人力資源管理課件

第一章人力資源管理概述你選擇人力資源管理專業(yè)的原因？第一節(jié)人力資源管理概述

人力資源與人力資源管理

人力資源管理的發(fā)展人力資源管理的職能人力資源管理的作用一、

人力資源與人力資源管理

（一）

“人力資源”概念的由來

1954年彼得·德魯克在《管理實踐》中首先提出並正式加以界定。

1．人力資源概念的內(nèi)涵：人力資源是指人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻作用並且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。

2．人力資源的品質(zhì)與數(shù)量

（二）“人力資源管理”概念的界定

1.不同的概念界定（比較）。

2.人力資源管理的概念：人力資源管理就是現(xiàn)代的人事管理，它是指企業(yè)為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中必不可少的人力資源，通過運用科學、系統(tǒng)的技術(shù)和方法進行各種相關(guān)的計畫、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制活動，以實現(xiàn)企業(yè)的既定目標。

二、

人力資源管理的發(fā)展

（一）西方人力資源管理發(fā)展階段及主要研究內(nèi)容

1.萌芽階段：工業(yè)革命時代，18世紀末到19世紀末（奠定了人力資源管理的雛形）；

2.建立階段：科學管理時代，20世紀初到1930年左右（標誌著人力資源管理的初步建立）；

3.反省階段：人際關(guān)係時代，20世紀30年代到二次世界大戰(zhàn)結(jié)束（人力資源管理的職能被極大豐富）；4.發(fā)展階段：行為科學時代，20世紀50年代到70年代（使人事管理從對個體的研究與管理擴展到了對群體和組織的整體研究和管理）；

5.整合階段：權(quán)變管理時代，20世紀70年代到80年代；

6.戰(zhàn)略階段：戰(zhàn)略管理時代，20世紀80年代至今（將人力資源管理納入企業(yè)戰(zhàn)略的範疇成為HRM的主要特點和發(fā)展趨勢）；（二）我國人力資源管理的發(fā)展

1.我國古代人事管理的思想；

2.我國近代人事管理的兩個特點；

3.新中國建立以來人力資源管理的發(fā)展。三、人力資源管理的職能l

人力資源規(guī)劃l

工作分析：各人力資源管理職能的基礎(chǔ)。l

招聘錄用l

績效管理：各人力資源管理職能的核心。l

薪酬管理l

培訓開發(fā)l

員工關(guān)係管理四、人力資源管理的作用案例：中國外輪代理總公司人事部經(jīng)

理隋純東訪談

問題：1、結(jié)合案例闡述傳統(tǒng)的人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別；2、結(jié)合案例闡述現(xiàn)代人力資源管理的職能。第二節(jié)人力資源管理者和管理部門

人力資源管理者和部門的出現(xiàn)、承擔的任務(wù)

人力資源管理者的素質(zhì)模型

人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)和績效

一、人力資源管理者和部門的出現(xiàn)、承擔的任務(wù)

（一）人力資源管理者和部門的出現(xiàn)人事職能——人事專員——人事專家

——HRM部門（二）人力資源管理者和部門承擔的活動和任務(wù)

1、戰(zhàn)略性和變革性的活動：涉及到整個企業(yè)，包括戰(zhàn)略的制定和調(diào)整、組織變革的推動等內(nèi)容。

2、業(yè)務(wù)性的職能活動：包括前面提到的人力資源管理的各個職能。

3、行政性的事務(wù)活動：內(nèi)容相對比較簡單，如員工工作紀律的監(jiān)督、員工檔案的管理、各種手續(xù)的辦理、人力資源資訊的保存、員工服務(wù)、福利發(fā)放等活動。二、人力資源管理者的素質(zhì)模型

1、專業(yè)知識2、業(yè)務(wù)知識3、實施能力4、思想素質(zhì)三、人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)和績效

（一）人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)

1.人力資源管理部門的傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)往往是按照直線職能制來設(shè)置的。

2.新型的人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)（二）人力資源管理部門的績效

1.人力資源管理部門的績效

2.衡量人力資源管理部門的工作對企業(yè)整體績效的貢獻

角色模擬：誰適合做人力資源管理者？1.各小組成員分別列出自己認為一位人力資源經(jīng)理所應(yīng)該完成的工作及其應(yīng)具備的特徵，並按照重要程度（最高分

5分，最低分1分）順序排列，時間控制在5分鐘以內(nèi)。

2.各小組就小組成員提出的人力資源經(jīng)理應(yīng)具備特徵進行討論，找出小組共同認可的特徵，加權(quán)平均後，確定最重要的

5—8項特徵，時間控制在8分鐘以內(nèi)。

3.各小組派出

1名代表組成人力資源經(jīng)理評價委員會，同時還派出1名代表作為人力資源經(jīng)理的候選人，時間控制在2分鐘以內(nèi)。

4.人力資源經(jīng)理評價委員會綜合各組提出的人力資源經(jīng)理應(yīng)具備的

5—8項特徵，進行賦值，在加權(quán)平均後達成一致，按照重要程度將最重要的10個特徵排序，並據(jù)此設(shè)計人力資源經(jīng)理面試評價量表；時間控制在10分鐘以內(nèi)。

第二章工作分析引導(dǎo)案例

一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機油清掃乾淨，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書裏並沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書裏也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工。服務(wù)工勉強同意，但是幹完之後立即向公司投訴。

有關(guān)人員看了投拆後，審閱了三類人員的工作說明書：機床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處於可操作狀態(tài)，但並未提及清掃地面。服務(wù)工的工作說明書規(guī)定：服務(wù)工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務(wù)，但也沒有明確寫明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班後開始。討論：產(chǎn)生這種問題的原因？如何解決？為什麼招聘的員工，會常常不符合要求？為什麼有人工作量很大，做也做不完？為什麼有人沒活幹，整天喝茶看報紙、上網(wǎng)、聊天、打遊戲？為什麼會有人工作相互重疊，有功勞大家爭，有責任沒人擔？為什麼會有工作沒人去做，貽誤戰(zhàn)機？第一節(jié)工作分析概述

工作分析的含義：也叫職位分析、崗位分析，是指瞭解組織內(nèi)的一種職位並以一種格式把與這種職位有關(guān)的資訊描述出來，從而使其他人能瞭解這種職位的過程。

職位分析提供的資訊可以用6W1H來概括，具體如下：

Who，誰來完成這些工作？

What，這一職位的具體工作內(nèi)容是什麼？

When，工作的時間安排是什麼？

Where，這些工作在哪里進行？

Why，從事這些工作的目的是什麼？

Forwho，這些工作的服務(wù)對象是誰？

How，如何進行這些工作？職位分析的結(jié)果：職位描述和職位規(guī)範通過職位分析，我們要回答或者說要解決如下兩個主要問題：（1）某職位是做什麼事情的？（2）什麼樣的人來做這些事情最合適

