精益生產(chǎn)豐田系統(tǒng)公開課

TPS-L1建立價值鏈觀念一、1990年左右1.哈佛大學(xué)年輕教授——麥克彼特——MikePorter2.競爭學(xué)大師3.訂定二個組織管理模式二、第一模式1.航母模式 2.圖示3.=S-I-P-O-C三、學(xué)習(xí)（一）：每進一步則必須要添加價值（供應(yīng)商→輸入→生產(chǎn)→輸出→客戶）1-2-3-4-512345TPS-L2精益生產(chǎn)范疇5SJIT質(zhì)量保證標準作業(yè)多工程操作看板均衡化流動生產(chǎn)變換準備時間目視管理保全．安全自動化少人化TPS-L3TPS是LP一部份而已一、TPS是什么？1.豐田=Toyota2.生產(chǎn)=Production3.系統(tǒng)=System二、成長起步與1985年間1.成熟于1993-2000年2.運用汽車組裝工廠3.不同企業(yè)，☆千萬別隨便套用三、學(xué)習(xí)（二）：區(qū)分精益生產(chǎn)與TPS的不同TPS-L4波特教授的非價值添加四單位一、前二部門1.采購與研發(fā)（工程）（RD）單位2.非價值添加——NVA3.Non-Value-Added，其實是參與每一步驟的VA價值添加步驟二、后二部門1.因財務(wù)與HR人資部2.亦要為VA價值添加部門「增加價值」3.如何做到技巧化（研討）三、學(xué)習(xí)（四）：真正明白了解TPS中強調(diào)的VA與NVA觀念TPS-L5學(xué)習(xí)TPS第一招

--拉式管控技術(shù)一、推Push與拉Pall的差別1.啟發(fā)式范例——M門的進與出2.Push前推給壓力（×）3.Pall前拉諸好（O）二、拉式管理即是「小周轉(zhuǎn)」式的MBO目標管理1.三種目標——方向目標+具體目標+對象目標2.英文三字——Goal+Object（Objective）+Target3.以尺標做范例三、學(xué)習(xí)（五）：由尺標式運作計劃學(xué)習(xí)TPS中的「拉式管理」12345任務(wù)TPS-L6比較三種LP精益生產(chǎn)特點手工生產(chǎn)方式大批量生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式產(chǎn)品特色完全按顧客要求標準化品種單一品種多樣、系列化設(shè)備和工裝通用、靈活、便宜專用、高效、昂貴柔性高、效率高分工與作業(yè)內(nèi)容粗略、豐富多彩細致、簡單、重復(fù)較粗、多技能、豐富操作工人懂設(shè)計制造、具有高操作技藝不需專門技能多技能庫存成本高高低制造成本高低更低產(chǎn)品品質(zhì)低高更高市場需求極少量需求物資匱乏、供不應(yīng)求買方市場TPS-L7#2第二招SQC+SPC一、每一工序中要求Q1.什么是“Q”=滿足××的○○2.Q1-2-3=合規(guī)格/變異小/無偏差3.流程品質(zhì)（質(zhì)量）是什么=？（研討）二、每一站做完要達到品質(zhì)要求1.它稱SQC（非SPC）2.一般以為是SPC（說明）3.觀念：不能將不良半成品步入組裝生產(chǎn)序列中三、學(xué)習(xí)（七）：自我建立觀念做好SQC半成品檢驗TPS-L8初級式流程品質(zhì)?以下流程，哪幾步有問題--用看圖不如用指標稽查CA0.010.000.21略0.23CP1.210.931.03略0.78?CA值–越小越好。?CP值–1.00正常<1.00不佳>1.00佳>1.33優(yōu)秀TPS-L9節(jié)省人力成本——多能工與U型生產(chǎn)線一、因日本物價貴=人力成本高1.中國大陸近5年與未來也有些趨勢2.不能再使用傳統(tǒng)式「一人一工作」3.「多能工」的觀念=一人身兼多職二、為了不在二個「工序工作站」上走動1.而形成U型生產(chǎn)線2.圖示3.多的二人去做其他事三、學(xué)習(xí)（九）：必須體會TPS中的U型生產(chǎn)母與多能工的真正精義←丙→←乙→←甲→TPS-L10#3第三招看板管理一、Kanban是日語（看板）1.用「看板」來傳遞信息2.信息包括數(shù)據(jù)Data+3+43.資訊=Information=整理過的數(shù)據(jù)4.情報=Intelligence=估算出的數(shù)據(jù)（當然需要經(jīng)驗）二、過去的看板早已改成電子化的看板1.電子白板——可用于車間2.書寫白板——可傳遞信息3.仍有許多傳遞信息的方法--Monitor顯示器三、學(xué)習(xí)（十）：學(xué)會舊式TPS中Kanban看板的精神與技巧，轉(zhuǎn)化成現(xiàn)代化的信息傳遞技巧TPS-M1TPS是什么？一、理念+哲學(xué)+模式+方式+JIT1.理念=精簡效易2.哲學(xué)=Lean（瘦身=節(jié)省成本）3.模式=三大生產(chǎn)模式之一4.方式=隨時調(diào)整/善用資源5.JIT=其中二大重要觀念二、TPS的優(yōu)勢1.SWOT分析——優(yōu)/缺/得/失2.優(yōu)勢→可接受臨時訂單/少量多批/變種變量3.TPS豐田式系統(tǒng)模式的精髓是：LP中的基礎(chǔ)（Pull+U型+多能工+看板管理+SMED+……）三、學(xué)習(xí)（十一）、體會精益生產(chǎn)制造系統(tǒng)架構(gòu)的案例（竹科AST當年全球第三大電腦廠）TPS-M2精益在中國的挑戰(zhàn)與五項基本原則一、中國重視「一條龍」與「SOP」標準作業(yè)程序1.SOP改成EOP，例2.客戶需求定義價值——范例說明3.價值流→導(dǎo)入「航母模式」4.產(chǎn)品運作（生產(chǎn)/制造）在價值過程中流動二、內(nèi)外（客戶/用戶）拉動式價值流1.以PERT計劃評核術(shù)說明2.最佳化資源運用——Optimized3.利潤最大化成本最小化（P↑C↓↓）三、學(xué)習(xí)（十二）：LP精益生產(chǎn)即是「追求盡善盡美」TPS-M3精益方式的經(jīng)營理念一、企業(yè)的目的（四大意識）1.目的意識+目標意識+成本意識+問題意識2.成本取決于生產(chǎn)試→流程設(shè)計+多能工+SMED+……3.定義浪費與消除浪費4.識別客戶增值與非增值（CVA/MVA）二、常見的八大浪費（七大+1）1、修飾維護3、動作時間5、庫存過高7、流程運作2、材料損失4、人力停滯6、機器設(shè)備8、產(chǎn)銷不均

