第九章-人力資源管理

管理活動(dòng)與管理理論的發(fā)展（第1章）管理學(xué)的使命管理學(xué)的使命管理學(xué)的使命道德與社會(huì)責(zé)任（第2章）全球化管理（第3章）信息與信息化管理（第4章）決策與計(jì)劃決策與決策方法（第5章）計(jì)劃與計(jì)劃工作（第6章）戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施（第7章）組織組織設(shè)計(jì)（第8章）

人力資源管理（第9章）組織變革與組織文化（第10章）控制控制與控制過(guò)程（第14章）控制方法（第15章）領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)概論（第11章）激勵(lì)（第12章）溝通（第13章）創(chuàng)新管理的創(chuàng)新職能（第16章）企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新（第17章）企業(yè)組織創(chuàng)新（第18章）

第九章人力資源管理

為確保組織各項(xiàng)任務(wù)的順利完成并使系統(tǒng)能夠正常地運(yùn)行，組織還必須按照組織設(shè)計(jì)中的基本要求為系統(tǒng)配置合適的人力資源，并對(duì)之進(jìn)行有效的管理。第一節(jié)人力資源計(jì)劃一、人力資源計(jì)劃的任務(wù)（一）系統(tǒng)評(píng)價(jià)組織中人力資源的需求量

人力資源計(jì)劃就是要使組織內(nèi)外人員的供給與一定時(shí)期組織內(nèi)部預(yù)計(jì)的需求相一致。人力資源的需求量主要是根據(jù)組織中職務(wù)的數(shù)量和類型來(lái)確定的。（二）選配合適的人員

必須研究和使用科學(xué)的人力資源管理方法，使組織中所需要的各類人才得到及時(shí)的補(bǔ)充。（三）制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃

培訓(xùn)即是為了適應(yīng)內(nèi)部變革和發(fā)展的要求，也是為了提高員工素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人生涯發(fā)展的要求。必須運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)員工進(jìn)行全面培訓(xùn)。

二、人力資源計(jì)劃的過(guò)程

人力資源計(jì)劃的過(guò)程大致可以分為六個(gè)步驟

：在組織戰(zhàn)略規(guī)劃框架之下編制人力資源計(jì)劃、員工招聘、選用、職前引導(dǎo)、培訓(xùn)、職業(yè)生涯發(fā)展。前三個(gè)步驟的目的是要發(fā)掘有能力的人才并加以選用；后三個(gè)步驟是為了確保組織既能留住人才，又能使員工技能得以更新。人力資源管理的程序圖：

編制人力資源計(jì)劃是程序中的第一步，又可分為三個(gè)具體的步驟：（一）評(píng)估現(xiàn)有的人力資源狀況

通過(guò)工作分析法檢查現(xiàn)有人力資源狀況，并制定出工作說(shuō)明書(shū)和工作規(guī)范。（二）評(píng)估未來(lái)人力資源狀況

組織的目標(biāo)與戰(zhàn)略決定了對(duì)人力資源的未來(lái)需求。（三）制定一套相適應(yīng)的人力資源計(jì)劃

通過(guò)對(duì)現(xiàn)狀和未來(lái)人力資源需求做出評(píng)估，制定一套與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的計(jì)劃。三、人力資源計(jì)劃編制的原則（一）既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展

通過(guò)人力資源計(jì)劃的編制和組織實(shí)施，不僅要確保組織獲得必要的人力資源，而且要為組織未來(lái)的發(fā)展準(zhǔn)備人才力量，特別準(zhǔn)備干部力量。（二）既要能促進(jìn)員工現(xiàn)有的人力資源價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，又要能為員工的長(zhǎng)期發(fā)展提供機(jī)會(huì)。

員工是企業(yè)人力資源的基本構(gòu)成要素，企業(yè)是員工參與社會(huì)活動(dòng)、實(shí)現(xiàn)個(gè)人社會(huì)價(jià)值的基本舞臺(tái)。