工作分析的方法（一）定性的方法

1.資料分析法；2.問卷調(diào)查法；3.面談法；

4.現(xiàn)場觀察法；5.關(guān)鍵事件記錄法；

6.工作實踐法；（二）定量的方法職位分析問卷法（PAQ）；管理職位描述問卷（MPDQ）；通用標準問卷（CMQ）；O*NET系統(tǒng)；職能職位分析法（FJA）；弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法；職位分析計畫表法（JAS）（三）不同工作分析方法的優(yōu)缺點及適用範圍

分組，設(shè)計進行工作分析的訪談提綱或者問卷。

第二節(jié)工作分析流程

一、工作分析的流程（一）準備階段1、確定職位分析的目的和用途。2、成立職位分析小組。（二）調(diào)查階段1、制定職位分析的時間計畫進度表。2、根據(jù)職位分析的目的，選擇搜集工作內(nèi)容及相關(guān)資訊的方法。3、搜集工作的背景資料。4、搜集職位的相關(guān)資訊。（三）分析階段1、整理資料2、審查資料3、分析資料（四）完成階段

案例分析：

工作分析員工為什麼不配合？

問題：

1、員工為什麼不配合工作分析工作？

2、如果你是王飛，該如何保障工作分析順利實施？

二、

工作說明書的格式和撰寫要求（一）職位說明書應(yīng)包括的內(nèi)容職位描述（TRDs）：反映職位的工作情況，是關(guān)於職位所從事或承擔的任務(wù)、職責以及責任的目錄清單。職位規(guī)範（KSAOs）：反映了職位對承擔這些工作的人的要求，是人們?yōu)榱送瓿蛇@些工作活動所必須具備的知識、技能、能力和其他特徵的目錄清單。

（二）一份完整的職位說明書應(yīng)包括的具體專案職位標識職位概要履行職責業(yè)績標準工作關(guān)係使用設(shè)備工作的環(huán)境和工作條件任職資格其他資訊（三）工作說明書的範例第三章人力資源規(guī)劃本章主要內(nèi)容第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述第二節(jié)人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡

第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的含義二、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容三、人力資源規(guī)劃的作用和意義四、人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)係一、人力資源規(guī)劃的含義

人力資源規(guī)劃是指根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標，科學預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織對人力資源在數(shù)量上和品質(zhì)上的需求，使組織和個人獲得長遠利益。二、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容總體規(guī)劃配備計畫退休解聘計畫補充計畫使用計畫培訓開發(fā)計畫職業(yè)計畫績效與薪酬福利計畫勞動關(guān)係計畫人力資源預(yù)算三、人力資源規(guī)劃的作用和意義1、人力資源規(guī)劃有助於企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定2、人力資源規(guī)劃有助於企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定3、人力資源規(guī)劃有助於企業(yè)降低人工成本的開支4、人力資源規(guī)劃還對HRM的其他職能具有指導(dǎo)意義四、人力資源規(guī)劃與人力資源管理

其他職能的關(guān)係人力資源規(guī)劃對人力資源管理其他職能具有極強的指導(dǎo)作用。第二節(jié)人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡一、人力資源需求的預(yù)測二、人力資源供給的預(yù)測三、人力資源供需的平衡一、人力資源需求的預(yù)測（一）人力資源需求的分析企業(yè)外部因素企業(yè)內(nèi)部因素人力資源自身因素以上三個因素共同影響人力資源的需求狀況（二）人力資源需求預(yù)測的方法

主觀判斷法德爾菲法趨勢預(yù)測法回歸預(yù)測法比率預(yù)測法二、人力資源供給的預(yù)測（一）人力資源供給的分析

1、外部供給分析

2、內(nèi)部供給分析（二）人力資源供給預(yù)測的方法

1、技能清單

2、人員替換

3、人力資源“水池”模型

4、馬爾科夫模型三、人力資源供需平衡供給需求供給供給需求需求謝謝！第四章招聘與錄用教學內(nèi)容第一節(jié)人員招聘概述第二節(jié)選拔錄用

目的要求：掌握人員招聘的含義；招聘原則；招聘的影響因素；招聘和錄用的基本方法和程式步驟。重點難點：主要的篩選方法的特點、優(yōu)點和局限性，以及面試篩選方法的工作程式、常見錯誤類型和技巧第一節(jié)人員招聘概述

一、招聘的含義

二、招聘的基本原則

三、影響招聘活動的因素四、招聘工作的程式

一、招聘的含義

員工招聘是指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的數(shù)量和品質(zhì)要求，吸收人力資源的過程。員工招聘內(nèi)容主要是由招募、選擇、錄用、評估等一系列活動。1．招聘目標2．兩個前提3．招聘活動的四個內(nèi)容二、招聘的基本原則

1.遵循國家法律、政策的原則2．主張公開、平等的競爭3．約束不規(guī)範的招聘行為4．控制成本的原則

5．因事?lián)袢说脑瓌t

課堂討論我國招聘過程中的歧視現(xiàn)象三、影響招聘活動的因素

外部影響因素國家法律法規(guī)外部勞動力市場競爭對手內(nèi)部影響因素企業(yè)自身形象企業(yè)的招聘預(yù)算企業(yè)的政策四、招聘工作的程式

招聘與錄用招募選擇錄用評估招聘程式：招募、選拔、錄用、評估。第二節(jié)選拔錄用

一、人員招募途徑二、人員選擇的方法二、面試分析與規(guī)範

一、人員招募途徑人員招募來源：內(nèi)部招募外部招募人員招募方法：廣告招聘仲介機構(gòu)上門招聘熟人推薦人員招募來源內(nèi)部招聘與外部招聘招聘目標：獲得企業(yè)所需要的人員（最直接的目的），以及降低成本、規(guī)範招聘行為和確保人員品質(zhì)。1、內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘的優(yōu)點（準確性高、適應(yīng)較快、激勵性強、費用較低）與缺點（員工因競爭而產(chǎn)生矛盾、抑制創(chuàng)新）內(nèi)部招聘的方法：推薦法、佈告法、檔案法案例：內(nèi)部招聘在《基業(yè)長青》一書中被列為“高瞻遠矚”的18家美國公司（指所在行業(yè)中第一流的、廣受企業(yè)人士崇敬、對世界有著不可磨滅的影響、已經(jīng)曆很多代的