1.表面效率=產(chǎn)出/投入2.實際效率，以COQ品質(zhì)成本來說明3.整體效率>個體效率，范例說明三、學(xué)習(xí)（十三）：體會提高效率與強化勞動的精益思想TPS-M4精益生產(chǎn)的二大支柱一、準時化生產(chǎn)（JIT）1.Just→Jump（剛剛好→跳躍趕到）2.同時會合>同時出發(fā)3.同時生產(chǎn)/連續(xù)流（同步流動←→序列流動）二、MRP-Ⅰ/Ⅱ生產(chǎn)計劃與物料（流動）控制1.七要素組合=C+F+O產(chǎn)能+預(yù)測+訂單2.MPS=主生產(chǎn)排程3.BOM物料清單+Inventory存貨控制三、學(xué)習(xí)（十四）：認識二大支柱并深化式/優(yōu)化式學(xué)習(xí)TPS-M5技術(shù)一、SMED快速換模技巧一、僅一分鐘——SingleMinute1.Exchange交換=改變一種生產(chǎn)母成另一生產(chǎn)線2.Die≠缺點=模具3.日本人訓(xùn)練--小團隊（少數(shù)幾個人）+動作連續(xù)/同步操作+最快速（SM）+最省時省力的轉(zhuǎn)換，會因不同和平線而設(shè)計好最佳化的結(jié)果二、IE工業(yè)工程的應(yīng)用1.工作分析拆解（JA）2.標準工時（ST）3.裝配組合（AS）4.進度時序（SD）三、學(xué)習(xí)（十五）：必須應(yīng)用SMED結(jié)合IE七手法做好換模時間的最小化TPS-M6技術(shù)二、生產(chǎn)線平衡一、參觀汽車生產(chǎn)現(xiàn)場時應(yīng)留意×××1.設(shè)定每一工作站+原有配置人力+強制式精益人力（11人成10人福特公司（中壢廠）2.重視建立標準工時與人力資源工時的矩陣表3.IE工程師的力量十分強二、生產(chǎn)線平衡則是……1.將已分配的人力大約形成常數(shù)（固定值）2.將工作量均衡化——即每一站不能差太多3.要將部份小工作可做前后小站間的調(diào)整（因此不同公司的汽車廠比安裝次序在大規(guī)格上是一致的，但小地方則有所差異）三、學(xué)習(xí)（十六）：學(xué)會IE七手法的工作平衡法TPS-M7實施均衡化步驟一、使用RCRC法則1.Raise提升/Reduce減少2.Cut刪除/Creation創(chuàng)新3.這是21世紀八大新管理技術(shù)之一「藍海戰(zhàn)略」中的四大基本招術(shù)二、七步驟作業(yè)模式1+2、訂定原有生產(chǎn)模式+人力數(shù)量→計算輸出時間與人力工時3、用RCRC微調(diào)方式計算標準工時M=（a+4c+b)/6,S=(b-a)/64+5、工作站點間的工作分配前后移動與相對的人力精簡與調(diào)配6+7、用RCSE改善四重點將流程「重組+合并+簡化+刪除」，最后再加上專業(yè)訓(xùn)練標準化三、學(xué)習(xí)（十七）：熟悉RCRC與RCSE二種改善手法TPS-M8技術(shù)四、拉動生產(chǎn)式管理一、利用PERT中七模式做「價值流設(shè)計」1.建立模式——放入自己的生產(chǎn)線2.實施推式與模式的比較（范例）3.由拉式運作中將七步驟做修改二、利用直線式與流程圖式做雙重演練1. 2.三、學(xué)習(xí)（十八）：熟悉二種模式12345任務(wù)1324567TPS-M9技術(shù)五、防愚（呆）法Paka-Yoke一、防呆法即是「防范無心的犯錯」1.IE-7手法中第一手法2.范例太多。例如電插頭3.原因理由：因錯了會影響生產(chǎn)流程二、實踐技術(shù)1.統(tǒng)計出常出錯的現(xiàn)象2.以「創(chuàng)新設(shè)計」出預(yù)防方法3.實施后再加修正三、學(xué)習(xí)（十九）：Poka-Yoke防呆法是一種通俗但十分有用的技術(shù)，它要「因情況而設(shè)計」，落實后會促進生產(chǎn)流程的順暢TPS-M10技術(shù)六、自動化（標準化）生產(chǎn)方式一、自動化的好處1.防上人為因素的不良影響2.但是機器也會出問題3.范例一、福建雪×啤酒的對錯例證二、SMD精密機器微產(chǎn)品的自動化過程1.一個現(xiàn)場作業(yè)人員人兼多職在管控機器——但有疲累與休息的問題2.機器維修技術(shù)人員的素質(zhì)與TPM的落實三、學(xué)習(xí)（二十）：自動化與標準化有其必要性，但其中仍會產(chǎn)生許多新的問題TPS-N1培訓(xùn)課程綱要一、主力五綱要1.精益生產(chǎn)介紹2.精益的五項基本原則3.精益方式的經(jīng)營理念4.精益生產(chǎn)的兩大支柱（模擬活動）5.實施精益生產(chǎn)的基本要素二、輔助三綱要1.持續(xù)的精益改善過程(Kaizen)2.精益生產(chǎn)的推行3.精益生產(chǎn)的評估三、學(xué)習(xí)（二十一）：體會10小時課程的重點TPS-N2TPS的七項基本要素（1+2）一、5S為什么也要參與其中1.整理+整頓2.清潔+清掃3.素養(yǎng)4.6S-安全Safety二、TPM全面設(shè)備保養(yǎng)1.英文TotalProductiveMaintenance不能譯成全面生產(chǎn)維護2.使用機器的員工亦要能懂「基本維護保養(yǎng)方法/步驟/技巧」3.TPM的基本思想與預(yù)防損失三、學(xué)習(xí)（二十二）：學(xué)習(xí)認清「5S+TPM」是LP與TPS中的基本動作，即做的好是應(yīng)該與必要的，做不好則會影響到LP與TPS的效率與效果TPS-N3TPS的七項基本要素（3+4）--目視管理（包括看板）與顏色管理

