【培訓(xùn)】組織架構(gòu)與績(jī)效管理體系重組方案設(shè)計(jì)

組織架構(gòu)與績(jī)效管理體系重組方案設(shè)計(jì)

目的一、工程背景二、XX咨詢的方法三、工程內(nèi)容、實(shí)施方法和預(yù)期目的四、工程時(shí)間進(jìn)度五、工程費(fèi)用六、工程顧問(wèn)人選七、XX咨詢機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)介八、XX的部分協(xié)作同伴九、與XX協(xié)作2一、工程背景工程背景XX咨詢誠(chéng)意向盾安精工提交此建議書，以便協(xié)助盾安精工在改制前梳理和診斷目前戰(zhàn)略目的和管理現(xiàn)狀；設(shè)計(jì)組織架構(gòu)和績(jī)效管理體系變革方案；組織和輔導(dǎo)變革方案的實(shí)施，以確保盾安精工在改制后可以：開(kāi)展目的明晰、管理流程順暢、組織架構(gòu)合理、戰(zhàn)略目的落地，為公司開(kāi)展更上一層樓搭建起高績(jī)效組織的平臺(tái)。本咨詢建議書的目的是根據(jù)盾安精工的需求，引見(jiàn)XX管理咨詢公司，并簡(jiǎn)述盾安精工本次管理整合咨詢的目的及期望、作業(yè)的實(shí)際和方法、工程謀劃、顧問(wèn)人選及所需時(shí)間4為保證整個(gè)工程階段明晰可控、里程碑明確，應(yīng)盾安精工指點(diǎn)的要求，本次整體咨詢效力將劃分為目的明確的三個(gè)子階段：戰(zhàn)略與管理現(xiàn)狀診斷主要義務(wù)簡(jiǎn)述預(yù)期結(jié)果簡(jiǎn)述明晰公司使命、愿景、中心價(jià)值觀，梳理公司戰(zhàn)略目的與戰(zhàn)略管理過(guò)程管理現(xiàn)狀診斷中心業(yè)務(wù)流程和中心管理流程梳理組織架構(gòu)、績(jī)效管理體系支撐戰(zhàn)略情況調(diào)查階段一組織架構(gòu)和績(jī)效管理體系重組方案設(shè)計(jì)階段二變革方案組織實(shí)施與輔導(dǎo)階段三診斷問(wèn)題分析、提出處理思緒和方案架構(gòu)<診斷報(bào)告>提交、匯報(bào)、研討、達(dá)成共識(shí)后續(xù)任務(wù)規(guī)劃匯報(bào)、達(dá)成共識(shí)職能分析、崗位分析、管理流程再造方案設(shè)計(jì)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，設(shè)計(jì)改制后的組織架構(gòu)方案以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，設(shè)計(jì)績(jī)效目的體系，編制績(jī)效管理制度和考核方案實(shí)施規(guī)劃管理流程、組織架構(gòu)和績(jī)效管理變革方案提交、匯報(bào)、研討、達(dá)成共識(shí)后續(xù)任務(wù)規(guī)劃匯報(bào)、達(dá)成共識(shí)實(shí)施方案細(xì)化各級(jí)管理人員變革方案培訓(xùn)、情景化模擬各級(jí)管理人員指點(diǎn)力和管理技術(shù)建立方案實(shí)施過(guò)程輔導(dǎo)確保各級(jí)管理人員對(duì)此次變革方案知－會(huì)－用拉通在實(shí)施過(guò)程中對(duì)變革方案進(jìn)展個(gè)性化細(xì)部完善各級(jí)管理人員管理技藝提升5盾安精工此次管理整合工程可預(yù)期的收益顯性成果系統(tǒng)梳理公司的戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略實(shí)施以及管理體系現(xiàn)狀，明晰其中的困惑與問(wèn)題，提出處理思緒架構(gòu)梳理、顯性和優(yōu)化公司的中心業(yè)務(wù)流程和中心管理流程設(shè)計(jì)職能職責(zé)明晰、構(gòu)造有力、責(zé)權(quán)對(duì)等、運(yùn)轉(zhuǎn)順暢的新型組織架構(gòu)設(shè)計(jì)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，人人有身上有績(jī)效的績(jī)效管理體系。建立從公司－部門－中心崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的體系，明確績(jī)效管理流程和責(zé)任體系，構(gòu)成果效管理制度方案規(guī)劃、培訓(xùn)、實(shí)施、輔導(dǎo)、糾偏，使新方案能真正在公司落地并不斷優(yōu)化隱性收益營(yíng)造公司追求績(jī)效的管理氣氛和文化突破慣性思想，轉(zhuǎn)變員工對(duì)變革的態(tài)度，提高對(duì)變革認(rèn)識(shí)經(jīng)過(guò)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系，使公司戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)各層級(jí)的績(jī)效監(jiān)控和管理，真正落地帶出一支公司內(nèi)部顧問(wèn)隊(duì)伍，使之掌握相關(guān)中心知識(shí)和技藝，繼續(xù)推進(jìn)并不斷優(yōu)化新方案經(jīng)過(guò)培訓(xùn)提高公司高中層的指點(diǎn)力和管理技術(shù)，以保證變革成果的繼續(xù)高效運(yùn)用為改制以后建立高績(jī)效企業(yè)奠定根底XX與盾安精工精誠(chéng)協(xié)作，推進(jìn)本工程到達(dá)預(yù)期目的6二、XX咨詢的方法XX咨詢的方法XX咨詢堅(jiān)信支持變革的理念，必需嚴(yán)密結(jié)合未來(lái)開(kāi)展的需求，配合業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略，而非只處理眼前現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。我們的目的不斷朝著如何推行并配合整合變革戰(zhàn)略的方向而進(jìn)發(fā)，因此，我們的效力并非單一是一個(gè)診斷或只是提供管理思想的效力。XX咨詢一向稟執(zhí)企業(yè)的物理架構(gòu)變革與心思架構(gòu)變革并重的咨詢效力理念。在效力過(guò)程中，我們強(qiáng)調(diào)管理環(huán)境的改善，經(jīng)過(guò)與企業(yè)高管層高效溝通和互動(dòng)，影響甚至是改動(dòng)高管層的心思架構(gòu)，加強(qiáng)企業(yè)對(duì)XX效力的了解和支持，共同參與設(shè)計(jì)和推進(jìn)出符合企業(yè)個(gè)性化的變革方案。我們將結(jié)合工程內(nèi)容對(duì)本次運(yùn)用的實(shí)際、方法和技術(shù)進(jìn)展引見(jiàn)。8XX咨詢效力的變革系統(tǒng)

