財務(wù)管理新原則

Word文檔財務(wù)管理新原則適度寬裕，決不是鼓舞鋪張企業(yè)的財務(wù)資源，而是指在財務(wù)管理和財務(wù)控制過程中，結(jié)合企業(yè)的詳細狀況，考慮彈性化的管理辦法，并在一定的條件下，適度滿足企業(yè)員工或部門在費用開支上的需求在財務(wù)管理理論涉及財務(wù)控制的內(nèi)容中，普通強調(diào)企業(yè)的財務(wù)控制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的進展戰(zhàn)略相全都或相適應(yīng)，強調(diào)預(yù)算管理對企業(yè)財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的極端重要性，強調(diào)預(yù)算管理對企業(yè)內(nèi)部各個方面行為的制約作用等。一句話，預(yù)算管理更多地是強調(diào)其控制作用。

但是，不應(yīng)遺忘的是，任何企業(yè)都是由人組成的經(jīng)濟實體。而人的潛能的發(fā)揮，又與環(huán)境密切相關(guān)。過多強調(diào)控制的組織里是很難充分發(fā)揮人的樂觀性和制造力的。

因此，在企業(yè)管理的實踐中，有須要倡導(dǎo)一種新的財務(wù)管理原則：適度寬裕原則。

適度寬裕原則的內(nèi)涵

我們這里所說的適度寬裕，決不是鼓舞鋪張企業(yè)的財務(wù)資源，而是指在財務(wù)管理和財務(wù)控制過程中，應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)的詳細狀況，考慮彈性化的管理辦法，并在一定的條件下，適度滿足企業(yè)員工或部門在費用開支上的需求。

實施適度寬裕原則的須要性

（一）過于摳門的財務(wù)管理手段會使企業(yè)的員工心理壓力加大、失去對企業(yè)的忠誠、破壞企業(yè)已有的和睦氣氛。

過于摳門的財務(wù)管理手段在預(yù)算管理方面的突出特點是：企業(yè)通過制定嚴(yán)格的費用開支標(biāo)準(zhǔn)來達到控制費用支出、降低企業(yè)成本、提高企業(yè)賬面業(yè)績的目的。簡言之，就是通過摳門的財務(wù)管理方法實施成本費用控制。

在企業(yè)財務(wù)管理實踐中，摳門的財務(wù)管理方法還有無數(shù)表現(xiàn)：不準(zhǔn)打私人電話；不同職級的員工使用不同的交通工具、執(zhí)行等級森嚴(yán)的住宿開支標(biāo)準(zhǔn)；部分中外合資企業(yè)對中外員工采納極為懸殊的差別薪酬方案、極力壓低中國本土員工待遇；降低一般員工的工作設(shè)施配備水平，使其在完成工作的過程中不得不付出更多的時光和體力，等等。

應(yīng)當(dāng)說，企業(yè)有充分的理由實施上述摳門的財務(wù)管理方法。而且，在其他條件相同的狀況下，企業(yè)的財務(wù)業(yè)績會因?qū)嵤┥鲜鲐攧?wù)管理辦法而得到改善。但是，這只是一種靜態(tài)的、一廂愿意的、想固然的思維方式。殊不知，這種摳門的財務(wù)管理辦法有可能對企業(yè)人文環(huán)境造成極大的破壞：首先，會導(dǎo)致員工認(rèn)為企業(yè)對自己時光和尊嚴(yán)的不敬重，從而會嚴(yán)峻影響員工的工作熱烈。其次，會導(dǎo)致企業(yè)的其他部門與財務(wù)管理部門的對抗或者抵觸心理，從而會嚴(yán)峻影響企業(yè)內(nèi)部不同職能管理部門之間的協(xié)調(diào)與配合。第三，會導(dǎo)致員工在較大的心理壓力條件下，失去對企業(yè)的忠誠，工作樂觀性大大降低，工作質(zhì)量下降，鋪張?zhí)岣?，等等。在上述多種因素制約下，企業(yè)的財務(wù)業(yè)績不但不會提高，還有可能惡化。

這就是說，在無數(shù)狀況下，過于摳門的財務(wù)管理方法得不償失。

（二）不存在惟一正確的財務(wù)管理手段，任何財務(wù)管理手段的實施，都要考慮企業(yè)環(huán)境的因素和人的因素，都要考慮企業(yè)的進展目標(biāo)。

必需明了：在企業(yè)內(nèi)部，不僅僅惟獨財務(wù)管理部門和財務(wù)管理工在維護企業(yè)的利益，其他部門在正常狀況下都是在維護企業(yè)的利益。而企業(yè)整體利益的維護與提高一定是各個部門協(xié)調(diào)運作的結(jié)果：企業(yè)的勝利，絕不能容易地歸于財務(wù)管理部門的勝利，或者人力資源管理部門的勝利，或者營銷部門的勝利，而是在勝利面前，人人有功。

我發(fā)覺，不在少數(shù)的財務(wù)管理部門和財務(wù)管理工常常習(xí)慣于在事后說這不可，而不習(xí)慣于在事前說應(yīng)當(dāng)怎么才干行。這是一種執(zhí)法者、監(jiān)督者或者控制者的自然?心態(tài)。我認(rèn)為，這種心態(tài)必需轉(zhuǎn)變。

認(rèn)真思量和總結(jié)一下，在我們自己的日常生活和企業(yè)管理實踐中所做的眾多決策里面，有多少屬于惟一正確、不這樣不可的決策？我們會發(fā)覺，本來真正屬于惟一正確、不這樣不可的決策還真不多，大多數(shù)決策反而屬于既可以這樣，也可以那樣的情形。原來就該如此：即使是每個人自身所做的決策，都可能是不同主意博弈的結(jié)果，何況有眾多站在不同立場的人所參與的活動的決策呢？

適度寬裕原則在企業(yè)財務(wù)管理實踐中的體現(xiàn)

在我國的財務(wù)管理實踐中，實際上無數(shù)方面已經(jīng)體現(xiàn)了適度寬裕的管理原則，其中，無數(shù)企業(yè)對其職能部門費用預(yù)算的編制，就已經(jīng)體現(xiàn)了適度寬裕的原則。