一、人類溝通六要項1.SLOWER模式2.說+聽+看+寫→表情動作3.看=觀察=Observe二、目視管理1.看板+電子看板+熒幕放大+閃燈（通過/不通過）2.顏色區(qū)分與警示性→人類直覺反應(yīng)3.簡易指標/數(shù)值/分布圖+其他因素三、學(xué)習(xí)（二十三）：目視管理與顏色管理能使生產(chǎn)現(xiàn)場工作者「不斷和信息互動，而形成反復(fù)式動態(tài)管理」TPS-N4TPS的七項基本要素（5）--SCM供應(yīng)商合作伙伴一、貨比三家不吃虧（×)1.范例說明2.SupplyChain供應(yīng)鏈時代早已來臨3.Partner伙伴關(guān)系十分重要→OEM外包+SPEC規(guī)格+Audit稽核+OJT現(xiàn)場培訓(xùn)二、SCM四要素1.IF資訊流2.QR快速反應(yīng)3.SPC統(tǒng)計制程管制三、學(xué)習(xí)（二十四）：良好SCM有必要的TPS-N5TPS的七項基本要素（6）--柔性（彈性）生產(chǎn)一、生產(chǎn)要模式化1.多種模式化（O）不可單一模式化——何種情況使用何種模式2.SOP亦要使用彈式與簡式二大類3.JIT則使用Just（剛剛好）與Jump（跳躍）二、借用「成功領(lǐng)導(dǎo)」三階段來說明1.特質(zhì)論2.情境論3.決策論三、學(xué)習(xí)(二十五):生產(chǎn)主管的團隊必須要因情況變化而選用不同模式TPS-N6TPS的七項基本要素（7)--多能工與彈性人力支援(資源)一、整體利益>小單位利益1.部門界線要打開2.以日本/臺灣中興××為范例3.親自處理竹科的成功范例二、多能工1.使用CM人力才干管理(盤點)2.比喻說明三、學(xué)習(xí)(二十六):平日應(yīng)多利用時間讓員工間相互學(xué)習(xí)技術(shù),這樣才能臨時調(diào)動TPS-N7Kaizen改善七手法(1)一、CI持續(xù)改善/一次一點點1.消除浪費——人力/物料2.4M（人/機/料/法+信息/金錢/市場）3.找出問題——利用KJ法——精益思想二、問題即是機會1.定義問題簡單化2.DMAIC模式3.問題要量測三、學(xué)習(xí)（二十七）：一次一點點就是標桿管理TPS-N8Kaizen改善七手法(2+3)--問題意識與創(chuàng)造力一、阻礙改進的障礙1.A到A+優(yōu)秀到卓越2.面對殘酷事實3.四大意識——目的+目標+成本+問題（曾松齡先生）二、創(chuàng)造力1.區(qū)分二個字義——創(chuàng)造（Creativity）與更新（Innovation）2.創(chuàng)意三寶——KJ/BS/系統(tǒng)圖（演練）三、學(xué)習(xí)（二十八）：學(xué)會演練創(chuàng)意三寶TPS-N9Kaizen改善七手法(4-6)--考慮變化+提升效率一、效率即產(chǎn)出/投入1.以價值分析公式來定義V=F/C，V=E/C2.1960-2000年間日本人對，V=F/C的多次定義的改變3.現(xiàn)代化的定義V=↑↑↑F/C↓↓↓二、環(huán)境變化一定要使用變革管理1.RTC抗拒改變→八步驟去改善2.范例說明3.FORD福特的范例三、學(xué)習(xí)（二十九）：變革管理與提升效率的同步進行十分重要TPS-N10Kaizen改善七手法(7)N1KJ法–由下而上快速收集信息成魚骨圖。N2箭頭圖–執(zhí)行改善工作時進度時序表。N3關(guān)連圖–多層次分析因素可形成整體關(guān)系架構(gòu)。N4矩陣圖–用原因和過程及現(xiàn)象的矩陣表來共同列出其相對重要性。N5系統(tǒng)圖–多層次的展開分析方式，來找出最佳對策。N6邏輯圖–以菱型三方向因素考量各種可能性。N7數(shù)矩表–用數(shù)據(jù)變異性來找出主要原因何在。LP-X1企業(yè)推動L.P精益生產(chǎn)（Ⅰ）

一、步驟一：先將「推式生產(chǎn)」改成「拉式生產(chǎn)」1、學(xué)習(xí)豐田式生產(chǎn)——以「后工序為大」（為客）2、由后向前Pull拉回3、做好「交期準」（Delivery/Deadline）4、必須建立廠內(nèi)板表格式。例如，工作時序表二、技術(shù)：以工作時序表建立各階段時間任務(wù)12345LP-X2企業(yè)推動L.P精益生產(chǎn)（Ⅱ）

