集團(tuán)組織發(fā)展管控體系構(gòu)建與運(yùn)作

1集團(tuán)組織發(fā)展、組織管控體系

構(gòu)建與運(yùn)作PARTONE集團(tuán)經(jīng)濟(jì)需要管控2一、管控---總部對(duì)“子公司管理”的管理降低子公司不受控行為對(duì)群體矢量和的損害母公司透過(guò)對(duì)子公司的制度安排和系統(tǒng)設(shè)計(jì)干預(yù)，使子公司的職能受控運(yùn)作的狀態(tài)強(qiáng)化受控行為對(duì)矢量和的貢獻(xiàn)子公司負(fù)責(zé)對(duì)自身的業(yè)務(wù)運(yùn)作追求集團(tuán)價(jià)值最大化3作者：白睿蔣雨軒，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處管控的追求---使得諸侯經(jīng)濟(jì)上升為集團(tuán)經(jīng)濟(jì)多層主體內(nèi)控化協(xié)同價(jià)值最大化資本方法最大化風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)管控化管做控追求4作者：白睿蔣雨軒，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處中國(guó)企業(yè)發(fā)展的商業(yè)邏輯成功企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中形成了機(jī)會(huì)型多元化----戰(zhàn)略性多元化的輪動(dòng)式發(fā)展創(chuàng)業(yè)先在本地做某個(gè)業(yè)務(wù)上形成一定規(guī)模---形成影響力縮核再在更大范圍內(nèi)把幾個(gè)相對(duì)突出的產(chǎn)業(yè)做的更具規(guī)模-綜合實(shí)力換發(fā)展再多元在新的范圍內(nèi)再回頭發(fā)展多元化---影響力換擴(kuò)張?jiān)僭诒镜鼗谕獠筷P(guān)系發(fā)展多元化---影響力換綜合實(shí)力多元導(dǎo)致多元化5作者：白睿蔣雨軒，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處快地域、跨模式、轉(zhuǎn)投資。最終導(dǎo)致越來(lái)越快的發(fā)展以低養(yǎng)高，以短養(yǎng)長(zhǎng)，內(nèi)部孵化---產(chǎn)業(yè)升級(jí)復(fù)制化新模式，新業(yè)務(wù)，新服務(wù)移植---放大創(chuàng)新6作者：白睿蔣雨軒，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處當(dāng)?shù)鼗奢椛滟Y源得最大化應(yīng)用---就地驢打滾式多元化升級(jí)化以低養(yǎng)高，以短養(yǎng)長(zhǎng)，內(nèi)部孵化---產(chǎn)業(yè)升級(jí)跨域化發(fā)展梯度的最大化把握---機(jī)遇，周期，地域差并聯(lián)化多板塊組合整體化運(yùn)營(yíng)---設(shè)計(jì)多板塊間交易管控的核心是多體的有機(jī)整合母公司異化母公司不是單純的出資人，不是某個(gè)業(yè)務(wù)的專(zhuān)家，是多個(gè)業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)者集團(tuán)化運(yùn)作（縱+橫）縱向關(guān)系：治理再設(shè)計(jì)，資本-價(jià)值循環(huán)設(shè)計(jì)橫向協(xié)調(diào)：資源共享，內(nèi)部交易子公司異化子公司在法理上是獨(dú)立法人，但運(yùn)作上要收到母公司調(diào)度，不光是某個(gè)業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，還是橫向協(xié)同者7作者：白睿蔣雨軒，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處二、集團(tuán)管控解決什么問(wèn)題4土法管控?zé)o法超越人治和所依賴(lài)的環(huán)境1集團(tuán)層次多，控制力傳導(dǎo)損耗大5無(wú)法形成一套廣譜可復(fù)制的管控模式2總部文職化、空心化，總部缺乏控制力6多元化無(wú)法管控、異地?cái)U(kuò)張無(wú)法管控、高速擴(kuò)張失控3先有子、后有母，集團(tuán)能力先天薄弱，難以逆向構(gòu)建管控7內(nèi)部資源配置無(wú)序，整體效率低下8就事論事單點(diǎn)解決管控問(wèn)題，停留在集分權(quán)層次的探討9合資公司、上市公司等管理不到位，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大8作者：白睿蔣雨軒，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處三、管控三個(gè)層次對(duì)比9作者：白睿蔣雨軒，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處1.0版—人治型集團(tuán)管控2.0版—運(yùn)營(yíng)型集團(tuán)管控3.0版—治理型集團(tuán)控土法管控-----基于人治的，習(xí)慣的，行政的分析型管控集團(tuán)運(yùn)作觀-----基于現(xiàn)狀，基于運(yùn)營(yíng)構(gòu)建型管控集團(tuán)運(yùn)作觀-----基于未來(lái)，基于戰(zhàn)略土法管控來(lái)自于歷史的事實(shí)和慣性1.基于領(lǐng)導(dǎo)人人格魅力2.基于行政管理，微觀管理3.習(xí)慣的，人際的，御人的，平衡的，權(quán)謀的控制手法4.簡(jiǎn)單顯性制度，少數(shù)的顯性機(jī)制，大量的隱性制度，潛規(guī)則面向運(yùn)營(yíng)過(guò)程的控制維度(三分法）1.基于對(duì)當(dāng)下集團(tuán)的優(yōu)化和重構(gòu)2.重在母子公司之間形成分權(quán)界面3.重在母子公司各司其職4.母子公司之間通過(guò)協(xié)作和平臺(tái)進(jìn)行協(xié)同效應(yīng)挖掘治理+控制+宏觀管理三維度（三維度整合，子體系集成）1.基于未來(lái)，經(jīng)過(guò)整合以后的集團(tuán)的高效運(yùn)作。2.重在母公司發(fā)展管控能力3.重在子公司發(fā)展專(zhuān)業(yè)能力4.二者能力的集成促使價(jià)值最大化人治型管控模式01采購(gòu)的集中02營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，計(jì)劃，模式，商務(wù)的集中03財(cái)務(wù)的集中管理08其他重要的集權(quán)點(diǎn)07激勵(lì)方案的集中設(shè)計(jì)06決策體系的集中設(shè)計(jì)1005核心人力資源的集中管理04投資的集中管理人治型管控模式的優(yōu)劣優(yōu)