我們都知道，對企業(yè)職能部門費用預(yù)算的編制，既可以采納增量預(yù)算辦法，又可以采納零基預(yù)算辦法。增量預(yù)算辦法的基本思路是承認(rèn)企業(yè)有關(guān)部門過去發(fā)生的支出是合理的，普通重點考慮預(yù)算期對財務(wù)資源的增量需求，其預(yù)算支配采納存量加增量的思維模式。而零基預(yù)算則只考慮有關(guān)部門對財務(wù)資源的需求，只對須要的需求支配財務(wù)預(yù)算，其預(yù)算支配采納只考慮將來需求，不考慮歷史慣性的思維模式。明顯，從嚴(yán)格的預(yù)算管理角度來說，零基預(yù)算是一個較為抱負的管理辦法，它應(yīng)當(dāng)在新設(shè)立的企業(yè)或者部門中實施。但是，在一個已經(jīng)形成既定的費用支出規(guī)模和結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，可能實施增量預(yù)算、基本上滿足有關(guān)部門的費用的開支需求是一個比較現(xiàn)實的挑選：這種管理方式，既有利于調(diào)動有關(guān)部門的樂觀性，也有利于維持企業(yè)已有的人際關(guān)系氛圍。否則，假如不管企業(yè)的詳細狀況，采納零基預(yù)算管理辦法，將極有可能使得企業(yè)的有關(guān)部門實行消極對抗或者抵觸心情，從而抵消掉由于采納零基預(yù)算所帶來的財務(wù)利益。

合理運用適度寬裕的管理原則，實現(xiàn)企業(yè)的良性進展

財務(wù)管理部門必需讓其他相關(guān)部門明了：對有關(guān)費用開支不采納剛性的管理手段，并不是財務(wù)部門傻到不知道去控制某些費用的程度，而是綜合考慮各種因素以后所采納的人性化的管理手段。對那些顯然的不合理開支、傷害企業(yè)整體利益的支出要堅定抵制，不能予以滿足。絕不能讓有關(guān)部門和人員在享受到適度寬裕管理辦法的同時，在背后偷著樂，并嘲笑財務(wù)管理部門傻。

因此，合理運用適度寬裕的管理原則，實現(xiàn)企業(yè)的良性進展，就要求企業(yè)的財務(wù)管理部門在費用控制與人氣的提升、費用控制與職能部門之間的協(xié)調(diào)、費用控制與企業(yè)預(yù)算期財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)、費用控制與企業(yè)長久進展目標(biāo)的實現(xiàn)、費用控制與企業(yè)人文環(huán)境的維持等方面尋求平衡，表現(xiàn)出才智。我信任絕大多數(shù)企業(yè)財務(wù)部門的管理者有這樣的才智。

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財務(wù)管理總結(jié)

篇一：財務(wù)管理部年終總結(jié)

財務(wù)管理部2022年工作總結(jié)

XX年是公司有史以來……的一年，時光緊、任務(wù)重。財務(wù)管理部以利潤最大化為財務(wù)管理導(dǎo)向，牢固樹立以完美制度為前提，以業(yè)務(wù)為抓手，以資金和全面預(yù)算為主線，以資產(chǎn)管理為重點，以信息化建設(shè)為支撐的財務(wù)管理理念，在公司領(lǐng)導(dǎo)的直接領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)各項工作部署，制訂有針對性的工作支配：加強制度建設(shè)；面向新開工項目所需大量現(xiàn)金流，加強與銀行的交流，搞好融資工作，加強企業(yè)現(xiàn)金流管理工作，合理使用與調(diào)配資金；以預(yù)算管理為主線加強成本控制，降本增效。

在這一年里，在各部門的共同協(xié)作下，通過全體財務(wù)人員的共同努力，主要完成了以下一些工作：

一、健全財務(wù)內(nèi)控制度，進一步規(guī)范各項會計工作

1.實施《新企業(yè)會計準(zhǔn)則》

按照省國資委、集團公司、公司董事會的要求，我司于XX年全面施行新準(zhǔn)則。財務(wù)部根據(jù)新準(zhǔn)則的要求，對會計科目、輔助核算項目、成本費用項目、預(yù)算項目、會計報表的格式等均根據(jù)新企業(yè)會計制度的規(guī)定和平常會計核算和報表編制中發(fā)覺的問題和不足舉行了改進和完美，如規(guī)范對付職工薪酬明細核算科目、現(xiàn)金流量增強了材料現(xiàn)金流的錄入。經(jīng)濟業(yè)務(wù)的內(nèi)部財務(wù)管理流程也舉行相應(yīng)調(diào)節(jié)，保證對經(jīng)濟業(yè)務(wù)的核算的確根據(jù)準(zhǔn)則要求。今年年初順當(dāng)完成了用友財務(wù)會計模塊的初始化工作和新舊準(zhǔn)則賬務(wù)連接，起草了新會計準(zhǔn)則下公司的《財務(wù)會計核算制度》，確保公司按時按新準(zhǔn)則要求舉行規(guī)范的賬務(wù)處理。

2.財務(wù)部按照公司差旅費的實際執(zhí)行狀況，為進一步規(guī)范本公司工作人員差旅費開支行為、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，制定了差旅費報銷管理規(guī)定，細則中對開銷范圍、費用報銷標(biāo)準(zhǔn)、報銷流程等工作程序作了詳實的解釋。同時聯(lián)合總經(jīng)辦對款待用酒、茶葉的報銷手續(xù)舉行梳理和規(guī)范。

3、加強資產(chǎn)管理

與信息室對u盤、電腦配件等的領(lǐng)用及領(lǐng)用后的管理舉行交流、梳理、完美；幫助行政室擬定藥品管理規(guī)定、對低值易耗品的管理舉行交流、梳理和完美；催促規(guī)劃設(shè)備部加強對固定資產(chǎn)跨部門移交的手續(xù)管理。

4.加強成本管理、出臺成本管理方法

針對……成本管理薄弱的狀況，年底與相關(guān)部門協(xié)作，組織制定公司的《成本管理方法》，明確了各部門的成本管理職責(zé)，從成本預(yù)測、成本決策、成本方案、成本控制、成本核算、成本報告成本分析以及成本監(jiān)督方面都舉行了詳盡的規(guī)定，有利于進一步完美公司的成本控制體系，加強成本管理，提高公司經(jīng)濟效益。

