銷售收入100億。實(shí)施方案和策略：解放思想、轉(zhuǎn)變觀念；深化改革，加快體制創(chuàng)新步伐；穩(wěn)步推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整；推進(jìn)科技進(jìn)步和創(chuàng)新；改善和加強(qiáng)管理；進(jìn)一步擴(kuò)大對(duì)外開(kāi)放；〔以年度生產(chǎn)方案為主，逐年滾動(dòng)制定?！硲?zhàn)略目標(biāo)體系實(shí)施方案和策略XX集團(tuán)現(xiàn)有戰(zhàn)略體系的構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略體系的完整構(gòu)成應(yīng)包含以下全部?jī)?nèi)容愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系實(shí)施方案和策略企業(yè)文化、價(jià)值觀希望未來(lái)成為什么樣的企業(yè)企業(yè)的客戶是誰(shuí)？將為客戶提供什么樣的效勞選擇成為什么樣類型的公司，占領(lǐng)什么樣的市場(chǎng)位置長(zhǎng)期和短期業(yè)績(jī)的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)體系組織、預(yù)算、政策、員工職責(zé)、運(yùn)作流程、獎(jiǎng)懲制度、文化氣氛企業(yè)倫理道德的底線XX集團(tuán)在戰(zhàn)略規(guī)劃方面已經(jīng)做了不少工作，但是沒(méi)有形成標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略框架體系內(nèi)容XX戰(zhàn)略框架在哪里競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間進(jìn)度5-10年開(kāi)展規(guī)劃開(kāi)展的階梯年度開(kāi)展重點(diǎn)及連貫性公司的核心能力是什么？公司的核心業(yè)務(wù)單元是什么？公司各業(yè)務(wù)單元的開(kāi)展步驟是什么？公司將向客戶提供什么增值效勞和產(chǎn)品？公司主要目標(biāo)領(lǐng)域是什么？軍工？民用航空？…公司主要客戶是誰(shuí)？軍工？航空公司？…公司提供什么樣的產(chǎn)品/效勞？幾大類中哪個(gè)大類是重點(diǎn)開(kāi)展的？各局部的開(kāi)展比例？2005年銷售收入50億2021年銷售收入100億

？？比照來(lái)看，XX集團(tuán)戰(zhàn)略體系存在三方面問(wèn)題一體兩翼2005年銷售收入50億2021年銷售收入100億以年度方案為主，逐年滾動(dòng)制定問(wèn)題一：應(yīng)界定戰(zhàn)略的時(shí)間跨度，通常應(yīng)在十年或十年以上。問(wèn)題二：應(yīng)針對(duì)戰(zhàn)略的具體指向，分別確定戰(zhàn)略期內(nèi)的財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。問(wèn)題三：應(yīng)明確戰(zhàn)略期內(nèi)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)綱領(lǐng)，答復(fù)如何做的問(wèn)題。戰(zhàn)略制定不規(guī)范，不明確，不成體系，難以落實(shí)。主要表現(xiàn)在戰(zhàn)略未設(shè)定時(shí)限；目標(biāo)過(guò)于單一，不系統(tǒng)，戰(zhàn)略無(wú)法向下落實(shí)；實(shí)施策略的時(shí)間跨度過(guò)短，缺乏連貫性。XX集團(tuán)戰(zhàn)略總體評(píng)價(jià)：XX有比較明確的產(chǎn)品開(kāi)展戰(zhàn)略，但是企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略尚未明確第一層面殲七，超七飛機(jī)第二層面型號(hào)飛機(jī)定型第三層面新一代飛機(jī)研制強(qiáng)大專業(yè)化多元化以軍用飛機(jī)為主，提高效率,追求企業(yè)利潤(rùn)除軍機(jī)外，選擇有限的民品，追求利潤(rùn)以軍用飛機(jī)為主，多機(jī)種開(kāi)展，推行精益生產(chǎn)軍民并重，追求經(jīng)濟(jì)總量的增長(zhǎng)？軍機(jī)產(chǎn)品戰(zhàn)略比較明晰第四，對(duì)于戰(zhàn)略的宣傳和貫徹還沒(méi)有落到實(shí)處，導(dǎo)致接近一半〔48％〕的被調(diào)查者認(rèn)為集團(tuán)的開(kāi)展戰(zhàn)略不明確或不知道問(wèn)題：你認(rèn)為XX集團(tuán)是否有明確的開(kāi)展戰(zhàn)略？52%42%2%4%0%10%20%30%40%50%60%有，很明確有，但不明確沒(méi)有不知道集團(tuán)全體樣本量:63956%42%1%1%0%10%20%30%40%50%60%有，很明確有，但不明確沒(méi)有不知道作為戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的主要人員，中高層對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)也是模糊的中層以上樣本量:202資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷即便是那些認(rèn)為XX有明確的開(kāi)展戰(zhàn)略的人，對(duì)于未來(lái)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)也不一樣的，一半人認(rèn)為是“一體兩翼〞，一半人認(rèn)為是“軍民并重〞1%51%有，很明確有，但不明確42%2%4%不知道一體兩翼軍民并重0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%問(wèn)題：你認(rèn)為XX是否有明確的開(kāi)展戰(zhàn)略？〔樣本量629〕問(wèn)題：你認(rèn)為XX未來(lái)的開(kāi)展戰(zhàn)略應(yīng)該是？〔樣本量321〕資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷對(duì)于目前的開(kāi)展戰(zhàn)略，有將近一半的被調(diào)查者不很認(rèn)同問(wèn)題：你認(rèn)為XX集團(tuán)的戰(zhàn)略制定是否合理？3%51%43%3%0%0%10%20%30%40%50%60%非常合理合理一般不合理一點(diǎn)都不合理集團(tuán)全體樣本量:6284%60%33%2%0%0%10%20%30%40%50%60%70%非常合理合理一般不合理一點(diǎn)都不合理中層以上樣本量:181作為對(duì)比，中層以上干部的認(rèn)同感稍好，認(rèn)為合理的有64％資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷因此，對(duì)于戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，有超過(guò)一半〔53％〕的人信心缺乏問(wèn)題：你認(rèn)為XX集團(tuán)的能否有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)？〔樣本量631〕有相當(dāng)多的人認(rèn)為現(xiàn)行的戰(zhàn)略只能局部實(shí)現(xiàn)，甚至是戰(zhàn)略根本沒(méi)有執(zhí)行5%42%44%8%1%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%完全能夠能夠部分不知道沒(méi)有執(zhí)行目錄3、組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題診斷4、人力資源問(wèn)題診斷5、企業(yè)文化問(wèn)題診斷2、企業(yè)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題診斷1、企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題診斷6、對(duì)外投資問(wèn)題診斷三、XX集團(tuán)全面診斷工程報(bào)告二、XX集團(tuán)全面診斷結(jié)論綜述四、XX組織戰(zhàn)略和頂層設(shè)計(jì)初步方案一、XX集團(tuán)全面診斷工程回憶五、存在問(wèn)題的初步解決方案和實(shí)施策略XX集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營(yíng)九大問(wèn)題四、軍民混線生產(chǎn)，影響軍品生產(chǎn)五、資金審批流程不清六、規(guī)章制度較多，執(zhí)行不力七、運(yùn)營(yíng)本錢高，企業(yè)盈利能力低八、協(xié)調(diào)過(guò)多，企業(yè)快速反響能力不夠三、部門考核方式不科學(xué)一、方案制定不準(zhǔn)，方案外工程較多二、預(yù)算管理體系不科學(xué)，執(zhí)行不力九、工程管理體系不夠完善XX運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)問(wèn)題分析分析結(jié)論：圍繞核心生產(chǎn)制造流程的效勞部門相對(duì)問(wèn)題較多，主要集中在方案財(cái)務(wù)、指揮協(xié)調(diào)、以及整體運(yùn)營(yíng)方面。