勢(shì)劣

勢(shì)1. 淺嘗輒止，不深入變機(jī)制和體制2. 沒(méi)有能力和制度壁壘3. 易攻難守4. 改革紅利淺而短，必須不斷改革5. 改變遇到瓶頸時(shí)必須深6. 化改革，改革一次比一

次難，后續(xù)改革必須成功才能保證前面改革成果1. 好上手，不需傷筋動(dòng)骨2. 快速糾偏3. 容易見(jiàn)效4. 改革成果易于展現(xiàn)，易于建設(shè)公信力5. 穩(wěn)妥6. 容易用改革獲取頭道湯效應(yīng)，易于用速度沖擊規(guī)模11人治型管控模式需要升級(jí)為運(yùn)營(yíng)型管控模式人治型管控模式

面對(duì)若干子公司，強(qiáng)調(diào)多個(gè)條線職能管控

母公司集中各種職能，且追求規(guī)模和協(xié)同

子公司往往是成本中心或責(zé)任中心

核心在于母公司的管控職能運(yùn)營(yíng)型管控模式

針對(duì)若干子公司，需要差異化管控，形成管控界面

母子公司各有所專(zhuān)，母公司專(zhuān)于制度安排，體系優(yōu)化，對(duì)多個(gè)子公司關(guān)鍵成功要素的管理

子公司專(zhuān)于專(zhuān)業(yè)化建設(shè)

核心在于母子公司職能在管控模式引導(dǎo)下，基于管控界面的集成與匹配升級(jí)12人治型管控模式也可直接升級(jí)為治理型管控模式人治型管控模式

常態(tài)協(xié)同效應(yīng)挖掘遇到瓶頸

競(jìng)爭(zhēng)激烈，可以在運(yùn)作模式，組織架構(gòu)上做出重大調(diào)整

也可以更深層次變革，在母公司的定位，子公司定位，母子公司匹配模式上做出重大創(chuàng)新

關(guān)鍵在于是否有足夠的變革資源和變革所需的時(shí)間，空間

通過(guò)設(shè)計(jì)母子公司間新的運(yùn)作模式來(lái)重新構(gòu)建母子關(guān)系

通過(guò)母公司控制力建設(shè)，打開(kāi)價(jià)值創(chuàng)造空間

通過(guò)子公司能力建設(shè)，打開(kāi)子公司運(yùn)作邊界

通過(guò)母子公司之間多維度管控，形成控股權(quán)+控制權(quán)的兩維度價(jià)值創(chuàng)造治理型集團(tuán)管控模式升級(jí)13運(yùn)營(yíng)面型需要升級(jí)為治理型管控模式運(yùn)營(yíng)型管控模式母子公司職能集成型運(yùn)作還需進(jìn)一步深化改革治理型管控模式母子公司重新構(gòu)建新型運(yùn)作模式母子公司邊界再造，母子公司，子子關(guān)系再造升級(jí)14四、集團(tuán)管控的三個(gè)層次151.0版本—人治型集團(tuán)管控2.0版本—運(yùn)營(yíng)型集團(tuán)管控3.0版本—治理型集團(tuán)管控導(dǎo)向1.去除跑冒滴漏為導(dǎo)向2.糾正問(wèn)題為導(dǎo)向3.消除損失與浪費(fèi)為導(dǎo)向4.由表到里的漸進(jìn)式改革導(dǎo)向1.效率導(dǎo)向2.管理注意力資源的最佳配置為導(dǎo)向3.母子專(zhuān)業(yè)化集成效益最大化導(dǎo)向1.

結(jié)構(gòu)導(dǎo)向2.

整體價(jià)值最大化為導(dǎo)向3.

集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向4.

社會(huì)化大經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向管控核心1.采購(gòu)，營(yíng)銷(xiāo)，品牌，研發(fā)等管控運(yùn)營(yíng)要點(diǎn)2.

資金，投資等資源要點(diǎn)。3.

用人，治理結(jié)構(gòu)等權(quán)利要點(diǎn)1.

差異化的管控模式2.

母公司與子公司之間職能界限3.

母公司與子公司職能的區(qū)隔與融合1.

對(duì)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)性再設(shè)計(jì)2.

控股權(quán)+制度安排能力+資源配置

能力+控制力+價(jià)值輸入變革層次由事務(wù)到措施到機(jī)制，最后到體制由制度安排，由結(jié)構(gòu)優(yōu)化影響效率頂層設(shè)計(jì)，結(jié)構(gòu)顛覆破壞創(chuàng)造效率新空間適用規(guī)?；?，顯規(guī)則，靶向績(jī)效變形金剛效應(yīng)獲取，母公司投資中產(chǎn)融貿(mào)服投創(chuàng)深度融合運(yùn)作模式母公司大利潤(rùn)中心+子公司成

本中心心+子公司利潤(rùn)中心母公司資本建設(shè)與集成中心+控制力建設(shè)中心，子公司深度集成中心管控模式人治的制度化表達(dá)，人財(cái)物嚴(yán)

