華為員工薪酬體系優(yōu)化研究

PAGEPAGE12華為員工薪酬體系優(yōu)化研究內(nèi)容摘要業(yè)發(fā)展的必要條件。的人才流失局勢，同時也能夠為國內(nèi)手機企業(yè)員工薪酬體系優(yōu)化研究提供建設性參考建議。關鍵詞：華為；員工薪酬體系；優(yōu)化；研究ResearchontheOptimizationofHuawei'sEmployeeSalarySystemAbstractWiththecontinuousdevelopmentofeconomy,thecompetitionbetweenenterpriseshasbecomeincreasinglyfierce.Thecompetitionbetweenenterprisesisnotonlythecompetitionofproductsandmarket,butalsothecompetitionbetweentalents.Asaspecialandvaluableresource,humanresourcehasgraduallybecomethecorecompetitivefactorofmodernenterprises,andtheconstructionofemployeecompensationsystemhasbeenpaidmoreandmoreattentionbyenterprises.Employeecompensationsystemisahumanresourcemanagementmechanismthatcancontinuouslyplaytheroleofincentive.Itiscloselyrelatedtotheestablishmentofsalary,welfare,performance,careerplanningandotherfieldsoftheenterprise.Itcanimplementsalaryincentiveinaccordancewiththepersonalitycharacteristicsofemployees,andtheneffectivelyimprovetheoverallefficiencyofhumanresourcemanagement,andpromotethestandardizationdevelopmentprocessofenterprisehumanresourcemanagement.Therefore,theoptimizationofsalarysystemisanecessaryconditionforthedevelopmentofenterprises.Byusingthemethodsofliteraturereviewandcomparativeinduction,thispapertakesHuaweiCompanyasanexampletosummarizethecurrentsituationofHuaweiCompany'semployeecompensationsystem,andanalyzestheproblemsexistinginHuaweiCompany'ssalarysystemfromfouraspects:salarystructure,salaryincentive,employeewelfareandperformanceappraisal,Onthisbasis,thepaperputsforwardthattheoptimizationdesignschemeofHuawei'semployeecompensationsystemistoimprovethesalarystructuredeploymentofdifferentpositions,introducelong-termsalaryincentivefactors,broadenthediversityandcomprehensivenessofemployeebenefits,andimprovetheemployeeperformanceappraisalmanagementmechanism.ThepurposeofthisstudyistosolvetheproblemsexistinginHuawei'semployeecompensationsystem,alleviatetheincreasinglyseverebraindrainsituationofHuawei,andprovideconstructivesuggestionsfortheoptimizationofemployeecompensationsystemofdomesticmobilephoneenterprises.Keywords:Huawei;Employeecompensationsystem;optimization;Research一、緒論1.研究背景5G通信網(wǎng)絡時代來臨，全球手機品牌競爭局勢日益白熱化，競爭核心逐漸從市場份額競爭逐漸轉變?yōu)槿肆Y源競爭，如何能夠吸引高技術人才并保證人力資源結構穩(wěn)定使現(xiàn)階段華為公司亟待解決的關鍵性課題。2.研究意義化華為公司在日益激烈市場競爭中人力資源優(yōu)勢。1.研究內(nèi)容概述手機品牌企業(yè)員工薪酬體系研究意義、背景；、薪酬激勵、員工薪酬體系現(xiàn)狀；第四部分是華為公司員工改革前薪酬體系立卓越激勵政策。2.研究方法學者觀點及相關資料進行整體收集，以此為基礎整理員工薪酬體系基礎理論，為本次研究提供研究基礎。分析方法和成果，為分析挖掘華為員工薪酬管理過程的問題，設計符合華為公司自身現(xiàn)實情況的優(yōu)化方案打下堅實的方法基礎和理論基礎。根源，為企業(yè)提出薪酬體系優(yōu)化，構建完善的薪酬制度。二、文獻綜述（一）相關概念員工薪酬體系是指在組織戰(zhàn)略部署下，對員工薪酬支付原則、薪酬結構、薪酬因素等進行整體性分配及調(diào)整的。薪酬體系是人力資源管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，其本質是通過薪資、福利等方式向員工傳遞在組織體系中具備價值的行為，也為員工支付報酬方面建立了政策和程序，與企業(yè)戰(zhàn)略建立起直接聯(lián)系和相輔相成的關系。2.員工薪酬體系、績效考核四個方面，首先薪酬結構是指基本薪資、激現(xiàn)企業(yè)預定目標[8]。1.國外研究現(xiàn)狀國外學者對員工薪酬體系研究時間較早，從基礎理論到創(chuàng)新應用領域都提出了諸多創(chuàng)新觀點，并逐漸形成了具備深遠意義的員工薪酬體系理論。目前很多薪酬體系理論已經(jīng)貫徹落實到國外大型企業(yè)內(nèi)部，推動著企業(yè)人力資源Richard·I·Henderson（2013）認為薪酬是人力資源管理的核心內(nèi)容，能夠激發(fā)員工行為及心理的最佳方式，其需要符合目標結合原則，即員工薪酬體系中最關鍵核心點在于設置目標且目標設定必須符合組織及員工的雙重要求[1]。GP.Latham（2015）認為薪酬是人力資源管理的基礎和核心，無論是作為目標的任務還是目標設定的時間范圍都有明確的標準，通過設定目標的優(yōu)先順序和考核績效，最終達到薪酬激勵的作用[2]。Anerson認為員工薪酬會和員工的工作年限呈正相關關系，因為員工工作的時間越長，員工的能力就越能體現(xiàn)，其報酬和其勞動力會取向一致[3]。2.國內(nèi)研究現(xiàn)狀隨著國內(nèi)員工薪酬體系相關理論逐漸進入我國，企業(yè)迎來了學習發(fā)達國家企業(yè)員工薪酬體系理論的機會。國內(nèi)學者們通過不斷整合薪酬體系理論，結合我國企業(yè)實際發(fā)展提出專業(yè)化及全面化的優(yōu)化建議。黃志偉（2017）通過對15家IT企業(yè)進行實地調(diào)研發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段IT企業(yè)員工薪酬體系建設情況僅能夠滿足部分員工的物質需求，沒有充分結合員工年齡、性別、個性差異進行激勵因素設計，無法滿足不同群體的切實需求[4]。