資料來(lái)源：新華信訪談?dòng)脩粜枨螽a(chǎn)品研發(fā)采購(gòu)部門產(chǎn)品制造系統(tǒng)物流指揮協(xié)調(diào)1、2、3、5、7648、9客戶方案財(cái)務(wù)輔助部門問(wèn)題一：公司方案制定不準(zhǔn)，方案外工程太多公司方案制定不準(zhǔn)，方案外工程太多方案分解不夠細(xì)，缺乏明確的方案指導(dǎo)，導(dǎo)致方案形同虛設(shè)有些方案工程不是必須的，有的必須工程又沒(méi)有列入方案工程，方案沒(méi)有起到真正的作用方案執(zhí)行情況沒(méi)有考核，方案制定沒(méi)有引起基層足夠重視XX集團(tuán)的方案系統(tǒng)的管理功能側(cè)重于企業(yè)方案，戰(zhàn)略方案與年度方案的銜接不夠，各部門細(xì)化的方案制定不夠準(zhǔn)確公司使命戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)方案〔長(zhǎng)期方案〕重大經(jīng)營(yíng)問(wèn)題實(shí)施方案企業(yè)方案戰(zhàn)略工程方案工程進(jìn)度管理方案軍機(jī)民機(jī)通用飛機(jī)航空維修技術(shù)生產(chǎn)質(zhì)量人力資源物料財(cái)務(wù)各部門方案XX目前的方案管理主要集中在企業(yè)方案相對(duì)于方案的制定，XX集團(tuán)方案執(zhí)行的檢查較為欠缺：方案執(zhí)行情況如何，方案處都不知道經(jīng)批準(zhǔn)的方案戰(zhàn)略方案制定戰(zhàn)略方案研究工程/職能實(shí)施方案季度檢查與方案調(diào)整實(shí)施方案季度會(huì)議戰(zhàn)略方案實(shí)施方案方案的檢查和調(diào)整功能不夠，許多方案的執(zhí)行情況方案處不知道關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)處生產(chǎn)方案制定和調(diào)整不夠準(zhǔn)確，導(dǎo)致工程間的沖突和協(xié)調(diào)工作量加大新工程的生產(chǎn)方案月度生產(chǎn)方案數(shù)控中心月度生產(chǎn)方案調(diào)整新工程生產(chǎn)故障以及其他情況導(dǎo)致生產(chǎn)方案沒(méi)有完成調(diào)整后的生產(chǎn)方案正常的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)實(shí)際狀況：主管工程的副總師要到生產(chǎn)部門闡述本工程的緊迫性，以確保本工程的生產(chǎn)進(jìn)度。甚至有的時(shí)候?yàn)榱吮ＷC工程的進(jìn)度，有的副總師去現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督，生產(chǎn)單位迫于副總師的壓力，對(duì)原有不合理的生產(chǎn)方案進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致原有生產(chǎn)方案無(wú)法完成，從而對(duì)其他工程的進(jìn)度產(chǎn)生影響，工程間為了能夠完成任務(wù)，又會(huì)產(chǎn)生大量的協(xié)調(diào)工作。原因：生產(chǎn)方案制定者制定方案的能力有待提升。正常的生產(chǎn)方案被打破工程沖突和協(xié)調(diào)工作量加大大家〔85%的被調(diào)查者〕普遍希望XX加強(qiáng)生產(chǎn)方案管理數(shù)據(jù)來(lái)源:調(diào)查問(wèn)卷一般14%不需要加強(qiáng)1%需要加強(qiáng)64%非常需要加強(qiáng)21%問(wèn)題：你認(rèn)為XX目前的生產(chǎn)方案管理？〔樣本量622〕基層方案分解不夠細(xì)，缺乏明確的方案指導(dǎo)，導(dǎo)致公司方案難以起到實(shí)際效果年度業(yè)務(wù)方案的制定業(yè)務(wù)方案的細(xì)化、調(diào)整集團(tuán)總部各專業(yè)廠公司年度經(jīng)營(yíng)方案年度業(yè)務(wù)方案匯總審核和調(diào)整偏差分析以

及調(diào)整措施的擬定并審批各專業(yè)廠的業(yè)務(wù)

范圍以及合理的目標(biāo)各專業(yè)廠年度業(yè)務(wù)

方案的制定年度方案分解至

月度滾動(dòng)方案，并季度性

地進(jìn)行年度方案的調(diào)整月度方案實(shí)施并按月編制控制報(bào)告業(yè)務(wù)方案的實(shí)施控制生產(chǎn)指揮系統(tǒng)只下達(dá)關(guān)鍵零部件的詳細(xì)方案，而對(duì)一般零部件的方案下達(dá)較粗，各專業(yè)廠根據(jù)年度方案分解的細(xì)化程度不夠，往往沒(méi)有較細(xì)的月度生產(chǎn)方案，有的車間純粹是應(yīng)付了事，導(dǎo)致方案起不到應(yīng)有的指導(dǎo)和控制作用。方案執(zhí)行不夠嚴(yán)肅，有的部門存在更改方案的現(xiàn)象月度生產(chǎn)方案專業(yè)廠月度生產(chǎn)方案調(diào)整調(diào)整后的生產(chǎn)方案生產(chǎn)制造在制品庫(kù)存增加材料發(fā)放方案實(shí)際狀況：由于某個(gè)月工時(shí)量較少，車間自行對(duì)生產(chǎn)方案進(jìn)行調(diào)整，將后期的生產(chǎn)方案提前到本月生產(chǎn)，造成產(chǎn)品庫(kù)存增加，提高了制造本錢。自行更改方案的原因一方面是專業(yè)廠或者各車間要保證本月的工作量，另一方面，也說(shuō)明了方案制定的不合理以及方案執(zhí)行不嚴(yán)肅。如果按照正常的方案，沒(méi)有材料發(fā)放方案，專業(yè)廠或者各車間就無(wú)法領(lǐng)到原材料。兩種可能性：一是在沒(méi)有方案更改的情況下，就予以發(fā)放；二是車間里已經(jīng)儲(chǔ)藏大量的原材料。有些方案工程不是必須的，有些必須的工程又沒(méi)有列入方案工程，增加了工作的協(xié)調(diào)量各資金使用部門財(cái)務(wù)處實(shí)際過(guò)程中產(chǎn)生大量的方案外需求匯總整理資金預(yù)算方案處年度需求方案填寫年度各類需求方案？審批填寫方案外工程申請(qǐng)資金籌措實(shí)際的方案外工程資金審批必需要經(jīng)過(guò)公司領(lǐng)導(dǎo)簽字，另外方案與財(cái)務(wù)之間要進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)，是否有資金，有的時(shí)候溝通不充分，會(huì)給實(shí)際工作帶來(lái)好多不便，有的工程說(shuō)方案已經(jīng)批準(zhǔn)了，但財(cái)務(wù)說(shuō)沒(méi)錢，但有的時(shí)候，要辦一件事，領(lǐng)導(dǎo)審批后，到財(cái)務(wù)處領(lǐng)錢，財(cái)務(wù)說(shuō)沒(méi)有方案。