政委體系企業(yè)1000人團(tuán)隊(duì)之后有這種體系隊(duì)伍更有戰(zhàn)斗力

政委體系，企業(yè)1000人團(tuán)隊(duì)之后，有這種體系隊(duì)伍更有戰(zhàn)斗力！為什么企業(yè)也需要政委從2017年3日加入現(xiàn)在的公司，現(xiàn)已近兩年的時間。兩年里公司業(yè)績從幾千萬到兩個億，隊(duì)伍也從幾十人、一兩百人、擴(kuò)大到了近千人的隊(duì)伍。業(yè)績增長與團(tuán)隊(duì)增長的背后，往往帶來的就是團(tuán)隊(duì)的管理問題。當(dāng)公司小的時候，公司與團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人往往靠著個人魅力就可以凝聚人心，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)了。當(dāng)公司達(dá)到中等規(guī)模，一個合理、有效的機(jī)制與制度便必須開始導(dǎo)入，因?yàn)橹贫鹊慕⒉趴梢约ぐl(fā)團(tuán)隊(duì)的持續(xù)的活力，讓團(tuán)隊(duì)知道什么樣的行為？什么樣的結(jié)果能帶來什么樣的回報。但如果是千人團(tuán)隊(duì)、萬人團(tuán)隊(duì)呢？機(jī)制與制度往往具有滯后性，而由于傳達(dá)的不及時與理解的不到位，這些機(jī)制與制度又很難激發(fā)所有的員工、團(tuán)隊(duì)。可以說公司公司成長的背后就經(jīng)營策略與管理模式的不斷升級，這里用一個形象的比喻來說，管理就好比修路而經(jīng)營就好比修人。管理規(guī)則與模式的制定為的就是讓團(tuán)隊(duì)可以自發(fā)的運(yùn)轉(zhuǎn)。這就像我們在開車，路上有交警指揮著我們的交通，但時刻約束我們的卻不是警察而是交規(guī)。交通規(guī)則不是讓警察天天盯著你，而是讓你能夠時時刻刻自己約束自己，這就是管理。但一個企業(yè)或是一個組織光靠管理往往是不夠的，管理是機(jī)械的，管理的規(guī)則更不是能夠隨進(jìn)應(yīng)變的。因?yàn)樵谄髽I(yè)當(dāng)中每一個組織都是由人組成的，擁有獨(dú)立的思想與人格，你可以管理他的行為，但卻不能管理他的內(nèi)心與想法。除非我們能把公司的理念與發(fā)展的方向深深植入他的內(nèi)心，并讓他產(chǎn)生認(rèn)同感。這個時候，公司的內(nèi)部就需要一批了解業(yè)務(wù)、了解員工心理、了解公司發(fā)展發(fā)現(xiàn)的人來引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，檢查團(tuán)隊(duì)、幫助團(tuán)隊(duì)。這群人在我國軍事體系中叫做政委，而把政委體系第一個運(yùn)用到企業(yè)管理中的公司則是阿里巴巴。政委體系確保了阿里巴巴在團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)瘋狂的擴(kuò)張的同時，也做到了企業(yè)的文化的深度滲透與人心的統(tǒng)一。下面我就結(jié)合阿里里巴巴的政委體系，梳理一下這個管理經(jīng)營體系的特點(diǎn)與模式。學(xué)習(xí)阿里巴巴：鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化----特色的政委體系阿里巴巴能夠取得現(xiàn)在的成績，讓世界看到中國的發(fā)展，離不開馬云的智慧，更離不開阿里人的猛勁，最離不開的是背后的制度設(shè)計(jì)?！罢w系”就是阿里頗具特色的制度設(shè)計(jì)之一。阿里巴巴政委的管理意義是什么

