集團組織發(fā)展管控體系構建與運作

1集團組織發(fā)展、組織管控體系

構建與運作PARTONE集團經(jīng)濟需要管控2一、管控---總部對“子公司管理”的管理降低子公司不受控行為對群體矢量和的損害母公司透過對子公司的制度安排和系統(tǒng)設計干預，使子公司的職能受控運作的狀態(tài)強化受控行為對矢量和的貢獻子公司負責對自身的業(yè)務運作追求集團價值最大化3作者：白睿蔣雨軒，轉載請注明出處管控的追求---使得諸侯經(jīng)濟上升為集團經(jīng)濟多層主體內控化協(xié)同價值最大化資本方法最大化風險經(jīng)營管控化管做控追求4作者：白睿蔣雨軒，轉載請注明出處中國企業(yè)發(fā)展的商業(yè)邏輯成功企業(yè)在發(fā)展過程中形成了機會型多元化----戰(zhàn)略性多元化的輪動式發(fā)展創(chuàng)業(yè)先在本地做某個業(yè)務上形成一定規(guī)模---形成影響力縮核再在更大范圍內把幾個相對突出的產(chǎn)業(yè)做的更具規(guī)模-綜合實力換發(fā)展再多元在新的范圍內再回頭發(fā)展多元化---影響力換擴張再在本地基于外部關系發(fā)展多元化---影響力換綜合實力多元導致多元化5作者：白睿蔣雨軒，轉載請注明出處快地域、跨模式、轉投資。最終導致越來越快的發(fā)展以低養(yǎng)高，以短養(yǎng)長，內部孵化---產(chǎn)業(yè)升級復制化新模式，新業(yè)務，新服務移植---放大創(chuàng)新6作者：白睿蔣雨軒，轉載請注明出處當?shù)鼗奢椛滟Y源得最大化應用---就地驢打滾式多元化升級化以低養(yǎng)高，以短養(yǎng)長，內部孵化---產(chǎn)業(yè)升級跨域化發(fā)展梯度的最大化把握---機遇，周期，地域差并聯(lián)化多板塊組合整體化運營---設計多板塊間交易管控的核心是多體的有機整合母公司異化母公司不是單純的出資人，不是某個業(yè)務的專家，是多個業(yè)務的協(xié)調者集團化運作（縱+橫）縱向關系：治理再設計，資本-價值循環(huán)設計橫向協(xié)調：資源共享，內部交易子公司異化子公司在法理上是獨立法人，但運作上要收到母公司調度，不光是某個業(yè)務的運營平臺，還是橫向協(xié)同者7作者：白睿蔣雨軒，轉載請注明出處二、集團管控解決什么問題4土法管控無法超越人治和所依賴的環(huán)境1集團層次多，控制力傳導損耗大5無法形成一套廣譜可復制的管控模式2總部文職化、空心化，總部缺乏控制力6多元化無法管控、異地擴張無法管控、高速擴張失控3先有子、后有母，集團能力先天薄弱，難以逆向構建管控7內部資源配置無序，整體效率低下8就事論事單點解決管控問題，停留在集分權層次的探討9合資公司、上市公司等管理不到位，經(jīng)營風險大8作者：白睿蔣雨軒，轉載請注明出處三、管控三個層次對比9作者：白睿蔣雨軒，轉載請注明出處1.0版—人治型集團管控2.0版—運營型集團管控3.0版—治理型集團控土法管控-----基于人治的，習慣的，行政的分析型管控集團運作觀-----基于現(xiàn)狀，基于運營構建型管控集團運作觀-----基于未來，基于戰(zhàn)略土法管控來自于歷史的事實和慣性1.基于領導人人格魅力2.基于行政管理，微觀管理3.習慣的，人際的，御人的，平衡的，權謀的控制手法4.簡單顯性制度，少數(shù)的顯性機制，大量的隱性制度，潛規(guī)則面向運營過程的控制維度(三分法）1.基于對當下集團的優(yōu)化和重構2.重在母子公司之間形成分權界面3.重在母子公司各司其職4.母子公司之間通過協(xié)作和平臺進行協(xié)同效應挖掘治理+控制+宏觀管理三維度（三維度整合，子體系集成）1.基于未來，經(jīng)過整合以后的集團的高效運作。2.重在母公司發(fā)展管控能力3.重在子公司發(fā)展專業(yè)能力4.二者能力的集成促使價值最大化人治型管控模式01采購的集中02營銷戰(zhàn)略，計劃，模式，商務的集中03財務的集中管理08其他重要的集權點07激勵方案的集中設計06決策體系的集中設計1005核心人力資源的集中管理04投資的集中管理人治型管控模式的優(yōu)劣優(yōu)