孫正超（2018）圍繞Z公司專業(yè)技術人員薪酬體系進行分析，他認為專業(yè)技術人員薪酬激勵相較于基層員工難度系數(shù)更高，其激勵效果容易受[5]。張超（2019）通過對麥克利蘭成就激勵理論進行研究，他認為員工要想得到薪酬激勵并調(diào)動起自身的積極性，需要企業(yè)管理者注意不僅僅從員工自身需求制定薪酬激勵措施，也要從他人認可的角度去調(diào)整薪酬激勵措施[6]。三、華為公司員工薪酬體系現(xiàn)狀（一）華為公司背景簡介華為技術有限公司創(chuàng)立于1987年，創(chuàng)立初期其是一家通信設備生產(chǎn)及銷售的民營企業(yè)，現(xiàn)階段則主要從事通信網(wǎng)絡技術、產(chǎn)品的研發(fā)和銷售，為電信運營商、企業(yè)以及消費者提供網(wǎng)絡解決方案，目前已經(jīng)憑借充裕資金實力和研發(fā)技術成為全球手機品牌。華為公司是一家以技術創(chuàng)新著稱的企業(yè)，其核心理念就是創(chuàng)新，圍繞客戶的需求進行技術的創(chuàng)新，從而將此技術運用到自身的產(chǎn)品上，滿足客戶為客戶提供其所需的產(chǎn)品和解決方案。華為公司經(jīng)過232020年末全球員工數(shù)量已經(jīng)達到19.4萬人，他們服務于不同的領域，其中約有8萬人在研發(fā)領域，占?，F(xiàn)階段華為公司生產(chǎn)手機產(chǎn)品已經(jīng)廣泛影響了許多國家和地區(qū)，華為樹立并堅持貫徹質量高于一切的理念，因此旗下每一款產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)都享有很高的聲譽。1.薪酬結構華為公司薪酬結構包括基本工資、績效工資，其中基本工資以崗位工資為主，根據(jù)員工的位置，學習成績來確1-2年后，收益基本與學習成績沒有關系；從社會招聘的經(jīng)驗豐富的員工將獲得約定的工資，比應屆畢業(yè)生的工資高20％，提薪從三個月到半年開始，具體取決于對公司的貢獻，自身所在的部門以及公司企業(yè)的收益情況做出判斷。2.薪酬激勵華為公司薪酬激勵主要是通過加班費、年終獎、內(nèi)在激勵等方面體現(xiàn)。加班費：員工自己所處位子的基本工資除以當月需要上班的天數(shù)乘以超出的上班所需的天數(shù)工都可以分配到1-3萬元左右。1-2年之后，公司分配的內(nèi)部股份是在員工身處的崗位位子、工作上面的貢獻等的成績做出的決定，員工再用自己的所獲得的年度獎金投資到公司中，購買華為的內(nèi)部股份。3.員工福利顯性的方式支付員工的貨幣福利，舉例，生活上面的補貼、補助直接發(fā)給員工，醫(yī)療補貼也是打入個人門診帳戶中，但辦理社保醫(yī)療是在此之外的。4.績效考核而非權重指標不占有權重，在關鍵、懲罰指標、獎勵指標。以否決指標為主，獎勵指標、懲罰指標為輔；能力素質考核則是考核任職者能力素質要求是否達到崗位要求，能力素質分為個性品質、基本技能、管理技能、專業(yè)技能四類。表3-4華為公司季度考核內(nèi)容被考核者考核周期考核內(nèi)容及權重關鍵業(yè)績指標上級能力素質評價員工季度考核80%20%經(jīng)理季度考核80%20%表3-5華為公司季度考核等級結果劃分級

分數(shù)段 定義優(yōu)良合格

含）以上）-79分）-69分

突出貢獻的事例達成目標:工作符合崗位要求或達到預期計劃/目標但仍有提升空間基本達成目標:工作符合崗位要求或達到預期計劃/目標但位列后10%者有較大提升空間60分（不含）以下