5.財務(wù)管理部績效薪酬考核

針對公司出臺的績效考核制度，我部相應(yīng)地制定了績效薪酬考核量化指標(biāo)計劃，從公司規(guī)則制度遵守狀況、工作效率效果、6s等多個方面向本部門員工績效舉行考核，并擬定相應(yīng)的獎懲方法。實踐表明，該項考核制度的采取有效地調(diào)動了大家的樂觀性，合理地利用了人力資源。

6.結(jié)合公司6s規(guī)定，重新完美部門6s管理規(guī)定、進一步細化部門6s考核量化指標(biāo)

7.按照公司專題會議提出的編寫作業(yè)指導(dǎo)書的要求，我部明確分工，將本部門工作細化為出納業(yè)務(wù)、資金管理、外匯管理、銀行對賬作業(yè)、銀行詢證、執(zhí)行建筑合同準(zhǔn)則、物資選購業(yè)務(wù)、勞務(wù)結(jié)算、基建技改工程、固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)、成本核算業(yè)務(wù)指導(dǎo)書、保險業(yè)務(wù)、財務(wù)報表編制、涉稅業(yè)務(wù)等十幾個模塊，組織部門骨干分工負責(zé)編寫本崗位的作業(yè)指導(dǎo)書，經(jīng)過層層審核，跨部門報送給相關(guān)的部門領(lǐng)導(dǎo)會簽，4個月的細心編制、修改和完美，收拾出一套有用于財務(wù)管理作業(yè)的作業(yè)指導(dǎo)書。它規(guī)范了業(yè)務(wù)處理程序，固化了作業(yè)流程，為部門員工有序開展活動提供了支持。

二、資金管理方面

資金運營：本年度是公司有史以來……的一年，因為多艘船舶同時建筑，資金一度吃緊。財務(wù)部按照公司的資金管理方法，結(jié)合生產(chǎn)節(jié)點與物資納期方案，合理地支配融資進度與額度，以保證生產(chǎn)經(jīng)營所需。

通過與銀行的樂觀交流，新爭取到7000萬元貸款，并降低了部分貸款利率，延伸了還款時光。同時獲得了更大的銀行承兌匯票的授信額度，截止11月31日，我司今年共開出銀行承兌匯票39742萬元比去年同期增強了86.2%，大大緩解了我司資金壓力，降低了貸款利息支出，保證了我司生產(chǎn)經(jīng)營的正常運轉(zhuǎn)。

外匯運作方面，財務(wù)部合理編制收付匯方案，通過遠期結(jié)匯等有效手段，獲得直接收益186萬元。并與外匯管理局舉行了大量卓有成效的交流，為船舶交付掃清了政策障礙。為多艘船提供了質(zhì)量保函，保證我司能夠準(zhǔn)時交船。

資金風(fēng)險管控：我司資金活動較為復(fù)雜，資金內(nèi)部控制不行能面面俱到。財務(wù)部對公司生產(chǎn)經(jīng)營管理各種業(yè)務(wù)舉行仔細梳理，按照不同的環(huán)境不同的風(fēng)險大小，明確關(guān)鍵的業(yè)務(wù)、關(guān)鍵的程序，從而確定關(guān)鍵的風(fēng)險控制點，針對關(guān)鍵風(fēng)險控制點制定有效的控制措施，集中精力管控住關(guān)鍵風(fēng)險：我部進一步規(guī)范本公司工作人員差旅費開支行為，頒布了《差旅費報銷管理規(guī)定》；聯(lián)合總經(jīng)辦對款待用酒、茶葉的報銷手續(xù)舉行梳理和規(guī)范；我部通過加強物資選購合同的審核、材料發(fā)票的審核、物資款項支付的審核等方面加強物資選購業(yè)務(wù)的財務(wù)控制；針對船東撤單的狀況，我部集中關(guān)注了與撤銷船只關(guān)聯(lián)的債權(quán)債務(wù)關(guān)系，屬于債權(quán)的（船東賠款、預(yù)付材料款）謹(jǐn)慎確認(rèn)收入和損失，定期催促業(yè)務(wù)員催收，屬于債務(wù)的（物資選購違約款）要求業(yè)務(wù)員盡快把相關(guān)的手續(xù)辦好，與此相關(guān)預(yù)付款保函、保函保證金也催促資金管理員跟銀行交流撤銷和收回。通過識別并關(guān)注資金活動主要風(fēng)險來源和主要風(fēng)險控制點，財務(wù)部提高了內(nèi)部控制的效率、實現(xiàn)了公司資金的平安運營。[page]

三、圍繞公司生產(chǎn)大綱，制定和下達年度財務(wù)預(yù)算，持續(xù)推動全面預(yù)算管理工作。

本年度財務(wù)預(yù)算的編制工作，秉承自下而上，自上而下的工作思路，總體協(xié)同各歸口管理部門的預(yù)算，預(yù)算表格按照新企業(yè)會計準(zhǔn)則的要求，對相關(guān)預(yù)算項目舉行了修正。

財務(wù)部每月度匯總收入、成本與費用的執(zhí)行狀況，XX年7月份組織對公司上半年預(yù)算執(zhí)行狀況舉行分析。年中多次組織工程課、規(guī)劃部等部門召開預(yù)算交流協(xié)調(diào)會，對年度預(yù)算舉行調(diào)節(jié)。

四、成本管控

進入微利時代、成本管理成為公司核心競爭力之一，為了加強成本監(jiān)管，財務(wù)部修訂出臺了《成本管理方法》，按期召開由黃總、李副總親手主持、財務(wù)部詳細負責(zé)議題、會議紀(jì)要、編制會議決議、落實會議決議的成本分析會。

除了加強造船成本控制外，財務(wù)部也加強了對基建技改工程的檢查工作，本年度對在建的拼焊平臺、浮碼頭工程、內(nèi)業(yè)二工段墻體工程實施舉行跟蹤檢查，相關(guān)工程決算采取剛性審核，對于超支的、不合理的部分堅定不予通過。

五、材料

1.強化材料選購普通審核

強化對物資選購審核，物資選購審核一定要要查驗合同，以合同規(guī)定的條款為準(zhǔn)，并查驗申報審批表或?qū)徟鷪蟾娴认嚓P(guān)資料是否齊全，領(lǐng)導(dǎo)簽批的若與國家相關(guān)規(guī)矩、公司制度規(guī)定、合同等相左，必需提出來，不得審核通過。