勢劣

勢1. 淺嘗輒止，不深入變機制和體制2. 沒有能力和制度壁壘3. 易攻難守4. 改革紅利淺而短，必須不斷改革5. 改變遇到瓶頸時必須深6. 化改革，改革一次比一

次難，后續(xù)改革必須成功才能保證前面改革成果1. 好上手，不需傷筋動骨2. 快速糾偏3. 容易見效4. 改革成果易于展現(xiàn)，易于建設公信力5. 穩(wěn)妥6. 容易用改革獲取頭道湯效應，易于用速度沖擊規(guī)模11人治型管控模式需要升級為運營型管控模式人治型管控模式

面對若干子公司，強調多個條線職能管控

母公司集中各種職能，且追求規(guī)模和協(xié)同

子公司往往是成本中心或責任中心

核心在于母公司的管控職能運營型管控模式

針對若干子公司，需要差異化管控，形成管控界面

母子公司各有所專，母公司專于制度安排，體系優(yōu)化，對多個子公司關鍵成功要素的管理

子公司專于專業(yè)化建設

核心在于母子公司職能在管控模式引導下，基于管控界面的集成與匹配升級12人治型管控模式也可直接升級為治理型管控模式人治型管控模式

常態(tài)協(xié)同效應挖掘遇到瓶頸

競爭激烈，可以在運作模式，組織架構上做出重大調整

也可以更深層次變革，在母公司的定位，子公司定位，母子公司匹配模式上做出重大創(chuàng)新

關鍵在于是否有足夠的變革資源和變革所需的時間，空間

通過設計母子公司間新的運作模式來重新構建母子關系

通過母公司控制力建設，打開價值創(chuàng)造空間

通過子公司能力建設，打開子公司運作邊界

通過母子公司之間多維度管控，形成控股權+控制權的兩維度價值創(chuàng)造治理型集團管控模式升級13運營面型需要升級為治理型管控模式運營型管控模式母子公司職能集成型運作還需進一步深化改革治理型管控模式母子公司重新構建新型運作模式母子公司邊界再造，母子公司，子子關系再造升級14四、集團管控的三個層次151.0版本—人治型集團管控2.0版本—運營型集團管控3.0版本—治理型集團管控導向1.去除跑冒滴漏為導向2.糾正問題為導向3.消除損失與浪費為導向4.由表到里的漸進式改革導向1.效率導向2.管理注意力資源的最佳配置為導向3.母子專業(yè)化集成效益最大化導向1.

結構導向2.

整體價值最大化為導向3.

集團戰(zhàn)略導向4.

社會化大經(jīng)營導向管控核心1.采購，營銷，品牌，研發(fā)等管控運營要點2.

資金，投資等資源要點。3.

用人，治理結構等權利要點1.

差異化的管控模式2.

母公司與子公司之間職能界限3.

母公司與子公司職能的區(qū)隔與融合1.

對系統(tǒng)的結構性再設計2.

控股權+制度安排能力+資源配置

能力+控制力+價值輸入變革層次由事務到措施到機制，最后到體制由制度安排，由結構優(yōu)化影響效率頂層設計，結構顛覆破壞創(chuàng)造效率新空間適用規(guī)?；?，顯規(guī)則，靶向績效變形金剛效應獲取，母公司投資中產(chǎn)融貿(mào)服投創(chuàng)深度融合運作模式母公司大利潤中心+子公司成