ＣＥＯ、已經(jīng)曆很多次產(chǎn)品或服務(wù)生命週期、1950年以前創(chuàng)立的企業(yè)）中，16家公司都是自己培養(yǎng)管理人員，特別是CEO。這些公司包括通用電氣、摩托羅拉、寶潔公司、福特汽車公司、波音公司、3Ｍ公司等著名公司，在他們總長高達1700年的歲月中，只有4個CEO是外聘的，而且只在兩家公司中出現(xiàn)過。美國通用電器公司的領(lǐng)導(dǎo)人選拔過程於19世紀早期形成，選拔繼任者已經(jīng)成為通用領(lǐng)導(dǎo)者的一種習慣與責任。韋爾奇提前9年開始選擇接班人。日本企業(yè)在人力資源配置上，具有封閉性、保守性和排它性的特點，大多採取“有限入口”和內(nèi)部提拔的制度。中國一些運營平穩(wěn)、發(fā)展迅速、規(guī)模較大的知名企業(yè)在人才的選拔上，也多以內(nèi)部提拔為主，如海爾、聯(lián)想等。

2、外部招聘外部招聘的優(yōu)點（帶來新思想和新方法、有利於招聘一流人才、樹立企業(yè)形象）與缺點（難度大時間長、進入角色慢、成本大、決策風險大、影響內(nèi)部員工積極性）外部招聘的方法：發(fā)佈廣告、借助仲介（人才交流中心、招聘洽談會、獵頭公司）、校園招聘（即上門招聘）、網(wǎng)路招聘（優(yōu)點：成本低、不受地點和時間的限制、便於檢索）、熟人推薦二、人員選擇的方法

申請表——初步篩選的方法筆試——最古老和基本的方法情境模擬——比較有效的方法心理測試——比較先進的方法面試——最常用的方法評價中心——綜合的方法篩選申請表的方法判斷應(yīng)聘者的態(tài)度關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題注明可疑之處筆試的方法內(nèi)容1、一般知識和能力2、專業(yè)知識和能力優(yōu)點缺點其他選拔方法情景模擬測試法特點：可以從多角度全面觀察、分析、判斷、評價應(yīng)聘者；可直接上崗或需有針對性培訓即可上崗心理測試法特點：規(guī)範化；難度大；要求高情景模擬測試法1、公文處理模擬法（公文筐法）向被測評者發(fā)一套檔向被測評者介紹有關(guān)背景處理結(jié)果交測評組2、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法小組由4-6人組成無領(lǐng)導(dǎo)發(fā)給一個簡短案例進行討論觀察者評分心理測試法1、能力測試普通能力傾向測試特殊職業(yè)能力測試心理運動技能測試2、人格測試：人格、氣質(zhì)、能力、動機等3、興趣測試：想做什麼和喜歡做什麼心理測試時應(yīng)注意的問題對應(yīng)聘者的隱私加以保護要有嚴格的程式心理測試的結(jié)果不能作為唯一評定依據(jù)分組討論案例：招兵買馬之誤討論問題：這個案例中與招聘的哪些原則相矛盾？本案例體現(xiàn)出招聘的哪些程式？

三、面試分析與規(guī)範

1、面試的目標：面試考官的目標和應(yīng)聘者的目標面試考官和應(yīng)聘者的目標不同。1、面試考官的目標：創(chuàng)造融洽氣氛；讓應(yīng)聘者瞭解本單位和職位的相關(guān)資訊；瞭解應(yīng)聘者的相關(guān)資訊；決定應(yīng)聘者是否通過面試。面試考官處於主動，應(yīng)幫助應(yīng)聘者達到其目標。2、應(yīng)聘者的目標2、面試環(huán)境的佈置三、面試分析與規(guī)範

3、面試的分類：（1）初步面試和診斷面試（2）結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試（3）單獨面試和小組面試（4）一次性面試與分階段面試（5）情景性面試和經(jīng)驗性面試三、面試分析與規(guī)範

4、影響面試的因素第一印象；對比效應(yīng)；暈輪效應(yīng)；雇用的壓力面試者缺乏工作的相關(guān)知識；非語言行為的影響5、面試改進的措施結(jié)構(gòu)化面試面試提問的技巧

結(jié)構(gòu)化面試所謂結(jié)構(gòu)化面試就是在針對特定工作的所有面試中，始終如一地使用事先確定了答案的一系列與工作相關(guān)的問題。結(jié)構(gòu)化面試又分為集體結(jié)構(gòu)化面試和一對一的結(jié)構(gòu)化面試。前者為一組考官對一個考生進行面試；後者指一個考官對一個考生進行面試。非結(jié)構(gòu)化面試則是指在面試中事先沒有固定框架結(jié)構(gòu)（指沒有預(yù)先確定測評要素等），也不對應(yīng)試者使用有確定答案的固定問題的一種面試。相比較而言，結(jié)構(gòu)化面試比非結(jié)構(gòu)化面試能更加有效地考察一個應(yīng)試者。實證研究表明，結(jié)構(gòu)化面試的效度平均高達0.45；而且，結(jié)構(gòu)化面試的效度是非結(jié)構(gòu)化面試的兩倍。如果從信度和效度兩方面考慮，結(jié)構(gòu)化面試是所有形式的面試中最好的。儘管關(guān)於面試效度的研究結(jié)果爭議很大，但一般認為結(jié)構(gòu)化面試的效度僅次於評價中心和認知能力測驗，列各種主要人員選拔技術(shù)的第三位。面試提問面試提問技巧：開放式提問（無限開放式和有限開放式），一般在面試開始時運用；封閉式提問（一般用“是”“否”回答）；清單式提問；假設(shè)式提問；重複式提問；確認式提問；舉例式提問（即行為描述提問）面試提問時應(yīng)注意的5個問題：避免提引導(dǎo)性的問題；有意提問矛盾的問題；瞭解應(yīng)聘者的求職動機；直截了當，不輕易打斷對方；觀察非語言行為。思考題：

1.人員招聘的含義？2.人員招聘的原則及影響因素？3．人員招聘的程式？4．人員招聘途徑方法的特點？5．面試篩選方法的工作程式？第一節(jié)培訓與開發(fā)概述培訓初體驗：要求：請同學們?yōu)橹腥A女子學院山東分院管理學院人力資源管理專業(yè)新生進行培訓，在新生培訓第一堂課上，你作為培訓講師，做一個3分鐘左右的開場白。分組討論：開場白應(yīng)當包括哪些部分？

BEAConfidential.|*

請第一組同學派一名代表進行培訓開場白的表演，請其餘同學觀察。分組討論：剛才這位同學的表演中有什麼做得不足的地方？BEAConfidential.|*

再請第二組同學派一名代表進行培訓開場白的表演。討論：是不是比前一次要好？第二組同學在表演時注意了哪些內(nèi)容？使用了什麼技巧？BEAConfidential.|*一、人力資源培訓與開發(fā)的含義