2.仔細貫徹落實物資增補規(guī)定，規(guī)范材料出庫

按照物資增補規(guī)定，紅單及技術(shù)修改單停止使用，1月份開頭工具庫動力請購單已停止使用，用工具、配件、易耗品審批單取代，各作業(yè)課、職能部門申請領(lǐng)用工具、配件、易耗品時，先填寫申購單，經(jīng)規(guī)劃設(shè)備課批準(zhǔn)后，交由物質(zhì)部選購；全部科室在領(lǐng)用工具、配件、易耗品時需按工具、配件、易耗品的工程號舉行領(lǐng)用；設(shè)備大修改造

單自立項申報工程號的機器設(shè)備在領(lǐng)用工具、配件、易耗品時按維修工程號舉行領(lǐng)用，不再按工具、配件、易耗品的工程號舉行領(lǐng)用。我部聯(lián)合物資部加強了倉管組對物資增補規(guī)定執(zhí)行的力度。

3.加強進口設(shè)備管理

本年度我部對物料管理系統(tǒng)中進口設(shè)備的初始設(shè)置舉行了修改、完美物料系統(tǒng)進口設(shè)備出庫流程，并解決了物料管理系統(tǒng)無法按照入庫單的幣種直接帶出出庫的進口設(shè)備的幣種導(dǎo)致在做出庫統(tǒng)計時無法按幣種統(tǒng)計的問題。

4.樂觀盤活積壓物資

組織物資部對長久購入未用的鋼板的清理，聯(lián)合物資部、紀(jì)檢委就積壓的物資按省產(chǎn)權(quán)交易中心的要求的流程著手舉行處理，催促評估公司完成積壓物資的評估工作，提交評估結(jié)果。

六、加強稅務(wù)管理，有效避開公司的稅務(wù)風(fēng)險

XX年財務(wù)部樂觀與市區(qū)有關(guān)稅務(wù)部門交流與聯(lián)系，完成了XX企業(yè)所得稅納稅申報：相關(guān)的研發(fā)費用所得稅加計扣除、節(jié)能節(jié)水專用設(shè)備所得稅抵免、殘疾人員工資所得稅加計扣除在規(guī)定的時光內(nèi)完成申報備案，樂觀發(fā)揮了稅收效益。國外設(shè)計費代征代繳營業(yè)稅及其他附加稅也上繳到稅務(wù)局。

在規(guī)定的退(免)稅申報期收匯核銷，準(zhǔn)時辦理出口退(免)稅，加快資金回收，截止11月31日總共取得出口退稅款１.4億元。

七、小金庫專項治理工作

仔細貫徹落實《通知》精神，全面摸清小金庫產(chǎn)生的根源與存在形式，全面排查我司財務(wù)賬目，對比規(guī)定檢查帳務(wù)處理的合規(guī)性，對匯款掛帳舉行清理，對開出的收款收據(jù)舉行核銷，對開出的全部發(fā)票舉行核銷，對不正確的賬務(wù)處理準(zhǔn)時舉行改正，并對全部帳務(wù)舉行清理，自查自糾，準(zhǔn)時發(fā)覺和解決問題，確保了小金庫治理工作有效開展。

篇二：財務(wù)管理工作總結(jié)

以科學(xué)規(guī)范的財務(wù)管理助推企業(yè)高速跨更加展一個企業(yè)的迅速成長，離不開科學(xué)高效的企業(yè)管理。作為企業(yè)管理的基礎(chǔ)和核心，財務(wù)管理更是對企業(yè)的進展有著重要的引領(lǐng)和助推作用。長久以來，我們高度重視財務(wù)管理工作。我們采納國際率先的財務(wù)管理理念和運行系統(tǒng)，建立了科學(xué)高效的財務(wù)管理體系，保證了集團公司的健康、穩(wěn)定、高速進展。

我們集團的管理以財務(wù)管理為核心，財務(wù)管理以資金和成本管理為重點。每年度，集團各部門共同參加年度管理方案的制定，從銷量到產(chǎn)量，從產(chǎn)品成本到各項費用，做出具體而具有可行性的方案，報請董事會批準(zhǔn)后，成為囫圇集團公司共同奮斗的目標(biāo)。這些目標(biāo)被細分成不同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KpI），與各部門的業(yè)績考核掛鉤。財務(wù)部每個月負責(zé)將實際數(shù)據(jù)及各項指標(biāo)與年度方案舉行具體比對，找出緣由，在月度總結(jié)會上通報給高層管理人員及各部門負責(zé)人。對于浮現(xiàn)的問題，要求各相關(guān)部門立刻拿出解決計劃，并在下個月度會議上反饋問題解決的措施和效果。這樣就使管理方案不脫離現(xiàn)實狀況，更具有可行性。囫圇財務(wù)管理都以方案為導(dǎo)向，任何的投資、開支都必需有據(jù)可循。雖然嚴(yán)格但是不失靈便性，一旦市場發(fā)生意外狀況，我們會準(zhǔn)時調(diào)節(jié)方案和策略，以應(yīng)對市場的變化。

下面就從三個方面介紹一下我們集團的財務(wù)管理工作：

一、規(guī)范固定資產(chǎn)投資。

固定資產(chǎn)投資是企業(yè)的重大支出，惟獨通過嚴(yán)格規(guī)范的管控，才干確保資金平安、精確?????地使用在各個關(guān)鍵項目上。在這方面，我們通過事前周密方案、事中嚴(yán)格控制、事后仔細核查的方式，實現(xiàn)了對投入的有效控制和管理。

集團公司設(shè)有投資決策委員會，負責(zé)對重大投資項目的決策與管

理。每年年初，由投資決策委員會確定當(dāng)年的固定資產(chǎn)投資方案。之后，每月召開一次投資委員會審批會議，會上，各部門提出下個月固定資產(chǎn)的選購申請，委員會按照年度投資方案和實際需求狀況對各項申請做出批示。惟獨經(jīng)投資委員會批準(zhǔn)的項目，方可在ERp系統(tǒng)中建立內(nèi)部訂單并分配相應(yīng)核準(zhǔn)的投資金額。然后，選購部舉行初步詢價，將詢價結(jié)果通知各申請部門。申請部門將初步詢價結(jié)果通過EBp系統(tǒng)再次向主管上級領(lǐng)導(dǎo)報批。批準(zhǔn)后EBp系統(tǒng)自動向ERp系統(tǒng)傳輸獲批的選購申請，選購部門按照獲批的選購申請舉行選購。當(dāng)固定資產(chǎn)到達后，除了日常入庫工作，每個月投資管理人員都會向申請部門核實資產(chǎn)實際使用狀況，以便準(zhǔn)時資本化。月底結(jié)束，投資管理人員會預(yù)備具體的投資方案和實際狀況的分析表，以供高層管理人員了解投資方案的執(zhí)行狀況。