控，產(chǎn)供銷(xiāo)集權(quán)三分法，四分法治理+控制+宏觀管理組織服務(wù)于集權(quán)母子各有所專(zhuān)，通過(guò)管控界面融合母子各有擴(kuò)展，內(nèi)部+社會(huì)雙經(jīng)營(yíng)治管控子體系基于權(quán)力與人治服務(wù)于效率和機(jī)動(dòng)性基于控制事項(xiàng)的寬窄與深淺服務(wù)于母子公司的專(zhuān)長(zhǎng)和活力理+控制+宏觀管理三個(gè)維度集成的管控子體系服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略與超級(jí)運(yùn)作模式機(jī)制集權(quán)，人治，高效，高度機(jī)動(dòng)性的行政化，老板化運(yùn)作母公司公司各有專(zhuān)業(yè)建設(shè)，各有經(jīng)

營(yíng)層次，通過(guò)管控模式，管控界面深度融合，追求相對(duì)價(jià)值最大化母公司的資源，影響力，控制力更多借助外部關(guān)系。以外部加內(nèi)部雙重控制力來(lái)拔高子公司運(yùn)作層次五、3.0版之治理型管控模式來(lái)自管控面臨三大世界級(jí)難題管控面臨的三大世界級(jí)難題三大世界級(jí)難題解決1.法理問(wèn)題--母子都是獨(dú)立法人，如何管針對(duì)法理問(wèn)題題--治理體系構(gòu)建2.運(yùn)作控制問(wèn)題--子公司運(yùn)作過(guò)程如何控制運(yùn)作控制問(wèn)題--控制體系構(gòu)建3.外部控制問(wèn)--超出法理和制度以外，母公司有何外部控制力外部控制問(wèn)題--宏觀管理體系的構(gòu)建16六、治理型三維度的運(yùn)作原理及對(duì)集團(tuán)運(yùn)作的支撐作用法理治理用何種體系表達(dá)和保障正常法理權(quán)力，維護(hù)基本利益，形成契約權(quán)力好利益用何種體系去壓縮剩余控制權(quán)，或?qū)⑹Ｓ嗫刂茩?quán)合理上移至董事會(huì)，并擠壓剩余索取權(quán)空間，或上移剩余索取權(quán)1.出資人如何產(chǎn)生額外的控制權(quán)，即使得正?？刂茩?quán)放大，壓縮或上移剩余控制權(quán)，又使得法理外產(chǎn)生多余權(quán)力可來(lái)彌補(bǔ)法理權(quán)力不足，以及對(duì)子公司產(chǎn)生額外控制權(quán)和額外價(jià)值2.出資人如何使得正常索取權(quán)放大，剩余索取權(quán)壓縮或上移，以及產(chǎn)生額外索取權(quán)和外產(chǎn)出保障利潤(rùn)子公司董事會(huì)聽(tīng)話問(wèn)題控制力獲取體外及額外利潤(rùn)子公司怎么獲取額外利潤(rùn)，體外利潤(rùn)宏觀管理獲取體內(nèi)利潤(rùn)子公司經(jīng)理班子有效落實(shí)董事會(huì)決議運(yùn)營(yíng)控制基于出資人參與子公司治理與決策的法務(wù)體系設(shè)計(jì)治理體系設(shè)計(jì)預(yù)埋有利條款法理理解與應(yīng)用針對(duì)子公司經(jīng)理層所主導(dǎo)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程的控制體系治理干預(yù)制度設(shè)計(jì)干預(yù)內(nèi)部控制針對(duì)子公司所在集團(tuán)整體的宏觀管理控制力建設(shè)宏觀調(diào)控價(jià)值創(chuàng)造17法理控制權(quán)法理索取權(quán)剩余控制權(quán)剩余索取權(quán)邊際控制權(quán)邊際索取權(quán)七、治理型管控模式與集團(tuán)經(jīng)濟(jì)的關(guān)系常態(tài)運(yùn)作維度

子公司共享母公司管理職能，社會(huì)資源

集團(tuán)的常態(tài)優(yōu)勢(shì)挖掘

采購(gòu)，營(yíng)銷(xiāo)，研發(fā)，資金，人力資源等層面的協(xié)同效應(yīng)

集團(tuán)富余社會(huì)資源的變現(xiàn)創(chuàng)新性建設(shè)維度

戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)子公司間內(nèi)部交易

模式，制度，流程，最佳管理實(shí)踐，經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)共享

母給提供的資源，資金，項(xiàng)目，政策等總部服務(wù)

母公司對(duì)子公司的各種價(jià)值創(chuàng)造治理模式18控制模式宏觀模式管控子體系管控作用戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)維度

母為子打造的各種資本運(yùn)作，產(chǎn)業(yè)整合，國(guó)際化，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，

品牌，聯(lián)盟，文化，社會(huì)關(guān)系等共享平臺(tái)