本中心心+子公司利潤中心母公司資本建設與集成中心+控制力建設中心，子公司深度集成中心管控模式人治的制度化表達，人財物嚴

控，產(chǎn)供銷集權三分法，四分法治理+控制+宏觀管理組織服務于集權母子各有所專，通過管控界面融合母子各有擴展，內部+社會雙經(jīng)營治管控子體系基于權力與人治服務于效率和機動性基于控制事項的寬窄與深淺服務于母子公司的專長和活力理+控制+宏觀管理三個維度集成的管控子體系服務于集團戰(zhàn)略與超級運作模式機制集權，人治，高效，高度機動性的行政化，老板化運作母公司公司各有專業(yè)建設，各有經(jīng)

營層次，通過管控模式，管控界面深度融合，追求相對價值最大化母公司的資源，影響力，控制力更多借助外部關系。以外部加內部雙重控制力來拔高子公司運作層次五、3.0版之治理型管控模式來自管控面臨三大世界級難題管控面臨的三大世界級難題三大世界級難題解決1.法理問題--母子都是獨立法人，如何管針對法理問題題--治理體系構建2.運作控制問題--子公司運作過程如何控制運作控制問題--控制體系構建3.外部控制問--超出法理和制度以外，母公司有何外部控制力外部控制問題--宏觀管理體系的構建16六、治理型三維度的運作原理及對集團運作的支撐作用法理治理用何種體系表達和保障正常法理權力，維護基本利益，形成契約權力好利益用何種體系去壓縮剩余控制權，或將剩余控制權合理上移至董事會，并擠壓剩余索取權空間，或上移剩余索取權1.出資人如何產(chǎn)生額外的控制權，即使得正常控制權放大，壓縮或上移剩余控制權，又使得法理外產(chǎn)生多余權力可來彌補法理權力不足，以及對子公司產(chǎn)生額外控制權和額外價值2.出資人如何使得正常索取權放大，剩余索取權壓縮或上移，以及產(chǎn)生額外索取權和外產(chǎn)出保障利潤子公司董事會聽話問題控制力獲取體外及額外利潤子公司怎么獲取額外利潤，體外利潤宏觀管理獲取體內利潤子公司經(jīng)理班子有效落實董事會決議運營控制基于出資人參與子公司治理與決策的法務體系設計治理體系設計預埋有利條款法理理解與應用針對子公司經(jīng)理層所主導的運營過程的控制體系治理干預制度設計干預內部控制針對子公司所在集團整體的宏觀管理控制力建設宏觀調控價值創(chuàng)造17法理控制權法理索取權剩余控制權剩余索取權邊際控制權邊際索取權七、治理型管控模式與集團經(jīng)濟的關系常態(tài)運作維度