二、加強流淌資金管理。

為了削減庫存對資金的占用，我們嚴(yán)格控制庫存的周轉(zhuǎn)天數(shù)，建立起庫存的合理儲備量。對于原材料，我們根據(jù)選購周期，核算出應(yīng)有的平安庫存量，并錄入ERp系統(tǒng)。公司方案員每周將生產(chǎn)方案錄入系統(tǒng)，并每日運行MRp，系統(tǒng)會按照實際耗用需求及庫存狀況舉行分析，一旦庫存低于平安庫存時，自動產(chǎn)生選購申請，通知選購部準(zhǔn)時補充庫存。對于產(chǎn)成品，我們集團按照不同公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)，制定了相應(yīng)的管理要求。例如輸送帶業(yè)務(wù)，普通產(chǎn)品都是按需生產(chǎn)，在接到銷售訂單后開頭排產(chǎn)，讓產(chǎn)成品庫存量保持在十分低的水平。輪胎業(yè)務(wù)，雖然做不到按需生產(chǎn)，但是我們也是在建立平安庫存的前提下，盡可能降低庫存和周轉(zhuǎn)天數(shù)。通過努力，我們的原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)從本來的35天降低到28天，產(chǎn)成品的周轉(zhuǎn)天數(shù)也由本來的30天，降低到21天，這樣大大削減了資金占用，提高了資金使用效率。

在應(yīng)收賬款的管理上，我們有特地的系統(tǒng)與ERp系統(tǒng)對接，每個月定時自動從ERp系統(tǒng)取數(shù)，按不同銷售渠道分離計算出應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)?？刂迫藛T每月對不同銷售渠道的周轉(zhuǎn)天數(shù)波動狀況舉行分析。發(fā)覺有異樣狀況，準(zhǔn)時與銷售部門協(xié)調(diào)交流，以找到應(yīng)對計劃，準(zhǔn)時降低周轉(zhuǎn)天數(shù)。其中，業(yè)績最為突出的是集團下屬輪胎公司配套市場的應(yīng)收賬款。這個市場的慣例賬期普通都比較長。我們通過努力，以小幅折扣換取更短的收款期限，付款方式也從商業(yè)承兌轉(zhuǎn)變?yōu)殂y行承兌。因為銀行承兌的流通性和變現(xiàn)能力都較商業(yè)承兌大大提高，這樣一來，通過背書和貼現(xiàn)，我們應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)由本來的220天大幅縮短到80天。資金的平安和成本的節(jié)省已遠遠超過小幅折扣帶來的損失，這給企業(yè)帶來了很大的收獲。

對于對付賬款，我們通過周轉(zhuǎn)天數(shù)與資金預(yù)測相結(jié)合的方式舉行控制。每個月我們都會按照銷售現(xiàn)金回流預(yù)測、對付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)需求，結(jié)合到期賬款狀況等做出資金需求方案，并相應(yīng)做出最低成本的籌資方案。另一方面，對付賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)也是選購部的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KpI）之一。按照年度方案要求，他們會改善付款條件和方式，以達到年度的目標(biāo)。目前，通過選購部的努力，20%的付款方式能通過承兌匯票舉行。

三、強化運行成本控制

在成本控制方面，我們主要是從料、工、費、廢品率等方面舉行嚴(yán)格管理。我們密切關(guān)注主要原材料的價格，每月做出價格趨勢變動圖，一旦發(fā)覺價格趨于下降，我們會準(zhǔn)時調(diào)低平安庫存量，反之，則調(diào)高平安庫存量，從而降低原材料成本。對于原材料消耗，研發(fā)部通過SMS系統(tǒng)準(zhǔn)時錄入最新的配方，ERp系統(tǒng)按照原材料標(biāo)準(zhǔn)價和最新配方，核算出產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。當(dāng)生產(chǎn)實際消耗數(shù)量輸入系統(tǒng)后，

自動分析出原材料消耗的數(shù)量差異和配方調(diào)節(jié)差異，以供生產(chǎn)、研發(fā)和財務(wù)共同討論，準(zhǔn)時加以控制和調(diào)節(jié)。對于修理、動力等主要加工費，我們每月跟蹤產(chǎn)品的加工費率變動，一旦發(fā)覺異樣，準(zhǔn)時要求生產(chǎn)部立找出緣由，制定措施。對于生產(chǎn)的廢品率，我們通過先進的pCS系統(tǒng)，隨時把握在制品、產(chǎn)成品入庫數(shù)及廢品狀況。質(zhì)控部天天通報每一批次、班次的廢品狀況，財務(wù)部做出相應(yīng)的成本分析，并發(fā)送相關(guān)部門。通過這些方式，實現(xiàn)了對成本的有效控制，廢品率由本來的6%下降至2%，產(chǎn)品的成本也下降了10%左右。

對于運送費用，我們采取單自立項管理。根據(jù)費用性質(zhì)，我們將其區(qū)別為變動費用和固定費用。對變動費用部分，我們按照每種車型的最大運送量，制定每次運送的最佳裝載計劃，測算出每批運送的最低成本。對固定費用部分，主要通過嚴(yán)格的投資控制，來降低固定費用。

對于市場部費用，也采取單自立項管理。年初高層市場部管理人員會協(xié)作當(dāng)年銷售的需要核準(zhǔn)市場部費用預(yù)算。成本控制員會分項以內(nèi)部訂單形式錄入ERp系統(tǒng)。每次實際發(fā)生費用時，市場部人員需要先通過EBp軟件向市場部管理人員申請批準(zhǔn)，一旦獲批后，系統(tǒng)自動傳輸?shù)紼Rp系統(tǒng)并產(chǎn)生選購申請。當(dāng)選購?fù)瓿?，系統(tǒng)收貨并完成發(fā)票校驗后，成本控制員會按內(nèi)部訂單分項分析費用的使用狀況，準(zhǔn)時和市場部人員交流方案執(zhí)行狀況，以避開超支浮現(xiàn)。