一、步驟二：將「流水線」改成「同步作業(yè)線」1、序列式流水線的觀念要改2、同步式建立「同步會合點」（JIT）3、JIT=JustinTime=JumpinTime剛剛好改成跳躍式二、技術(shù)：建立七步驟流程表，並做好JIT同步會合化⑤①②③④⑦⑥LP-X3企業(yè)推動L.P精益生產(chǎn)（Ⅲ）

一、第三步驟——建立PIE流程式工業(yè)工程程序圖1、FlowChart流程程序圖2、Procedure=程序，SOP=標準作業(yè)程序→依人為而可先可后3、Process=流程，它有一定的先后次序二、技術(shù)：做PIE前先做JA工作分析1、JA=工作分析JobAnalysis=工作拆解2、范例圖示（略）3、建立輸入輸出箭頭三、建立PERT計劃評核術(shù)的基本七站點圖（略）ABLP-X4企業(yè)推動L.P精益生產(chǎn)（Ⅳ）

一、第四-A步驟——建立PERT中各站點間的ST標準工時/標準成本/標準價值/標準××1、由a-c-b模式建立2、計算M±S平均數(shù)與標準差二、技術(shù)：公式簡介并檢討PERT中如何壓縮1、m=（a+4c+b）/62、s=（b-a）/6LP-X5企業(yè)推動L.P精益生產(chǎn)（Ⅴ）

一、第四-B步驟——同步做好五S（五常法工作）1、不必去研究5S→8S2、要深入落實5S3、15分鐘/自己做/會要領(lǐng)二、整理與整頓的不同1、理→清理/丟棄 3、掃→動作/工具2、頓→安頓/定位 4、潔→維護/保持三、最重要的是5S1、素養(yǎng)=Discipline2、EQ要高/習(xí)慣要好3、5S使員工有切身感受自己工作LP-X6企業(yè)推動L.P精益生產(chǎn)（Ⅵ）

一、第五-A步驟——機器必須做到最佳狀態(tài)1、訂定特殊工作時間的辦法（例如，維修道路的工作不能在白天做）2、定期保養(yǎng)之外，另外強化「彈性檢查」二、落實TPM全面設(shè)備保養(yǎng)的工作1、現(xiàn)場生產(chǎn)人員中必須訓(xùn)練特殊人員對機器的保養(yǎng)維護有基本的技術(shù)2、一旦遇到小問題，則不必等待「少數(shù)的維修人員」來處理，而會自行維修3、而且在使用時亦知如何使用才可減少「故障」LP-X7企業(yè)推動L.P精益生產(chǎn)（Ⅶ）