子公司共享母公司管理職能，社會資源

集團的常態(tài)優(yōu)勢挖掘

采購，營銷，研發(fā)，資金，人力資源等層面的協(xié)同效應

集團富余社會資源的變現(xiàn)創(chuàng)新性建設維度

戰(zhàn)略性設計子公司間內部交易

模式，制度，流程，最佳管理實踐，經(jīng)驗，知識共享

母給提供的資源，資金，項目，政策等總部服務

母公司對子公司的各種價值創(chuàng)造治理模式18控制模式宏觀模式管控子體系管控作用戰(zhàn)略性設計維度

母為子打造的各種資本運作，產(chǎn)業(yè)整合，國際化，營銷網(wǎng)絡，服務網(wǎng)絡，

品牌，聯(lián)盟，文化，社會關系等共享平臺

母公司對子公司的資源整合

母公司推動多層次產(chǎn)權，資產(chǎn)，業(yè)務，債務，機構等方面重組

促進各個子公司角色的戰(zhàn)略性組合八、不同類型集團的運作模式變革驅動型業(yè)務驅動型資源驅動型平臺驅動型制度驅動型運作模式事業(yè)型投資參股型資產(chǎn)管理型投資控股型產(chǎn)業(yè)運作型19定位模式九、不同運作模式下母公司核心價值（1/2）資源驅動型業(yè)務驅動型平臺驅動型制度驅動型變革驅動型母公司向子集團（公司)注入多種資本，并調控資本的再流動貨幣資本管理資本經(jīng)營技術資本人力資本軟實力資本其他資本子集團（公司)向母公司及其他子公司貢獻現(xiàn)金流利潤超高回報反哺能力與資源擔負集團改革成本其他20九、不同運作模式下母公司的核心價值（2/2）總部子集團事業(yè)部運營單元運營單元運營單元21運營單元投資中心-----要素整合中心+產(chǎn)業(yè)資源整合中心利潤中心-----行業(yè)整合中心成本中心-----有競爭力的產(chǎn)品或服務的提供者集團層面利潤：機遇紅利+影響力紅利+協(xié)同紅利+產(chǎn)業(yè)組合紅利+調控紅利+遠見紅利+板塊貢獻產(chǎn)業(yè)層面利潤：戰(zhàn)略性及霸權資產(chǎn)，資源獲取，行業(yè)控制力，產(chǎn)業(yè)鏈卡位產(chǎn)品與服務利潤：價值鏈構成，產(chǎn)品組合，營銷與品牌支出，其他攤銷十、產(chǎn)業(yè)運營及投控型集團促成，調度，組合拓展強化進攻顛覆鞏固鞏固強化投入積極進入母公司核心產(chǎn)業(yè)板塊高風險及高增長性產(chǎn)業(yè)板塊現(xiàn)金流產(chǎn)業(yè)板塊人脈與關系產(chǎn)業(yè)板塊高美譽度產(chǎn)業(yè)板塊承擔社會責任板塊特殊牌照與資質產(chǎn)業(yè)板塊22十一、集團管控的問題來源管控認識，理念，文化，意愿，緊迫感，危機感23母子公司關系的建設，權力的梳理，利益與價值的梳理組織的設計，制度，機制的設計，戰(zhàn)略績效，管控績效管理內控，審計，稽核，反饋，優(yōu)化，能力建設十二、民企格外需要管控的原因1. 為高強度戰(zhàn)略集活力2. 為風險極限點做防護3. 為多并行工程來補課4. 小概率式發(fā)展來護航24十三、管控問題成為國企發(fā)展瓶頸1. 機制劣勢的化解2. 與民營企業(yè)的錯位競爭(速度，成本，執(zhí)行力，