對于其他的費用，我們普通是以成本中心為單位來舉行控制。每個成本中心對當(dāng)年的費用做出具體的預(yù)算，經(jīng)高層審批后錄入ERp系統(tǒng)。每次實際發(fā)生費用時，各部門人員仍要經(jīng)過嚴(yán)格的EBp審核系統(tǒng)的批準(zhǔn)，一旦獲批后，系統(tǒng)自動傳輸?shù)紼Rp系統(tǒng)并產(chǎn)生選購申請。當(dāng)選購?fù)瓿桑到y(tǒng)收貨并完成發(fā)票校驗后，成本控制員每個月對

各部門費用使用狀況做出差異分析表。對于超支項目和部門，財務(wù)部要求其立刻實行措施，在其他項目上將超支部分彌補過來。通過這一系列的嚴(yán)格控制，讓每一個人員都有成本控制的意識，將企業(yè)的管理方案深化人心，成為每一個員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KpI）。

科學(xué)規(guī)范、務(wù)實高效的財務(wù)管理，夯實了企業(yè)管理的基礎(chǔ)，使企業(yè)阻塞了管理漏洞、規(guī)避了經(jīng)營風(fēng)險、提高經(jīng)濟效益、增加了核心競爭力，為集團的高速成長提供了強有力的支撐和保障。在將來的進展中，我們將繼續(xù)創(chuàng)新理念、規(guī)范程序、健全流程，使集團的財務(wù)管理工作實現(xiàn)更高層次上的跨越提升，為華勤集團打造全球知名的大型跨國企業(yè)作出更大的貢獻！

篇三：2022最全財務(wù)管理部門工作總結(jié)報告

2022最全財務(wù)管理部門工作總結(jié)報告【網(wǎng)絡(luò)綜合-財務(wù)管理部門工作總結(jié)報告】

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年內(nèi)，在全體員工的共同努力下，我部完成了2022年全面預(yù)算及今后五年資金預(yù)算的編制、完成了公司制定的融資定額和降低融資成本的目標(biāo)任務(wù)等工作。

一、緊跟企業(yè)管理進展趨勢，努力實現(xiàn)管理職能的改變。

致力于從財務(wù)資料的搜集者和提供者改變?yōu)閷ω攧?wù)信息能量的釋放者和推進者的角色轉(zhuǎn)換，從提供多項任務(wù)和交易信息為主，轉(zhuǎn)向為業(yè)務(wù)部門提供更多決策支持的信息分析;參加戰(zhàn)略決策，做好全面預(yù)算管理工作，完成有關(guān)預(yù)算的編制，提供今后幾年的財務(wù)報表測算狀況及企業(yè)資本的流向、流程、流速、流量等財務(wù)信息，為公司領(lǐng)導(dǎo)舉行決策提供依據(jù)。

二、做好會計基礎(chǔ)核算工作，為公司進展提供基礎(chǔ)信息服務(wù)。

完成年度會計決算工作，核對理順往來帳務(wù)關(guān)系;對長久投資區(qū)別股權(quán)和債權(quán)舉行核算，規(guī)范核算手續(xù);協(xié)作稅務(wù)稽查，樂觀敦促退回預(yù)交企業(yè)所得稅;努力推動公司財務(wù)信息管理系統(tǒng)建設(shè)。

三、強化資金管理，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。

加強資金的方案管理和綜合調(diào)度，做好公司各月資金方案、資金方案執(zhí)行狀況分析和檢查工作，對資金使用效益、資金風(fēng)險作事前的衡量，準(zhǔn)時跟蹤資金運行狀況，舉行資金控制，使集團能夠?qū)Y金把握有度;加強籌資管理，樂觀拓展融資渠道，調(diào)節(jié)公司負債結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu);爭取到各銀行賦予貸款優(yōu)待，使新增貸款的利率下浮10%，降低籌資成本，為公司節(jié)省財務(wù)費用。

四、規(guī)范管理公司托付貸款和擔(dān)保業(yè)務(wù)。

從嚴(yán)控制托付貸款和擔(dān)保業(yè)務(wù)的開展，強調(diào)按規(guī)定程序辦理，完美有關(guān)手續(xù);參加起草鹿化脫困計劃，幫助化解公司的財務(wù)風(fēng)險。

五、完美財務(wù)管理，加強投資項目控制。

致力于為業(yè)務(wù)部門提供決策支持的信息分析，為公司決策提供信息支持;完成可研性項目的財務(wù)分析及財務(wù)評價工作;實施事前控制，對公司擬投資項目舉行資料的收集、收拾、分析，并提出了財務(wù)方面的評價和建議，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供參考看法;加強投資項目的財務(wù)管理和財務(wù)監(jiān)督;協(xié)作業(yè)務(wù)部門做好退出項目的前期計劃制定。

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公司領(lǐng)導(dǎo)的這次會議主題很準(zhǔn)時，讓自己又一次熟悉到自身在工作中、在意識上都存在許多

不足?；谶@個目的，回想這一階段工作，再和其他財務(wù)經(jīng)理相比，還存在許多的問題，希翼在XX年的工作中能夠不斷改進，不斷提高，努力做到適崗。

第一．財務(wù)工作距財務(wù)管理的要求還有很大的差距。

陽城的財務(wù)工作更多的還是會計工作，僅僅停歇在事中記帳、事后算帳，對事務(wù)進展的預(yù)見性不夠，不能將工作做在前面，往往是遇到問題解決問題，而不能做到防患于未然；另外，作為財務(wù)負責(zé)人對企業(yè)經(jīng)營活動的參加不夠主動，不能深化的把握其經(jīng)營活動的特性，只能是根據(jù)公司或領(lǐng)導(dǎo)的要求報送數(shù)

聯(lián)想財務(wù)管理總結(jié)

《聯(lián)想財務(wù)管理總結(jié)》是一篇好的范文，感覺很實用處，希翼對網(wǎng)友實用。

篇一：聯(lián)想集團管理分析聯(lián)想集團財務(wù)管理模式分析

（渤海高校郵編：121000）

引言

是經(jīng)濟體制改革中產(chǎn)生的一種全新的經(jīng)濟組織，是市場

經(jīng)濟到學(xué)問經(jīng)濟時代經(jīng)濟進展最重要的組織形式，財務(wù)管理是企業(yè)集

團管理的核心，財務(wù)管理模式的建立與應(yīng)用直接關(guān)系到企業(yè)集團的生

存與進展，對于提高企業(yè)管理效率和核心競爭力的建立起著十分重要

的作用。在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取

決于集團的管理，而財務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。優(yōu)秀的財務(wù)

管理模式也為企業(yè)建立和進展自身的核心競爭力、獵取持續(xù)競爭優(yōu)勢

提供有利的支持。傳統(tǒng)單一企業(yè)的財務(wù)管理與現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)管理

有著本質(zhì)的區(qū)分，現(xiàn)代企業(yè)集團是我國逐步確立和完美社會主義市場

經(jīng)濟體制、優(yōu)化資源配置、適應(yīng)經(jīng)濟全球化的新形勢下浮現(xiàn)的新型企

業(yè)組織形式,是企業(yè)組織形式的創(chuàng)新。如何構(gòu)建我國現(xiàn)代企業(yè)集團的

財務(wù)管理新模式，以適應(yīng)企業(yè)集團的健康進展,是當(dāng)前亟待解決的重

要課題。現(xiàn)階段，我國現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)管理模式正不斷地改善，正

如聯(lián)想集團以他獨特的管理模式調(diào)動集團的產(chǎn)業(yè)進展，為該集團躋身

于世界四大計算機創(chuàng)造商之列提供有利支持。通過結(jié)合財務(wù)管理

模式理論，對聯(lián)想集團財務(wù)管理模式舉行分析討論，對于完美現(xiàn)

代企業(yè)集團財務(wù)管理模式有著重大的意義。

一、財務(wù)管理模式及其構(gòu)建

（一）財務(wù)管理模式

企業(yè)集團財務(wù)管理必需以市場為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企

業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團資產(chǎn)，發(fā)揮集團優(yōu)勢，提高資本的

運營效率。財務(wù)管理模式即企業(yè)集團公司的財務(wù)管理體制，是指

存在于企業(yè)集團公司整體管理框架內(nèi)，為了實現(xiàn)企業(yè)集團公司總

體財務(wù)目標(biāo)而設(shè)計的財務(wù)管理模式、管理機構(gòu)以及組織分工等項

要素的有機結(jié)合，主要涉及母之間重大財務(wù)決策權(quán)限的劃

分，包括融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和

收益分配權(quán)等。按照企業(yè)財權(quán)配置的不同方式，理論上將財務(wù)管

理模式分為集權(quán)式財務(wù)管理模式、分權(quán)式財務(wù)管理模式和

混合式財務(wù)管理模式。

1.集權(quán)式財務(wù)管理模式

集權(quán)式財務(wù)管理模式是指企業(yè)集團的各種財務(wù)決策權(quán)集中于集

團公司，集團公司集中控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)并作出決

策，而成員企業(yè)必需嚴(yán)格執(zhí)行。采納本模式的企業(yè)集團，財權(quán)絕大部

分集中于母公司，母公司對子公司實行嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。集權(quán)式

的特點：財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的

財務(wù)決策權(quán)，其人財物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌

集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資以及獎金分

配、財務(wù)人員任免等重大財務(wù)事項都由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常

下達生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活

動。在某種程度上，子公司只是相當(dāng)于母公司的一個直屬分廠或分公

司，投資功能徹低集中于母公司。

集權(quán)式企業(yè)集團財務(wù)管理有以下優(yōu)點：便于指揮和支配統(tǒng)一的財務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，完成集團統(tǒng)一財務(wù)目標(biāo)；有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低了公司的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金與保證資金頭寸，降低資金成本。

集權(quán)式企業(yè)集團的財務(wù)管理的缺陷如下：財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，簡單挫傷子公司經(jīng)營者的樂觀性，抑制子公司的靈便性和制造性；高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。

2.分權(quán)式財務(wù)管理模式

分權(quán)式財務(wù)管理模式指根據(jù)重要性原則對集團公司和各成員企業(yè)的財務(wù)控制、管理和決策權(quán)舉行適當(dāng)劃分，集團公司只專注于方向性、戰(zhàn)略性問題。采納本模式的企業(yè)集團，子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司以間接管理為主。分權(quán)式特點主要表現(xiàn)為：在財權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運用、財務(wù)收支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并按照市場環(huán)境和公司的自身狀況做出更大的財務(wù)決策；在管理上，母公司不采納指令性方案方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓舞子公司樂觀參加競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增加其實力。

財務(wù)管理權(quán)限集中與簇擁互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。分權(quán)式企業(yè)集團財務(wù)管理的優(yōu)點體現(xiàn)如下：子公司有充分的樂觀

性，決策快捷，易于捕獲商業(yè)機會，增強創(chuàng)利機會；減輕母公司的決策壓力，削減母公司直接干預(yù)的負面效應(yīng)。

分權(quán)式企業(yè)集團財務(wù)管理的缺陷有這幾個方面：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽略甚至傷害公司整體利益；弱化母公司的財務(wù)調(diào)控功能，不能準(zhǔn)時發(fā)覺子公司面臨的風(fēng)險和重大問題；難以有效約束經(jīng)營者，從而造成子公司內(nèi)部控制人問題，挫傷廣闊職工樂觀性。

3.混合式財務(wù)管理模式

混合式財務(wù)管理模式即指集權(quán)和分權(quán)恰當(dāng)結(jié)合的管理模式。極端的集權(quán)，子公司沒有主動靈便性，集團財務(wù)以及經(jīng)營機制必定會僵化；相反，過度的分權(quán)，也會導(dǎo)致子公司一味追求個體經(jīng)濟利益，而忽略集團整體利益?；旌鲜截攧?wù)管理模式強調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的樂觀性和制造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險。該模式在一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。但其缺點在于恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)不易掌握?？隙ǖ募瘷?quán)和肯定的分權(quán)是沒有的，集團總部指導(dǎo)下的簇擁管理模式強調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參加市場競爭，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。此模式既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的樂觀性和制造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是無數(shù)企業(yè)集團追求的相對抱負模式。