XX咨詢從業(yè)以來(lái)的效力閱歷證明，個(gè)性化處理方案的產(chǎn)生并推進(jìn)、落實(shí)，必需在提供詳細(xì)咨詢方案的同時(shí)，梳理和影響企業(yè)高管層的心智方式，只需這樣，才干將咨詢方案?jìng)€(gè)性化并達(dá)成共識(shí)，有利于后續(xù)方案的落實(shí)和不斷提高客戶提出咨詢課題1、XX根據(jù)課題和診斷結(jié)果，改動(dòng)客戶心思架構(gòu)〔指點(diǎn)人及高管層之間的心智方式〕改動(dòng)心智方式的客戶與XX一同將處理方案?jìng)€(gè)性化并推進(jìn)改動(dòng)心智方式客戶運(yùn)作個(gè)性化的處理方案2、研討客戶物理架構(gòu)處理方案〔如戰(zhàn)略規(guī)劃、營(yíng)銷管理、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)等〕輸入輸出XX咨詢變革系統(tǒng)9三、工程內(nèi)容、實(shí)施步驟和預(yù)期目的階段一：戰(zhàn)略與管理現(xiàn)狀診斷本階段分為三個(gè)步驟步驟一階段規(guī)劃步驟二戰(zhàn)略與管理現(xiàn)狀診斷步驟三診斷報(bào)告匯報(bào)、研討及后續(xù)任務(wù)規(guī)劃11步驟一：階段規(guī)劃內(nèi)容闡明任務(wù)目的任務(wù)方法任務(wù)成果與盾安精工高層協(xié)商以下內(nèi)容工程整體研討范圍；進(jìn)度時(shí)間表重點(diǎn)規(guī)劃本階段研討范圍；進(jìn)度時(shí)間表；達(dá)成目的的方式、內(nèi)容和后勤；工程期望；勝利要素等協(xié)助建立公司工程決策委員會(huì)、診斷小組，決委會(huì)應(yīng)包括公司高管層和專職代表，決委會(huì)成員將參與整個(gè)工程的運(yùn)作決委會(huì)與診斷小組是第一批接受技術(shù)轉(zhuǎn)移的人員，將與XX的顧問(wèn)嚴(yán)密協(xié)作，參與方案設(shè)計(jì)、接納報(bào)告、提供意見(jiàn)、協(xié)助溝通、協(xié)助了解公司的文化及歷史對(duì)工程進(jìn)展整體規(guī)劃，并細(xì)化本階段任務(wù)內(nèi)容、任務(wù)重點(diǎn)、時(shí)間進(jìn)度、后勤方式組成一個(gè)工程任務(wù)小組，協(xié)助公司成立工程決策委員會(huì)和診斷小組明確雙方角色、分工和溝通方式會(huì)議研討<工程第一階段操作手冊(cè)>12步驟二：戰(zhàn)略和管理現(xiàn)狀診斷內(nèi)容闡明任務(wù)目的任務(wù)方法任務(wù)成果XX以為，企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，對(duì)于企業(yè)問(wèn)題不能頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，而應(yīng)從該系統(tǒng)特性的角度去尋覓處理企業(yè)問(wèn)題的高杠桿解。對(duì)于此次盾安精工提出改制后任務(wù)開(kāi)展規(guī)劃的管理整合課題，應(yīng)以公司的開(kāi)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，即“戰(zhàn)略協(xié)同〞。因此，在為公司提供個(gè)性化的處理方案時(shí)，必需從公司整體運(yùn)作的系統(tǒng)高度，梳理公司的戰(zhàn)略，有重點(diǎn)地全面診斷、分析公司目前存在的困惑與問(wèn)題。明晰公司的使命、愿景、中心價(jià)值觀，梳理和分析目前的開(kāi)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理過(guò)程現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題掌握和分析公司目前管理體系整體的運(yùn)轉(zhuǎn)情況和存在的問(wèn)題梳理、顯性和分析目前公司中心管理流程和業(yè)務(wù)流程，提出流程優(yōu)化方案架構(gòu)認(rèn)識(shí)和分析現(xiàn)行組織架構(gòu)、績(jī)效管理對(duì)現(xiàn)實(shí)改制后的開(kāi)展目的的支撐情況、存在問(wèn)題和初步處理方案找出此次管理整合工程能夠存在的瓶頸、妨礙點(diǎn)分析背后緣由。一對(duì)一精致訪談集體訪談專題研討流程分析會(huì)問(wèn)卷調(diào)查數(shù)據(jù)庫(kù)內(nèi)部資料及行業(yè)研討SWOT和戰(zhàn)略三層級(jí)分析<盾安精工集團(tuán)戰(zhàn)略與管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告>13步驟三：診斷報(bào)告匯報(bào)、研討及后續(xù)任務(wù)規(guī)劃內(nèi)容闡明任務(wù)目的任務(wù)方法任務(wù)成果向公司策委員會(huì)匯報(bào)診斷結(jié)果、問(wèn)題分析、問(wèn)題處理思緒和方案架構(gòu)組織決策委員會(huì)成員對(duì)診斷報(bào)告相關(guān)中心問(wèn)題進(jìn)展研討研討、分析公司在行業(yè)中的關(guān)鍵勝利要素，此將是指點(diǎn)后續(xù)組織架構(gòu)和績(jī)效管理變革方案設(shè)計(jì)的根底對(duì)第二階段任務(wù)規(guī)劃進(jìn)展研討、分析，細(xì)化任務(wù)內(nèi)容、任務(wù)重點(diǎn)、后勤、階段期望和勝利要素會(huì)議研討案例標(biāo)桿魚骨圖<第二階段任務(wù)規(guī)劃>、公司關(guān)鍵勝利要素、中心管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案明晰匯報(bào)診斷報(bào)告內(nèi)容組織對(duì)報(bào)告中心問(wèn)題進(jìn)展研討并達(dá)成共識(shí)對(duì)公司關(guān)鍵勝利要素研討并達(dá)成共識(shí)對(duì)第二階段任務(wù)規(guī)劃細(xì)化方案進(jìn)展研討并達(dá)成共識(shí)14階段二：組織架構(gòu)與薪酬管理體系重組方案設(shè)計(jì)本階段分為三個(gè)步驟步驟一崗位分析與組織架構(gòu)重組方案設(shè)計(jì)步驟二戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效管理體系方案設(shè)計(jì)步驟三方案匯報(bào)、研討及后續(xù)任務(wù)規(guī)劃15步驟一：崗位分析與組織架構(gòu)重組方案設(shè)計(jì)內(nèi)容闡明任務(wù)目的任務(wù)方法任務(wù)成果崗位分析、中心管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是組織架構(gòu)與人力資源管理的基石組建公司管理小組，與之一同對(duì)現(xiàn)行部門職能及中心崗位進(jìn)展分析，優(yōu)化中心管理流程和業(yè)務(wù)流程與決委會(huì)和管理小組一同，以公司戰(zhàn)略及改制后的愿景為指點(diǎn)，以優(yōu)化后的中心管理流程和業(yè)務(wù)流程支撐，系統(tǒng)設(shè)計(jì)改制后的公司組織架構(gòu)，科學(xué)規(guī)劃部門職能職責(zé)，編制中心崗位職務(wù)闡明書及資質(zhì)模型分析和明確公司現(xiàn)行部門職能及中心崗位優(yōu)化中心管理流程和業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)設(shè)計(jì)改制后的公司組織架構(gòu)科學(xué)規(guī)劃部門職能、職責(zé)編制中心崗位職務(wù)闡明書及資質(zhì)模型專題研討會(huì)流程分析會(huì)牛皮紙法三色筆法資料研討案例標(biāo)桿<組織架構(gòu)重組方案〔討論稿〕>〔含中心管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案〕16中心管理流程與中心業(yè)務(wù)流程是企業(yè)提高績(jī)效的重要保證中心業(yè)務(wù)流程企業(yè)最高指點(diǎn)層戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)規(guī)劃組織/人力資源規(guī)劃中心管理流程123業(yè)績(jī)管理4企業(yè)的勝利取決于合理的組織架構(gòu)及有效的管理及業(yè)務(wù)流程支持，以及這些程序在組織構(gòu)造上的順利執(zhí)行管理及業(yè)務(wù)流程是公司管理活動(dòng)及運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的詳細(xì)載體，和對(duì)部門及個(gè)人職責(zé)、行動(dòng)的詳細(xì)定義流程是將公司內(nèi)各部門、職能、及個(gè)人聯(lián)絡(luò)在一同、協(xié)調(diào)任務(wù)的紐帶流程是公司結(jié)合市場(chǎng)、客戶，進(jìn)展?fàn)I銷及銷售活動(dòng)的載體，是建立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的基石新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程營(yíng)銷管理流程消費(fèi)方案流程…17步驟二：戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效管理體系方案設(shè)計(jì)內(nèi)容闡明任務(wù)目的任務(wù)方法任務(wù)成果首先設(shè)計(jì)公司績(jī)效管理整體架構(gòu)以公司戰(zhàn)略目的為導(dǎo)向，用經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)樹(shù)法，設(shè)計(jì)公司級(jí)、部門級(jí)和中心崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的〔KPI〕體系，選擇評(píng)價(jià)手段，明確信息來(lái)源，并與決委會(huì)一同確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的目的值與決委會(huì)一同確定各層級(jí)、崗位的管理要項(xiàng)，作為對(duì)定量的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的的定性補(bǔ)充協(xié)助管理小組成員設(shè)計(jì)其它部門、崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的和管理要項(xiàng)設(shè)計(jì)績(jī)效管理的輸出〔如與薪酬、升遷、培訓(xùn)等方面〕接口，明確績(jī)效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用、樹(shù)立正確的績(jī)效管理觀制定績(jī)效管理制度和相關(guān)流程設(shè)計(jì)公司績(jī)效管理體系整體架構(gòu)組織決委會(huì)及管理小組進(jìn)展關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的〔KPI〕設(shè)計(jì)的培訓(xùn)設(shè)計(jì)公司各層級(jí)及中心崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的體系，明確各自的管理要項(xiàng)設(shè)計(jì)績(jī)效管理輸出接口，明確績(jī)效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，樹(shù)立正確的績(jī)效管理觀制定績(jī)效管理制度和相關(guān)流程專題培訓(xùn)會(huì)專題研討和指點(diǎn)頭腦風(fēng)暴文案研討案例標(biāo)桿<績(jī)效管理體系整合方案建議書〔討論稿〕>18績(jī)效管理是貫穿管理流程的中心設(shè)立年度績(jī)效目的；簽定績(jī)效合同個(gè)人績(jī)效目的與鼓勵(lì)機(jī)制掛鉤監(jiān)控績(jī)效的達(dá)成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵績(jī)效目的進(jìn)展嚴(yán)厲客觀的績(jī)效評(píng)價(jià)戰(zhàn)略規(guī)劃程序基于對(duì)業(yè)務(wù)單元深化了解根底上的戰(zhàn)略看法總經(jīng)理與董事會(huì)、部門經(jīng)理與總經(jīng)理之間簽署的對(duì)績(jī)效擔(dān)任的合同跨越組織等級(jí)的、透明的、公開(kāi)的績(jī)效評(píng)價(jià)信