人力資源培訓與開發(fā)（humanresourcetraininganddevelopment，HRT&D）是指組織在將組織發(fā)展目標和員工個人發(fā)展相結(jié)合的基礎(chǔ)上，有計畫地組織員工從事學習和訓練，提高員工的知識技能，改善員工的工作態(tài)度，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識，使員工能勝任本職工作的人力資源管理活動。BEAConfidential.|*二、培訓的目的和意義

1、培訓是提高企業(yè)員工工作效率的關(guān)鍵2、培訓是企業(yè)迎接新技術(shù)革命挑戰(zhàn)，實現(xiàn)人員素質(zhì)與時代同步的戰(zhàn)略措施3、培訓是調(diào)整人與事之間的矛盾，提高企業(yè)人員素質(zhì)的重要手段4、培訓是發(fā)現(xiàn)人才、快出人才、多出人才的重要途徑5、當企業(yè)進行重大結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略改變時，培訓就變得更加重要BEAConfidential.|*第二節(jié)培訓與開發(fā)的實施自由發(fā)言：

通過自己學習人力資源管理課程的感受，談?wù)勀銓?yīng)該如何開展培訓的理解，培訓的前、中、後應(yīng)該注意些什麼。BEAConfidential.|*一、培訓需求分析（一）培訓需求分析過程培訓需求原因評估方法評估內(nèi)容分析結(jié)果培訓計畫法規(guī)制度推出或改變員工基本技能的欠缺工作業(yè)績達不到要求新技術(shù)、新設(shè)備的應(yīng)用新產(chǎn)品的研發(fā)、製造更高的績效標準性新員工培訓訪談法問卷調(diào)查法觀察法關(guān)鍵事件法績效分析法經(jīng)驗預(yù)計法勝任力分析素質(zhì)模型缺口分析法組織分析人員分析任務(wù)分析培訓內(nèi)容受訓人員培訓類型培訓次數(shù)培訓者的確定是否借助培訓解決問題預(yù)算時間方式地點考評組織人BEAConfidential.|*（二）常用的培訓需求分析方法1、訪談法：確定訪談對象、列出訪談提剛、實施訪談，歸納整理；2、問卷調(diào)查法:一種廣泛應(yīng)用的方法,成內(nèi)敗的關(guān)鍵在於問卷的設(shè)計和分析情況;3、觀察法：直接觀察對象以確定培訓需求的方法；4、關(guān)鍵事件法：記錄員工在公司發(fā)生對組織有重大影響的事件時員工的表現(xiàn)，對此進行分析以確定培訓需求；5、績效分析法：通過分析績效現(xiàn)狀與期望績效之間的差異分析培訓需求的方法；BEAConfidential.|*6、經(jīng)驗預(yù)計法：依同行業(yè)、同類型企業(yè)出現(xiàn)的問題作為培訓需求分析的參考對象，新員工的上崗前培訓、新設(shè)備、新程式的引進、員工提升、晉級、轉(zhuǎn)崗等、組織重組變革；7、勝任力分析：通過職位分析和員工能力分析確定培訓需求的方法；8、素質(zhì)模型：確定完成每項工作所需的素質(zhì)及與之相應(yīng)的知識、技能、行為方式和個體特徵。9、缺口分析：需要拋棄那些培訓解決不了的問題，把注意力放到那些可以通過培訓解決的問題上，同時抵制一次解決全部問題的誘惑。注重現(xiàn)狀和需求，然後考慮如何通過培訓來彌補缺口。BEAConfidential.|*（三）培訓需求分析層次1、組織分析2、人員分析3、任務(wù)分析BEAConfidential.|*二、培訓的實施與管理(一)培訓實施與管理的流程1、需求分析確定培訓內(nèi)容確定培訓時間確定培訓方式確定受訓人員選擇培訓人費用核定與控制2、培訓計畫3、教學設(shè)計培訓內(nèi)容分析選擇、購買編輯教學大綱教材受訓人員分析選擇確定培訓形式和方式4、實施培訓培訓過程受訓考核培訓獎懲5、培訓回饋培訓教師考評培訓組織管理考評延時回饋培訓總結(jié)歸檔

BEAConfidential.|*（二）培訓實施需要考慮的內(nèi)容1、培訓的目標2、培訓的內(nèi)容和培訓的對象3、培訓者4、培訓的時間5、培訓的地點和設(shè)施6、培訓的方法和費用BEAConfidential.|*三、培訓有效性評估（一）培訓有效性評估含義根據(jù)戈爾茨坦的定義，培訓有效性評估是指“系統(tǒng)地收集必要的描述性和判斷性資訊，以幫助做出選擇、使用和修改培訓專案的決策?！迸嘤栍行栽u估就是指收集用於決定培訓是否有效的結(jié)果資訊的過程。BEAConfidential.|*（二）培訓有效性評估模型柯氏評估模型BEAConfidential.|*反應(yīng)評估作用：（1）提供改進培訓的建議和評價。（2）讓學員感到培訓師和組織者對其意見的尊重。（3）提供對培訓看法的資訊，使管理層對培訓更多瞭解。（4）為培訓師建立今後的績效標準提供參考。方法：問卷調(diào)查法、訪談法。BEAConfidential.|*學習評估方法：考試或測驗。評估方案設(shè)計：前後測、設(shè)置控制組。BEAConfidential.|*行為評估特點：（1）行為的改變是有條件的；（2）行為的改變有滯後性；（3）行為改變受外部環(huán)境的影響。方法：觀察、訪談、問卷調(diào)查。BEAConfidential.|*結(jié)果評估從組織層面分析培訓的效果。

主管/管理培訓銷售培訓客戶關(guān)係培訓增加的產(chǎn)量減少的缺勤和怠工成本的下降離職率降低員工建議數(shù)增加士氣和員工態(tài)度改變銷售量平均銷售規(guī)模累計銷售新舊賬戶比每張訂單的數(shù)目訂單的準確性訂單大小每日交易數(shù)目失去的顧客數(shù)顧客投訴結(jié)果評估專案BEAConfidential.|*（三）培訓有效性評估方案設(shè)計1、後測：只收集培訓後的成果資訊，2、前測與後測：培訓前後都對受訓者進行評估。3、後測—對照組設(shè)計：只進行培訓後的測量，且輔之以對照組進行評估。4、前後測—對照組設(shè)計，對受訓者培訓前後都測量且輔之以對照組進行評估。5、所羅門四組設(shè)計：共分四個小組。兩個培訓組，兩個對照組，二者都是一個小組前—後測，一個小組後測進行對比以分析培訓效果。6、時間序列設(shè)計：培訓後每間隔一段時間檢測一次培訓成果的方案，可採用對照組。BEAConfidential.|*第三節(jié)培訓與開發(fā)的主要方法