（二）企業(yè)集團財務(wù)管理模式的構(gòu)建

當(dāng)前，就我國已經(jīng)建立起現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)集團而言，其財務(wù)管理的問題突出的表現(xiàn)為：第一，統(tǒng)一規(guī)劃能力弱，整體資源未能有效配置。其次，集團缺乏對所屬公司業(yè)績的有效評價和監(jiān)督。造成了出資人資產(chǎn)的大量流失等許多非理性化行為。其實導(dǎo)致這些問題的根本緣由在于未能建立起有效的企業(yè)集團財務(wù)管理體制。

1.影響企業(yè)集團財務(wù)管理模式挑選的因素

（1）進展戰(zhàn)略。集團公司采納何種財務(wù)管理模式需要依據(jù)其財務(wù)戰(zhàn)略而定。集團公司通常對集團核心子公司的經(jīng)營活動實施高度的統(tǒng)一管理與控制，采納集權(quán)式財務(wù)管理模式；而對于那些非核心的成員企業(yè)，通常采取分權(quán)管理。

（2）股權(quán)結(jié)構(gòu)。假如子公司是獨資經(jīng)營，那么控股公司有比較大的余地采納集權(quán)式的財務(wù)管理模式，將更有利于控股公司的全盤財務(wù)調(diào)度，而假如控股公司是合資經(jīng)營，考慮到合資人影響，在財務(wù)管理模式上會傾向于簇擁權(quán)限。

（3）競爭環(huán)境。市場競爭要求子公司對市場和經(jīng)營環(huán)境的變化做出快速反應(yīng)，要求子公司必需擁有更多的經(jīng)營自主權(quán)，包括更多的財務(wù)管理決策權(quán)。

（4）集團規(guī)模。假如企業(yè)集團以一個主體企業(yè)為核心、子公司較少、互相間的生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系比較密切，那么主體企業(yè)的財務(wù)工作量較大，集團會比較偏向于采納集權(quán)式財務(wù)管理模式，而當(dāng)集團子公司較多，經(jīng)營多元化，集團比較偏向于采取分權(quán)式財務(wù)管理。

篇二：聯(lián)想財務(wù)會計分析聯(lián)想集團有限公司

——財務(wù)報表結(jié)構(gòu)性分析

姓名：張晶專業(yè)：會計學(xué)學(xué)號：11051023934年級：2022級9班

公司介紹

證券代碼：0092（港交所）公司性質(zhì)：IT行業(yè)進展情況：

1、1984年由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今日已經(jīng)進展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化進展的大型企業(yè)集團。2、1994年2月14日聯(lián)想股票在香港上市，聯(lián)想首次在海外亮相。3、2022年4月，聯(lián)想集團啟用集團新標(biāo)識Lenovo，用Lenovo代替原有的英文標(biāo)識Legend，并在全球范圍內(nèi)注冊。在國內(nèi)，聯(lián)想將保持使用英文+中文的標(biāo)識；在海外則單獨使用英文標(biāo)識。?°Lenovo?±是個混成詞，?°Le?±來自?°Legend?±。?°novo?±是一個假的拉丁語詞，從?°新的（nova）?±而來。

4、2022年12月8日，聯(lián)想集團和IBM簽署收購IBM個人電腦事業(yè)部的協(xié)議。5、2022年，聯(lián)想首次榮登全球企業(yè)500強排行榜，年收入167.88億美元。按照美國《財寶》雜志公布的最新2022年度全球企業(yè)500強排行榜，聯(lián)想集團再次上榜，排名第370位，年收入295.744億美元，利潤4.73億美元。6、2022年10月13日，國際聞名的市場討論公司IDC今天發(fā)布初步統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，聯(lián)想出貨量已經(jīng)超越戴爾，成為全球第2大pC廠商。7、2022年10月11日，聯(lián)想電腦銷量居世界第一。

8、2022年1月5日，聯(lián)想宣布新的組織結(jié)構(gòu)，建立兩個新的端到端業(yè)務(wù)集團：Lenovo業(yè)務(wù)集團、Think業(yè)務(wù)集團。

財務(wù)報表結(jié)構(gòu)分析

1、資產(chǎn)負債表水平分析

通過上表我們可以發(fā)覺，聯(lián)想集團總資產(chǎn)規(guī)模不斷增長，說明此期間聯(lián)想集團整體運作良好，處于不斷進展壯大的階段且有繼續(xù)良性進展的趨勢。從表中數(shù)據(jù)可看出公司在經(jīng)濟危機的影響下2022年企業(yè)的經(jīng)營還是可以的基本保持了09年的水平，有個別項目有些許的下降，總體來說企業(yè)還是有一定規(guī)模的擴大。但是在2022年到2022年企業(yè)就得到了很大的進展，企業(yè)的各項指標(biāo)都有一定幅度的增長，其中流淌資產(chǎn)、非流淌資產(chǎn)和流淌負債對總資產(chǎn)的影響都很大。在2022到2022年這一年里在穩(wěn)步進展，有較小幅度的增長，說明企業(yè)在穩(wěn)固迅速進展的基礎(chǔ)。

在總資產(chǎn)中，流淌資產(chǎn)占有絕大部分份額且增長幅度也較大，對總資產(chǎn)有較大影響；非流淌資產(chǎn)所占比例較小且增長變緩，對總資產(chǎn)的影響效果也有所削弱。這說明聯(lián)想集團資產(chǎn)流淌性、償債能力較強，財務(wù)風(fēng)險較低，有較好的財務(wù)情況與進展前景。而其負債也有很大的增長，包括流淌負債增幅有50%左右，非流淌負債有近一倍的增長，但由于總數(shù)額遠低于總資產(chǎn)，所以不會產(chǎn)生較大問題。股東權(quán)益的增幅小于資產(chǎn)增幅，說明公司的債務(wù)負擔(dān)加重，財務(wù)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性和平安性稍微降低，但整體上股東權(quán)益與資產(chǎn)是同步上漲的，資產(chǎn)規(guī)模的變動與股東權(quán)益變動可以說是相適應(yīng)的。

2、資產(chǎn)負債表垂直分析表

從靜態(tài)方面分析：普通而言，企業(yè)流淌資產(chǎn)變現(xiàn)能力強，其資產(chǎn)風(fēng)險較小：非流淌資產(chǎn)變現(xiàn)能力較差，其資產(chǎn)風(fēng)險較大。所以，流淌資產(chǎn)比重較大時，企業(yè)資產(chǎn)的流淌性強而風(fēng)險小，非流淌資產(chǎn)比重高時，企業(yè)資產(chǎn)彈性較差，不利于企