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對(duì)績(jī)效的監(jiān)控的支持對(duì)管理層有艱苦影響并且可行的鼓勵(lì)機(jī)制運(yùn)營(yíng)方案/預(yù)算程序人力資源管理程序19績(jī)效管理系統(tǒng)圖績(jī)效管理人力資源規(guī)劃根底性指點(diǎn)政策、方針、原那么組織管理培訓(xùn)管理崗位設(shè)計(jì)任務(wù)闡明書任務(wù)規(guī)范培訓(xùn)目的和規(guī)范目的管理生長(zhǎng)管理任務(wù)目的部門、員工生長(zhǎng)信息鼓勵(lì)管理薪酬管理培訓(xùn)體系生長(zhǎng)管理績(jī)效考核表現(xiàn)開(kāi)展缺乏或欠缺，提出培訓(xùn)要求薪酬發(fā)放根據(jù)生長(zhǎng)管理優(yōu)化，規(guī)范信息注：績(jī)效管理系統(tǒng)經(jīng)過(guò)前端支持系統(tǒng)的信息輸入正確制定考核目的、規(guī)范、運(yùn)作流程以及恰當(dāng)?shù)谋ＷC控制措施，從而使本系統(tǒng)輸出后端系統(tǒng)所需求的準(zhǔn)確信息20績(jī)效管理流程的四個(gè)步驟明確公司的戰(zhàn)略目的研討制定中心崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的聽(tīng)取反響意見(jiàn)，進(jìn)展必要修正構(gòu)成一套關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的體系制定目的，起草運(yùn)營(yíng)績(jī)效合同審批并簽署關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績(jī)合同進(jìn)展績(jī)效審核之前的預(yù)備召開(kāi)每季度的績(jī)效審核會(huì)議，對(duì)績(jī)效進(jìn)展評(píng)價(jià)，開(kāi)掘失敗緣由或勝利閱歷，尋求處理方案根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果，公開(kāi)決議薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)各層面的指點(diǎn)人員在公司戰(zhàn)略大方向的指點(diǎn)下，修正本部門的運(yùn)營(yíng)方案，制定下期的行動(dòng)方案為下一期的績(jī)效目的完成做預(yù)備制定/修正關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的設(shè)定目的簽署績(jī)效合同進(jìn)展績(jī)效評(píng)價(jià)獎(jiǎng)懲并產(chǎn)生行動(dòng)方案21關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的是推進(jìn)公司價(jià)值發(fā)明的驅(qū)動(dòng)要素關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的是……對(duì)公司戰(zhàn)略目的的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反響關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)要素變化的衡量參數(shù)分財(cái)務(wù)目的和非財(cái)務(wù)目的兩大部分，表達(dá)公司戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)或勝利關(guān)鍵要素的改善情況對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)運(yùn)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)一切操作過(guò)程的反映由高層指點(diǎn)決議并被考核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的能……使高層指點(diǎn)明晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的運(yùn)營(yíng)操作的情況使管理者能及時(shí)診斷運(yùn)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)有力推進(jìn)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀使運(yùn)營(yíng)管理者集中精神于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的運(yùn)營(yíng)方面22公司運(yùn)營(yíng)方案與各層級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的之間的關(guān)系公司級(jí)績(jī)效目的組織級(jí)績(jī)效目的崗位級(jí)績(jī)效目的公司級(jí)績(jī)效方案組織級(jí)績(jī)效方案崗位級(jí)績(jī)效方案公司運(yùn)營(yíng)方案與績(jī)效目的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的管理要項(xiàng)非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的管理要項(xiàng)管理要項(xiàng)管理要項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的要項(xiàng)管理要項(xiàng)是反映公司和部門內(nèi)部管理情況的目的，是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效目的的補(bǔ)充管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目的有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)管理要項(xiàng)由公司或部門的上級(jí)績(jī)效管理部門和歸口職能管理部門確定23用經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)樹(shù)法可有效產(chǎn)生公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的體系