一、第五-B步驟——建立P-FMEA（飛馬）制程檢討表（將各種不良制品由制程造成的做分析）1、FMEA是失效模式（類型）效應(yīng)分析2、即是將不良制品的類型（Mode）一一列出，并做「因果/果因」分析3、最后提出「現(xiàn)有辦法/建議做法/實際實施」三層級的改善辦法二、技術(shù)：對FMEA的初級認識1、二種FMEA：D-FMEA與P-FMEA，即設(shè)計上的失敗（失效）與制造上的失?。ㄊВ?、D=Design，P=Process3、例如，騎腳踏車的失效，剎車失靈/爆胎/掉鏈……4、FMEA=FailureModeEffectAnalysisLP-X8建立MRP物料需求計劃一、由4M模式導(dǎo)引到1、1M=人力的活化 3、3M=物料的供應(yīng)2、2M=機器的運用 4、4M=動作的方法二、MRP的初步認識1、MRP-Ⅰ——即物料需求計劃2、P=Planning（盤算）≠Plan（計劃）3、M=Material物料，R=Requiremen需求4、MRP-Ⅱ是外包生產(chǎn)方式（ManufacturingResourceP.制造資源計劃）三、要求供應(yīng)商的配合（口述或另補充PPT）LP-Y1傳統(tǒng)精益生產(chǎn)七大做法一、5S與TPM全面設(shè)備保養(yǎng)1.5S6S8S無所謂2.整理/整頓+二清+素養(yǎng)3.整頓=安規(guī)=特有所歸4.整理=清理丟棄5.5S只能:自己做/15分鐘內(nèi)/分階計劃完成二、落實5S的「行動計劃」表1.不用甘特表(★)要用N2箭頭圖2.尺標圖開始(演練)三、學(xué)習(xí):做5S一定要「事先做行動計劃」。LP-Y2TPM的精義一、全面（Total××維持）1.不能只找維修人員來做保養(yǎng)2.使用者要知悉如何「簡易+日?！贡ｐB(yǎng)機器二、為什么要TPM1.TQM的P=Production意指生產(chǎn)量高。例如，VeryProduction十分有生產(chǎn)量2.關(guān)鍵因素之一是「生產(chǎn)中機器不能壞」三、學(xué)習(xí)：現(xiàn)場人員要知「人人」皆有保養(yǎng)維護機器的責任。LP-Y3三個清×一、整理（清理）+清掃+清潔1.清潔是維持住現(xiàn)有「干凈程序」（CleanCleaning）2.不要任意「亂丟棄廢物」二、清理（整理）與清掃不同1.“理”=講道理找出有用物2.“掃”=掃除不潔無用物三、學(xué)習(xí)：邊掃邊理邊檢……十分重要。LP-Y4Why為什么要做5S一、生產(chǎn)現(xiàn)場不能亂1.重工/返工機會降低2.生產(chǎn)可以“快”效率化（投入少收獲多）二、5S可將作業(yè)人員心情變好1.互補機械化動作2.做完5S有成熟感3.看見「干凈」環(huán)境心情自然好三、學(xué)習(xí)：5S能自我激勵提升士氣LP-Y5素養(yǎng)又是什么一、自我訓(xùn)練要求有「素質(zhì)+教養(yǎng)」1.英文Dicipline=紀律2.即是培養(yǎng)好習(xí)慣3.一旦習(xí)慣養(yǎng)成自動自發(fā)會去做二、對/錯5S的做法1.上級下令十一假就1-2月（×）2.自己操作+無人指揮+任意行動（○）三、學(xué)習(xí)：日本式精益生產(chǎn)中的基本動作是先做好5S（范例說明）日資汽車廠的雪白工作艙。LP-Y6做TPM與5S的IE要領(lǐng)一、IE=工業(yè)工程=提升效率（ImproveEfficiency）1.IE七手法第一手法是JA工作拆解2.整理「抽屜」時間不夠時，可先做工作分解3.分解完后，以ABC九分法標示「重要性+優(yōu)先程度」（Priority）二、同時要會「估算」1.ST=標準工時（即：大約多久會完成）2.時間預(yù)算=并要在「有限時間」下完成3.如時間不夠，則要分階完成（參考N2箭頭圖）三、學(xué)習(xí)：IE理論模式仍要導(dǎo)入才能做到「多/快/好/省」四字標準。LP-Y7借由5S與TPM學(xué)習(xí)IE七手法一、先學(xué)前四手法1.JA（=工作分解）+ST（標準工時）（#1-2）2.#3：裝配組合3.#4：進度時序二、后三手法1.#5品質(zhì)管理2.#6規(guī)格管控3.#7動態(tài)系統(tǒng)三、學(xué)習(xí)：精益生產(chǎn)中一定要IE工業(yè)工程，先由IE七手法學(xué)起。LP-Y8TPM要以SOP來導(dǎo)入一、SOP=標準作業(yè)流程1.SOP不可能100%，一定會有「例外」情況發(fā)生2.例外管理=行政呈報權(quán)+行政裁量權(quán)（即向上報告，請示決定）二、強性作業(yè)程序1.自行制作「邏輯圖（PD過程決定圖）」2.三、學(xué)習(xí)：現(xiàn)場人員一定要有邏輯思維去研判2-3種情況下的處理方式（時時請示則十分不效率）。123+-LP-Z1LP精益生產(chǎn)要求運作經(jīng)濟一、生產(chǎn)作業(yè)(員)上處處要求高效率1.效率Efficiency=收獲多/投入少2.例:甲(81分)>乙(78分)注:甲:81分/30H卻小于乙:78分/3H二、在運作流程線上要求「越短越好」1.重復(fù)式來回千萬不可2.物品放置不要重新調(diào)整三、學(xué)習(xí):動作與動線皆要求「濃縮變小化」使處處有「動作經(jīng)濟與運作經(jīng)濟」LP-Z2LP精簡效益皆要重新再設(shè)計一、設(shè)計面原理RCRC1.降低——Reduce2.刪除——Cut（Eliminate）—消去3.提升——Raise4.創(chuàng)新——Creation二、流程改善上要RCSE1.又稱半朵玫瑰ROSERCSE2.重組（R）+合并（C）+簡化（S）+刪除（Exrt）三、學(xué)習(xí)：要會活用RCRC與RCSE二種簡易模式LP-Z3傳統(tǒng)精益生產(chǎn)要精簡人力一、參考豐田式管理中的1.多能工2.U型生產(chǎn)線3.拉式管理二、看板管理的精益1.傳遞關(guān)鍵信息2.信息到位自助補貨三、學(xué)習(xí)：活用各工作站站間的互動性與變化性LP-Z4傳統(tǒng)精益生產(chǎn)「錯開工作時間」一、中午作業(yè)人員休息1.維修人員則不能休息2.「檢驗」人員更是要能快速更換，使上班時作業(yè)人員減少「等候時間」二、等候成本降低的二方法1.多安置設(shè)備，但設(shè)備機器成本太貴2.多利用「空檔時間」，則可低成本高效益三、學(xué)習(xí)：現(xiàn)場第一線管理人員要重新建立「彈性工作時間」的觀念LP-Z5第六招工具改善一、1911年泰勒1.科學(xué)管理之父2.故事（現(xiàn)場）二、工具改善的成果1.效率高/人力省2.品質(zhì)好3.人亦可視為工具三、學(xué)習(xí)：時時想到「改善工具」LP-Z6精益生產(chǎn)管理即

活化式系統(tǒng)管理一、什么是系統(tǒng)System?1、I/O=Input/Output輸入/輸出2、組件Components=內(nèi)部成份=人機料法(4M)3、大→中→小系統(tǒng)二、系統(tǒng)是活的=DynamicSystem1、它可能電腦硬體（件）來輔助，但是……2、它亦必須能由手來做簡易計算，因此……3、借用一個簡易范例可使學(xué)員了解。三、MRP-I轉(zhuǎn)成制造資源計劃MRP-II1、DRP—Distribution配銷資源計劃2、ERP—Enterprise企業(yè)資源計劃3、SCM—SupplyChainMgt.供應(yīng)鏈管理LP-Z7

七大浪費1①庫存的浪費②制造過多的浪費③等待的浪費④不良返工的浪費⑤搬運的浪費⑥加工過剩的浪費⑦動作的浪費七大浪費Z8其他傳統(tǒng)七手法一、降低成本，減少浪費1.七大浪費+特別一項=八大浪費2.做過？/過？二、最佳化調(diào)配1.利潤最大化成本最低化2.VAVE價值分析與價值工程（現(xiàn)場示范）三、學(xué)習(xí)：成本壓縮才能做到「精簡+效益」生產(chǎn)LP-A1精益生產(chǎn)導(dǎo)論一、精益生產(chǎn)=LeanProduction（簡稱LP）=精簡效益生產(chǎn)二、生產(chǎn)管理=Product/Production=Manufacturing/簡寫MFG