1、4點(diǎn)管理意義（1）在戰(zhàn)略層面——聚焦頂層設(shè)計(jì)通過“總政委-大政委-小政委”政委體系的垂直構(gòu)建，使得政委條線與業(yè)務(wù)條線并行作戰(zhàn)，使得政委團(tuán)隊(duì)能夠跳出傳統(tǒng)職能團(tuán)隊(duì)的事務(wù)型層面，開始用戰(zhàn)略角度，在企業(yè)業(yè)務(wù)不同階段的打法從而選擇不同的人才機(jī)制、文化機(jī)制，說得簡單一點(diǎn)，阿里政委的角色設(shè)置，就是讓政委站得高高的，這樣才能看得遠(yuǎn)，而傳統(tǒng)HR習(xí)慣在事務(wù)層培養(yǎng)專業(yè)深度，而難以上升戰(zhàn)略高度。（2）在文化層面——讓價值觀上下同欲阿里政委核心職責(zé)，一方面推動價值觀文化制度的宣導(dǎo)和落地。另外一方面，政委也是公司價值觀和文化的捍衛(wèi)者，比如出現(xiàn)員工欺騙客戶的現(xiàn)象，政委、區(qū)域經(jīng)理和主管都要介入調(diào)查，調(diào)查完之后，政委、區(qū)域經(jīng)理和主管還要通過所有可見的形式跟員工溝通，當(dāng)處分結(jié)果出來以后，政委還要發(fā)送全員郵件在會議上把整件事情進(jìn)行公布，提醒其他員工。阿里政委就是通過這樣的軟硬兼施的方法來保障公司的價值觀和文化無縫滲透的。（3）在人才層面——培養(yǎng)又紅又專的全方位人才阿里巴巴能在B2B之后，集結(jié)兵力占領(lǐng)淘寶，支付寶、天貓、菜鳥、阿里云等各個領(lǐng)域，逐步成長為一個商業(yè)巨無霸，除了前瞻性的商業(yè)戰(zhàn)略和強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)使命感驅(qū)動，阿里巴巴管理人才倍出的機(jī)制功不可沒，這個人才機(jī)制背后少不了政委式的人才培養(yǎng)模式，阿里政委早期的管理機(jī)制，主管晉升經(jīng)理，如果沒有做過政委，是不能直接晉升，倒逼管理人才的成長不只有業(yè)務(wù)視角，還要有人才和文化等多重管理視角。（4）在業(yè)務(wù)層面——由外到內(nèi)的去感知變化“基層政委”在一線工作，除了實(shí)時地感知業(yè)務(wù)搭檔和員工的管理需求，另一方面通過深度參與業(yè)務(wù)互動，能夠在一定程度上提前感知業(yè)務(wù)變化、客戶需求變化和市場變化，不只是為業(yè)務(wù)搭檔做更有效的支持，同時也是為公司人才機(jī)制和文化機(jī)制的與時俱進(jìn)的調(diào)整做充足的準(zhǔn)備。也就是說，傳統(tǒng)職能管理都是對內(nèi)為主，而阿里政委模式不只對內(nèi)為員工提供服務(wù)，對外也要具備敏銳洞察力，逐步具備由外到內(nèi)的需求驅(qū)動。政委體系如何運(yùn)轉(zhuǎn)1、為什么阿里的政委（HRBP）在組織影響力這么大初遇阿里的政委，最大的震撼會來自于他們對于業(yè)務(wù)的了解。政委往往在業(yè)務(wù)會議中，提出非常專業(yè)的、非常尖銳的問題，前提是他們對業(yè)務(wù)的深入了解。在阿里特色的政委體系中，政委需要站在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)里面，關(guān)注業(yè)務(wù)、關(guān)注人，同時還需要支持招聘、培訓(xùn)、績效以及各種流程性、事務(wù)性的工作。有個非常有阿里特色的詞叫“混在一起”，這些HR整天整月整年地和業(yè)務(wù)混在一起，自然會和傳統(tǒng)HR有些不同。在阿里呆過的HR像業(yè)務(wù)人員一樣來運(yùn)營自己的HR工作，圍繞業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、圍繞戰(zhàn)略方向來落地各種人才策略和組織策略。無論是做招聘、做績效、做人才盤點(diǎn)，從來不會因?yàn)槔碚撋弦鯓?、專家建議怎樣而影響自己的判斷，而是從業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)和手里的資源出發(fā)，設(shè)計(jì)適合自身的方式。正是這些貼近業(yè)務(wù)、靈活主動的政委扎根在業(yè)務(wù)一線，才保證了阿里的HR能夠緊貼業(yè)務(wù)提供有效的組織保障，最終構(gòu)建了阿里HR在業(yè)務(wù)、組織上的影響力和話語權(quán)。2、阿里的HR是如何做到懂業(yè)務(wù)早期的政委大部分是業(yè)務(wù)出身，業(yè)務(wù)做什么政委都很懂，這個時候?qū)φ瘉碚f懂業(yè)務(wù)不是什么壓力。后面集團(tuán)業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展，政委要開始接手自己不了解的新業(yè)務(wù)、新團(tuán)隊(duì)，這時才出現(xiàn)“懂業(yè)務(wù)”的需求。當(dāng)時也沒有什么套路，大家用的都是一些“笨方法”，但是很有效：業(yè)務(wù)的周會月會必須參加，會議下來大量訪談，了解團(tuán)隊(duì)成員在做業(yè)務(wù)的過程中遇到的困難、挑戰(zhàn)是什么，需要怎樣的支持幫助，同時也要了解他們個人生活中遇到的問題，對團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)做到心里有數(shù)。2010年之后集團(tuán)組織發(fā)展（OD）團(tuán)隊(duì)引入了六個盒子診斷工具，從阿里云開始逐步推廣到全集團(tuán)，用上工具之后政委的工作有了很大的改變，從那之后大多數(shù)政委在接手團(tuán)隊(duì)之后都“不管業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)怎么變,六個盒子跑一遍?！睒I(yè)務(wù)怎么樣？評估一下盒子一二三（目標(biāo)、組織、流程）；團(tuán)隊(duì)怎么樣？評估一下盒子四五六（激勵、幫助、管理）。通過這種簡單、系統(tǒng)的工具，HR和管理者之間構(gòu)建了一個相對統(tǒng)一的管理語言，業(yè)務(wù)發(fā)展不順、狀態(tài)低迷的時候，政委可以比原來更快速、更有節(jié)奏地了解業(yè)務(wù)、組織，開展工作。3、懂業(yè)務(wù)還不夠，幫業(yè)務(wù)才可以之所以阿里的HR有地位，不只是“懂業(yè)務(wù)”，更多是他們也在通過各種方式在支持和影響業(yè)務(wù)。為什么政委體系能夠在業(yè)務(wù)線上扎根，早期的政委功不可沒，他們從業(yè)務(wù)骨干轉(zhuǎn)型HR，在業(yè)務(wù)leader旁邊一手抓團(tuán)隊(duì)，一手抓績效，有些甚至沖在前面跟業(yè)務(wù)。正是前期的這些努力，這些業(yè)務(wù)的改善提升，才讓政委體系得以立足、扎根。現(xiàn)在的政委不用像前輩們那樣沖在前面，但是業(yè)務(wù)遇到困難挑戰(zhàn)的時候，政委會用到各種阿里HR工具緊貼著伙伴們給到支持。1.阿里HR的工具（1）業(yè)務(wù)共創(chuàng)+通混曬——讓一群人變成一個團(tuán)隊(duì)一群人坐在一片工位上，未必就是一個團(tuán)隊(duì)，真正讓他們可以產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)的前提，是共同的目標(biāo)，共同的愿景。在互聯(lián)網(wǎng)這種復(fù)雜多變的場景中，如何讓大家能夠做到“一張圖、一顆心、一場仗”