，并可非常直觀地發(fā)現(xiàn)公司的績(jī)效改良點(diǎn)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)凈資產(chǎn)資本費(fèi)用營(yíng)業(yè)利潤(rùn)R＆D總利潤(rùn)營(yíng)銷費(fèi)用凈銷售收入商品銷售本錢總銷售收入折扣直接資料直接人工有效稅率投入資本管理費(fèi)用遞延稅收/其它資本資產(chǎn)非當(dāng)期資產(chǎn)當(dāng)期資產(chǎn)當(dāng)期負(fù)債應(yīng)收賬款存貨預(yù)付支出應(yīng)收賬款應(yīng)付稅款其它當(dāng)期負(fù)債制造間接費(fèi)用分配與庫(kù)存產(chǎn)品產(chǎn)量單位產(chǎn)品價(jià)錢方案實(shí)踐營(yíng)運(yùn)資本樣例24步驟三：方案匯報(bào)、研討及后續(xù)任務(wù)規(guī)劃內(nèi)容闡明任務(wù)目的任務(wù)方法任務(wù)成果向公司策委員會(huì)匯報(bào)組織架構(gòu)與績(jī)效管理體系重組方案〔討論稿〕組織決策委員會(huì)成員對(duì)方案進(jìn)展研討，提出調(diào)整建議對(duì)第三階段任務(wù)規(guī)劃進(jìn)展研討、分析，明確任務(wù)內(nèi)容、任務(wù)重點(diǎn)、后勤、階段期望和勝利要素明晰講解方案內(nèi)容組織對(duì)重組方案進(jìn)展研討、提出調(diào)整建議、達(dá)成共識(shí)對(duì)第三階段任務(wù)規(guī)劃細(xì)化方案進(jìn)展研討并達(dá)成共識(shí)會(huì)議研討案例標(biāo)桿<組織架構(gòu)與績(jī)效管理體系重組方案〔正式〕>、<第三階段任務(wù)規(guī)劃>25階段三：變革方案組織實(shí)施與輔導(dǎo)本階段分為三個(gè)步驟步驟一變革方案培訓(xùn)、模擬、實(shí)施及調(diào)整步驟二工程結(jié)案及后續(xù)工作規(guī)劃步驟三遠(yuǎn)程輔導(dǎo)26步驟一：變革方案培訓(xùn)、模擬、實(shí)施及調(diào)整內(nèi)容闡明任務(wù)目的任務(wù)方法任務(wù)成果成立公司培訓(xùn)小組設(shè)計(jì)組織架構(gòu)與績(jī)效管理體系重組方案操作指點(diǎn)建議書，制定本階段時(shí)間進(jìn)度表，組織多場(chǎng)變革方案培訓(xùn)會(huì)，對(duì)公司各層員工進(jìn)展方案講解、情景化模擬和答疑配合公司進(jìn)展此次變革的言論宣傳、分析妨礙點(diǎn)并采取措施對(duì)公司高中層管理人員進(jìn)展變革管理、指點(diǎn)力建立、管理技術(shù)提高等相關(guān)培訓(xùn)梳理和影響公司高層的心思架構(gòu)與決委會(huì)、管理小組一同推進(jìn)變革方案的實(shí)施在實(shí)施過(guò)程中，據(jù)客觀情況對(duì)方案進(jìn)展個(gè)性化微調(diào)設(shè)計(jì)變革方案操作指點(diǎn)建議書變革方案講解、情景化模擬和答疑，并在實(shí)施過(guò)程中予以輔導(dǎo)，確保公司員工對(duì)變革方案可以貫穿知－會(huì)－用的聯(lián)接對(duì)公司高中層管理人員進(jìn)展相關(guān)變革管理、指點(diǎn)力建立等方面的培訓(xùn)，梳理和影響其心思架構(gòu)，營(yíng)造高效的變革環(huán)境在方案實(shí)施過(guò)程中進(jìn)一步對(duì)方案進(jìn)展個(gè)性化微調(diào)帶出一支公司內(nèi)部顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)方案培訓(xùn)、情景化模擬專題培訓(xùn)專題研討實(shí)施<變革方案操作指點(diǎn)建議書>、方案的個(gè)性微調(diào)27工程在實(shí)踐操作中能夠存在的問(wèn)題及其處理方案〔樣例〕本次績(jī)效操作的問(wèn)題解決方案公司高層由于公司高管層對(duì)此次考核時(shí)間的緊迫性、執(zhí)行的權(quán)威性、結(jié)果的公平性以及各配套支持系統(tǒng)的完備性等方面產(chǎn)生的顧慮，造成其對(duì)預(yù)期效果的不能統(tǒng)一，進(jìn)而導(dǎo)致他們不能給予積極配合和支持在XX咨詢的封閉式培訓(xùn)中以及與公司高層進(jìn)行變革研討過(guò)程中，會(huì)對(duì)本次預(yù)期效果進(jìn)行準(zhǔn)確界定和詳細(xì)闡述，并與其進(jìn)行積極的互動(dòng)溝通、共同分析與細(xì)致研討項(xiàng)目組

項(xiàng)目組內(nèi)各自角色的分配不清，職責(zé)不明，使項(xiàng)目成員不能明確自己的工作重心和作業(yè)內(nèi)容，不能分清自己在變革中所應(yīng)起到的作用，從而最終導(dǎo)致變革的停滯或項(xiàng)目協(xié)調(diào)的混亂對(duì)KPI設(shè)計(jì)技術(shù)、輔導(dǎo)技術(shù)以及項(xiàng)目管理技術(shù)等難題和巨大的工作量，導(dǎo)致項(xiàng)目組成員工作壓力加大，進(jìn)而產(chǎn)生懈怠心理，把工作內(nèi)容簡(jiǎn)化，最終可能以戰(zhàn)術(shù)代替戰(zhàn)略，導(dǎo)致此次變革的目標(biāo)受到侵蝕項(xiàng)目組成員心理上過(guò)分的完美主義，造成其對(duì)戰(zhàn)略抱遲疑態(tài)度，從而致使其行動(dòng)不力或工作效率不高對(duì)項(xiàng)目組每個(gè)成員的角色進(jìn)行準(zhǔn)確定位，并詳細(xì)說(shuō)明崗位工作內(nèi)容和職責(zé)范圍，并以此作為此次項(xiàng)目組成員工作績(jī)效激勵(lì)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化組長(zhǎng)的走動(dòng)式管理和互動(dòng)溝通協(xié)調(diào)，及時(shí)減輕工作壓力采取SDA的方式，對(duì)項(xiàng)目中出現(xiàn)的問(wèn)題，充分發(fā)揮集體的智慧，進(jìn)行集體研討，共同攻關(guān)把此次項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰界定，制定嚴(yán)密的計(jì)劃和策略，充分闡明工作作用及所要達(dá)到的目的嚴(yán)格按計(jì)劃、有步驟、有控制地考核，消除工作的完美主義心態(tài)，重在科學(xué)方法的應(yīng)用28工程變革中的三大阻力要素及處理方案〔樣例〕觀念的轉(zhuǎn)變以往變革帶來(lái)的思維慣性所產(chǎn)生的思維障礙過(guò)去績(jī)效考評(píng)造成的不信任感對(duì)此次績(jī)效變革的負(fù)面影響各級(jí)主管對(duì)本部門職責(zé)的自適應(yīng)慣性加強(qiáng)培訓(xùn)；完善操作技術(shù)與手法；制度激勵(lì)與約束；各級(jí)媒體的宣傳與推廣；制度建設(shè)與方案進(jìn)程的透明化技術(shù)的缺乏