母公司對(duì)子公司的資源整合

母公司推動(dòng)多層次產(chǎn)權(quán)，資產(chǎn)，業(yè)務(wù)，債務(wù)，機(jī)構(gòu)等方面重組

促進(jìn)各個(gè)子公司角色的戰(zhàn)略性組合八、不同類(lèi)型集團(tuán)的運(yùn)作模式變革驅(qū)動(dòng)型業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)型資源驅(qū)動(dòng)型平臺(tái)驅(qū)動(dòng)型制度驅(qū)動(dòng)型運(yùn)作模式事業(yè)型投資參股型資產(chǎn)管理型投資控股型產(chǎn)業(yè)運(yùn)作型19定位模式九、不同運(yùn)作模式下母公司核心價(jià)值（1/2）資源驅(qū)動(dòng)型業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)型平臺(tái)驅(qū)動(dòng)型制度驅(qū)動(dòng)型變革驅(qū)動(dòng)型母公司向子集團(tuán)（公司)注入多種資本，并調(diào)控資本的再流動(dòng)貨幣資本管理資本經(jīng)營(yíng)技術(shù)資本人力資本軟實(shí)力資本其他資本子集團(tuán)（公司)向母公司及其他子公司貢獻(xiàn)現(xiàn)金流利潤(rùn)超高回報(bào)反哺能力與資源擔(dān)負(fù)集團(tuán)改革成本其他20九、不同運(yùn)作模式下母公司的核心價(jià)值（2/2）總部子集團(tuán)事業(yè)部運(yùn)營(yíng)單元運(yùn)營(yíng)單元運(yùn)營(yíng)單元21運(yùn)營(yíng)單元投資中心-----要素整合中心+產(chǎn)業(yè)資源整合中心利潤(rùn)中心-----行業(yè)整合中心成本中心-----有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品或服務(wù)的提供者集團(tuán)層面利潤(rùn)：機(jī)遇紅利+影響力紅利+協(xié)同紅利+產(chǎn)業(yè)組合紅利+調(diào)控紅利+遠(yuǎn)見(jiàn)紅利+板塊貢獻(xiàn)產(chǎn)業(yè)層面利潤(rùn)：戰(zhàn)略性及霸權(quán)資產(chǎn)，資源獲取，行業(yè)控制力，產(chǎn)業(yè)鏈卡位產(chǎn)品與服務(wù)利潤(rùn)：價(jià)值鏈構(gòu)成，產(chǎn)品組合，營(yíng)銷(xiāo)與品牌支出，其他攤銷(xiāo)十、產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)及投控型集團(tuán)促成，調(diào)度，組合拓展強(qiáng)化進(jìn)攻顛覆鞏固鞏固強(qiáng)化投入積極進(jìn)入母公司核心產(chǎn)業(yè)板塊高風(fēng)險(xiǎn)及高增長(zhǎng)性產(chǎn)業(yè)板塊現(xiàn)金流產(chǎn)業(yè)板塊人脈與關(guān)系產(chǎn)業(yè)板塊高美譽(yù)度產(chǎn)業(yè)板塊承擔(dān)社會(huì)責(zé)任板塊特殊牌照與資質(zhì)產(chǎn)業(yè)板塊22十一、集團(tuán)管控的問(wèn)題來(lái)源管控認(rèn)識(shí)，理念，文化，意愿，緊迫感，危機(jī)感23母子公司關(guān)系的建設(shè)，權(quán)力的梳理，利益與價(jià)值的梳理組織的設(shè)計(jì)，制度，機(jī)制的設(shè)計(jì)，戰(zhàn)略績(jī)效，管控績(jī)效管理內(nèi)控，審計(jì)，稽核，反饋，優(yōu)化，能力建設(shè)十二、民企格外需要管控的原因1. 為高強(qiáng)度戰(zhàn)略集活力2. 為風(fēng)險(xiǎn)極限點(diǎn)做防護(hù)3. 為多并行工程來(lái)補(bǔ)課4. 小概率式發(fā)展來(lái)護(hù)航24十三、管控問(wèn)題成為國(guó)企發(fā)展瓶頸1. 機(jī)制劣勢(shì)的化解2. 與民營(yíng)企業(yè)的錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)(速度，成本，執(zhí)行力，