方案制定不準(zhǔn)，容易導(dǎo)致諸多管理問(wèn)題，XX應(yīng)加強(qiáng)方案對(duì)公司運(yùn)營(yíng)工作的指導(dǎo)和控制作用方案制訂不準(zhǔn)方案外工程增多部門間需要新的協(xié)調(diào)方案需要調(diào)整原有預(yù)算改變方案執(zhí)行出現(xiàn)偏差考核無(wú)法有效實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)重新審批人員發(fā)生變化資金開(kāi)支改變制度執(zhí)行力下降占用領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間協(xié)調(diào)工作加大領(lǐng)導(dǎo)工作中心下移資金困難問(wèn)題二：預(yù)算管理體系不健全，執(zhí)行不力預(yù)算管理體系不健全，預(yù)算執(zhí)行不力預(yù)算執(zhí)行情況分析與考核不深入預(yù)算工作的改進(jìn)完善措施較少預(yù)算制定流于形式，預(yù)算目標(biāo)不夠準(zhǔn)確公司上上下下對(duì)預(yù)算的制定和執(zhí)行情況不滿意數(shù)據(jù)來(lái)源:調(diào)查問(wèn)卷制定科學(xué)，執(zhí)行差38%制定不科學(xué)22%制定科學(xué)，執(zhí)行很好10%制定不科學(xué)，執(zhí)行差30%問(wèn)題：你認(rèn)為XX的預(yù)算情況？〔樣本量321〕90％的人認(rèn)為預(yù)算體系存在問(wèn)題，僅有10％的人認(rèn)為預(yù)算制定科學(xué)，執(zhí)行較好預(yù)算制定流于形式，預(yù)算目標(biāo)不夠準(zhǔn)確一方面：XX集團(tuán)下發(fā)的“XX〔集團(tuán)〕公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理方法〔暫行〕〞的通知司財(cái)規(guī)『2002』374號(hào)文件中，規(guī)定了預(yù)算編制、執(zhí)行與考核方法。另一方面：當(dāng)要了解XX預(yù)算編制、執(zhí)行與考核情況時(shí)，各相關(guān)部門卻拿不出完整、系統(tǒng)的預(yù)算分析考核報(bào)告公司沒(méi)有真正意義上的預(yù)算，所謂的預(yù)算只是年度經(jīng)營(yíng)方案目標(biāo)公司科研、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)預(yù)算年度科研、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方案銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷售收入與本錢銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用制造費(fèi)用直接材料直接人工管理費(fèi)用現(xiàn)金預(yù)算資本預(yù)算本錢費(fèi)用預(yù)算資料來(lái)源：XX財(cái)務(wù)制度專項(xiàng)預(yù)算研制工程等費(fèi)用預(yù)算真正的預(yù)算工作沒(méi)有進(jìn)行，公司只有年度的經(jīng)營(yíng)方案，沒(méi)有明確的預(yù)算，導(dǎo)致公司的資金開(kāi)支緊張，同時(shí)無(wú)法進(jìn)行有效控制XX財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行缺乏細(xì)致的考核——缺乏對(duì)各個(gè)責(zé)任中心系統(tǒng)、有效、嚴(yán)格的考核資料來(lái)源：XX財(cái)務(wù)制度集團(tuán)公司控股子公司人事處等本錢費(fèi)用中心利潤(rùn)中心銷售部門利潤(rùn)中心專業(yè)廠專業(yè)廠車間公司辦采購(gòu)部門財(cái)務(wù)處費(fèi)用預(yù)算考核不夠嚴(yán)密預(yù)算執(zhí)行部門積極性不高，因?yàn)楫?dāng)年某預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行的好部門，下一年會(huì)壓低該部門的相應(yīng)指標(biāo)。使該部門壓力增大，所以，各部門都不愿這樣做，使突破預(yù)算成為習(xí)慣性。預(yù)算指標(biāo)突破后考核不嚴(yán)，因?yàn)榉ú回?zé)眾，往往各打五十大板，罰款扣分，不疼不癢。預(yù)算分析工作，流于形式。預(yù)算制定流于形式，預(yù)算目標(biāo)不夠準(zhǔn)確——原因分析預(yù)算管理制度較細(xì)，但預(yù)算制訂的準(zhǔn)確性較差，預(yù)算制訂沒(méi)有進(jìn)行充分論證。預(yù)算制定不準(zhǔn)，預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中超過(guò)預(yù)算或沒(méi)有使用預(yù)算的情況比較多，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門的工作比較被動(dòng)，公司資金使用比較緊張。各單位預(yù)算執(zhí)行情況沒(méi)有考核。由于沒(méi)有嚴(yán)格的預(yù)算考核，對(duì)預(yù)算管理無(wú)法進(jìn)行總結(jié)和分析，從而無(wú)法對(duì)以后的預(yù)算制訂提出有益的借鑒。DCAPP:有方案C:無(wú)檢查D:執(zhí)行弱A:無(wú)改進(jìn)預(yù)算工作的改進(jìn)完善措施較少，預(yù)算系統(tǒng)的各個(gè)部門責(zé)、權(quán)、利不對(duì)等，執(zhí)行時(shí)沒(méi)有閉環(huán)管理PCDA結(jié)論：預(yù)算系統(tǒng)的各個(gè)部門責(zé)、權(quán)、利不對(duì)等，不能到達(dá)閉環(huán)管理通過(guò)閉環(huán)管理，不斷提升預(yù)算管理水平PCDA對(duì)專業(yè)廠等部門年度預(yù)算關(guān)鍵點(diǎn)的適時(shí)控制與指導(dǎo)改進(jìn)工作沒(méi)有到位?？偛繋缀鯖](méi)有及時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和控制。預(yù)算工作一直是事后管理，事前管理存在很大問(wèn)題。公司對(duì)預(yù)算的改進(jìn)工作，每年雖有變化，但多收效甚微。問(wèn)題三：部門考核方式不夠科學(xué)，無(wú)法起到有效鼓勵(lì)作用部門考核方式不夠科學(xué)，無(wú)法起到有效鼓勵(lì)作用部門考核過(guò)于粗放，只有費(fèi)用指標(biāo)相對(duì)具體考核體系執(zhí)行不嚴(yán)格部門考核沒(méi)有拉開(kāi)差距，平均主義比較嚴(yán)重部門考核方式不夠科學(xué)，無(wú)法起到有效鼓勵(lì)作用，僅有11％的公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為對(duì)部門的績(jī)效考核是科學(xué)的僅有11％公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為對(duì)部門考核體系是科學(xué)合理的11%47%42%科學(xué)一般不科學(xué)問(wèn)題：你認(rèn)為XX部門的月度考核？〔樣本量21〕資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷職能部門考核指標(biāo)過(guò)于粗放，不利于客觀的進(jìn)行考核考核指標(biāo)考核內(nèi)容考核扣分(%)一次性扣款(元)與效益工資+獎(jiǎng)金掛鉤單位(責(zé)任者)輕中重輕中重部門一重點(diǎn)工作計(jì)劃完成情況由于未能按時(shí)按節(jié)點(diǎn)完成公司月份重點(diǎn)工作計(jì)劃,對(duì)公司實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)造成影響(每項(xiàng))123部門二工作計(jì)劃未按計(jì)劃進(jìn)度完成，影響公司科研生產(chǎn)進(jìn)度；工作質(zhì)量完成差，影響公司科研進(jìn)度0.512考核指標(biāo)過(guò)于粗放，不夠量化，指標(biāo)缺乏比較客觀的標(biāo)準(zhǔn)，考核過(guò)程中人為的因素太多。部門考核目標(biāo)確實(shí)定沒(méi)有基于部門定位來(lái)進(jìn)行，導(dǎo)致部門考核目標(biāo)不夠合理XX的戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)CSF、KPI業(yè)務(wù)單位目標(biāo)CSF、KPI運(yùn)營(yíng)單位目標(biāo)CSF、KPI部門目標(biāo)、CSF、KPI個(gè)人目標(biāo)CSF、KPI績(jī)效月/年度績(jī)效報(bào)告工程目標(biāo)XX部門的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的制定沒(méi)有完全基于戰(zhàn)略導(dǎo)引下的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)來(lái)制定部門的考核目標(biāo)XX的部門目標(biāo)的制定沒(méi)有完全基于分解的部門關(guān)鍵的成功因素的考核目標(biāo)，例如，該部門為利潤(rùn)中心？