正確使用人力資源并為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會(huì)，不僅可以充分滿足組織成員的個(gè)人需要，還可以維持員工對(duì)組織的忠誠(chéng)，提高員工在參與組織活動(dòng)過(guò)程中的工作積極性，減少員工的流動(dòng)。人才流動(dòng)可以使人才通過(guò)不斷的嘗試，找到最能發(fā)揮自己的才能、給自己帶來(lái)最大利益的工作。但對(duì)整個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才流動(dòng)具有很大的破壞性。

符合職務(wù)需要的人得到識(shí)別及合理的調(diào)整，最終實(shí)現(xiàn)人與工作的動(dòng)態(tài)平衡。第二節(jié)員工的招聘與解聘一、員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)

員工招聘

是指組織及時(shí)尋找、吸引并鼓勵(lì)符合要求的人到本組織中任職和工作的過(guò)程。組織需要招聘員工可能基于以下幾種情況：新設(shè)立一個(gè)組織；組織擴(kuò)張；調(diào)整不合理的人員結(jié)構(gòu)；員工因故離職而出現(xiàn)的職位空缺等。企業(yè)對(duì)管理人員的一般要求：（一）管理的愿望

強(qiáng)烈的管理愿望是有效開(kāi)展工作的基本前提。管理意味著可以利用制度賦予的權(quán)力來(lái)組織勞動(dòng)，意味著可以通過(guò)自己的知識(shí)和技能以及與他人的合作來(lái)實(shí)現(xiàn)自我，這將帶來(lái)心理上的極大滿足感。管理意味著對(duì)種種權(quán)力的運(yùn)用。（二）良好的品德

良好的品德是每個(gè)組織成員都應(yīng)具備的基本素質(zhì)。管理人員必須是值得信賴的，并且要具有正直而高尚的道德品質(zhì)。（三）勇于創(chuàng)新的精神

對(duì)于一個(gè)現(xiàn)代組織來(lái)說(shuō)，管理的任務(wù)不僅僅是執(zhí)行上級(jí)的命令，維持系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，而是要能在組織系統(tǒng)或部門的工作中不斷創(chuàng)新。要使組織更具創(chuàng)新活力，組織就必須努力創(chuàng)造敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、鼓勵(lì)創(chuàng)新的良好氛圍。（四）較高的決策能力

隨著組織權(quán)力的日趨下移，對(duì)組織員工的決策能力的要求有不斷提高的趨勢(shì)。二、員工招聘的來(lái)源與方法（一）員工招聘的來(lái)源

員工招聘的來(lái)源可以是多方面的，如學(xué)校、人才市場(chǎng)、部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)軍人等。招聘工作的有效性更多地依賴于勞動(dòng)力市場(chǎng)的狀況、組織內(nèi)部空缺職位的高低、組織規(guī)模的大小、組織形象等因素。

組織可以通過(guò)以下幾種渠道來(lái)獲取必要的人才資源。（1）廣告應(yīng)聘者。通過(guò)廣播、報(bào)紙、電視等傳媒渠道發(fā)布用人信息廣告是最常用的招聘方式。應(yīng)聘者可以根據(jù)自己的情況選擇自己適合的職業(yè)。（2）員工或關(guān)聯(lián)人員推薦。研究表明，組織對(duì)經(jīng)內(nèi)部員工或關(guān)聯(lián)人員推薦的人員的滿意度要比對(duì)廣告等其他形式招募來(lái)的人員的滿意度高。（3）職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)推薦。對(duì)于規(guī)模小且沒(méi)有正式人事機(jī)構(gòu)的組織而言，職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)能使組織以較低的成本找到職位應(yīng)聘者。職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)有三種類型：公營(yíng)的機(jī)構(gòu)、私營(yíng)機(jī)構(gòu)、管理顧問(wèn)公司。（4）其他來(lái)源。許多高中、大專院校都有職業(yè)介紹的服務(wù)。很多專業(yè)組織也能夠提供職業(yè)介紹的服務(wù)。