市場(chǎng)化能力）3. 抱團(tuán)互補(bǔ)4. 基于內(nèi)部交易的市場(chǎng)化運(yùn)作5. 子公司分類(lèi)運(yùn)作25十四、不同規(guī)模集團(tuán)的管控差異26中小型企業(yè)大型企業(yè)超大型企業(yè)復(fù)雜程度小大超復(fù)雜主要手段人治的體系化治理設(shè)計(jì)、集團(tuán)戰(zhàn)略，組織架構(gòu)，分權(quán)與運(yùn)營(yíng)治理預(yù)埋，制度安排體系建設(shè)，風(fēng)險(xiǎn)管控文化主要目的靈活性、快速發(fā)展、股東利益穩(wěn)定成長(zhǎng)、擴(kuò)張、股東利益愿景實(shí)現(xiàn)、相關(guān)者利益主要形式運(yùn)營(yíng)過(guò)程管控制度安排+特殊事項(xiàng)+特殊路徑干預(yù)多維度價(jià)值管理，管控形式多元化、綜合與邊緣化集權(quán)程度一體化集權(quán)戰(zhàn)略，資源集權(quán)與運(yùn)營(yíng)分權(quán)戰(zhàn)略集權(quán)、運(yùn)營(yíng)分權(quán)支持與監(jiān)督集權(quán)管控原則效率原則復(fù)合管控以橫向戰(zhàn)略為導(dǎo)向的超復(fù)合管控操作重點(diǎn)財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)，運(yùn)營(yíng)監(jiān)控管控體系化運(yùn)作管控智慧化運(yùn)作十五、不同體制集團(tuán)的管控差異27民營(yíng)企業(yè)國(guó)有企業(yè)西方企業(yè)復(fù)雜程度復(fù)雜超復(fù)雜相對(duì)簡(jiǎn)單主要手段人格魅力+制度+行政+人際關(guān)系建設(shè)制度，資源配置，集團(tuán)內(nèi)部交易體系，權(quán)限，考核治理+制度安排+內(nèi)控主要目的靈活性、快速發(fā)展、股東利益穩(wěn)定成長(zhǎng)、任期效益、多種角色責(zé)任均衡愿景實(shí)現(xiàn)、相關(guān)者利益主要形式要素控制，決策控制，運(yùn)營(yíng)過(guò)程管控制度預(yù)先安排，人事集中控制，領(lǐng)導(dǎo)多維評(píng)價(jià)，業(yè)績(jī)多維考核制度，預(yù)算實(shí)現(xiàn)，績(jī)效，權(quán)限，規(guī)則，內(nèi)控集權(quán)程度一體化集權(quán)戰(zhàn)略，資源集權(quán)與運(yùn)營(yíng)分權(quán)戰(zhàn)略集權(quán)、運(yùn)營(yíng)分權(quán)支持與監(jiān)督集權(quán)管控原則效率，機(jī)遇，擴(kuò)張，靈活，高增長(zhǎng)原則資產(chǎn)保值增值，企業(yè)控制力，治理，社會(huì)責(zé)任原則專(zhuān)業(yè)化，績(jī)效，預(yù)算，職業(yè)發(fā)展，股東回報(bào)原則操作重點(diǎn)財(cái)務(wù)集中，運(yùn)營(yíng)監(jiān)控管控體系化運(yùn)作，決策有序，執(zhí)行合規(guī)，審計(jì)到位效率，專(zhuān)業(yè)，增長(zhǎng)，對(duì)標(biāo)，效率十六、集團(tuán)管控體系常態(tài)咨詢(xún)需求28初步集團(tuán)化或自發(fā)集團(tuán)化需構(gòu)筑管控體系集團(tuán)化管理遇到問(wèn)題；構(gòu)筑體系，分權(quán)界面；過(guò)渡方案與體系逐步實(shí)施管控體系升級(jí)拔高三個(gè)維度再設(shè)計(jì)；子體系設(shè)計(jì)；運(yùn)作機(jī)制設(shè)計(jì)部分管控子體系深入構(gòu)筑子體系深化求效益；管控點(diǎn)精細(xì)化；運(yùn)作橫向縱向接口設(shè)計(jì)部分子公司是上市公司的集團(tuán)管控體系分線管控；上市公司中把握法理；推進(jìn)進(jìn)取型董事會(huì)并購(gòu)時(shí)的管控體系的推模盡職調(diào)查兜底；重組同時(shí)輸出管控；靈活調(diào)整圍繞管控原則布局，構(gòu)局；供應(yīng)鏈及聯(lián)盟管控（非產(chǎn)權(quán)形態(tài)管控）控制力構(gòu)筑；軟實(shí)力構(gòu)筑化十七、集團(tuán)管控體系咨詢(xún)需求新趨勢(shì)29高速擴(kuò)張中的效率和風(fēng)險(xiǎn)平衡的管控基于風(fēng)控；強(qiáng)勢(shì)高頻度管控；體系化復(fù)制，文化保駕跨入陌生領(lǐng)域的管控先做管控體系；后聘經(jīng)營(yíng)層；分權(quán)分層，制衡有序合資公司管控（權(quán)力博弈）治理預(yù)埋；控制博弈；宏觀管理伺機(jī)母公司管控太強(qiáng)勢(shì)，子公司毫無(wú)空間分權(quán)界面；制度化管控；抓兩頭，放中間體系重構(gòu)，去子公司諸侯化權(quán)力邊界重構(gòu)；子公司與母公司管控條線構(gòu)建專(zhuān)業(yè)化子集團(tuán)構(gòu)建母公司多元化投資+子集團(tuán)專(zhuān)業(yè)化管控，孫公司權(quán)力上收不同產(chǎn)業(yè)板塊管控缺乏針對(duì)性，需優(yōu)化再設(shè)計(jì)多元化集團(tuán)管控應(yīng)板塊化尊重板塊規(guī)律PARTTWO3.0版治理型管控體系的構(gòu)建與運(yùn)作30一、構(gòu)建管控體系的準(zhǔn)備工作1. 集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)管控提出的要求2. 集團(tuán)管控的問(wèn)題與現(xiàn)狀3. 管控導(dǎo)向建立(根本目的）4. 管控體系決策(再造，優(yōu)化，局部，正式+非正式）5. 管控需要描述(各層次，部門(mén)）6. 新管控體系必須解決的底限問(wèn)題(效果或指標(biāo)陳述）7. 新管控體系需要達(dá)到的理想狀態(tài)31二、組織建設(shè)總部子集團(tuán)事業(yè)部運(yùn)營(yíng)單元運(yùn)營(yíng)單元運(yùn)營(yíng)單元運(yùn)營(yíng)單元戰(zhàn)略定位管控定位32投資中心——主業(yè)＋平臺(tái)+基金+大投行利潤(rùn)中心——行業(yè)整合中心成本中心——有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品或服務(wù)的提供者（優(yōu)異中心）戰(zhàn)略投資中心

產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心服務(wù)支持中心

宏觀調(diào)控中心價(jià)值創(chuàng)造中心

制度輸出中心利潤(rùn)增值中心業(yè)務(wù)管理中心運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)中心成本中心質(zhì)量中心運(yùn)作中心三、三維度管控模式設(shè)計(jì)集團(tuán)三維度管控模式體系設(shè)計(jì)，法理預(yù)埋，運(yùn)行干預(yù)，多維影響制度安排，過(guò)程參與，結(jié)果管理，

立體審計(jì)，稽核倒逼體系設(shè)計(jì)，能力設(shè)計(jì)平臺(tái)建設(shè)，事項(xiàng)推進(jìn)

宏觀管理三導(dǎo)向

合 進(jìn)規(guī) 取型 型價(jià)值型戰(zhàn) 戰(zhàn)財(cái) 略 略 運(yùn)務(wù) 規(guī) 控 營(yíng)型 劃 制 型型 型主 補(bǔ) 強(qiáng)導(dǎo) 償 化型 型 型子公司子集團(tuán)（事業(yè)部）分公司針對(duì)性個(gè)性化專(zhuān)業(yè)化發(fā)展差異化管控資本化運(yùn)作一體化協(xié)同多元化投資

治理界面

治理三導(dǎo)向

控制界面

控制四導(dǎo)向

宏觀管理界面

管控差異化設(shè)計(jì)企業(yè)性質(zhì)不同資本結(jié)構(gòu)不同戰(zhàn)略貢獻(xiàn)不同33治理模式的設(shè)計(jì)---基于控股權(quán)的權(quán)利設(shè)計(jì)母公司基于產(chǎn)權(quán)和法理權(quán)利所做的放大和治理進(jìn)取型治理合規(guī)型治理1. 符合法規(guī)2. 遵照制度3. 注重法理規(guī)定內(nèi)運(yùn)行1. 治理制度安排2. 治理參與與推動(dòng)3. 董事會(huì)與經(jīng)理層關(guān)系4. 委員會(huì)功能5. 治理體系優(yōu)化價(jià)值型治理1. 意圖傳遞+科學(xué)型決策2.