=OperationMgt.運作管理三、管理三效標準→求快/求多/求精1、效率Efficiency—產(chǎn)出/投入比例值2、效能Effective—組織/分工/授權(quán)/OEM3、效果Effect—對策辦法+調(diào)配佈局LP-A2三種生產(chǎn)方式的比較手工生產(chǎn)方式大批量生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式產(chǎn)品特色完全按顧客要求標準化品種單一品種多樣、系列化設(shè)備和工裝通用、靈活、便宜專用、高效、昂貴柔性高、效率高分工與作業(yè)內(nèi)容粗略、豐富多彩細致、簡單、重復(fù)較粗、多技能、豐富操作工人懂設(shè)計制造、具有高操作技藝不需專門技能多技能庫存成本高高低制造成本高低更低產(chǎn)品品質(zhì)低高更高市場需求極少量需求物資匱乏、供不應(yīng)求買方市場項目生產(chǎn)方式LP-A3LP是一種多元化技術(shù)

一、LP精益生産近十年來被「炒紅」了名稱1、將其「神化」成為「一大新發(fā)明的方法」（×）2、其實只是「變化性的接單生産」模式（○）二、LP精益生産包括許多方法群綜合在一起1、5S——整理/整頓/清掃/清潔/素養(yǎng)2、TPM——全面設(shè)備保養(yǎng)（TotalProductiveMaintenance）（即現(xiàn)場人員對機器的維護）3、導(dǎo)入豐田式管理并添加強化QCD的作法（品質(zhì)好/成本低/交期準）4、運用JIT/MRP模式生產(chǎn)管理二大模式5、活用產(chǎn)銷調(diào)配策略（戰(zhàn)略）（對策辦法與調(diào)配布局）LP-A4精益系統(tǒng)改革思想

（精益系統(tǒng)的五原理）1.確定價值（Specifyvalue）某特定產(chǎn)品在某特定時間以特定價值來滿足顧客的需求

2.確認價值流（IdentifytheValuestream）

執(zhí)行某特定產(chǎn)品從概念開始到制成交付顧客之所有特定措施的集合3.暢流（Flow）

某特定產(chǎn)品的價值流能去除浪費而創(chuàng)造價值4.后拉式（Pull）

適時適量提供顧客所需求的價值的產(chǎn)品5.完善（Perfection）

持續(xù)改善以求邁向完善LP-A5浪費的認識（七種浪費）一、等待的浪費二、搬運的浪費三、不良品的浪費四、動作的浪費五、加工的浪費六、庫存的浪費七、制造過多(早)的浪費LP-A6

小角度精益生產(chǎn)(舊式)一、節(jié)省八大浪費（不包括品質(zhì)不良浪費）1、修飾維護5、庫存過高2、材料損失6、機器設(shè)備3、動作時間7、流程運作4、人力停滯8、產(chǎn)銷不均二、由現(xiàn)場管理5S+TPM開始1、5S=五常法=整理/整頓/清掃/清潔/素養(yǎng)2、TPM=TotalProductiveMaintenance=全面設(shè)備保養(yǎng)三、豐田式管理導(dǎo)入精益生產(chǎn)1、U形生產(chǎn)線3、看板信息2、拉式管理4、多能工訓(xùn)練

LP-A7中角度精益生產(chǎn)（模式）一、生產(chǎn)管理二把刀—MRP物料需求計劃

+JIT即時完成系統(tǒng)→皆在生產(chǎn)管理書中的主力二章(Just-in-Time)二、MRP有三種=MaterialRequirementPlanning1、Planning＞Plan=盤算2、MRP-II=ManufacturingResource3、什么是資源=4M—人機料法4、7M=+Messages/Money/Market5、MRP-I≠MRP-II≠ClosedMRP三、MRP后的導(dǎo)引—DRP（Distribution）運輸資源計劃/ERP（Enterprise）企業(yè)資源計劃/SCM供應(yīng)鏈管理LP-A8

高階式精益生產(chǎn)一、大角度精益生產(chǎn)1、由采購與MRP-II角度（OR/調(diào)配式）來做2、資源調(diào)配OperationResearch二、由最佳化資源調(diào)配建立的精益生產(chǎn)1、LP—LinerProgramming線型規(guī)劃2、TM—TransportationModel運輸模式3、QT—QueuingTheory等候理論三、成本壓縮+流程精簡+資源調(diào)配1、多元化「方法學(xué)」的導(dǎo)引2、現(xiàn)場執(zhí)行力的強化企業(yè)教育、開發(fā)、人力資源、5S顯露問題，不斷改善尊重人性，發(fā)揮人力公司整體利潤增加消除浪費降低成本柔性生產(chǎn)提高競爭力經(jīng)濟性適應(yīng)性