，大多數(shù)政委都會選擇業(yè)務(wù)共創(chuàng)+通混曬的方式。共創(chuàng)，在阿里是有特定含義的詞，當(dāng)初支付寶建立初期，來自互聯(lián)網(wǎng)和來自銀行體系的兩批人一直難以合作?；ヂ?lián)網(wǎng)出身的喜歡大干快上、金融出身的要關(guān)注政策風(fēng)險，都覺得對方?jīng)]道理。這時支付寶的政委求助OD團(tuán)隊(duì)，引入了共創(chuàng)會，讓兩類完全不同的人可以在一個場景中打開、溝通、探索共同的目標(biāo)，也正是這次會議為之后的快速發(fā)展奠定了愿景共識上的基礎(chǔ)。而通混曬是一個土生的工具，在阿里這種生態(tài)型的組織中，不僅需要業(yè)務(wù)線單兵突進(jìn)，更需要背后的火力支援和戰(zhàn)術(shù)配合。如何讓這種協(xié)作自然地發(fā)生？阿里的HR選擇構(gòu)建一個場景，讓大家自己講出來目標(biāo)、行動、需要的支持，并且在政委的引導(dǎo)下相互打通、相互配合，第一次做就發(fā)現(xiàn)效果遠(yuǎn)超預(yù)期，隨后就成了常態(tài)化的戰(zhàn)略落地工具。（2）人才盤點(diǎn)+三板斧

——讓團(tuán)隊(duì)“活”起來每年五六月的時候，政委就要和業(yè)務(wù)主管一起開展人才盤點(diǎn)，馬云經(jīng)常提到“手里有牌、心里不慌”，阿里每年在戰(zhàn)略會之前必須把人才盤點(diǎn)清楚，確保人才梯隊(duì)和業(yè)務(wù)發(fā)展是能夠匹配起來的。同樣做盤點(diǎn)表、同樣做九宮格，阿里的人才盤點(diǎn)最大的特色就是基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析人才情況，同時要根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來review當(dāng)下的人才策略（選用育留）。針對管理者，阿里特別開發(fā)了腿部、腰部、頭部三板斧領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，讓管理者可以在真實(shí)問題、高壓場景下反復(fù)操練自己的管理行為，不只是把理論變成行動，更要變成本能。在這個過程中，政委更是全程陪伴，既要前期搭好場子，還要在過程中關(guān)注每個個體的變化，及時給予輔導(dǎo)；還要能夠在結(jié)束后持續(xù)跟進(jìn)。

我們經(jīng)常開玩笑的說：“做一次三板斧，這些管理者三天不能睡，政委是一個月都睡不好“。2.

阿里HR的體系阿里之所以能有這么多優(yōu)秀的政委，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)伙伴，離不開體系的支撐。從時間線上看，阿里的HR體系不是頂層設(shè)計(jì)出來的，本質(zhì)上是每年業(yè)務(wù)上有什么重點(diǎn)，HR體系就跟上去解決。初期的績效、文化體系，中期政委體系，后期