即注重意圖傳遞，也注重子公司董事會(huì)的決策體系的打造34針對(duì)子公司的跨層級(jí)治理合作方治理特性資源控制者，價(jià)值輸入者，控制權(quán)爭(zhēng)奪者，打群架者，內(nèi)部交易者，搭順風(fēng)車(chē)者，投資組合者35子公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)屬性全資，絕對(duì)控股，相對(duì)控股，均股合資，參股對(duì)子公司治理導(dǎo)向貫徹所有意志，核心意圖貫徹，原則意圖干預(yù)，子公司科學(xué)決策能力，子公司決策能力持續(xù)優(yōu)化對(duì)子公司治理體系決策系統(tǒng)再造，系統(tǒng)優(yōu)化，系統(tǒng)局部再造，系統(tǒng)局部?jī)?yōu)化，系統(tǒng)維持與強(qiáng)化對(duì)子公司治理工具治理體系設(shè)計(jì)，治理文化，治理運(yùn)作，

治理績(jī)效，倒逼機(jī)制，內(nèi)部控制，外部影響，外部控制控制模式的設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)型控制大輸入，重大輸出前面的戰(zhàn)略，投資后面的戰(zhàn)略績(jī)效，審計(jì)36運(yùn)營(yíng)型控制對(duì)子公司控制---既抓兩頭，也抓中間前面的制度輸出，戰(zhàn)略，計(jì)劃，預(yù)算后面的績(jī)效管理，稽核，審計(jì)中間的運(yùn)作與決策，審批戰(zhàn)略規(guī)劃型控制對(duì)子公司控制--抓兩頭，放中間前面的制度輸出，戰(zhàn)略，計(jì)劃，預(yù)算后面的績(jī)效管理，稽核，審計(jì)。放開(kāi)中間但子公司的運(yùn)行受到制度的制約戰(zhàn)略控制型控制對(duì)子公司控制--抓兩頭，對(duì)中間的重大節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制前面的制度輸出，戰(zhàn)略，計(jì)劃，預(yù)算后面的績(jī)效管理，稽核，審計(jì)對(duì)中間戰(zhàn)略性事項(xiàng)進(jìn)行干預(yù)子公司的運(yùn)行受到制度的制約法理基礎(chǔ)---董事會(huì)對(duì)制度的設(shè)計(jì)宏觀管理模式的設(shè)計(jì)在一些特殊的狀況下，彌補(bǔ)治理和控制的功能不足補(bǔ)償型宏觀管理1.

治理與控制做不到，做不好，低效益的狀況，以宏觀管理為主2.

治理和控制無(wú)法解決的問(wèn)題，宏觀管理來(lái)解決主導(dǎo)型宏觀管理1. 放大治理和控制的作用2. 延伸治理和控制的功能強(qiáng)化型宏觀管理37多層次集團(tuán)的治理型管控模式總部子集團(tuán)事業(yè)部運(yùn)營(yíng)單元運(yùn)營(yíng)單元運(yùn)營(yíng)單元運(yùn)營(yíng)單元投控型或?qū)崢I(yè)型，不同形態(tài)母公司，面對(duì)不同行業(yè)子集團(tuán)，會(huì)形成不同管控模式各業(yè)務(wù)板塊面對(duì)不同子公司，只能一套普適性較強(qiáng)的管控模式控制體系設(shè)計(jì)控制體系運(yùn)作控制體系的支撐與保障控制治理體系設(shè)計(jì)治理體系運(yùn)作治理體系的支撐與保障治理宏觀調(diào)控體系設(shè)計(jì)宏觀管理體系運(yùn)作宏觀體系的支撐與保障宏觀管理38混合型集團(tuán)的管控總部多元化子集團(tuán)事業(yè)部專(zhuān)業(yè)化子公司專(zhuān)業(yè)化子集團(tuán)分公司控股子公司委托管理運(yùn)營(yíng)單元運(yùn)營(yíng)單元控股子公司委托管理39母公司針對(duì)不同狀況的管控特征40針對(duì)不同情況母公司-專(zhuān)業(yè)化子公司（按戰(zhàn)略角色）母公司-專(zhuān)業(yè)化子公司（按戰(zhàn)略角色）母公司---多元化子集團(tuán)（按戰(zhàn)略角色）管控導(dǎo)向合規(guī)運(yùn)作制度安排業(yè)務(wù)介入分層管控跨層設(shè)計(jì)跨層運(yùn)作治理與能力分層管控產(chǎn)業(yè)組合產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)管控重心治理控制運(yùn)營(yíng)制度戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)制度控制戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管控子體系少而淺中而淺多而中很少而淺較少而淺多而深中而淺中而淺中而淺表多而深整體上市大管控模式產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)干預(yù)方式內(nèi)部控制干預(yù)與影響主導(dǎo)型宏觀管理統(tǒng)籌調(diào)配集團(tuán)資源強(qiáng)化型宏觀管理設(shè)計(jì)內(nèi)部交易機(jī)制，平衡各方資源投入與績(jī)效指標(biāo)補(bǔ)償型宏觀管理總部搭建各種戰(zhàn)略，金融，業(yè)務(wù)，監(jiān)督與平臺(tái)合規(guī)型內(nèi)控管理型內(nèi)控價(jià)值型內(nèi)控合規(guī)型治理符合法規(guī)、遵照制度注重法理規(guī)定內(nèi)運(yùn)行價(jià)值型治理保障出資人利益和科學(xué)董事會(huì)的均衡進(jìn)取型治理虛化董事會(huì)重大決策上移財(cái)務(wù)型控制“甩手大掌柜”戰(zhàn)略規(guī)劃型控制“抓兩頭帶中間””戰(zhàn)略控制型控制“抓兩頭控中間”操作型控制“一抓到底”41四、組織架構(gòu)之組織層級(jí)與形式集團(tuán)層面戰(zhàn)略發(fā)展模式組織形式與層級(jí)，定位資本運(yùn)作戰(zhàn)略股權(quán)管理體系與層級(jí)產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略橫向戰(zhàn)略集團(tuán)能力戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)板塊劃分 橫向協(xié)調(diào)與管理組織發(fā)展規(guī)劃組織層級(jí)（二級(jí)，三級(jí)，多級(jí))