對(duì)KPI缺乏了解和掌握缺乏KPI生成技術(shù)缺乏輔導(dǎo)技術(shù)（人力資源部門對(duì)職能部門的輔導(dǎo)技術(shù)和各級(jí)主管對(duì)員工的輔導(dǎo)技術(shù)）項(xiàng)目管理技術(shù)（跨部門的協(xié)調(diào)技術(shù)）對(duì)KPI知識(shí)進(jìn)行深入系統(tǒng)的培訓(xùn)完善KPI設(shè)計(jì)流程，以KPA為切入點(diǎn)，尋KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)與改進(jìn)輔導(dǎo)的流程、技術(shù)以及方法XX機(jī)構(gòu)提供相關(guān)輔導(dǎo)技術(shù)支持XX提供項(xiàng)目管理相關(guān)建議支持系統(tǒng)的缺位公司目標(biāo)未分解，從而造成許多部門目標(biāo)模糊不清崗位設(shè)計(jì)說(shuō)明不清晰、工作標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)體系缺乏相應(yīng)的激勵(lì)措施與之配合成立目標(biāo)分解小組，公司對(duì)目標(biāo)進(jìn)行具體的分解；成立崗位說(shuō)明書和工作標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)小組；由培訓(xùn)處圍繞績(jī)效評(píng)估組織師資力量，強(qiáng)化培訓(xùn)能力的培訓(xùn)；制定相應(yīng)的激勵(lì)措施29由高管層對(duì)此次變革進(jìn)展變革發(fā)動(dòng)大會(huì)，加強(qiáng)全員對(duì)此次變革的認(rèn)識(shí)，鼓舞士氣，提高本次變革的權(quán)威性，加大全體員工對(duì)本次變革的支持力度，減小變革的難度，提高變革效率全員發(fā)動(dòng)大會(huì)后，各部門主管應(yīng)該組織員工圍繞此次變革進(jìn)展討論，讓其自動(dòng)提出本人可以起到什么作用，以什么方式來(lái)支持這次變革將工程組織架構(gòu)、工程流程以及績(jī)效管理新觀念、新架構(gòu)等由專門人員繪制海報(bào)或公報(bào)擴(kuò)展影響力，加大推行力度，提高員工參與度工程實(shí)施操作程序〔樣例〕宣傳發(fā)動(dòng)工程組成立工程方案分解工程實(shí)施監(jiān)視輔導(dǎo)廣宣推行工程實(shí)施工程檢核工程總結(jié)高層研討會(huì)人力資源部門培訓(xùn)對(duì)各級(jí)主管培訓(xùn)全員發(fā)動(dòng)大會(huì)經(jīng)過(guò)XX咨詢的培訓(xùn)、預(yù)期效果的溝通，使高管層對(duì)本次變革的目的及績(jī)效有一個(gè)明晰的認(rèn)識(shí)，從而對(duì)于公司變革在高管層達(dá)成共識(shí)，發(fā)揚(yáng)高管層的影響力推進(jìn)各項(xiàng)作業(yè)的順利進(jìn)展高管層內(nèi)部的研討，從而對(duì)本次變革有一個(gè)行動(dòng)的方案及相應(yīng)的對(duì)策高管層內(nèi)部對(duì)本次變革能夠出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)展估計(jì)，從而制定出相應(yīng)的防備措施經(jīng)過(guò)XX咨詢對(duì)人力資源部門的培訓(xùn)，加強(qiáng)其KPI設(shè)計(jì)技術(shù)、輔導(dǎo)培訓(xùn)技術(shù)、工程管理技術(shù)以及目的分解技術(shù)等方面的才干，加大績(jī)效管理的根底建立經(jīng)過(guò)對(duì)此次預(yù)期效果的預(yù)見(jiàn)、遠(yuǎn)景的想象等多層面的分析研討，加強(qiáng)內(nèi)部員工對(duì)變革的認(rèn)識(shí)和為此而努力的心情性張力經(jīng)過(guò)對(duì)系統(tǒng)變革的培訓(xùn)，使其清醒認(rèn)識(shí)本部門以及部門內(nèi)部員工應(yīng)起到的作用，進(jìn)而添加任務(wù)的積極性、自動(dòng)性和發(fā)明性由人力資源部對(duì)各級(jí)主管進(jìn)展溝通研討，明確各部門在組織變革與系統(tǒng)建立應(yīng)盡的職責(zé)和作用加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理與未來(lái)各部門績(jī)效提升個(gè)人職業(yè)生涯開(kāi)展關(guān)系的培訓(xùn)，從而提高部門主管對(duì)變革的心情性張力，加大各部門主管對(duì)此次變的配合力度30步驟二：工程結(jié)案及后續(xù)任務(wù)規(guī)劃內(nèi)容闡明任務(wù)目的任務(wù)方法任務(wù)成果在整個(gè)工程效力期截止前，XX將提交工程手冊(cè)，并與公司的相關(guān)人員一同審閱全部曾經(jīng)編寫的資料，研討如何將所獲得的階段成果進(jìn)展穩(wěn)定，并規(guī)劃下一步應(yīng)采取的深化任務(wù)。