市場化能力）3. 抱團互補4. 基于內部交易的市場化運作5. 子公司分類運作25十四、不同規(guī)模集團的管控差異26中小型企業(yè)大型企業(yè)超大型企業(yè)復雜程度小大超復雜主要手段人治的體系化治理設計、集團戰(zhàn)略，組織架構，分權與運營治理預埋，制度安排體系建設，風險管控文化主要目的靈活性、快速發(fā)展、股東利益穩(wěn)定成長、擴張、股東利益愿景實現(xiàn)、相關者利益主要形式運營過程管控制度安排+特殊事項+特殊路徑干預多維度價值管理，管控形式多元化、綜合與邊緣化集權程度一體化集權戰(zhàn)略，資源集權與運營分權戰(zhàn)略集權、運營分權支持與監(jiān)督集權管控原則效率原則復合管控以橫向戰(zhàn)略為導向的超復合管控操作重點財務實現(xiàn)，運營監(jiān)控管控體系化運作管控智慧化運作十五、不同體制集團的管控差異27民營企業(yè)國有企業(yè)西方企業(yè)復雜程度復雜超復雜相對簡單主要手段人格魅力+制度+行政+人際關系建設制度，資源配置，集團內部交易體系，權限，考核治理+制度安排+內控主要目的靈活性、快速發(fā)展、股東利益穩(wěn)定成長、任期效益、多種角色責任均衡愿景實現(xiàn)、相關者利益主要形式要素控制，決策控制，運營過程管控制度預先安排，人事集中控制，領導多維評價，業(yè)績多維考核制度，預算實現(xiàn)，績效，權限，規(guī)則，內控集權程度一體化集權戰(zhàn)略，資源集權與運營分權戰(zhàn)略集權、運營分權支持與監(jiān)督集權管控原則效率，機遇，擴張，靈活，高增長原則資產(chǎn)保值增值，企業(yè)控制力，治理，社會責任原則專業(yè)化，績效，預算，職業(yè)發(fā)展，股東回報原則操作重點財務集中，運營監(jiān)控管控體系化運作，決策有序，執(zhí)行合規(guī)，審計到位效率，專業(yè)，增長，對標，效率十六、集團管控體系常態(tài)咨詢需求28初步集團化或自發(fā)集團化需構筑管控體系集團化管理遇到問題；構筑體系，分權界面；過渡方案與體系逐步實施管控體系升級拔高三個維度再設計；子體系設計；運作機制設計部分管控子體系深入構筑子體系深化求效益；管控點精細化；運作橫向縱向接口設計部分子公司是上市公司的集團管控體系分線管控；上市公司中把握法理；推進進取型董事會并購時的管控體系的推模盡職調查兜底；重組同時輸出管控；靈活調整圍繞管控原則布局，構局；供應鏈及聯(lián)盟管控（非產(chǎn)權形態(tài)管控）控制力構筑；軟實力構筑化十七、集團管控體系咨詢需求新趨勢29高速擴張中的效率和風險平衡的管控基于風控；強勢高頻度管控；體系化復制，文化保駕跨入陌生領域的管控先做管控體系；后聘經(jīng)營層；分權分層，制衡有序合資公司管控（權力博弈）治理預埋；控制博弈；宏觀管理伺機母公司管控太強勢，子公司毫無空間分權界面；制度化管控；抓兩頭，放中間體系重構，去子公司諸侯化權力邊界重構；子公司與母公司管控條線構建專業(yè)化子集團構建母公司多元化投資+子集團專業(yè)化管控，孫公司權力上收不同產(chǎn)業(yè)板塊管控缺乏針對性，需優(yōu)化再設計多元化集團管控應板塊化尊重板塊規(guī)律PARTTWO3.0版治理型管控體系的構建與運作30一、構建管控體系的準備工作1. 集團戰(zhàn)略對管控提出的要求2. 集團管控的問題與現(xiàn)狀3. 管控導向建立(根本目的）4. 管控體系決策(再造，優(yōu)化，局部，正式+非正式）5. 管控需要描述(各層次，部門）6. 新管控體系必須解決的底限問題(效果或指標陳述）7. 新管控體系需要達到的理想狀態(tài)31二、組織建設總部子集團事業(yè)部運營單元運營單元運營單元運營單元戰(zhàn)略定位管控定位32投資中心——主業(yè)＋平臺+基金+大投行利潤中心——行業(yè)整合中心成本中心——有競爭力的產(chǎn)品或服務的提供者（優(yōu)異中心）戰(zhàn)略投資中心

產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心服務支持中心

宏觀調控中心價值創(chuàng)造中心

制度輸出中心利潤增值中心業(yè)務管理中心運營協(xié)調中心成本中心質量中心運作中心三、三維度管控模式設計集團三維度管控模式體系設計，法理預埋，運行干預，多維影響制度安排，過程參與，結果管理，

立體審計，稽核倒逼體系設計，能力設計平臺建設，事項推進

宏觀管理三導向

合 進規(guī) 取型 型價值型戰(zhàn) 戰(zhàn)財 略 略 運務 規(guī) 控 營型 劃 制 型型 型主 補 強導 償 化型 型 型子公司子集團（事業(yè)部）分公司針對性個性化專業(yè)化發(fā)展差異化管控資本化運作一體化協(xié)同多元化投資

治理界面

治理三導向

控制界面

控制四導向

宏觀管理界面

管控差異化設計企業(yè)性質不同資本結構不同戰(zhàn)略貢獻不同33治理模式的設計---基于控股權的權利設計母公司基于產(chǎn)權和法理權利所做的放大和治理進取型治理合規(guī)型治理1. 符合法規(guī)2. 遵照制度3. 注重法理規(guī)定內運行1. 治理制度安排2. 治理參與與推動3. 董事會與經(jīng)理層關系4. 委員會功能5. 治理體系優(yōu)化價值型治理1. 意圖傳遞+科學型決策2.