組織形式（直線，分子公司，矩陣，網(wǎng)絡(luò)）運(yùn)作模式再設(shè)計(jì)總部改造子公司（集團(tuán)改造）母子公司關(guān)系子子公司關(guān)系42組織整合的重心五個(gè)方面1. 產(chǎn)業(yè)板塊,內(nèi)部業(yè)務(wù)單位/部門(mén)的重組2. 內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和縱向管理分工的調(diào)整3. 總部管理職能部門(mén)的調(diào)整—投資中心-主業(yè)+基金+投行4. 各子孫公司法律架構(gòu)和管理架構(gòu)的整合—利潤(rùn)中心-行業(yè)整合中心5. 產(chǎn)品或服務(wù)整合—成本中心—有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品或服務(wù)43組織整合之總部改造之組織設(shè)計(jì)董事會(huì)總裁辦公會(huì)智囊聯(lián)盟行業(yè)協(xié)會(huì)監(jiān)控板塊資源管理板塊戰(zhàn)略管理板塊經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)板塊資本運(yùn)營(yíng)板塊風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)戰(zhàn)略投資委員會(huì)人力資源委員會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)融 并證 資 購(gòu)券 管 與部 理 投部 行人 財(cái)力 務(wù)資 管源 理資金管理部新業(yè)務(wù)聯(lián)盟管理部投 戰(zhàn) 戰(zhàn)資 略 略管 發(fā) 發(fā)理 展 展部 部 部新業(yè)務(wù)聯(lián)盟管理部投 戰(zhàn) 戰(zhàn)資 略 略管 發(fā) 發(fā)理 展 展部 部 部審計(jì)效能監(jiān)察合風(fēng) 同險(xiǎn) 法管 務(wù)理 管部 理部總部再定位投融中心，決策中心，服務(wù)與監(jiān)控中心投融資中心決策中心服務(wù)與監(jiān)控中心宏觀調(diào)控中心價(jià)值創(chuàng)造中心制度輸出中心44五、管控分權(quán)界面治理體系與機(jī)制管控子體系設(shè)計(jì)管控子體系的細(xì)分職能集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)組織架構(gòu)管控模式----治理+控制+宏觀管理組織建設(shè)----管控分權(quán)界面治理分權(quán)界面控制分權(quán)界面宏觀管理分權(quán)界面宏觀管理體系與機(jī)制45基于控制模式，確定控制分權(quán)界面常見(jiàn)管理類(lèi)子體系人戰(zhàn)

財(cái)

力

文略

務(wù)

資

化管

管

源

管控

控

管

控控常見(jiàn)管理類(lèi)子體系研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控制

品

營(yíng)造

牌

銷(xiāo)管

管

管控

控

控常見(jiàn)輔助類(lèi)子體系審 信 資計(jì) 息 產(chǎn)管 管 管控 控 控常見(jiàn)管理類(lèi)子體系人戰(zhàn)

財(cái)

力

文略

務(wù)

資

化管

管

源

管控

控

管

控控常見(jiàn)管理類(lèi)子體系研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控制

品

營(yíng)造

牌

銷(xiāo)管

管

管控

控

控常見(jiàn)輔助類(lèi)子體系審 信 資計(jì) 息 產(chǎn)管 管 管控 控 控46基于控制分權(quán)界面，打造復(fù)合型集團(tuán)管控體系治理型管控體系法理運(yùn)作行政與集中治理子公司制度安排集團(tuán)整體運(yùn)作積極股東子公司制度安排進(jìn)取型董事會(huì)團(tuán)整體運(yùn)作強(qiáng)勢(shì)價(jià)值型總部出資人常見(jiàn)管理類(lèi)子體系戰(zhàn)略管 財(cái)務(wù)管 人力資 文化管控 控 源管控 控

常見(jiàn)輔助類(lèi)子體系

審計(jì) 信息 資產(chǎn)常見(jiàn)管理類(lèi)子體系研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控制造 品牌管控 管控營(yíng)銷(xiāo)管控法理性強(qiáng)管控管控管控47制度干預(yù)力強(qiáng)超制度操作強(qiáng)約束性強(qiáng)防范性強(qiáng)控制力強(qiáng)集團(tuán)管控子體系的分階段建設(shè)基礎(chǔ)管控體系核心管控體系高級(jí)管控體系優(yōu)化管控體系48職能條線業(yè)務(wù)條線輔助條線組織運(yùn)作稽核管控管控管控戰(zhàn)略 財(cái)務(wù) 人力研發(fā)供應(yīng) 營(yíng)銷(xiāo)品牌審計(jì) 資產(chǎn) 信息管控 管控 資源管控鏈管 資源資源管控 管控 資源管控控 管控管控管控治理 文化管控 管控競(jìng)爭(zhēng)