一、在職培訓在職培訓是指為使下級具備有效完成工作所需的知識、技能和態(tài)度，在工作中，由上級有計畫地對員工進行的教育培訓。它很經(jīng)濟，不需要另外添置場所、設(shè)備，有時也不需要專職教員，而是利用現(xiàn)有的人力、物力來實現(xiàn)培訓。同時，培訓對象在學習期間身不離崗，繼續(xù)從事本職工作，可以不影響生產(chǎn)。但這種培訓方法往往缺乏良好的組織。如就技術(shù)培訓來說，機器設(shè)備、工作場所只能有限制地提供培訓使用，有些昂貴的儀器設(shè)備不宜讓學員操作，因而影響培訓效果。BEAConfidential.|*在職培訓方法：1、實地工作培訓這種培訓方法是要員工親自去做，從實地操作的過程中學習新事物，一邊做一邊學，然後由技術(shù)熟練的工人及主管提出評價及建議，使受訓者能從中得益，事半功倍。2、學徒培訓參加學徒培訓的人員必須長期連續(xù)性受主管的督導(dǎo)，還要經(jīng)過長期的實地操作和學習。受訓完畢，學徒的技術(shù)必須達到一定的水準。許多行業(yè)，如木匠、建築、工藝品等多採取學徒培訓方法。這種方法能清楚地掌握培訓進度，讓培訓對象集中注意力，很快適應(yīng)工作要求。3、工作輪換企業(yè)可以提供工作輪換的機會，讓接受培訓的員工有機會被安排到不同的部門實地工作，親自體驗及瞭解企業(yè)的整個情況。這樣，可以拓展員工的知識和技能，激發(fā)員工的工作興趣，增進相互交流。但是，工作輪換要有周密的計畫，各接受部門對其他部門來工作的員工應(yīng)熱情指導(dǎo)。BEAConfidential.|*二、非在職培訓

非在職培訓是指在專門的培訓現(xiàn)場接受履行職務(wù)所必要的知識、技能和態(tài)度的培訓。非在職培訓的方法很多，可採用傳授知識、發(fā)展技能訓練以及改變工作態(tài)度的培訓等。BEAConfidential.|*非在職培訓方法(一)傳授知識1、講授2、視聽教學3、規(guī)劃學習4、電腦輔助教學5、討論會或研討會BEAConfidential.|*（二）發(fā)展技能培訓1、模擬工具訓練法2、管理遊戲3、檔籃方法4、案例分析方法BEAConfidential.|*（三）改變態(tài)度的訓練1、角色扮演2、感受培訓BEAConfidential.|*模擬訓練1.分小組，按照本節(jié)中所講授的在職和非在職培訓方法，自選其中1－2種方法，自定培訓內(nèi)容，準備10分鐘左右的培訓課程。2.請兩個小組在全班面前展示。BEAConfidential.|*討論分享分組討論：

這兩個小組運用了哪些培訓方法，成功之處在哪里？存在什麼問題？應(yīng)該在培訓中怎樣選擇適當?shù)呐嘤柗椒ǎ緽EAConfidential.|*ThankYou第六章

績效管理

教學內(nèi)容第一節(jié)績效考核與績效管理第二節(jié)績效考核的組織第三節(jié)

績效考核中的問題與改進

目的要求：掌握績效的含義、績效考評與績效管理的關(guān)係；績效管理的過程、操作程式；績效考核的組織過程；績效考核中存在的問題及解決措施。

重點難點：績效考評與績效管理的關(guān)係；績效考核的組織過程第一節(jié)績效考核與績效管理

一、績效的含義與特點

二、績效考核與績效管理

一、績效的含義與特點績效：人們所作的同組織目標相關(guān)的、可觀測的、具有可評價要素的行為和結(jié)果?？冃У奶攸c：多因性、多維性、動態(tài)性課堂討論：介紹你知道的工作場合中的績效現(xiàn)象及其特點

二、績效考核與績效管理

績效考核：收集、分析、評價和傳遞有關(guān)某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的資訊情況的過程?？冃Э己说某淌?/p>

（1）建立共識（人力資源部與直線部門）（2）成立考核評價委員會（3）確定考核指標體系（4）實施考核（5）公佈考核結(jié)果（6）面談和跟蹤改進

績效管理：是一個持續(xù)的交流過程，該過程是由員工和他們的直接主管之間達成的協(xié)議保證完成，並在協(xié)議中對下麵有關(guān)的問題提出明確的要求和規(guī)定：（1）期望員工完成的實質(zhì)性的工作職責；（2）員工的工作對公司目標實現(xiàn)的影響；（3）以明確的條款說明“工作完成得好”是什麼意思；（4）員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；（5）工作績效如何衡量；（6）指明影響績效的障礙並排除之?？冃Ч芾淼某淌讲襟E

（1）制訂績效計畫（員工與主管）（2）持續(xù)的績效溝通（3）績效數(shù)據(jù)的收集、觀察和做文檔（4）績效評價會議（5）績效診斷與輔導(dǎo)案例分析王君的煩惱思考這個案例中體現(xiàn)了什麼問題？績效管理與績效考核有何區(qū)別？

第二節(jié)績效考核的組織

一、誰來考核——績效考核的執(zhí)行者二、考核什麼——績效考核的內(nèi)容和標準三、何時考核——績效考核的期限四、怎麼考核——績效考核的方法五、如何改進——績效面談一、誰來考核

——績效考核的執(zhí)行者1.選擇績效考核執(zhí)行者的考慮因素2.立體考核（360°考核）二、考核什麼

——績效考核的內(nèi)容和標準

1.業(yè)績考核2.能力考核3.態(tài)度考核三、何時考核

——績效考核的期限1.定期考核2.交錯考核3.加強平時考核四、怎麼考核

——績效考核的方法

1.評級法：最常用、且簡便的方法。2.排名法：帶有負面效果的方法。3.以目標為基礎(chǔ)的方法：最好的評價方法。4.對部門的考核法：平衡記分法案例分析王君的煩惱思考在這個案例中，績效考核過程中，誰是考核者，誰是被考核者？在這個案例中，績效考核的時間合適嗎？在這個案例中，績效考核採用的什麼方法？效果如何？

五、如何改進——績效面談

注意要點1.談話要直接而具體；2.不要直接指責員工；3.鼓勵員工多說話；4.不要繞彎子。案例分析績效面談之爭思考這個案例中體現(xiàn)了什麼問題？應(yīng)該如何做才能避免出現(xiàn)這個問題？第三節(jié)績效考核中的