本錢費(fèi)用中心？考核部門過(guò)多，考核指標(biāo)客觀性不夠，各單位之間相互關(guān)聯(lián)考核，導(dǎo)致彼此之間不敢過(guò)于認(rèn)真，考核流于形式查閱考核標(biāo)準(zhǔn),特選附表一,分析如下:序號(hào)考核指標(biāo)考核內(nèi)容考核扣分(%)一次性扣款(元)與效益工資+獎(jiǎng)金掛鉤單位(責(zé)任者)輕中重輕中重1重點(diǎn)工作計(jì)劃完成情況由于未能按時(shí)按節(jié)點(diǎn)完成公司月份重點(diǎn)工作計(jì)劃,對(duì)公司實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)造成影響(每項(xiàng))123一.公司月份重點(diǎn)工作方案考核標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)主管單位：方案處被考核單位：公司各單位總共19個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)考核標(biāo)準(zhǔn)，由22個(gè)不同部門，以及黨委、紀(jì)檢、組織、教培、保衛(wèi)、武裝等分別打分考核，然后匯總。問(wèn)題：指標(biāo)項(xiàng)為各部門重點(diǎn)指標(biāo)，但分別考核時(shí)，權(quán)重相等，未能突出關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)；考核內(nèi)容主要憑主觀判斷，量化程度不完善，某些標(biāo)準(zhǔn)難以判斷；考核指標(biāo)側(cè)重于內(nèi)部過(guò)程和精神文明建設(shè)指標(biāo)，而沒(méi)有財(cái)務(wù)指標(biāo)和組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)，考核指標(biāo)體系不完善。這在公司整體開(kāi)展?fàn)顩r方面有明顯的表達(dá)，可見(jiàn)考核對(duì)企業(yè)能力的拉動(dòng)作用。資料來(lái)源:XX集團(tuán)資料部門考核沒(méi)有拉開(kāi)差距，平均主義比較嚴(yán)重

——對(duì)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及精神文明建設(shè)月度考核的分析一統(tǒng)計(jì)2003年4/5月份被考核單位得分情況(與效益工資+獎(jiǎng)金掛鉤),分析如下:資料來(lái)源:XX集團(tuán)資料

被考核單位總27家,最高得分100分(7家),最低得分95.6分,平均得分99.4分?？紤]最大扣分系數(shù)調(diào)整,各單位平均扣減比例為0.96%,最大扣減比例為7.04%.平均得分99.4分9091929394959697989910013579111315171921232527部門考核沒(méi)有拉開(kāi)差距，平均主義比較嚴(yán)重

——對(duì)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及精神文明建設(shè)月度考核的分析二統(tǒng)計(jì)2003年4/5月份被考核單位及領(lǐng)導(dǎo)扣款情況(與效益工資+獎(jiǎng)金掛鉤),分析如下:27家被考核單位中,涉及領(lǐng)導(dǎo)扣款的有19位，最高扣款100元，最低扣款10元(10位)，平均扣款33.7元。資料來(lái)源:XX集團(tuán)資料平均個(gè)人扣款33.7元02040608010012014016012345678910111213141516171819平均單位扣款181.7元010020030040050060012345678910111227家被考核單位中,涉及扣款的單位12家，最高扣款530元，最低扣款50元，平均扣款181.7元。問(wèn)題四：軍民品混線，對(duì)軍品生產(chǎn)造成一定的影響軍民品混線，對(duì)軍品生產(chǎn)造成一定的影響為責(zé)任單位設(shè)置民品指標(biāo)，指令性過(guò)強(qiáng)單位通過(guò)民品生產(chǎn)可以獲得更多的收益，單位生產(chǎn)民品的積極性高于生產(chǎn)軍品的積極性自攬民品本錢核算不準(zhǔn)，對(duì)外報(bào)價(jià)過(guò)低，損害了公司的利益大家普遍認(rèn)為，各單位的自攬民品，會(huì)對(duì)軍品生產(chǎn)造成較大的影響有影響69%沒(méi)有影響14%有促進(jìn)作用17%問(wèn)題:你認(rèn)為各專業(yè)廠的自攬民品對(duì)軍品生產(chǎn)(樣本量410)資料來(lái)源:調(diào)查問(wèn)卷為責(zé)任單位設(shè)置民品指標(biāo)，指令性過(guò)強(qiáng)公司為上述軍品單位設(shè)置了民品創(chuàng)收指標(biāo)，并在年終予以考核，這些軍品單位為了完成任務(wù)，必然要有相應(yīng)的保障措施民品創(chuàng)收考核指標(biāo)過(guò)強(qiáng)，影響了軍品指標(biāo)的完成責(zé)任單位通過(guò)生產(chǎn)民品可以直接獲得高于生產(chǎn)軍品的利益，生產(chǎn)民品的積極性要將高于生產(chǎn)軍品。局部單位為了充實(shí)本部門的小金庫(kù)，不惜損害XX公司的全局利益。對(duì)民品的考核指標(biāo)的設(shè)定，只看銷售收入和利潤(rùn)，使局部民品本錢轉(zhuǎn)移到軍品中。增設(shè)創(chuàng)收指標(biāo)后，各部門為完成指標(biāo)而分散從事核心業(yè)務(wù)的精力。軍品質(zhì)量交貨期指標(biāo)民品創(chuàng)收指標(biāo)責(zé)任單位指標(biāo)導(dǎo)向其它指標(biāo)民品指令性強(qiáng)之后，可能會(huì)損害軍品指標(biāo)，保民品指標(biāo)的完成。民品指標(biāo)與公司目標(biāo)不完全一致。軍品指標(biāo)的導(dǎo)向，受民品指標(biāo)沖擊比較大。部門為了提高自身收益，將局部有能力生產(chǎn)的任務(wù)進(jìn)行外協(xié)，損害了公司的利益資料來(lái)源:XX集團(tuán)訪談某專業(yè)廠生產(chǎn)任務(wù)和能力生產(chǎn)任務(wù)外協(xié)廠部門為了自己的利益，將一些自己有能力的生產(chǎn)任務(wù)外協(xié)給其他單位，從中獲取某種好處。以某專業(yè)廠為例，在外協(xié)加工時(shí)，報(bào)價(jià)高于公司核算價(jià)格的20倍，在公司不接受時(shí)，反而替外協(xié)單位向公司說(shuō)情。自攬民品本錢核算不準(zhǔn)，對(duì)外報(bào)價(jià)普遍偏低，利用軍品材料生產(chǎn)民品，部門利益得到了提高，公司整體利益遭受損失軍品實(shí)際本錢軍品總本錢民品申報(bào)本錢該局部計(jì)入軍品本錢的本錢成為專業(yè)廠的利潤(rùn)，這局部利潤(rùn)的分配專業(yè)廠可以得到50％，其余50％上交科協(xié)技協(xié)民品實(shí)際本錢民品利潤(rùn)從部門角度來(lái)看，利用軍品的本錢生產(chǎn)民品可以獲得較高的利潤(rùn)，但是這些利潤(rùn)中的50％被部門進(jìn)行分配了，這些通過(guò)軍品本錢轉(zhuǎn)化的高額利潤(rùn)，分配給員工后形成部門員工之間收入拉開(kāi)了差距，而這種差距并非由于正常的勞動(dòng)差距形成，容易形成部門員工之間的不滿情緒。另外，在部門獲得利益的同時(shí)，對(duì)公司的整體利益造成了損失。局部單位在進(jìn)行民品創(chuàng)收的同時(shí)，對(duì)軍品的生產(chǎn)造成了損害自攬民品，與軍品共同使用處理槽；軍品材料消耗不能準(zhǔn)確確定；槽液衰變快；局部骨干人員精力放在民品創(chuàng)收上；即使有能力時(shí)也不干軍品，任務(wù)外協(xié)，留下能力干民品，便于本單位創(chuàng)收。