根據(jù)來(lái)源不同，組織可以通過(guò)外部招聘和內(nèi)部提升兩種方式來(lái)選擇和填補(bǔ)管理崗位的空缺。

1.外部招聘

外部招聘

就是根據(jù)組織制定的標(biāo)準(zhǔn)和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工。外部招聘具有以下的優(yōu)勢(shì)：（1）具備難得的“外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。所謂“外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”是指競(jìng)爭(zhēng)者沒(méi)有太多顧慮，可以放手工作，具有“外來(lái)和尚會(huì)念經(jīng)”的外來(lái)優(yōu)勢(shì)。

（2）有利于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系。

組織中某些管理職位的空缺可能會(huì)引發(fā)若干內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者的較量。從外部選聘可能會(huì)使這些競(jìng)爭(zhēng)者得到某種心里上的平衡，有利于緩和他們的關(guān)系。（3）能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液。

來(lái)自外部的候選人可以為組織帶來(lái)新的管理方法與經(jīng)驗(yàn)。外部招聘也有許多局限性，主要表現(xiàn)

在：（1）外聘者對(duì)組織缺乏深入了解。（2）組織對(duì)外聘者缺乏深入了解。（3）外聘對(duì)內(nèi)部員工的積極性造成打擊。2.內(nèi)部提升

內(nèi)部提升

是指組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分確認(rèn)之后，被委以比原來(lái)責(zé)任更大、職位更高的職務(wù)，以填補(bǔ)組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務(wù)。內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。內(nèi)部提升制度給每個(gè)人帶來(lái)希望和機(jī)會(huì)，且會(huì)帶來(lái)示范效應(yīng)。內(nèi)部提升制度還能更好地維持成員對(duì)組織的忠誠(chéng)。（2）有利于吸引外部人才。由于內(nèi)部提升制度也為新來(lái)者提供了美好的發(fā)展前景，因此外部的人才會(huì)樂(lè)意應(yīng)聘到這樣的組織中。（3）有利于保證選聘工作的正確性。（4）有利于被聘者迅速展開(kāi)工作。

內(nèi)部提升制度也會(huì)帶來(lái)一些弊端：（1）可能會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生。從內(nèi)部提升的人員往往喜歡模仿上級(jí)的管理方法，這極不利于組織的管理創(chuàng)新和管理水平的提高。（2）可能會(huì)引起同事之間的矛盾。在若干個(gè)候選人中提升其中一名員工時(shí)，可能使其他落選者產(chǎn)生不滿情緒。企業(yè)必須針對(duì)實(shí)際情況，根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃與實(shí)施的要求，在對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況分析和未來(lái)情況預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上制定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，明確企業(yè)用人政策。企業(yè)選擇招聘方式時(shí)應(yīng)注意的幾個(gè)因素：

第一，所需選聘人才的層次。一般來(lái)說(shuō)，高層次管理人才選拔應(yīng)內(nèi)部?jī)?yōu)先。內(nèi)部晉升的高級(jí)管理人才更能深刻理解和領(lǐng)會(huì)企業(yè)的核心價(jià)值觀。此外，內(nèi)部培養(yǎng)的高層管理者對(duì)企業(yè)人文環(huán)境和人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的了解和對(duì)團(tuán)隊(duì)其他管理干部的能力和個(gè)性的熟悉，為其在和諧氣氛下工作提供了基本的前提。

第二，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的特點(diǎn)。外部環(huán)境變化劇烈時(shí)，企業(yè)益從外部選聘合適的人才。第三，企業(yè)所處的發(fā)展階段。處于成長(zhǎng)期的企業(yè)僅靠?jī)?nèi)部選拔與培養(yǎng)企業(yè)人才隊(duì)伍無(wú)法跟上企業(yè)的發(fā)展；相反，在成長(zhǎng)后期與成熟期，企業(yè)已經(jīng)積累了一定的優(yōu)秀人力資源，這時(shí)可采取內(nèi)部招聘。第四，企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關(guān)的企業(yè)文化調(diào)整的需要。企業(yè)戰(zhàn)略不變，此時(shí)內(nèi)部晉升可以保證企業(yè)文化的傳承；相反，當(dāng)企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化及其他因素的變化需要對(duì)原先戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整時(shí)，需要從外部引進(jìn)管理干部以對(duì)內(nèi)部的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則形成沖擊，從而促進(jìn)企業(yè)文化的改造和變革。（二）員工招聘的程序與方法1.制定并落實(shí)招聘計(jì)劃

當(dāng)組織中出現(xiàn)需要填補(bǔ)的工作職位空缺時(shí)，有必要根據(jù)職位的類型、數(shù)量、時(shí)間等要求確定招聘計(jì)劃，同時(shí)成立相應(yīng)的招聘工作委員會(huì)或小組。2.對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行初選

當(dāng)應(yīng)聘者數(shù)量很多時(shí)，選聘小組需要對(duì)每一位應(yīng)聘者進(jìn)行初步篩選。3.對(duì)初選合格者進(jìn)行知識(shí)與能力的考核

在初選的基礎(chǔ)上，需要對(duì)余下的應(yīng)聘者進(jìn)行材料審查和背景調(diào)查，并在確認(rèn)之后進(jìn)行細(xì)致的測(cè)試與評(píng)估，其內(nèi)容是：（1）智力與知識(shí)測(cè)試。該測(cè)試是通過(guò)考試的方法測(cè)評(píng)候選人的基本素質(zhì)，包括智力測(cè)試和知識(shí)測(cè)試兩種基本形式。（2）競(jìng)聘演講與答辯。這是對(duì)知識(shí)與智力測(cè)試的一種補(bǔ)充。（3）案例分析與候選人實(shí)際能力考核。4.選定錄用員工

用加權(quán)的方法，算出每個(gè)候選人知識(shí)、智力、和能力的綜合得分，并根據(jù)待聘職務(wù)的類型和具體要求決定取舍。5.評(píng)價(jià)和反饋招聘效果

通過(guò)對(duì)錄用的員工的評(píng)價(jià)來(lái)檢查原有招聘工作的成效，并總結(jié)招聘過(guò)程中的成功與過(guò)失，及時(shí)反饋到招聘部門，以便改進(jìn)和修正。

三、員工的解聘

如果人力資源規(guī)劃過(guò)程中存在冗員，組織面臨結(jié)構(gòu)性收縮要求或員工存在違反組織政策的行為時(shí)，組織應(yīng)當(dāng)裁減一定的員工，這種變動(dòng)叫做解聘。

第三節(jié)員工培訓(xùn)一、員工培訓(xùn)的目標(biāo)

培訓(xùn)

是指組織通過(guò)對(duì)員工有計(jì)劃、有針對(duì)性的教育和訓(xùn)練，使其能夠改進(jìn)目前知識(shí)和能力的一項(xiàng)連續(xù)而有效的工作。培訓(xùn)有以下目標(biāo)：（一）補(bǔ)充知識(shí)

為了防止組織中各層級(jí)人員工工作技能的衰退，組織必須對(duì)員工進(jìn)行不斷地培訓(xùn)，使他們掌握與工作有關(guān)的最新知識(shí)和技能。（二）發(fā)展?jié)摿?/p>

根據(jù)工作的要求，努力提高他們?cè)跊Q策、用人、激勵(lì)、溝通、創(chuàng)新等各方面的綜合能力。（三）轉(zhuǎn)變觀念

通過(guò)培訓(xùn)，使組織成員能夠根據(jù)環(huán)境和組織的要求轉(zhuǎn)變觀念，逐步了解并融于組織文化之中，形成統(tǒng)一的價(jià)值觀念。（四）交流信息

組織培訓(xùn)員工的基本要求是通過(guò)培訓(xùn)加強(qiáng)員工之間的信息交流。二、員工培訓(xùn)的方法

依據(jù)所在職位不同，可以將員工培訓(xùn)方法分為以下幾種：（一）導(dǎo)入培訓(xùn)

應(yīng)聘者一旦決定被錄取之后，組織中的人事部門應(yīng)該對(duì)他將要從事的工作和組織的情況給予必要的介紹和引導(dǎo)，西方國(guó)家稱之為職前引導(dǎo)。