問題與改進

一、指標體系難於建立，嚴重制約了績效考核的有效性。二、資訊不對稱帶來誤差，因此在考核中一定要有管理層和員工的密切配合。三、組織文化帶來的誤差，因此必須糾正企業(yè)文化中的問題。四、績效考核標準不明確，是造成工作績效考核工具失效的原因之一。五、暈輪效應(yīng)，意味者你對下屬的某一績效要素評價較高，對其他績效要素評價也高。六、偏緊或偏松傾向，對下屬績效或高或低的評價。七、居中趨勢，意味著所有員工的績效都被認為“中“八、近因效應(yīng)，是評價者對最近行為的記憶要比遙遠的過去行為記憶更清晰。九、偏見效應(yīng)，被評價者的個人差異影響到他們所得到的評價。思考題：

1.什麼是績效？2.績效考評與績效管理的關(guān)係怎樣？3．績效考核的組織過程如何？4．績效考核中存在什麼問題，如何解決？

第七章薪酬管理本章主要內(nèi)容第一節(jié)薪酬管理概述第二節(jié)基本薪酬第三節(jié)激勵薪酬和福利第一節(jié)薪酬管理概述一、薪酬的含義二、對薪酬制度的基本要求三、影響薪酬制度制定的主要因素四、薪酬制度改革的重點一、薪酬的含義薪酬是指企業(yè)因使用員工的勞動而付給員工的錢或?qū)嵨铩７譃橹苯有匠旰烷g接薪酬，直接薪酬包括基本工資、獎金、津貼補貼和股權(quán)，間接薪酬即福利。二、對薪酬制度的基本要求公平性競爭性激勵性經(jīng)濟性合法性三、影響薪酬制度制訂的主要因素

1.外在因素（1）勞動力市場的供需關(guān)係與競爭狀況（2）地區(qū)及待業(yè)的特點與慣例（3）當?shù)厣钏疁剩?）國家的有關(guān)法令和法規(guī)

2.內(nèi)在因素（1）本單位的業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容（2）企業(yè)的經(jīng)營狀況與財務(wù)實力（3）企業(yè)的管理哲學和企業(yè)文化四、薪酬制度改革的重點1、改變對分配的認識2、多種形式的分配制度3、薪酬構(gòu)成的考慮要素第二節(jié)基本薪酬一、工作評價方法二、薪酬調(diào)查三、薪酬等級四、薪酬調(diào)整一、工作評價方法要重點掌握上面兩種方法的實施步驟要素評價法要素計點法二、薪酬調(diào)查（一）薪酬調(diào)查的含義指企業(yè)通過收集資訊來判斷其他企業(yè)所支付的總薪酬狀況這樣一個系統(tǒng)過程。（二）薪酬調(diào)查的實施步驟準備階段實施階段結(jié)果分析階段三、薪酬等級四、薪酬調(diào)整第三節(jié)激勵薪酬和福利一、激勵薪酬的類型二、福利一、激勵薪酬的類型1.個體激勵薪酬（1）針對生產(chǎn)人員的計件工資制（2）針對管理人員的激勵計畫（3）針對銷售人員的激勵計畫（4）針對專業(yè)人員的激勵計畫（5）經(jīng)理人員的薪酬設(shè)計－－年薪制2.群體激勵薪酬（1）利潤分享計畫（2）收益分享計畫（3）員工持股計畫二、福利（一）福利的特點1、採取實物支付或延期支付的方式2、在企業(yè)支出中屬於可變成本部分（二）福利的優(yōu)勢1、對企業(yè)的優(yōu)勢2、對員工個人的優(yōu)勢（三）福利的內(nèi)容1.法定福利：法定養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險2.補充福利：企業(yè)年金、補充醫(yī)療保險、帶薪休假3.員工服務(wù)：顧問服務(wù)、教育培訓計畫、其他服務(wù)4.自助式福利：謝謝！第一節(jié)勞動關(guān)係管理概述自由發(fā)言請大家描述自己認為的在人力資源管理過程中會遇到的勞動關(guān)係問題？什麼是勞動關(guān)係？這些問題對人力資源管理工作會有什麼影響？Freetemplatefrom*一、勞動關(guān)係管理的定義通過規(guī)範化、制度化的管理，使勞動關(guān)係雙方（企業(yè)與員工）的行為得到規(guī)範，權(quán)益得到保障，維護穩(wěn)定和諧的勞動關(guān)係，促使企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定運行。企業(yè)勞動關(guān)係主要指企業(yè)所有者、經(jīng)營管理者、普通員工和工會組織之間在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的各種責、權(quán)、利關(guān)係。Freetemplatefrom*二、勞動關(guān)係管理的基本原則1.兼顧各方利益原則；2.協(xié)商解決爭議原則；3.以法律為準繩的原則；4.勞動爭議以預(yù)防為主的原則。*三、勞動關(guān)係管理的基本要求1.規(guī)範化—合法性、統(tǒng)一性（全體員工執(zhí)行的統(tǒng)一，在同一時期內(nèi)的統(tǒng)一），2.制度化—明確性（明確職責、許可權(quán)、標準）、協(xié)調(diào)性（隨企業(yè)的發(fā)展進行階段性調(diào)整）。Freetemplatefrom*四、正確處理與不斷改善勞動關(guān)係的意義1.保障企業(yè)與員工的互擇權(quán)，通過適當?shù)牧鲃訉崿F(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合；2.保障企業(yè)內(nèi)部各方面的正當權(quán)益，開發(fā)資源潛力，充分調(diào)動積極性；3.改善企業(yè)內(nèi)部勞動關(guān)係，尊重、信任、合作，創(chuàng)造心情舒暢的工作環(huán)境。Freetemplatefrom*五、改善勞動關(guān)係的途徑1.依法制定相應(yīng)的勞動關(guān)係管理規(guī)章制度，進行法制宣傳教育；明確全體員工各自的責、權(quán)、利；2.培訓經(jīng)營管理人員。提高其業(yè)務(wù)知識與法律意識，樹立良好的管理作風，增強經(jīng)營管理人員的勞動關(guān)係管理意識，掌握相關(guān)的原則與技巧；3.提高員工的工作生活品質(zhì)，進行員工職業(yè)生涯設(shè)計，使其價值觀與企業(yè)的價值觀重合，這是改善勞動關(guān)係的根本途徑。4.員工參與民主管理。企業(yè)的重大決策，尤其涉及員工切身利益的決定，在員工的參與下，可以更好地兼顧員工的利益。5.發(fā)揮工會或職代會及企業(yè)黨組織的積極作用。通過這些組織協(xié)調(diào)企業(yè)與員工之間的關(guān)係，避免矛盾激化。Freetemplatefrom*討論分享開始上課時所說的勞動關(guān)係問題會對人力資源管理工作有什麼影響？通過本堂課的學習，你對勞動關(guān)係管理和改善勞動關(guān)係有什麼新認識？Freetemplatefrom*第二節(jié)勞動合同管理一、勞動合同文本的準備（一）勞動合同和專項協(xié)議的概念1.勞動合同的含義勞動合同是用人單位與勞動者確立勞動關(guān)係、明確雙方權(quán)利義務(wù)的協(xié)議?！?/p>