某項(xiàng)工序清洗前處理軍品本錢高效率低人員分散本錢低共享資源侵蝕人員專業(yè)廠軍品生產(chǎn)線資料來(lái)源：新華信訪談民品問(wèn)題五：資金審批流程不合理，大量占用高層領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間和精力資金審批流程不合理，大量占用高層領(lǐng)導(dǎo)精力總經(jīng)理方案審批工程過(guò)多、過(guò)細(xì)，大量浪費(fèi)了總經(jīng)理的時(shí)間和精力方案外采購(gòu)僅由財(cái)務(wù)處按照資金方案進(jìn)行安排，迫使采購(gòu)部門找主管副總審批高層領(lǐng)導(dǎo)做了許多不屬于職責(zé)的審批工作由于方案外審批工程過(guò)多，占用了高層領(lǐng)導(dǎo)較多時(shí)間精力，審批流程有待改進(jìn)，應(yīng)適當(dāng)分權(quán)各資金使用部門財(cái)務(wù)處是各部門用款申請(qǐng)單填寫用款申請(qǐng)單資金審批是否有方案否資金領(lǐng)用資金審批總經(jīng)理資金使用否是否大于50萬(wàn)是是是否大于50萬(wàn)否簽署意見(jiàn)簽署意見(jiàn)資金審批董事會(huì)〔總經(jīng)理辦公會(huì)〕50萬(wàn)以下的方案外資金審批都要總經(jīng)理進(jìn)行審批，包括幾千元的費(fèi)用審批。在目前XX方案制定不夠準(zhǔn)確的情況下，方案外工程過(guò)細(xì)的、過(guò)多的審批占用了總經(jīng)理較多的時(shí)間和精力。資金審批流程有待改進(jìn)?？倳?huì)計(jì)師？各單位為了能使自己的采購(gòu)審批納入方案，只好找主管副總進(jìn)行審批，大量占用了高層領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間各資金使用部門財(cái)務(wù)處是月資金方案填寫月資金方案列入方案，安排實(shí)施根據(jù)資金狀況決定是否安排否各單位為了使自己的采購(gòu)能夠列入方案，只好去找各自主管的副總進(jìn)行審批，以凸現(xiàn)資金使用的迫切性。而一旦審批，財(cái)務(wù)處由于自己的地位，不同意就可能得罪這一領(lǐng)導(dǎo)，同意資金又不夠，有時(shí)有幾個(gè)副總簽署的意見(jiàn)不統(tǒng)一，使得財(cái)務(wù)處處于兩難境地。不列入方案？公司財(cái)務(wù)管理規(guī)定的流程財(cái)務(wù)管理制度中對(duì)副總經(jīng)理的財(cái)務(wù)審批權(quán)限沒(méi)有明確規(guī)定，導(dǎo)致副總經(jīng)理無(wú)法可依各資金使用部門總會(huì)計(jì)師資金使用審批審批資金領(lǐng)用財(cái)務(wù)處財(cái)務(wù)制度規(guī)定的審批流程中，對(duì)副總經(jīng)理的審批權(quán)限沒(méi)有明確界定，但是由于主管副總經(jīng)理比較了解部門的實(shí)際情況，所以對(duì)于一些必須的工程進(jìn)行了審批，有的部門為了找了兩個(gè)以上的副總經(jīng)理進(jìn)行審批。副總經(jīng)理月資金方案填寫月資金方案？實(shí)際發(fā)生的流程高層領(lǐng)導(dǎo)的審批職責(zé)不清，可變性較大各資金使用部門總會(huì)計(jì)師資金使用審批審核資金領(lǐng)用財(cái)務(wù)處審批過(guò)程中，沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)，只是根據(jù)公司具體的資金狀況而定，這個(gè)時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)多個(gè)副總進(jìn)行審批的狀況。當(dāng)副總審批出現(xiàn)沖突的時(shí)候，財(cái)務(wù)部門就會(huì)無(wú)所適從。主管副總經(jīng)理？實(shí)際發(fā)生的流程〔以某工程費(fèi)用審批為例〕各部門用款申請(qǐng)單填寫用款申請(qǐng)單審批副總工程師審批是是否大于10萬(wàn)否經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理根據(jù)公司具體資金狀況確定問(wèn)題六：規(guī)章制度較多，但執(zhí)行不力規(guī)章制度較多，但執(zhí)行不力制度規(guī)定很多、但是操作性差制度執(zhí)行部門職責(zé)不清對(duì)制度執(zhí)行的考核和獎(jiǎng)懲力度不夠認(rèn)為公司規(guī)章制度的合理與不合理的人各占1/3左右，說(shuō)明公司制度仍有待于進(jìn)一步完善0%20%40%60%80%100%高層中層一般干部工人強(qiáng)烈反對(duì)不同意中立同意非常贊同問(wèn)題:你是否同意“XX制度健全、公正、合理〞的說(shuō)法？(樣本量623)資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷近四年平均每個(gè)工作日發(fā)3份，文件過(guò)多，員工普遍反響沒(méi)有認(rèn)真閱讀，文件的執(zhí)行效果不好資料來(lái)源：XX年鑒1999年6373份2000年6373份年份下發(fā)文件數(shù)量日平均下發(fā)※2001年6463份2002年3份有效的文件累計(jì)2,556636注：※按國(guó)家規(guī)定的工作日進(jìn)行平均制度較多，一項(xiàng)工作必須查多個(gè)制度，各個(gè)制度的直觀性和可操作行較差以辦公用品的采購(gòu)費(fèi)用審批流程為例?財(cái)務(wù)預(yù)算管理方法?〔暫行〕司財(cái)規(guī)[2002]374號(hào)四、規(guī)定〔七〕財(cái)務(wù)預(yù)算的實(shí)施與控制〔3〕嚴(yán)格控制預(yù)算外資金開(kāi)支?財(cái)務(wù)收支審批管理方法?司財(cái)規(guī)[2002]347號(hào)四、規(guī)定〔三〕貨幣資金支出的管理范圍、內(nèi)容及要求3、4、5?流程圖?，以圖表形式將：工作任務(wù)；牽涉的系統(tǒng)；負(fù)責(zé)部門及決策點(diǎn)等信息表達(dá)出來(lái)。方案外資金審批流程圖財(cái)務(wù)管理相關(guān)制度雖然大家都清楚各自的職責(zé)，但仍然出現(xiàn)很多重復(fù)和空白的地帶，需要公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議協(xié)調(diào)，產(chǎn)生大量重復(fù)工作，說(shuō)明大家并不是真的清楚自己的職責(zé)，或者說(shuō)大職責(zé)清楚，真正的職責(zé)并不清楚問(wèn)題：你是否清楚本部門的職責(zé)？〔樣本量631〕問(wèn)題：你工作中，因不必要的重復(fù)工作而降低效率的顯現(xiàn)是否普遍？〔樣本量19〕非常普遍15%經(jīng)常出現(xiàn)30%有時(shí)50%幾乎沒(méi)有5%050%100%非常清楚清楚一般不清楚高管層＝公司制度很多，大家都清楚了各自的職責(zé)，但清楚的只是大的職責(zé)，當(dāng)涉及具體工作時(shí)，卻有很多職責(zé)難以區(qū)分清楚，常常需要開(kāi)大量協(xié)調(diào)會(huì)現(xiàn)行制度很多各部門認(rèn)為自己職責(zé)清楚制度系統(tǒng)、全面詳盡相互印證每個(gè)部門非常清楚做什么常規(guī)、非常規(guī)工作協(xié)調(diào)會(huì)很多日常協(xié)調(diào)以處理例外工作為主按照制度辦事，需要協(xié)調(diào)的情況很少，協(xié)調(diào)會(huì)議較少調(diào)查結(jié)果大多數(shù)中層1/2—1/3時(shí)間在開(kāi)與協(xié)調(diào)相關(guān)會(huì)議？XX制度管理現(xiàn)狀標(biāo)準(zhǔn)制度管理原因分析：1〕制度、程序本身制定不科學(xué)；2〕沒(méi)有按照制度執(zhí)行執(zhí)行問(wèn)題七：本錢過(guò)高，降低了企業(yè)的盈利能力本錢過(guò)高，降低了企業(yè)的盈利能力原材料本錢消耗無(wú)考核，不利于降低原材料本錢材料發(fā)放不準(zhǔn)，增加了產(chǎn)品材料本錢目前的本錢費(fèi)用核算方式不利于本錢的控制XX集團(tuán)銷售利潤(rùn)率明顯偏低,企業(yè)整體運(yùn)作效率和獲利能力有待于進(jìn)一步提高2002年公司銷售利潤(rùn)率僅為2.26%,略高于一集團(tuán)2.05%的銷售利潤(rùn)率,這與XX集團(tuán)作為骨干企業(yè)的身份極不相稱。