職前引導(dǎo)的目的在于減少新來(lái)人員的擔(dān)憂和焦慮，使他們能夠盡快地熟悉所從事的本職工作以及組織的基本情況。（二）在職培訓(xùn)

在職培訓(xùn)

是為了使員工通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)掌握新技術(shù)和新方法，從而達(dá)到新的工作目標(biāo)要求所進(jìn)行的不脫產(chǎn)培訓(xùn)。工作輪換和實(shí)習(xí)是兩種最常見(jiàn)的在職培訓(xùn)。（三）離職培訓(xùn)

離職培訓(xùn)

是指為了使員工能夠適應(yīng)新的工作崗位要求而讓員工離開(kāi)崗位進(jìn)行一些職外培訓(xùn)。最常見(jiàn)的離職培訓(xùn)方式包括教師教學(xué)、影片教學(xué)以及模擬演練等。三、管理人員培訓(xùn)的方法

管理工作的性質(zhì)決定了對(duì)管理者的培訓(xùn)的要求不僅是提高其具體工作的技能，而且更重要的是要提高其從整體上把握全局、激勵(lì)他人以及協(xié)調(diào)他人勞動(dòng)的能力。培訓(xùn)方法主要有：（一）工作輪換

包括管理工作輪換與非管理工作輪換。工作輪換不僅可以使受訓(xùn)人豐富技術(shù)知識(shí)和管理知識(shí)，掌握公司業(yè)務(wù)管理的全貌，而且可以培養(yǎng)他們的協(xié)作精神和系統(tǒng)觀念。（二）設(shè)置助理職務(wù)

在一些較高的管理層次設(shè)立助理職務(wù)，不僅可以減輕主要負(fù)責(zé)人的負(fù)擔(dān)，而且有助于培訓(xùn)待提拔管理人員。（三）臨時(shí)職務(wù)與彼得原理

當(dāng)組織中某個(gè)主管出差、生病或病假等原因而使某一職務(wù)空缺時(shí)，則可讓受培訓(xùn)者臨時(shí)擔(dān)任這項(xiàng)工作。這樣可以使受培訓(xùn)者進(jìn)一步體驗(yàn)高層管理工作，并在代理中充分展示或迅速?gòu)浹a(bǔ)他所缺乏的管理能力。

設(shè)立代理職務(wù)不僅是一種培訓(xùn)管理人員的方法，而且可幫助組織進(jìn)行正確的提升，防止“彼得現(xiàn)象”的發(fā)生。

英國(guó)學(xué)者彼得經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，在實(shí)行等級(jí)制度的組織里，每個(gè)人都崇尚爬到能力所不及的層次。由于組織中經(jīng)常有些管理人員提升后不能保持原先的成績(jī)，因此可能給組織帶來(lái)效率的大滑坡。消極的在提升后撤換不稱職管理人員的方法，需要組織付出極高的代價(jià)。應(yīng)通過(guò)分析彼得現(xiàn)象產(chǎn)生的原因去尋找防止其發(fā)生的積極方法。

第四節(jié)績(jī)效評(píng)估一、績(jī)效評(píng)估的作用

績(jī)效評(píng)估是指定期對(duì)個(gè)人或群體小組的工作行為及業(yè)績(jī)進(jìn)行考察、評(píng)估和測(cè)度的一種正式制度。績(jī)效評(píng)估是組織與員工之間的一種互動(dòng)關(guān)系。在人力資源管理中，績(jī)效評(píng)估的作用體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（一）為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)

績(jī)效評(píng)估的首要目標(biāo)是為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持。特別是為重要決策提供最佳參考依據(jù)。（二）為組織發(fā)展提供了重要的支持

績(jī)效評(píng)估提供的相關(guān)信息資料可以作為激勵(lì)或處分員工、提升或降級(jí)、職務(wù)調(diào)動(dòng)以及進(jìn)一步培訓(xùn)的依據(jù)，這是其最主要的作用。（三）為員工提供了一面有益的“鏡子”

使員工有機(jī)會(huì)了