即注重意圖傳遞，也注重子公司董事會的決策體系的打造34針對子公司的跨層級治理合作方治理特性資源控制者，價值輸入者，控制權爭奪者，打群架者，內部交易者，搭順風車者，投資組合者35子公司產(chǎn)權結構屬性全資，絕對控股，相對控股，均股合資，參股對子公司治理導向貫徹所有意志，核心意圖貫徹，原則意圖干預，子公司科學決策能力，子公司決策能力持續(xù)優(yōu)化對子公司治理體系決策系統(tǒng)再造，系統(tǒng)優(yōu)化，系統(tǒng)局部再造，系統(tǒng)局部優(yōu)化，系統(tǒng)維持與強化對子公司治理工具治理體系設計，治理文化，治理運作，

治理績效，倒逼機制，內部控制，外部影響，外部控制控制模式的設計財務型控制大輸入，重大輸出前面的戰(zhàn)略，投資后面的戰(zhàn)略績效，審計36運營型控制對子公司控制---既抓兩頭，也抓中間前面的制度輸出，戰(zhàn)略，計劃，預算后面的績效管理，稽核，審計中間的運作與決策，審批戰(zhàn)略規(guī)劃型控制對子公司控制--抓兩頭，放中間前面的制度輸出，戰(zhàn)略，計劃，預算后面的績效管理，稽核，審計。放開中間但子公司的運行受到制度的制約戰(zhàn)略控制型控制對子公司控制--抓兩頭，對中間的重大節(jié)點進行控制前面的制度輸出，戰(zhàn)略，計劃，預算后面的績效管理，稽核，審計對中間戰(zhàn)略性事項進行干預子公司的運行受到制度的制約法理基礎---董事會對制度的設計宏觀管理模式的設計在一些特殊的狀況下，彌補治理和控制的功能不足補償型宏觀管理1.

治理與控制做不到，做不好，低效益的狀況，以宏觀管理為主2.

治理和控制無法解決的問題，宏觀管理來解決主導型宏觀管理1. 放大治理和控制的作用2. 延伸治理和控制的功能強化型宏觀管理37多層次集團的治理型管控模式總部子集團事業(yè)部運營單元運營單元運營單元運營單元投控型或實業(yè)型，不同形態(tài)母公司，面對不同行業(yè)子集團，會形成不同管控模式各業(yè)務板塊面對不同子公司，只能一套普適性較強的管控模式控制體系設計控制體系運作控制體系的支撐與保障控制治理體系設計治理體系運作治理體系的支撐與保障治理宏觀調控體系設計宏觀管理體系運作宏觀體系的支撐與保障宏觀管理38混合型集團的管控總部多元化子集團事業(yè)部專業(yè)化子公司專業(yè)化子集團分公司控股子公司委托管理運營單元運營單元控股子公司委托管理39母公司針對不同狀況的管控特征40針對不同情況母公司-專業(yè)化子公司（按戰(zhàn)略角色）母公司-專業(yè)化子公司（按戰(zhàn)略角色）母公司---多元化子集團（按戰(zhàn)略角色）管控導向合規(guī)運作制度安排業(yè)務介入分層管控跨層設計跨層運作治理與能力分層管控產(chǎn)業(yè)組合產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管控重心治理控制運營制度戰(zhàn)略運營制度控制戰(zhàn)略運營管控子體系少而淺中而淺多而中很少而淺較少而淺多而深中而淺中而淺中而淺表多而深整體上市大管控模式產(chǎn)權結構干預方式內部控制干預與影響主導型宏觀管理統(tǒng)籌調配集團資源強化型宏觀管理設計內部交易機制，平衡各方資源投入與績效指標補償型宏觀管理總部搭建各種戰(zhàn)略，金融，業(yè)務，監(jiān)督與平臺合規(guī)型內控管理型內控價值型內控合規(guī)型治理符合法規(guī)、遵照制度注重法理規(guī)定內運行價值型治理保障出資人利益和科學董事會的均衡進取型治理虛化董事會重大決策上移財務型控制“甩手大掌柜”戰(zhàn)略規(guī)劃型控制“抓兩頭帶中間””戰(zhàn)略控制型控制“抓兩頭控中間”操作型控制“一抓到底”41四、組織架構之組織層級與形式集團層面戰(zhàn)略發(fā)展模式組織形式與層級，定位資本運作戰(zhàn)略股權管理體系與層級產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略橫向戰(zhàn)略集團能力戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)板塊劃分 橫向協(xié)調與管理組織發(fā)展規(guī)劃組織層級（二級，三級，多級)