另外,與幾個(gè)表現(xiàn)較好的航空航天類企業(yè)平均8.51％的銷售利潤(rùn)率相比,利潤(rùn)率明顯偏低,這充分說(shuō)明了XX集團(tuán)的整體運(yùn)作效率有待于進(jìn)一步提高平均值8.51％2002年銷售利潤(rùn)率對(duì)比2.26%2.05%4.37%11.35%12.98%0.75%5.33%6.00%12.40%11.40%7.72%0%2%4%6%8%10%12%14%XX集團(tuán)航空一集團(tuán)西飛國(guó)際哈飛股份洪都航空貴航股份東安動(dòng)力航天機(jī)電航天長(zhǎng)峰航天科技南京晨光資料來(lái)源:XX集團(tuán)資料、上市公司報(bào)表從本錢控制的角度來(lái)看，近三年原材料本錢所占公司總本錢比例超過(guò)50％，降低原材料本錢對(duì)降低公司本錢將非常關(guān)鍵原材料本錢高于總本錢50％，以2003年銷售收入27億為例，原材料本錢將超過(guò)13億，如果原材料本錢降低1％，將會(huì)為公司帶來(lái)1300萬(wàn)的收益。數(shù)據(jù)來(lái)源:XX資料近三年公司本錢構(gòu)成所占比例55%55%58%8%7%7%20%18%18%17%20%17%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%2000年2001年2002年原材料人工成本制造費(fèi)用三項(xiàng)費(fèi)用根底核算管理工作不到位，無(wú)法真實(shí)反響產(chǎn)品本錢，不利于本錢的控制，同時(shí)在對(duì)外報(bào)價(jià)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法進(jìn)行有效決策。但就目前的軍品而言，過(guò)細(xì)的本錢核算方式會(huì)對(duì)公司軍品的產(chǎn)品價(jià)格造成影響，從而影響到企業(yè)的獲利勞資處核定工時(shí)定額本錢核算指標(biāo)確認(rèn)與分解統(tǒng)計(jì)匯總核算數(shù)據(jù)專業(yè)廠編制本錢報(bào)表財(cái)務(wù)處提出產(chǎn)品本錢核算要求及定額原材料、輔助材料、水電氣等指標(biāo)的實(shí)施考核編制公司本錢表及分析表工時(shí)定額標(biāo)準(zhǔn)總師辦工藝分工資料來(lái)源：新華信訪談按目前本錢核算方法核算出來(lái)的本錢，不能真實(shí)反響各產(chǎn)品的實(shí)際本錢，工人也不會(huì)去控制本錢，所以現(xiàn)有本錢核算方式有待改進(jìn)。以專業(yè)廠財(cái)務(wù)本錢核算管理為例由于現(xiàn)有的本錢核算不準(zhǔn)，導(dǎo)致原材料本錢消耗考核不準(zhǔn)，不利于材料本錢控制制造費(fèi)用沒(méi)有細(xì)化指標(biāo)，同時(shí)制造費(fèi)用主要是根據(jù)往年的費(fèi)用情況及當(dāng)年的任務(wù)情況，進(jìn)行的概算，而不是根據(jù)具體的任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)的核算。由于本錢核算不準(zhǔn)，導(dǎo)致考核不準(zhǔn)，所以各部門本錢的控制相對(duì)較弱。某部門經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書存在原材料發(fā)放不準(zhǔn)的情況，增加了原材料本錢原材料定額領(lǐng)取原材料原材料發(fā)放實(shí)際原材料大于原材料定額原材料使用供給處各車間原材料局部浪費(fèi)剩余原材料挪作他用沒(méi)有按照原材料定額發(fā)放，原材料發(fā)放不準(zhǔn)，剩余的原材料可能用于報(bào)廢品的重新制造，也可能用于自攬民品的制造，會(huì)造成產(chǎn)品本錢的上升，同時(shí)也為產(chǎn)品質(zhì)量控制和民品控制帶來(lái)一定的難度問(wèn)題八：協(xié)調(diào)過(guò)多，企業(yè)快速反響能力不夠協(xié)調(diào)過(guò)多，企業(yè)快速反響能力不夠運(yùn)作流程被切割或迂回會(huì)議過(guò)多，占用大量的時(shí)間工作流程不夠順暢70%的高層領(lǐng)導(dǎo)超過(guò)1/3的工作時(shí)間是在開(kāi)會(huì)，40%的中層領(lǐng)導(dǎo)工作時(shí)間超過(guò)1/3的工作時(shí)間是在開(kāi)會(huì)，其中大局部是有關(guān)協(xié)調(diào)的會(huì)議，協(xié)調(diào)工作占用領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間過(guò)多數(shù)據(jù)來(lái)源:調(diào)查問(wèn)卷25%13%6%2%45%28%13%7%10%33%19%13%20%26%63%77%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%高層中層基層工人1/4以下1/41/31/2以上問(wèn)題:會(huì)議占用你工作時(shí)間的比例大概為?(樣本量575)接近一半的人員認(rèn)為工作流程不夠順暢，而流程不順暢是產(chǎn)生大量協(xié)調(diào)工作的根本原因順暢25%不順暢45%中立30%資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷問(wèn)題：你是否同意XX“工作流程比較順暢〞的說(shuō)法？〔一般以上管理人員樣本量438〕技術(shù)、供給、質(zhì)量等各系統(tǒng)圍繞生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的效勞意識(shí)不強(qiáng)，協(xié)調(diào)性差，反響速度慢，常常是出現(xiàn)問(wèn)題后，工人去找有關(guān)人員進(jìn)行事后處理，造成本錢升高、效率降低、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定——以軍機(jī)生產(chǎn)現(xiàn)狀為例設(shè)備維護(hù)人員工人工長(zhǎng)工藝員原材料協(xié)調(diào)檢查工藝、工裝準(zhǔn)備產(chǎn)品判定按定額領(lǐng)料或待加工件現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)分配任務(wù)材料員工裝設(shè)備維護(hù)工藝指導(dǎo)檢驗(yàn)員產(chǎn)品檢驗(yàn)報(bào)廢處理安排轉(zhuǎn)下工段重新領(lǐng)料不合格合格指揮長(zhǎng)室任務(wù)三總師室技術(shù)文件資料來(lái)源：新華信訪談檢驗(yàn)員不能夠及時(shí)的處理現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量問(wèn)題，由此影響了產(chǎn)品的進(jìn)度工人生產(chǎn)過(guò)程中，需要打交道的部門過(guò)多工人領(lǐng)原材料時(shí)，原材料發(fā)放大于材料定額，單位與材料發(fā)放部門協(xié)調(diào)較多運(yùn)作流程迂回，效率低下——生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)局部工序回頭舉例裝配廠〔X車間〕加工接收鈑金廠(X車間〕熱表中心外表處理裝配該流程出現(xiàn)工序回頭，降低了工作效率，增加了本錢，同時(shí)可能影響產(chǎn)品的質(zhì)量。運(yùn)作流程被切割，協(xié)調(diào)增多，扯皮增多，效率低下大量工作無(wú)人做，相互推諉協(xié)調(diào)關(guān)系多，效率低下工作責(zé)任不清，協(xié)調(diào)關(guān)系多，效率低下審批環(huán)節(jié)太多，文件旅游，路線漫長(zhǎng)完整的工作流程結(jié)論：完整的流程被切割，分工太細(xì)，每個(gè)部門只對(duì)局部負(fù)責(zé)，很少或沒(méi)有部門對(duì)某項(xiàng)工作流程負(fù)總責(zé)，常常造成每個(gè)部門都清楚自己的職責(zé)，但是工作仍然沒(méi)有方法順利完成，不得不進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)，浪費(fèi)大量的時(shí)間。問(wèn)題九：工程管理體系不夠完善工程管理體系不完善工程管理局部職能缺失工程經(jīng)理的責(zé)權(quán)利不對(duì)等工程管理沒(méi)有系統(tǒng)考核工程管理與直線職能管理交叉的矛盾是工程管理模式中客觀存在的現(xiàn)象，但這一矛盾在XX集團(tuán)的表達(dá)更為突出，其中中層管理人員的這一矛盾的感受最為強(qiáng)烈數(shù)據(jù)來(lái)源:調(diào)查問(wèn)卷7%7%1%47%50%44%25%37%35%45%64%16%7%10%3%1%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%高層中層基層工人非常順暢較順暢一般矛盾較突出矛盾非常突出中、高層管理者作為實(shí)際執(zhí)行和協(xié)調(diào)者，感受到的矛盾最為突出問(wèn)題：你認(rèn)為工程管理和直線職能管理的交叉現(xiàn)象？