JIT生產(chǎn)方式廣告牌管理均衡化生產(chǎn)良好的外部協(xié)作小批量生產(chǎn)同步化生產(chǎn)質(zhì)量保證全面質(zhì)量管理防錯體低成本自動化LCA設(shè)備的快速切SMED設(shè)備的合理布置LAYOUT標準作業(yè)SO&作業(yè)標準OS多能工作業(yè)員全員參加的改善和合理化活動（IE）LP-B1精益生產(chǎn)關(guān)聯(lián)圖LP-B2精益生產(chǎn)追求的7個“零”極限目標（Ⅰ）7個零浪費目的現(xiàn)狀思考方法與原則對策手法1.零切換浪費多品種對應(yīng)P加工工序的轉(zhuǎn)換品種，組裝換機種時存在嚴重的工時浪費經(jīng)濟批量不經(jīng)濟物流方式的JIT生產(chǎn)計劃的標準化標準化作業(yè)設(shè)備流水化、小型化、專用化LCA、SMED均衡化生產(chǎn)(混流產(chǎn))動作經(jīng)濟原則多工序合并(多能工)成品放置流水化標準時間(ST)標準作業(yè)(SO)作業(yè)標準(OS)轉(zhuǎn)拉模塊(專用物流車)2.零庫存發(fā)現(xiàn)真正問題Ⅰ產(chǎn)品、半成品、零件、原料、大量庫存造成經(jīng)營成本很高，周轉(zhuǎn)困難，且現(xiàn)場看不到產(chǎn)品在流動庫存問題的真正理由庫存與加工批量成正比適當庫存不當均衡化生產(chǎn)設(shè)備流水化(U形拉)LCA、SMED一個流均衡化生產(chǎn)拉動式生產(chǎn)廣告牌管理多工序合并(多能工)轉(zhuǎn)產(chǎn)模塊化(專用物流車)混載進貨進貨驗貨流水化LP-B3精益生產(chǎn)追求的7個“零”極限目標（Ⅱ）7個零浪費目的現(xiàn)狀思考方法與原則對策手法3.零浪費降低成本C生產(chǎn)率低，浪費嚴重但無法判斷及采取相應(yīng)對策不能單純加強局域生產(chǎn)能力整體協(xié)調(diào)“一個流”將浪費徹底暴露出來流程線路圖設(shè)備流水化一個流均衡化生產(chǎn)拉動式生產(chǎn)廣告牌管理多工序合并(多能工)組織流程化LineBalancingSOandOS4.零不良質(zhì)量保證Q材料不良、精度不良、組裝不良、外傷等等由質(zhì)量進行事后補救的狀態(tài)很多抽檢無法杜絕不良加工批量的大小就是合格與不良批量的大小零不良才是目標設(shè)備小型化，流水化LCA、一個流拉動式生產(chǎn)防錯的檢測方法自檢與根源追究標準作業(yè)(SO)LP-B4精益生產(chǎn)追求的7個“零”極限目標（Ⅲ）7個零浪費目的現(xiàn)狀思考方法與原則對策手法5.零故障生產(chǎn)維護(m)由于懼怕設(shè)備故障而不得不進行大量中間儲備設(shè)備是有生命的東西為什么會有故障全面生產(chǎn)維護(TPM)TPMLCA5S廣告牌管理6.零停滯壓縮交貨周期經(jīng)常發(fā)生交貨推遲造成大量索賠Leadtime無法壓縮同步化均衡化Layout流水化設(shè)備小型化、專用化一個流拉動式系統(tǒng)多工序合并(多能工)(標準作業(yè))SO生產(chǎn)組織流程化7.零災(zāi)害安全第一因為趕貨而忽視安全，沒有安全檢查部門安全第一遵守安全標準5S安全管理第一步標準作業(yè)(SO)安全疏忽檢查SP巡視制度安全責任制LP-B5精益生產(chǎn)體系架構(gòu)精益工廠追求7個“零”極限目標生產(chǎn)的快速與維護精益品質(zhì)保證與自動化柔性生產(chǎn)系統(tǒng)均衡化同步化現(xiàn)場IE作業(yè)研究生產(chǎn)設(shè)計與物流系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計系統(tǒng)意識改革．5SLP-B6精益生產(chǎn)的生產(chǎn)管理5SJIT質(zhì)量保證標準作業(yè)多工程操作看板均衡化流動生產(chǎn)變換準備時間目視管理保全．安全自動化少人化LP-B74M資源調(diào)配成功范例一、案例—美商在臺的電腦組裝廣（全球前五名）。二、情況—美國母公司隨時丟訂單下來，在臺加工廠必須配合需求，但是4M資源人力設(shè)備皆是固定。三、策略（限制）—不可以使用「招人/裁人」手法，亦不可以多買太多設(shè)備，更不可以設(shè)法加班（要配合SA-8000要求）。四、策略（方案）—以小夜班臨時工手法解決。日班正常工夜班臨時工LP-B8市場波動必然性一、精益生產(chǎn)的基本困難1.市場波動化（A）/設(shè)備人力固定（B）2.調(diào)配式運用4M資源/人機料法是必要手法（手段）二、JIT觀念的活用BA3H2H（X）（O）3H2H4H5H6H（V）2H3H15H3H2H4H5H6HLP-C1JIT同步會合模式一、「P—QCD」是精益生產(chǎn)四大重點1.Production生產(chǎn)成3.Cost成本低2.Quality品質(zhì)好4.Delivery交期準二、交期問題是精益生產(chǎn)的第一要務(wù)1.LP精益生產(chǎn)要求—設(shè)計好進度流程2.流程有序列式/同步式—應(yīng)該用綜合式①—②—③—④—⑤3.不必同時出發(fā)—但要「同時會合」三、JIT—Just-in-Time即時會合系統(tǒng)1.Just→Jump跳躍2.部份步驟可用OEM外包式①②④③⑤①②④③⑤⑥⑦LP-C2JIT生產(chǎn)與PERT模式一、精益生產(chǎn)必須和流程IE結(jié)合1、IE有新舊之別→二者之間稱「流程IE」2、IE是工業(yè)工程IndustrialEngineering，又稱改善效率ImproveEfficiency3、流程IE的基本模式是PERT計劃評核術(shù)，又稱ProgramEvaluate&ReviewTechnique二、PERT模式的現(xiàn)場演練示范三、PERT要領(lǐng)1、JIT同步會合比同時出發(fā)重要2、縮短「關(guān)鍵流程/核心流程」的時間3、以a—c—b建立每段流程的標準工時m±s4、復(fù)核Review各流程的運作進展情況LP-C3

IF訊息流通啟動精益生產(chǎn)一、精益生產(chǎn)重視各部門的「精準」配合1.訊息要流通InformationFlow（IF）2.業(yè)務(wù)部門接單前就必須將進度告之生管部門3.生管（生控）部門負責生產(chǎn)物料的彈性管理（PMC—ProductionMaterialControl）4.雙方共享電腦資源外更應(yīng)時時協(xié)商調(diào)配二、范例介紹1.12/1業(yè)務(wù)去提案接單→告之客戶的情況2.12/5提案可能會成功→詢問近期忙碌否3.12/10業(yè)績確定快到手→要求準備去采購4.12/15簽約數(shù)量皆定案→調(diào)配客戶需求量LP-C4