組織形式（直線，分子公司，矩陣，網(wǎng)絡）運作模式再設計總部改造子公司（集團改造）母子公司關系子子公司關系42組織整合的重心五個方面1. 產(chǎn)業(yè)板塊,內部業(yè)務單位/部門的重組2. 內部治理結構和縱向管理分工的調整3. 總部管理職能部門的調整—投資中心-主業(yè)+基金+投行4. 各子孫公司法律架構和管理架構的整合—利潤中心-行業(yè)整合中心5. 產(chǎn)品或服務整合—成本中心—有競爭力的產(chǎn)品或服務43組織整合之總部改造之組織設計董事會總裁辦公會智囊聯(lián)盟行業(yè)協(xié)會監(jiān)控板塊資源管理板塊戰(zhàn)略管理板塊經(jīng)營協(xié)調板塊資本運營板塊風險管理委員會戰(zhàn)略投資委員會人力資源委員會預算管理委員會融 并證 資 購券 管 與部 理 投部 行人 財力 務資 管源 理資金管理部新業(yè)務聯(lián)盟管理部投 戰(zhàn) 戰(zhàn)資 略 略管 發(fā) 發(fā)理 展 展部 部 部新業(yè)務聯(lián)盟管理部投 戰(zhàn) 戰(zhàn)資 略 略管 發(fā) 發(fā)理 展 展部 部 部審計效能監(jiān)察合風 同險 法管 務理 管部 理部總部再定位投融中心，決策中心，服務與監(jiān)控中心投融資中心決策中心服務與監(jiān)控中心宏觀調控中心價值創(chuàng)造中心制度輸出中心44五、管控分權界面治理體系與機制管控子體系設計管控子體系的細分職能集團戰(zhàn)略集團組織架構管控模式----治理+控制+宏觀管理組織建設----管控分權界面治理分權界面控制分權界面宏觀管理分權界面宏觀管理體系與機制45基于控制模式，確定控制分權界面常見管理類子體系人戰(zhàn)

財

力

文略

務

資

化管

管

源

管控

控

管

控控常見管理類子體系研發(fā)管控供應鏈管控制

品

營造

牌

銷管

管

管控

控

控常見輔助類子體系審 信 資計 息 產(chǎn)管 管 管控 控 控常見管理類子體系人戰(zhàn)

財

力

文略

務

資

化管

管

源

管控

控

管

控控常見管理類子體系研發(fā)管控供應鏈管控制

品

營造

牌

銷管

管

管控

控

控常見輔助類子體系審 信 資計 息 產(chǎn)管 管 管控 控 控46基于控制分權界面，打造復合型集團管控體系治理型管控體系法理運作行政與集中治理子公司制度安排集團整體運作積極股東子公司制度安排進取型董事會團整體運作強勢價值型總部出資人常見管理類子體系戰(zhàn)略管 財務管 人力資 文化管控 控 源管控 控

常見輔助類子體系

審計 信息 資產(chǎn)常見管理類子體系研發(fā)管控供應鏈管控制造 品牌管控 管控營銷管控法理性強管控管控管控47制度干預力強超制度操作強約束性強防范性強控制力強集團管控子體系的分階段建設基礎管控體系核心管控體系高級管控體系優(yōu)化管控體系48職能條線業(yè)務條線輔助條線組織運作稽核管控管控管控戰(zhàn)略 財務 人力研發(fā)供應 營銷品牌審計 資產(chǎn) 信息管控 管控 資源管控鏈管 資源資源管控 管控 資源管控控 管控管控管控治理 文化管控 管控競爭

聯(lián)盟力管 管控控集團 集團內控 風險并購管控國際化管控六、管控子體系職能的保障與實現(xiàn)管控體系由多個管控子體系復合而成管控子體系=職能分權界面+治理，控制，宏觀管理三維度在該職能中的體現(xiàn)+職能實現(xiàn)的支撐體系?？偛恐卫砟Ｊ?控制模式+宏觀管理模式子集團（公司）管理類管控子體系人戰(zhàn)