2.專項協(xié)議的含義專項協(xié)議是勞動關(guān)係當事人為明確勞動關(guān)係中特定權(quán)利義務(wù)，在平等自願、協(xié)商一致的基礎(chǔ)上達成的契約。Freetemplatefrom*3.勞動合同的特點1)勞動合同主體的特定性：一方是自然人，即勞動者；另一方是法人或非法人經(jīng)濟組織，即用人單位。2)勞動合同為雙方合同：即是權(quán)利主體，又是義務(wù)主體。3)勞動合同為法定要式合同：是由法律直接規(guī)定的，必須具備特定形式或履行一定手續(xù)方能具備法律效力的合同。Freetemplatefrom*（二）草擬勞動合同文本1.法定條款1)勞動合同期限；2)工作內(nèi)容；3)勞動保護和勞動條件；4)勞動報酬；5)社會保險；6)勞動紀律；7)勞動合同終止的條件；8)違反勞動合同的責任。2.約定條款1)試用期限；2)培訓；3)保密事項；4)補充保險和福利待遇；5)當事人協(xié)商約定的其他事項。

沒有協(xié)商約定條款，不影響合同的成立。Freetemplatefrom*（三）無效勞動合同《勞動法》第十八條規(guī)定：下列勞動合同無效：1.違反法律、行政法規(guī)的勞動合同；2.採取欺詐、威脅等手段訂立的勞動合同。Freetemplatefrom*（四）建立勞動合同管理臺帳1.員工登記表（個人資訊資料）2.勞動合同臺帳（勞動關(guān)係的變化）3.員工統(tǒng)計表（組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整）4.專項協(xié)議臺帳（特殊情況管理）5.社會保險及醫(yī)療期臺帳（保障員工權(quán)益）6.員工培訓臺帳（保障企業(yè)效益）7.終止和解除勞動關(guān)係臺帳（管理績效）8.其他必要的臺帳（投入產(chǎn)出分析管理，人力資源發(fā)展規(guī)劃管理）Freetemplatefrom*二、勞動合同的訂立、續(xù)訂和變更（一）勞動合同的訂立、續(xù)訂、變更的原則1.平等自願的原則2.協(xié)商一致的原則3.遵守國家法律、行政法規(guī)的原則：即合法原則4.不得違反公共秩序和良俗的原則Freetemplatefrom*（二）勞動合同的訂立、續(xù)訂、變更的程式1.要約與承諾2.相互協(xié)商3.雙方簽約Freetemplatefrom*（三）法人授權(quán)書授權(quán)代理證書是委託授權(quán)的書面形式，是由法人代表機關(guān)製作的證明代理人的代理權(quán)及其許可權(quán)範圍的證明，在勞動合同管理中通常稱為法人授權(quán)書。法人授權(quán)書應(yīng)包括代理人的姓名或名稱，代理事項、許可權(quán)範圍、有效期限、被代理人的簽名蓋章等。法人授權(quán)書應(yīng)詳盡具體，不應(yīng)產(chǎn)生歧義。Freetemplatefrom*（四）勞動合同的續(xù)訂與變更1.勞動合同的續(xù)訂1)提出續(xù)延勞動合同的一方應(yīng)在合同到期前30天書面通知對方；2)在續(xù)訂的勞動合同中不得約定試用期；3)在同一單位工作滿十年，雙方同意續(xù)延勞動合同的，用人單位根據(jù)勞動者提出的要求，簽訂無固定期限的勞動合同；4)有固定期限的勞動合同期限屆滿，既未終止又未續(xù)訂，其勞動關(guān)係依然存在；不少於一年或按原條件履行。Freetemplatefrom*2.勞動合同的變更1)訂立勞動合同所依據(jù)的法律、行政法規(guī)、規(guī)章制度發(fā)生變化，應(yīng)變更相關(guān)的內(nèi)容；2)訂立勞動合同所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動合同無法履行，應(yīng)變更相關(guān)的內(nèi)容；3)提出勞動合同變更的一方應(yīng)提前書面通知對方，並要平等協(xié)商一致方能變更合同。Freetemplatefrom*三、勞動合同的解除和終止（一）勞動合同的解除勞動合同的解除是指勞動合同簽訂以後，尚未全部履行之前，由於一定事由的出現(xiàn)，提前終止勞動合同的法律行為。

勞動合同雙方約定解除勞動關(guān)係

一方依法解除勞動關(guān)係

不得解除勞動合同的條件Freetemplatefrom*用人單位單方解除合同經(jīng)濟性裁員的兩個條件：

用人單位頻臨破產(chǎn)進行法定整頓期間；用人單位生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生嚴重困難確需裁減人員。當上述條件出現(xiàn)時，用人單位需要裁員，應(yīng)向工會及全體員工說明，聽取工會意見，向勞動管理部門報告。隨時解除/不承擔經(jīng)濟補償：勞動者在試用期間被證明不符和錄用條件的，此種情況在試用期滿後不再適用；勞動者嚴重違反勞動紀律或用人單位的規(guī)章制度；勞動者嚴重失職、營私舞弊，對用人單位利益造成重大損失；勞動者被追究刑事責任的。提前30天通知/給予經(jīng)濟補償：