深化任務(wù)是XX提供的先進(jìn)管理理念、管理方法在公司中生根發(fā)芽的保證將過(guò)程中一切事項(xiàng)進(jìn)展交接，以確保公司在未來(lái)可以深化這一體系完成運(yùn)用者手冊(cè)，以助行政需求及參考交接一切與此工程相關(guān)的文件確定后續(xù)任務(wù)方案將任務(wù)進(jìn)展整體交接會(huì)議研討工程結(jié)案儀式深化任務(wù)建議31步驟三：遠(yuǎn)程輔導(dǎo)內(nèi)容闡明任務(wù)目的任務(wù)方法任務(wù)成果在工程結(jié)案后，XX還將免費(fèi)對(duì)公司進(jìn)展為期一個(gè)月的遠(yuǎn)程輔導(dǎo)，必要時(shí)，派遣專家到公司對(duì)實(shí)施中的困惑和難題進(jìn)展解答，以確保方案可以為公司所用確保變革方案可以為公司所用專題分析研討會(huì)變革方案實(shí)施保證32四、工程時(shí)間進(jìn)度在工程操作過(guò)程中，以下步驟會(huì)有交叉并行運(yùn)轉(zhuǎn)，工程階段詳細(xì)時(shí)間將在工程各階段啟動(dòng)后詳加討論階段一：戰(zhàn)略及管理現(xiàn)狀診斷時(shí)間步驟一：階段規(guī)劃3天步驟二：戰(zhàn)略及管理現(xiàn)狀診斷2－3周步驟三：診斷報(bào)告匯報(bào)、研討及后續(xù)工作規(guī)劃3－4天階段二：組織架構(gòu)與薪酬管理體系重組方案設(shè)計(jì)時(shí)間步驟一：崗位分析與組織架構(gòu)重組方案設(shè)計(jì)2－3周步驟二：戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效管理體系方案設(shè)計(jì)3－4周步驟三：方案匯報(bào)、研討及后續(xù)工作規(guī)劃3－4天階段三：變革方案組織實(shí)施與輔導(dǎo)時(shí)間步驟一：變革方案培訓(xùn)、模擬、實(shí)施與調(diào)整3－4周步驟二：項(xiàng)目結(jié)案及后續(xù)工作規(guī)劃3－4天步驟三：遠(yuǎn)程輔導(dǎo)4周整體項(xiàng)目時(shí)間總計(jì)（不含遠(yuǎn)程輔導(dǎo)）4個(gè)月34五、工程費(fèi)用工程所需費(fèi)用是根據(jù)投入的顧問(wèn)數(shù)量、顧問(wèn)在每個(gè)階段的任務(wù)時(shí)間、任務(wù)難度等三方面要素共同確定第一階段項(xiàng)目費(fèi)用（含稅）人民幣壹拾柒萬(wàn)元整第二階段項(xiàng)目費(fèi)用（含稅）人民幣貳拾萬(wàn)元整第三階段項(xiàng)目費(fèi)用（含稅）人民幣壹拾捌萬(wàn)元整整體項(xiàng)目費(fèi)用（含稅）總計(jì)人民幣伍拾伍萬(wàn)元整付款方式客戶簽約后即付項(xiàng)目階段啟動(dòng)金（項(xiàng)目階段金額之40%）不超過(guò)一個(gè)月的階段項(xiàng)目，余款在階段項(xiàng)目結(jié)束后3個(gè)工作日內(nèi)一次付清超過(guò)一個(gè)月的階段項(xiàng)目，余款按月等比例支付，階段項(xiàng)目結(jié)束后付清接到請(qǐng)款單后，貴公司需在3個(gè)工作日內(nèi)付款備注以上費(fèi)用包括調(diào)查、訪談、流程分析、研討、培訓(xùn)、差旅交通、食宿、資料、稅金等費(fèi)用服務(wù)期滿后，為完善服務(wù)質(zhì)量，XX管理咨詢公司將免費(fèi)提供1個(gè)月整合跟蹤服務(wù)培訓(xùn)課程依項(xiàng)目規(guī)劃內(nèi)容為準(zhǔn)，另贈(zèng)5課時(shí)培訓(xùn)，超出將另行收費(fèi)36六、工程顧問(wèn)人選與專家團(tuán)隊(duì)顧問(wèn)人選白萬(wàn)綱〔執(zhí)行董事，總經(jīng)理〕經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士、資深管理咨詢?nèi)耸拷M織智商建立專家他首創(chuàng)了組織智商評(píng)鑒系統(tǒng)同時(shí)兼任多家大型IT的知識(shí)管理顧問(wèn)他的專業(yè)信條是：一切的知識(shí)均效力于決策與決策者！丁學(xué)明〔工程經(jīng)理〕工商管理碩士、高級(jí)咨詢顧問(wèn)大型生物制藥副總裁，電線電纜企業(yè)，深圳綜合開(kāi)發(fā)研討所全面管理任務(wù)閱歷，從事過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略管理、投資管理、營(yíng)銷管理、消費(fèi)管理、質(zhì)量管理、技術(shù)研發(fā)管理。對(duì)企業(yè)管理有全面而深化的把握，實(shí)際與實(shí)際閱歷豐富。曾在國(guó)內(nèi)著名咨詢顧問(wèn)公司擔(dān)任過(guò)首席咨詢顧問(wèn)。其多項(xiàng)管理研討成果獲獎(jiǎng)38顧問(wèn)人選〔續(xù)〕胡建波〔工程顧問(wèn)〕工商管理碩士、高級(jí)咨詢顧問(wèn)曾在國(guó)際管理咨詢公司任務(wù)，主要從事企業(yè)戰(zhàn)略管理、人力資源管理、市場(chǎng)營(yíng)銷的實(shí)際研討與實(shí)際，曾參與多項(xiàng)國(guó)家級(jí)開(kāi)發(fā)區(qū)咨詢工程，國(guó)家計(jì)委多項(xiàng)產(chǎn)業(yè)調(diào)研報(bào)告主筆，并曾擔(dān)任跨國(guó)公司的片區(qū)總監(jiān)葉生明〔工程顧問(wèn)〕企業(yè)管理碩士、咨詢顧問(wèn)績(jī)效管理-薪酬體系專家曾在國(guó)內(nèi)著名咨詢顧問(wèn)公司擔(dān)任四年人力資源顧問(wèn)。為十五家企業(yè)提供了專業(yè)的人力資源建立咨詢效力，其中30%以上是上市公司張立國(guó)〔工程顧問(wèn)〕北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士、咨詢顧問(wèn)曾在國(guó)際管理咨詢公司任務(wù)，主要為客戶提供薪酬管理，績(jī)效管理，薪酬福利調(diào)查及業(yè)務(wù)流程與崗位設(shè)置咨詢?nèi)蝿?wù)39七、XX咨詢機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)介XX咨詢的特點(diǎn)XX咨詢主張用咨詢的手法進(jìn)展企業(yè)管理XX咨詢提供的專業(yè)效力不僅是為客戶提供有效適宜的處理方案，更是在效力過(guò)程中將咨詢公司這套思索問(wèn)題、分析問(wèn)題、處理問(wèn)題以及實(shí)施變革的這種才干教授給我們的客戶。