聯(lián)盟力管 管控控集團(tuán) 集團(tuán)內(nèi)控 風(fēng)險(xiǎn)并購(gòu)管控國(guó)際化管控六、管控子體系職能的保障與實(shí)現(xiàn)管控體系由多個(gè)管控子體系復(fù)合而成管控子體系=職能分權(quán)界面+治理，控制，宏觀管理三維度在該職能中的體現(xiàn)+職能實(shí)現(xiàn)的支撐體系?？偛恐卫砟Ｊ?控制模式+宏觀管理模式子集團(tuán)（公司）管理類(lèi)管控子體系人戰(zhàn)

財(cái)

力

文略

務(wù)

資

化管

管

源

管控

控

管

控控必管業(yè)務(wù)類(lèi)管控子體系研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控制

品

營(yíng)造

牌

銷(xiāo)管

管

管控

控

控或管輔助類(lèi)管控子體系審 信 資計(jì) 息 產(chǎn)管 管 管控 控 控49無(wú)級(jí)變速集團(tuán)管控子體系的分階段建設(shè)戰(zhàn)略管控1. 發(fā)展模式2. 集團(tuán)戰(zhàn)略制定3. 戰(zhàn)略聯(lián)盟4. 重大產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)5.子公司戰(zhàn)略制定指導(dǎo)與審核，執(zhí)行管理6.戰(zhàn)略平臺(tái)與重大事項(xiàng)戰(zhàn)略績(jī)效7.重組及變革財(cái)務(wù)管控1. 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略2. 財(cái)務(wù)制度與內(nèi)控覆蓋3. 財(cái)務(wù)組織與人員派駐4. 全面預(yù)算，核算體系5. 財(cái)務(wù)報(bào)告體系6. 融資，投資7. 資金，資產(chǎn)8. 財(cái)務(wù)信息，審計(jì)體系人力資源管控1. 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃2. 母子公司高層職業(yè)發(fā)展，薪酬，績(jī)效3. 總部人員發(fā)展4. 派出人員管理5. 母子公司繼任計(jì)劃6. 大績(jī)效，大薪酬7. 企業(yè)大學(xué)全資，絕對(duì)控股，相對(duì)控股，合資都必管總部抓好制度安排，做好集中化操作子公司做好配合性運(yùn)作哪怕在參股子公司，也是極力爭(zhēng)取項(xiàng)必管50文化管控1. 文化服務(wù)于戰(zhàn)略2. 文化設(shè)計(jì)而非沉淀3. 文化的推行管理4. 子公司的亞文化5. 并購(gòu)中文化6. 文化的再造與優(yōu)化業(yè)務(wù)類(lèi)管控子體系研發(fā)管控1. 研發(fā)戰(zhàn)略與要項(xiàng)2. 基礎(chǔ)，應(yīng)用，工藝研發(fā)的分級(jí)管理3. 集中研發(fā)管控4. 研發(fā)績(jī)效評(píng)價(jià)體系產(chǎn)學(xué)研體系打造5. 虛擬研發(fā)人員管理供應(yīng)鏈管控1. 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與要項(xiàng)2. 供應(yīng)鏈的效率與財(cái)務(wù)，審計(jì)3. 供應(yīng)商戰(zhàn)略性管理4. 供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn),信息5. 供應(yīng)鏈的績(jī)效管理6. 供應(yīng)鏈營(yíng)銷(xiāo)管控1. 營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略與要項(xiàng)2.

營(yíng)銷(xiāo)模式，政策管理關(guān)鍵資源控制；大客戶(hù)管理，共享平臺(tái)3. 對(duì)子公司年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，預(yù)算的管理，協(xié)調(diào)4. 統(tǒng)籌市場(chǎng)信息情報(bào)收集和市場(chǎng)研究視母公司與子公司之間的狀況，或管或不管，戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)管控和操作性分離

，總部抓住戰(zhàn)略性管控

，子公司做好操作性執(zhí)行或管51品牌管控1. 品牌戰(zhàn)略與要項(xiàng)2. 企業(yè)文化，管理模式，3. 企業(yè)家，雇主品牌管理4. 集團(tuán)，企業(yè)，產(chǎn)品，5. 服務(wù)品牌統(tǒng)籌品牌6. 績(jī)效與價(jià)值管理輔助類(lèi)管控子體系與子公司的治理水平，成熟度水平成反比，以總部的運(yùn)作為主，深度取決于總部的管控決心和力度，從純粹合規(guī)到高度內(nèi)控化操作，無(wú)級(jí)變速無(wú)級(jí)變速52信息管控1. 信息管理的架構(gòu)設(shè)計(jì)2. 信息集中管理平臺(tái)與組織3. IT信息與手工信息4. 信息管理機(jī)制5. 信息分析和應(yīng)用通道審計(jì)管控1. 審計(jì)體系與組織2. 大審計(jì)—內(nèi)部咨詢(xún)3. 用審計(jì)為子公司制度優(yōu)化做基礎(chǔ)4. 強(qiáng)大的審計(jì)是管控5. 不足的有效彌補(bǔ)資產(chǎn)管控1. 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)2. 資產(chǎn)管理平臺(tái)與織3. 組資產(chǎn)購(gòu)置，配置，處置4. 法務(wù)，股權(quán)及債務(wù)管理七、管控的機(jī)制化運(yùn)作會(huì)議體系報(bào)告體系戰(zhàn)略與計(jì)劃控制衡量調(diào)整每每周周里里程程碑碑承承諾諾月月度度偏偏差差分分析析季季度度經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)分分析析十十大大工工程程管管理理變革與重組管控體系優(yōu)化整改方案資源調(diào)配控制戰(zhàn)略調(diào)整五五年年規(guī)規(guī)劃劃33年年計(jì)計(jì)劃劃年年度度經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃劃全全面面預(yù)預(yù)算算季季度度