精益生產(chǎn)中供應(yīng)商與采購一、貨比三家不吃虧，對嗎？1、OneSource單一貨源2、MoreSource多元貨源二、采購五要求—PQTQP1、近的地點—Place4、Q=？2、對的數(shù)量—Quality5、P=？3、準的時間—Time三、長期供應(yīng)伙伴—Partner，優(yōu)點何在？四、合格供應(yīng)商—選擇與評價體系。五、整體式采購與物料系統(tǒng)的配合。LP-C5LP重視供應(yīng)商開發(fā)一、由供應(yīng)商的供應(yīng)商去打聽訊息1、例如—想找「按鍵商」，就要去找「導(dǎo)電橡膠商」2、由供應(yīng)商上面的供應(yīng)商即知何者是市場卓越的「領(lǐng)先者/占有者」二、業(yè)務(wù)人員亦可由訊息去開發(fā)新供應(yīng)商1、考量公司關(guān)系及在外的信譽Credit2、由其供貨廠商的滿意度來選擇三、開發(fā)中雙方建立CRM客戶關(guān)系1、人際關(guān)系3、資訊5、服務(wù)7、品牌2、技術(shù)關(guān)系4、咨詢6、伙伴LP-C6精益生產(chǎn)的現(xiàn)場準備工作一、三項基本準備工作—3M人員/機器/材料的彈性運用1.熟手人員充足/遇缺二軍補位2.設(shè)備定期保養(yǎng)/稼動功率提升3.彈性庫存運作/安全庫存供應(yīng)二、LP精益生產(chǎn)第二精神—人機料皆可能「缺/停/少」，但是運作不能停頓，因此必須有替代方案（后備人員/后備存料/后備設(shè)備）三、LP精益生產(chǎn)第三精神—前置準備時間與等料停機時間最小化。第一精神:用EOP彈性作業(yè)程序LP-C7

少量多批的調(diào)配策略一、策略Strategy=戰(zhàn)略

1.策略=對策辦法+調(diào)配布局 2.標準化Standard，彈性化Elastic 3.SOP標準作業(yè)程序StandardOperationProcedure 4.改為彈性作業(yè)程序(EOP)二、借用PD邏輯圖做分析(PD=ProcessDecision過程決策法)三、JIT由Just(實時)改為Jump(跳躍)的具體做法 1.只做專精式生產(chǎn)重要部分/不重要部分可外包—Focus2.閑空時可先生產(chǎn)一些一般式半成品—訂單來時才生產(chǎn)特殊部分123+-LP-C8外包供應(yīng)商管理業(yè)務(wù)

一、外包市場調(diào)查1、選定外包對象3、培育協(xié)力技能2、設(shè)計基本契約4、提昇公司體質(zhì)二、區(qū)分內(nèi)外作業(yè)1、設(shè)定估價條件3、前后交涉單價2、外包對象估價4、不同規(guī)格修正三、新交易式或舊交易（研討）四、單價設(shè)訂1、新交易：外包對象的開拓、審查、簽訂外包交易基本契約。2、繼續(xù)交易：選定發(fā)包對象、品質(zhì)保證契約。3、發(fā)包計劃：計劃所需量、設(shè)定估價條件、價格的目標、選定申請估價對象、設(shè)定交貨期。4、發(fā)包：選定外包對象、發(fā)包手續(xù)、訂單（個別契約）、規(guī)格說明、確保交貨期、確保品質(zhì)（制造控制）。5、供應(yīng)品管理：決定有價、無價的區(qū)分、收授現(xiàn)品、契約、現(xiàn)品保存、貨款的抵消、實施定期盤點。6、外包管理：支付條件、通知交易條件、文件類制作保存、有關(guān)消費文件的書面保管與保存、交易終結(jié)手續(xù)、評估外包企業(yè)體質(zhì)、指導(dǎo)培育外包企業(yè)、V.A（價值分析）與降低成本活動。LP-D1

精益生產(chǎn)品質(zhì)第一?1924 SPC/施華德–動態(tài)稽核?1950 SQC/戴明–質(zhì)量統(tǒng)計?1955 QPL/裘蘭–質(zhì)量計劃?1965 TQC/費根堡–全面品管?1970 CQ/克勞比–質(zhì)量成本?1975 QCC/石川馨–品管圈?1980 TM/田口–穩(wěn)健設(shè)計?1990 6S–六標模式LP-D2

精益生產(chǎn)採用SPC品質(zhì)稽核Q：CA值/CP值如何計算？其合格標準是多少？

A：CA值愈小愈好＝0.00即是完美，CP值愈大愈好＝1.0即是標準，小于1.00表示有問題。學(xué)習(xí)：平日認識CA/CP/CPK值,用指標稽核供應(yīng)商LP-D3PERT計劃評核術(shù)一、PERT=計劃評核術(shù)ProgramEvaluateReviewTech.

1.PERT第一步是安排流程圖（ProcessChart）

2.可用同步/序列綜合式有如節(jié)目圖（Program）

3.這種簡易的流程圖即是運作計劃（Plan）

4.運作計劃與流程時時要做評價（Evaluate）

5.評估哪一流程才是關(guān)鍵步驟核心流程（CoreP）

6.考量每一站點最早最遲出發(fā)完成時間（Time）

7.復(fù)核比較改善后的績效差異(Review)二、LP精益生產(chǎn)第五精神=不同批量單的PERT必然不同，多做D/P設(shè)計流程工作,(D=Design/P-Process）。三、第四精神:借用專業(yè)模式LP-D4CPM要徑法一、CPM=要徑法CriticalP