〔樣本量530〕XX集團(tuán)在工程管理過(guò)程中局部職能缺失，工程管理主要集中在質(zhì)量和進(jìn)度的管理工程管理工程報(bào)價(jià)工程談判工程接收工程方案與預(yù)算工程費(fèi)用管理工程進(jìn)度管理工程質(zhì)量管理工程風(fēng)險(xiǎn)控制工程采購(gòu)管理費(fèi)用管理工程經(jīng)理只有控制權(quán)，但最終到底消耗多少費(fèi)用，該工程獲利多少，沒(méi)有人負(fù)責(zé)，對(duì)工程風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)與控制也沒(méi)有人負(fù)責(zé)，這些功能的缺失，對(duì)于工程的高效運(yùn)作是十分不利的。由于工程管理局部功能的缺失，沒(méi)有人對(duì)工程的利潤(rùn)負(fù)責(zé)，公司也無(wú)法搞清楚各工程對(duì)公司利潤(rùn)的奉獻(xiàn)，也無(wú)法判斷公司對(duì)各工程該持何種態(tài)度戰(zhàn)略開(kāi)展獲利能力淘汰工程開(kāi)展工程確保工程保證工程重點(diǎn)非重點(diǎn)低高以波音登機(jī)門工程為例，由于公司無(wú)法準(zhǔn)確核算出該工程的本錢，也就無(wú)法準(zhǔn)確計(jì)算出該工程的可能的利潤(rùn)，從而也就無(wú)法確定該工程在公司所有工程中的位置，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)決策困難。副總工程師作為工程經(jīng)理，主要是管理工程的技術(shù)工作，不具備工程經(jīng)理應(yīng)該具備的權(quán)利和條件總工程師副總工程師副總工程師副總工程師工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程報(bào)價(jià)工程談判工程接收工程方案與預(yù)算工程費(fèi)用管理工程進(jìn)度管理工程質(zhì)量管理工程風(fēng)險(xiǎn)控制工程采購(gòu)管理職責(zé)要求作為一個(gè)工程經(jīng)理，不具備作為一個(gè)工程經(jīng)理的職權(quán)，同時(shí)也沒(méi)有承擔(dān)作為工程經(jīng)理應(yīng)該的職責(zé)，工程運(yùn)作好壞，也不會(huì)有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。這樣權(quán)責(zé)利不對(duì)等，工程經(jīng)理缺乏提高工程運(yùn)作的效率和效益的動(dòng)力，不可能管理好一個(gè)工程。管理過(guò)程中主要管理相關(guān)的技術(shù)工作工程人員安排工程考核工程和工程經(jīng)理沒(méi)有系統(tǒng)的考核，工程管理沒(méi)有形成閉環(huán)管理工程準(zhǔn)備工程啟動(dòng)工程方案工程執(zhí)行工程完成工程總結(jié)工程考核新的工程開(kāi)始好的工程管理應(yīng)該是閉環(huán)管理，公司目前在工程管理過(guò)程中，沒(méi)有對(duì)工程執(zhí)行情況進(jìn)行系統(tǒng)的考核，這樣工程經(jīng)理在工程管理過(guò)程中不會(huì)考慮如何提高工程運(yùn)作的效率和效益，同時(shí)也無(wú)法給以后的新工程提供工程管理的一些啟示。工程經(jīng)理目錄3、組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題診斷4、人力資源問(wèn)題診斷5、企業(yè)文化問(wèn)題診斷2、企業(yè)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題診斷1、企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題診斷6、對(duì)外投資問(wèn)題診斷三、XX集團(tuán)全面診斷工程報(bào)告二、XX集團(tuán)全面診斷結(jié)論綜述四、XX組織戰(zhàn)略和頂層設(shè)計(jì)初步方案一、XX集團(tuán)全面診斷工程回憶五、存在問(wèn)題的初步解決方案和實(shí)施策略組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題綜述一、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配二、組織機(jī)構(gòu)臃腫三、管理職責(zé)劃分不清晰四、組織中責(zé)權(quán)利不對(duì)等五、職能分工過(guò)細(xì)協(xié)調(diào)性差無(wú)論在哪個(gè)層面，絕大多數(shù)人都認(rèn)為，XX目前的組織結(jié)構(gòu)不盡合理，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)已經(jīng)成為上上下下的一致呼聲！11%55%29%5%一般不合理問(wèn)題：你認(rèn)為XX集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)是否合理？〔樣本量616〕資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷50247739538131022519310536130100200300400500600部門過(guò)多協(xié)調(diào)難度大部門利益驅(qū)動(dòng)多頭管理責(zé)權(quán)利不匹配職責(zé)不清機(jī)關(guān)定位不清管理幅度寬無(wú)頭管理其他人數(shù)問(wèn)題：你認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)存在的主要問(wèn)題是什么？〔樣本量635〕組織設(shè)計(jì)的“五項(xiàng)根本原那么〞兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性在保證公司任務(wù)完成的前提下，力求機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高防止多頭指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和鼓勵(lì)都要對(duì)應(yīng)以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)精干高效管理明確責(zé)權(quán)對(duì)等分工協(xié)作第一，組織與戰(zhàn)略不匹配。不同的開(kāi)展戰(zhàn)略，對(duì)XX意味著不同的組織設(shè)計(jì)側(cè)重點(diǎn)軍民并重，追求經(jīng)濟(jì)總量的增長(zhǎng)以軍機(jī)為主，多機(jī)種發(fā)展，除軍機(jī)外，選擇有限的民品，追求利潤(rùn)以軍機(jī)為主，提高效率,追求企業(yè)利潤(rùn)組織結(jié)構(gòu)側(cè)重點(diǎn)組織設(shè)計(jì)規(guī)模較大，滿足軍品、民品的共同發(fā)展在集團(tuán)層面加強(qiáng)行政、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人力資源的統(tǒng)一管理以項(xiàng)目管理為主線設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)加大對(duì)信息化管理手段的投入民品企業(yè)成立獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的公司，搞活經(jīng)營(yíng)機(jī)制企業(yè)設(shè)計(jì)圍繞軍機(jī)生產(chǎn)對(duì)外投資、社會(huì)服務(wù)系統(tǒng)徹底分離通過(guò)流程再造提高企業(yè)運(yùn)行效率戰(zhàn)略方向的不明確，導(dǎo)致目前XX集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)指向不明確，軍、民、社會(huì)效勞功能混雜。軍品民用航空民品社會(huì)效勞經(jīng)營(yíng)方案財(cái)務(wù)部門生產(chǎn)輔助……第二，組織結(jié)構(gòu)臃腫，沒(méi)有到達(dá)精干高效的要求。