因此XX咨詢?cè)趶臉I(yè)以來(lái)不斷堅(jiān)持為客戶提供雙重價(jià)值的效力——企業(yè)內(nèi)部顧問(wèn)的教練XX咨詢優(yōu)化的咨詢效力價(jià)值鏈?zhǔn)莿倮谋ＷCXX咨詢的專業(yè)效力不僅僅是為客戶帶來(lái)先進(jìn)、合用的管理思想與管理技術(shù)、處理方案，更注重在效力的過(guò)程中做好客戶需求管理與客戶期望值管理，作為一個(gè)專業(yè)效力公司，注重在效力過(guò)程中每一個(gè)環(huán)節(jié)及細(xì)節(jié)的把握，充分與客戶互動(dòng)，在整個(gè)效力中與客戶融為一體，合力推進(jìn)變革，不僅在專業(yè)處理方案上，更在效力過(guò)程中為客戶提供優(yōu)質(zhì)的效力，從而使工程勝利、客戶稱心XX咨詢——績(jī)效管理與組織智商專家XX咨詢的追求是透過(guò)組織智商技術(shù)的推行及運(yùn)用最大程度提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效，新世紀(jì)，組織智商的推行與運(yùn)用，將革命性的改動(dòng)企業(yè)的運(yùn)作機(jī)制——使每一個(gè)企業(yè)做到能聰明思索、決策、行動(dòng)的才干，將成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的中心才干41XX咨詢——中國(guó)企業(yè)問(wèn)題咨詢專家生于外鄉(xiāng)，開(kāi)展于外鄉(xiāng)——XX咨詢擁有6年的中國(guó)企業(yè)咨詢效力閱歷，是中國(guó)企業(yè)家戰(zhàn)略思索的修煉同伴XX咨詢堅(jiān)信支持變革的理念，必需嚴(yán)密結(jié)合未來(lái)開(kāi)展的需求，配合業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略，而非只處理眼前現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。我們的目的不斷朝著如何推行并配合整合變革戰(zhàn)略的方向而進(jìn)發(fā)，因此，我們的效力并非單一是一個(gè)診斷或只是提供管理思想的效力我們置信顧問(wèn)公司的角色是為客戶提供準(zhǔn)確的調(diào)研及工具、程序(括：工程進(jìn)展途徑及方案、協(xié)助舉行重要會(huì)議及活動(dòng)、教授有關(guān)知識(shí)與客戶維持任務(wù)同伴關(guān)系等)配合客戶業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略與開(kāi)展，我們提供詳細(xì)處理思緒，最正確實(shí)務(wù)研討及協(xié)助執(zhí)行重點(diǎn)事項(xiàng)，向客戶教授知識(shí)與技術(shù)。同樣，我們期望客戶可以以指點(diǎn)的姿態(tài)積極投入，共同設(shè)計(jì)和推行方案工程，做出決議性的選擇，足令工程得以勝利地完成XX與客戶嚴(yán)密協(xié)作，分工協(xié)作，爭(zhēng)取最正確的效益，客戶不單獲得可觀的經(jīng)濟(jì)報(bào)答，而且可以籍此掌握和采用更有效的營(yíng)業(yè)方針、技巧和科學(xué)的思想方法。XX所承當(dāng)?shù)念檰?wèn)工程均以處理客戶的實(shí)踐問(wèn)題為特征和目的XX咨詢的特點(diǎn)(續(xù))42XX咨詢機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)介XX咨詢機(jī)構(gòu)是中國(guó)領(lǐng)先的以組織智商建立為根底進(jìn)展操作的管理咨詢機(jī)構(gòu)，擁有一批優(yōu)秀的外部專家資源和戰(zhàn)略同盟。XX咨詢機(jī)構(gòu)由白萬(wàn)綱先生傾力創(chuàng)建。多年來(lái)XX咨詢機(jī)構(gòu)在白萬(wàn)綱先生及諸位同仁殫精竭慮的精心培育下，已為多家大型企業(yè)、上市公司提供專業(yè)效力。獨(dú)立研發(fā)出四層級(jí)戰(zhàn)略、組織智商、全景入模管理、分子公司遠(yuǎn)程曲線管理和SDA管理方式等管理咨詢方案，構(gòu)成了完好的XX思想庫(kù)。目前正利用在系統(tǒng)思想、企業(yè)學(xué)習(xí)與知識(shí)管理方式、整合企業(yè)變革才干方面的豐富實(shí)操閱歷，向各界優(yōu)秀企業(yè)源源不斷地輸出管理新理念、新技術(shù)和操作方案。用組織智商改造企業(yè)決策及執(zhí)行才干XX咨詢機(jī)構(gòu)主張把企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力建立在這樣的根底上——企業(yè)會(huì)思索和聰明的決策，可以從運(yùn)作中總結(jié)閱歷、知識(shí)。XX把這樣一種根底稱之為組織智商，XX一切的效力都圍繞組織智商的建立用突變替代漸變企業(yè)運(yùn)作是一個(gè)多層次的復(fù)雜系統(tǒng)，在理念、戰(zhàn)略、過(guò)程、操作、技術(shù)的不同階段都能夠存在復(fù)雜系統(tǒng)，而企業(yè)的復(fù)雜直接來(lái)源于歷任決策者執(zhí)行道路之間的騰躍和沖突，導(dǎo)致觀念、政策上的變化和在較深層次上的自相矛盾。因此必需利用穿透性思索來(lái)認(rèn)識(shí)企業(yè)的系統(tǒng)。在突破復(fù)雜系統(tǒng)的過(guò)程中能夠存在的最大阻力是心智沖突，而破解企業(yè)系統(tǒng)復(fù)雜的獨(dú)一方式就是突變43用四層級(jí)的戰(zhàn)略改造原有戰(zhàn)略體系四層級(jí)戰(zhàn)略由四個(gè)相互一致的戰(zhàn)略構(gòu)成。第一層是根本戰(zhàn)略；第二層是開(kāi)展戰(zhàn)略；第三層是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；第四層是指點(diǎn)戰(zhàn)略用知識(shí)管理、生長(zhǎng)管理改造人力資源管理企業(yè)真正的開(kāi)展是把個(gè)人目的與組織目的相一致，給員工提供生長(zhǎng)所需的技藝，如授權(quán)、知識(shí)等來(lái)進(jìn)展生長(zhǎng)管理。注重對(duì)個(gè)人的知識(shí)剝離和組織的知識(shí)共享，專注于企業(yè)思想庫(kù)、知識(shí)團(tuán)隊(duì)、組織學(xué)習(xí)三層級(jí)建立，完成知識(shí)管理用現(xiàn)代化的IT技術(shù)與管理創(chuàng)新相結(jié)合XX堅(jiān)持將管理創(chuàng)新成果與現(xiàn)代信息技術(shù)開(kāi)展的最新成就相結(jié)合，為客戶順應(yīng)電子商務(wù)時(shí)代的信息管理提供專業(yè)化、高水準(zhǔn)的咨詢效力，以期顯著提升客戶的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、管理程度和管理績(jī)效XX咨詢機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)介〔續(xù)〕44八、XX咨詢的部分協(xié)作同伴XX咨詢的部分協(xié)作同伴中國(guó)江淮汽車中國(guó)托普公司中國(guó)東風(fēng)公司三峽新型建材公司中國(guó)武鋼公司上海鴻儀投資上海凌云科技亞洲心臟病醫(yī)院富力潔日化