財

力

文略

務

資

化管

管

源

管控

控

管

控控必管業(yè)務類管控子體系研發(fā)管控供應鏈管控制

品

營造

牌

銷管

管

管控

控

控或管輔助類管控子體系審 信 資計 息 產(chǎn)管 管 管控 控 控49無級變速集團管控子體系的分階段建設戰(zhàn)略管控1. 發(fā)展模式2. 集團戰(zhàn)略制定3. 戰(zhàn)略聯(lián)盟4. 重大產(chǎn)品與服務創(chuàng)新產(chǎn)品與服務標準5.子公司戰(zhàn)略制定指導與審核，執(zhí)行管理6.戰(zhàn)略平臺與重大事項戰(zhàn)略績效7.重組及變革財務管控1. 財務戰(zhàn)略2. 財務制度與內控覆蓋3. 財務組織與人員派駐4. 全面預算，核算體系5. 財務報告體系6. 融資，投資7. 資金，資產(chǎn)8. 財務信息，審計體系人力資源管控1. 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃2. 母子公司高層職業(yè)發(fā)展，薪酬，績效3. 總部人員發(fā)展4. 派出人員管理5. 母子公司繼任計劃6. 大績效，大薪酬7. 企業(yè)大學全資，絕對控股，相對控股，合資都必管總部抓好制度安排，做好集中化操作子公司做好配合性運作哪怕在參股子公司，也是極力爭取項必管50文化管控1. 文化服務于戰(zhàn)略2. 文化設計而非沉淀3. 文化的推行管理4. 子公司的亞文化5. 并購中文化6. 文化的再造與優(yōu)化業(yè)務類管控子體系研發(fā)管控1. 研發(fā)戰(zhàn)略與要項2. 基礎，應用，工藝研發(fā)的分級管理3. 集中研發(fā)管控4. 研發(fā)績效評價體系產(chǎn)學研體系打造5. 虛擬研發(fā)人員管理供應鏈管控1. 供應鏈戰(zhàn)略與要項2. 供應鏈的效率與財務，審計3. 供應商戰(zhàn)略性管理4. 供應鏈的風險,信息5. 供應鏈的績效管理6. 供應鏈營銷管控1. 營銷戰(zhàn)略與要項2.

營銷模式，政策管理關鍵資源控制；大客戶管理，共享平臺3. 對子公司年度運營計劃，預算的管理，協(xié)調4. 統(tǒng)籌市場信息情報收集和市場研究視母公司與子公司之間的狀況，或管或不管，戰(zhàn)略性業(yè)務管控和操作性分離

，總部抓住戰(zhàn)略性管控

，子公司做好操作性執(zhí)行或管51品牌管控1. 品牌戰(zhàn)略與要項2. 企業(yè)文化，管理模式，3. 企業(yè)家，雇主品牌管理4. 集團，企業(yè)，產(chǎn)品，5. 服務品牌統(tǒng)籌品牌6. 績效與價值管理輔助類管控子體系與子公司的治理水平，成熟度水平成反比，以總部的運作為主，深度取決于總部的管控決心和力度，從純粹合規(guī)到高度內控化操作，無級變速無級變速52信息管控1. 信息管理的架構設計2. 信息集中管理平臺與組織3. IT信息與手工信息4. 信息管理機制5. 信息分析和應用通道審計管控1. 審計體系與組織2. 大審計—內部咨詢3. 用審計為子公司制度優(yōu)化做基礎4. 強大的審計是管控5. 不足的有效彌補資產(chǎn)管控1. 資產(chǎn)結構2. 資產(chǎn)管理平臺與織3. 組資產(chǎn)購置，配置，處置4. 法務，股權及債務管理七、管控的機制化運作會議體系報告體系戰(zhàn)略與計劃控制衡量調整每每周周里里程程碑碑承承諾諾月月度度偏偏差差分分析析季季度度經(jīng)經(jīng)營營分分析析十十大大工工程程管管理理變革與重組管控體系優(yōu)化整改方案資源調配控制戰(zhàn)略調整五五年年規(guī)規(guī)劃劃33年年計計劃劃年年度度經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃全全面面預預算算季季度度