公司機(jī)關(guān)層面，企業(yè)行政機(jī)構(gòu)過(guò)于龐大，協(xié)調(diào)難度大大增加X(jué)X集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)人事系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)質(zhì)量系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)服務(wù)系統(tǒng)辦公審計(jì)…………處級(jí)職能機(jī)構(gòu)56個(gè)科級(jí)職能機(jī)構(gòu)93個(gè)副總師以上領(lǐng)導(dǎo)31個(gè)在公司頂層機(jī)構(gòu)層面，由于副職設(shè)置過(guò)多，造成總經(jīng)理管理幅度過(guò)大，內(nèi)部關(guān)系數(shù)量達(dá)8,191個(gè)！總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理總會(huì)計(jì)師副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理總工程師副總經(jīng)理副總經(jīng)理助理助理方案法律體改人事培訓(xùn)勞資投資財(cái)務(wù)審計(jì)生活醫(yī)院保衛(wèi)武裝技術(shù)科技計(jì)算檔案生產(chǎn)環(huán)保供給成品機(jī)動(dòng)檢驗(yàn)質(zhì)量計(jì)量無(wú)損器材技服工藝冶金特設(shè)總師技改基建轉(zhuǎn)包民品辦公室機(jī)關(guān)內(nèi)部管理幅度達(dá)13個(gè)，總經(jīng)理要應(yīng)付的管理關(guān)系數(shù)到達(dá)8,191個(gè)〔2n－1〕專業(yè)廠14個(gè)按照管理學(xué)原理，管理幅度應(yīng)在7～10個(gè)在專業(yè)廠層面，管理層級(jí)過(guò)多，效率較低，干部過(guò)多，管輔技人員過(guò)多，專職黨群干部多工人5,544;68%技術(shù)工程人員687;9%管理人員1,322;17%〔政工人員〕效勞人員42;1%其它306;4%專業(yè)廠職工總數(shù)7,901人

車間(大隊(duì))數(shù)專職黨群干部數(shù)標(biāo)準(zhǔn)件公司02熱表處理中心02數(shù)控加工中心02復(fù)材加工中心02鈑金廠413裝配廠412工藝裝配廠49試飛站59設(shè)備公司28動(dòng)力公司48航空液壓件廠37鍛鑄塑膠廠36數(shù)控機(jī)加廠26民用飛機(jī)制造公司05總?cè)藬?shù)7,90191一級(jí)管理除了行政機(jī)構(gòu)以外，XX還保存了龐大的黨群工作系統(tǒng)，專職黨群工作者比較多，也從某種程度上造成了干部職數(shù)的增加黨委黨委辦公室組織部老干處宣傳部黨校分黨委(總支)紀(jì)委團(tuán)委科協(xié)紀(jì)檢室團(tuán)委辦公室工會(huì)委員會(huì)群眾生產(chǎn)部宣教文體部辦公室青城療養(yǎng)院93123128931316712個(gè)部門，240個(gè)專職黨群干部與其他公司相比，XX的管理人員比例最大，工人和技術(shù)人員比例最小，而輔助工人又占了整個(gè)工人中間的27％XX集團(tuán)人員構(gòu)成圖〔2001年〕技術(shù)工人管理財(cái)務(wù)輔助工人生產(chǎn)工人資料來(lái)源:XX集團(tuán)資料、上市公司報(bào)表XX與同行業(yè)表現(xiàn)較好的企業(yè)相比,管理人員占總?cè)藬?shù)比例超過(guò)18％，明顯偏高比較項(xiàng)目XX集團(tuán)西飛國(guó)際洪都航空貴航股份哈飛股份東安動(dòng)力航天長(zhǎng)峰航天機(jī)電南京晨光航天科技高管人員15(3)556556557管理人員數(shù)2,745536803471009673332268118企業(yè)人數(shù)15,1106,5751,9922,6142,7185,0019002,1951,6621,201管理人員占總?cè)藬?shù)比例18.2%4.6%4%13.3%3.7%1.9%8.1%15.1%16.1%9.8%XX集團(tuán)管理人員數(shù)量占企業(yè)總?cè)藬?shù)的18.2%,而與之相比照的幾個(gè)企業(yè),管理人員數(shù)量占企業(yè)總?cè)藬?shù)的平均比例為8.51%,通過(guò)比照可以看出XX集團(tuán)管理人員數(shù)量明顯偏高,管理人員數(shù)量有待于進(jìn)一步降低資料來(lái)源:XX集團(tuán)資料、上市公司報(bào)表XX集團(tuán)承擔(dān)了大量的社會(huì)效勞職能，背負(fù)了沉重的包袱，每年的支出到達(dá)8,000萬(wàn)元

人員數(shù)量工資（萬(wàn)元）企業(yè)撥款（萬(wàn)元）學(xué)校294615.14680.64九五醫(yī)院461913.532,092.03公安254463.8571.89生活服務(wù)公司7381,336.321,159.08退管3672.8972.89老干2236.6739.25社區(qū)364.844.89總計(jì)1,8413,443.194,620.67資料來(lái)源：公司部門報(bào)告，調(diào)查問(wèn)卷雖然大家都認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的社會(huì)職能遲早應(yīng)該別離出去，但是由于涉及到自己的切身利益，許多人還是選擇了中立050100150200250300350400中立同意非常同意不同意強(qiáng)烈反對(duì)機(jī)關(guān)專業(yè)廠民品三產(chǎn)及效勞問(wèn)題：你是否同意“企業(yè)的社會(huì)職能應(yīng)該剝離〞？〔樣本量611〕資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷XX的干部定義為副科級(jí)以上，組織部與人事處分設(shè)，干部過(guò)多，干部與一般員工的界限清楚，造成了因人設(shè)事、因人設(shè)崗、因人設(shè)機(jī)構(gòu)科長(zhǎng)平均20人就有個(gè)一科長(zhǎng)意味著30年工齡，5年干部，退休享受待遇干部沒(méi)有任期，除非特別差，可以干到退休分房、看病、工資勞動(dòng)環(huán)境大家都喜歡當(dāng)干部，即便是技術(shù)人員也爭(zhēng)著當(dāng)干部干部越來(lái)越多，有了干部就要相應(yīng)的機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)越來(lái)越多第三，部門職責(zé)設(shè)置的不明確，造成多頭管理和無(wú)人管理現(xiàn)象部門之間部門內(nèi)部職能重疊具體表現(xiàn)有的事情許多部門管有的事情管理人員環(huán)節(jié)過(guò)多現(xiàn)狀舉例多頭采購(gòu)：設(shè)備公司、總工藝工具科、供應(yīng)處、成品配套出采購(gòu)職能重復(fù)，管理混亂各機(jī)型現(xiàn)場(chǎng)組與職能處室、專業(yè)廠的管理職能交叉各種各樣的報(bào)表，重復(fù)要54個(gè)職能處室有處級(jí)干部140人處室的權(quán)力不明確，副總經(jīng)理、處長(zhǎng)、科長(zhǎng)層層審批人浮于事，造成部門內(nèi)部職能交叉職能遺漏具體表現(xiàn)有的事情沒(méi)有部門負(fù)責(zé)有的事情沒(méi)有人負(fù)責(zé)現(xiàn)狀舉例處于部門交界的工作無(wú)人負(fù)責(zé)，例如井蓋問(wèn)題部門各自為政，公司總體問(wèn)題沒(méi)有人過(guò)問(wèn)。公司現(xiàn)在有多少個(gè)制度？管理流程是否清晰？部門內(nèi)部的管理責(zé)權(quán)不明，內(nèi)部協(xié)調(diào)能力不強(qiáng)12%51%33%3%1%較嚴(yán)重一般非常嚴(yán)重問(wèn)題：你認(rèn)為XX目前的多頭管理現(xiàn)象如何？〔樣本量574〕資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷公司缺乏有效的權(quán)限管理工具為權(quán)限管理體系提供支持，很難形成清晰分權(quán)管理體系缺少明確的管理制度缺少嚴(yán)格的計(jì)劃/預(yù)算管理缺少簡(jiǎn)潔清晰的流程公司由于缺少管理工具，分權(quán)管理很難監(jiān)督,總經(jīng)理很難下放權(quán)利