勞動者患病或非因工負傷、醫(yī)療期滿後，不能從事原來工作，也不能從事用人單位另行安排的工作；勞動者不能勝任工作、經(jīng)過培訓或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的；勞動合同訂立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使原勞動合同無法履行，經(jīng)當事人雙方協(xié)商一致達成協(xié)議的。Freetemplatefrom*勞動者單方解除勞動合同隨時向用人單位提出解除勞動合同在試用期內(nèi)，勞動者可以提出解除勞動合同，並且無須說明理由或承擔賠償責任；用人單位未按勞動合同的約定支付勞動報酬或提供勞動條件；用人單位以暴力、威脅、非法限制人身自由的手段強迫勞動。提前30天通知用人單位解除勞動合同，如有違反勞動合同的約定，應(yīng)賠償用人單位下列損失：用人單位招收錄用所支付的費用；用人單位支付的培訓費用；勞動合同約定的其他賠償費用。Freetemplatefrom*不得解除勞動合同的條件職業(yè)病、工傷並喪失勞動力；在醫(yī)療期；女工三期；法律、法規(guī)規(guī)定的其他情形Freetemplatefrom*（二）合同終止勞動合同終止是指勞動合同關(guān)係的消失，即勞動關(guān)係雙方權(quán)利義務(wù)的失效。勞動關(guān)係終止分為自然終止和因故終止。Freetemplatefrom*自然終止：定期勞動合同到期；勞動者退休；以完成一定工作為期限的勞動合同規(guī)定的工作任務(wù)完成，合同既為終止。因故終止：勞動合同約定的終止條件出現(xiàn)，勞動合同終止勞動合同雙方約定解除勞動關(guān)係；一方依法解除勞動關(guān)係；勞動主體一方消滅（企業(yè)破產(chǎn)、勞動者死亡）；不可抗力導(dǎo)致勞動合同無法履行（戰(zhàn)爭、自然災(zāi)害等）；第三節(jié)集體合同一、協(xié)商訂立集體合同集體合同是集體協(xié)商雙方代表根據(jù)勞動法律法規(guī)的規(guī)定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛(wèi)生、保險福利等事項，在平等合作、協(xié)商一致的基礎(chǔ)上簽定的書面協(xié)議。Freetemplatefrom*二、確定合同內(nèi)容1.勞動條件標準部分：勞動報酬、工作時間和休息休假、保險福利、勞動安全衛(wèi)生等；上訴條款應(yīng)當作為勞動合同內(nèi)容的基礎(chǔ)，指導(dǎo)勞動合同的協(xié)商與訂立，也可以直接作為勞動合同的內(nèi)容。2.一般性規(guī)定：規(guī)定勞動合同和集體合同履行的有關(guān)規(guī)定。員工錄用規(guī)則、勞動合同的變更，續(xù)訂規(guī)則，辭職、辭退規(guī)則，集體合同有效期限，集體合同條款的解釋、變更、解除和終止等；3.過渡性規(guī)定：是集體合同的監(jiān)督、檢查、爭議處理、違約責任等項規(guī)定；4.其他規(guī)定：補充條款Freetemplatefrom*三、集體合同的形式與期限1.集體合同是以書面形式訂立的法定要約式合同，2.主件（綜合性集體合同，涵蓋勞動關(guān)係各方面）3.附件（專項集體合同，是就勞動關(guān)係某一特定方面的事項簽訂的集體合同）；4.集體合同均為定期合同，一般是1~3年Freetemplatefrom*第九章

人力資源管理的發(fā)展趨勢與創(chuàng)新本章教學目標及重難點目的要求：瞭解人力資源的發(fā)展變化，掌握人力資源管理的新特點和新趨勢重點難點：系統(tǒng)掌握人力資源管理的最新發(fā)展趨勢第一節(jié)人力資源管理的發(fā)展趨勢一、

人力資源管理更加人性化二、

提倡柔性管理、文化管理三、

人力資源管理職能外包化四、

人力資源管理戰(zhàn)略化五、

強調(diào)學習型組織、團隊建設(shè)第二節(jié)

人力資源管理的創(chuàng)新活動一、股權(quán)激勵產(chǎn)生的制度性根源二、股權(quán)激勵的內(nèi)容三、人力資源管理的重心——知識型員工四、人力資源管理的核心——人力資源價值鏈管理五、人力資源管理的全球化、資訊化六、人才流動速率加快，流動交易成本與流動風險增加，人才流向高風險、高回報的知識創(chuàng)新型企業(yè)七、溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務(wù)、支持；創(chuàng)新、學習；合作、支援；授權(quán)、賦能，將成為人力資源管理的新準則八、人力資源管理的核心任務(wù)是構(gòu)建智力資本優(yōu)勢，人力資源管理者的角色多重化，職業(yè)化一、股權(quán)激勵產(chǎn)生的制度性根源1、

常見薪酬制度的失效2、

現(xiàn)代企業(yè)制度的現(xiàn)實要求3、

委託代理制度的理論支持二、股權(quán)激勵的內(nèi)容1、激勵包含三個關(guān)鍵因素：個體的需要；個體的努力；目標。2、股權(quán)薪酬與年薪制的異同三、人力資源管理的重心——知識型員工四、

人力資源管理的核心——人力資源價值鏈管理五、人力資源管理的全球化、資訊化員工與經(jīng)理人才的全球觀念的系統(tǒng)整合與管理；人才流動國際化、無國界；人才市場競爭的國際化跨文化的人力資源管理成為重要內(nèi)容；人才網(wǎng)成為重要的人才市場形式；以資訊網(wǎng)絡(luò)為工具的虛擬工作形式呈不斷增長趨勢。六、人才流動速率加快，流動交易成本與流動風險增加，人才流向高風險、高回報的知識創(chuàng)新型企業(yè)員工由追求終身就業(yè)飯碗轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力，通過流動實現(xiàn)增值，使人才流動具有內(nèi)在動力；人才稀缺與日益增長的人才需求，使人才面臨多種流動誘因和流動機會；人才流動的交易成本增加，企業(yè)人才流動風險增加，需要強化人才的風險管理；集體跳槽與集體應(yīng)聘成為人才流動的新現(xiàn)象；企業(yè)策略聯(lián)盟與企業(yè)購並關(guān)注人才聯(lián)盟與人才購並七、溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務(wù)、支持；創(chuàng)新、學習；合作、支援；授權(quán)、賦能，將成為人力資源管理的新準則企業(yè)與員工之間、管理者與被管理者之間、同事之間在溝通基礎(chǔ)上達成共識；在信任基礎(chǔ)上彼此之間達成承諾；尊重員工的個性，在自主的基礎(chǔ)上達到有效管理；對創(chuàng)新型團隊提供支持和服務(wù)；注重一種創(chuàng)新機制，變成學習型組織；進行團隊合作和授權(quán)賦能八、人力資源管理的核心任務(wù)是構(gòu)建智力資本優(yōu)勢，人力資源管理者的角色多重化，職業(yè)化21世紀，企業(yè)的核心優(yōu)勢取決於智力資本獨特性及其優(yōu)勢。智力資本包括三個方面：人力資本客戶資本組織結(jié)構(gòu)資本案例：美國西北航空公司的職工持股西北航空公司是美國第三大航空公司，總資產(chǎn)近50億美元，職工3萬多人，主要經(jīng)營美國——日本等東方航線。

80年代末90年代初，美國政府解除了對航空業(yè)的管制，放開價格，取消政府補貼，再加上航空公司增加過多，市場競爭激烈，油價上漲，航空業(yè)出現(xiàn)了普通虧損的局面。從1990—1993年，虧損額超過了前20年美國航空業(yè)盈利的總和，其中西北航空公司是虧損最嚴重的企業(yè)。

兩個私營投資者於1989年收購該公司時在管理方面作了些改進，但到1992年西北航空公司仍然虧損嚴重，資產(chǎn)負債率達到100％。由於債務(wù)負擔沉重，企業(yè)的淨收入逐年下降，1993年，公司的淨收入只有1.6