負面影響和損失四、華為公司改革前員工薪酬體系存在的問題（一）薪酬分配不公平此而離開公司。（二）薪酬戰(zhàn)略不健全華為實行由工作性質分類結合的工資制度，通過員工所在的崗位和工作的經(jīng)歷、資格確定華為職工的薪酬工員工參與和有一定的實施能力。（三）績效考核制度不完善引發(fā)公司內(nèi)部基層職工的強烈不滿和人才流失現(xiàn)象。（四）激勵薪酬不充足目前華為公司員工福利基本是由交通補貼、餐飲補助等因素構成，意味著華為公司具備了員工基礎福利結構，但與員工實際需求卻相差甚遠，沒有根據(jù)員工年齡、性別、狀態(tài)進行個性化福利設計[11]。以蘋果公司為例，公司會為女性員工提供長達四星期的生育帶薪產(chǎn)假，為晚生育員工報銷卵子冷凍費用，還會為喜愛運動健身的員工提供12天放松帶薪假期，甚至還會組織“啤酒狂歡”“演唱會”等活動為員工放松，為不同需求員工提供更個性化員工福利，使得蘋果公司人力資源優(yōu)勢在同規(guī)模手機企業(yè)中名列前茅。華為公司從建立初期發(fā)展至今始終沒有對員工福利進行創(chuàng)新改革，隨著大數(shù)據(jù)時代高速發(fā)展，人力資源對企業(yè)福利要求也呈現(xiàn)復雜化發(fā)展態(tài)勢，若華為公司始終采取陳舊員工福利體系勢必會造成人才流失的不良局面。五、華為公司員工薪酬之前存在問題的原因（一）分配制度不明確利影響。（二）薪酬激勵長效性未體現(xiàn)[10]?，F(xiàn)階段華為公司實施薪酬結構主要是由基礎工資、獎金、福利組成，即只存在表面短期性薪酬激勵，不具備長職。（三）任職資格不完善兩天后成為工程師，半個月成為主任工程師，半年后成為沒有標準的發(fā)展通道，標準的任職資格，也沒有對應的薪酬漲幅標準，后期造成了新老員工內(nèi)耗的主要矛盾。（四）員工績效考核與薪酬關聯(lián)性低，對貢獻缺乏激勵影響了績效工作推動員工工作能力提高的效果。六、華為員工薪酬體系優(yōu)化的對策（一）設立內(nèi)部虛擬股權華為員工長期以來都保持著狼一樣的戰(zhàn)斗素質，為了調(diào)動員工工作積極性，華為設立內(nèi)部虛擬股權。虛擬股權1.4％，剩余的99％由員工股東代表雇員持有，當主要有員工不想留在公司，離開公司，公司都會按照員工賬號中存在多少的股份從而兌現(xiàn)成現(xiàn)金給予員工，哪怕是非常高昂的金額，例如近一億，華為公司也會照常支付給員工。唯一不同于市場股份的是，員工正正式式與公司解除了勞動關系，那么員工不會，也不能享受此份虛擬股份資格。擁有虛擬股票的員工，即是可以占有公司的分紅的資格，確不能做出任何的表示決定的權利以及所享有的占有員工剩余索取，用此方法可以達到激勵員工提高員工工作熱情的層面，又可以將其與公司長期受益掛鉤。30％的優(yōu)秀員工共同持有股份，40％的員工按比例持有股份，其余的則由新員工和初級員工適當?shù)爻钟小＃ǘ嫿ㄐ匠牦w系戰(zhàn)略構建，根據(jù)市場的變化進行調(diào)整。第一階段：以非經(jīng)濟性薪酬處于主導地位，公司實行內(nèi)部成長戰(zhàn)略。崗位工資，技能工資等。25％中的績效中。的變化，從非貨幣形成的形式轉成高薪酬戰(zhàn)略，擁有優(yōu)秀的高效人才。，1996年，華為開始注重薪酬評價，從外國企業(yè)聘請顧問，在華為自己的薪酬體系上開展新的變革，為的是做到按勞分配，實現(xiàn)內(nèi)部公平，從原有的外部公平，轉變成內(nèi)外部公平的局面。目標，將傳統(tǒng)薪酬策略，轉化為企業(yè)薪酬體系戰(zhàn)略。（三）構建任職資格體系隨著華為進入高速的發(fā)展時期，為了更好的解決職業(yè)化的進程中一些重要的問題，華為構建任職資格體系，共類，幾百個子類，明確員工的職業(yè)發(fā)展通道，以責任、員工能力、貢獻為核心的任職資格標準，將其與B+與A之間，雖然只差一個檔次，但獎金卻可能有很大的差距，保證了員工工作的動力。華為將組織績效與個人績效都與任職資格、加薪、獎金等相互聯(lián)系結合在一起，其中組織的績效是目標完成情10%～15%考評為A,考評為B,5%～10%考一旦考評為C或D，將不能享受公司的福利，而且是長期時間獎金等福利為零。（四）設立卓越激勵政策用，所以，激勵是要逐步漸進、花費許多時間的過程。而華為正是如此，從三個角度形成華為自身的激勵計劃。員工收入來源，次要的員工持股收益。實施，晉升設立完善的晉升體系通道。工的各個方面，例如培訓等。又相輔相成。七、結論與展望觀、微觀等因素相結合進行綜合性量化分析，華為公司員工薪酬體系仍然需要各界學者、專家們的進一步探討。參考文獻Richard·I·Henderson.薪酬管理（第10版）[M].北京：北京師范大學出版社，201