ERP項目管理散記

ERP項目管理散記目錄\h掌握主動——與其等死，不如找死(1)\h掌握主動——與其等死，不如找死(2)\h掌握主動——與其等死，不如找死(3)\h走出混沌—從三邊工程到實施方法論(1)\h走出混沌—從三邊工程到實施方法論(2)\h前車之鑒—“六拍”項目的深度思(1)\h前車之鑒—“六拍”項目的深度思(7)\h前車之鑒—“六拍”項目的深度思(8)\h失敗歸因—IT項目四大敗因分析(1)\h失敗歸因—IT項目四大敗因分析(10)\h痛定思痛—ERP項目失控的九大原因(1)\h痛定思痛—ERP項目失控的九大原因(2)\h痛定思痛—ERP項目失控的九大原因(3)\h痛定思痛—ERP項目失控的九大原因(4)\h痛定思痛—ERP項目失控的九大原因(5)\h痛定思痛—ERP項目失控的九大原因(6)\h斗轉星移—信息系統(tǒng)在管理中地位變遷(1)\h斗轉星移—信息系統(tǒng)在管理中地位變遷(2)\h數(shù)字說話——效益才是硬道理(1)\h數(shù)字說話——效益才是硬道理(2)\h數(shù)字說話——效益才是硬道理(3)\h數(shù)字說話——效益才是硬道理(4)\h謀定后動—信息化規(guī)劃勢在必行(1)\h謀定后動—信息化規(guī)劃勢在必行(2)\h錯落有致—集團企業(yè)信息化規(guī)劃原則(1)\h錯落有致—集團企業(yè)信息化規(guī)劃原則(2)\h掌握規(guī)律—ERP實施項目的六大特點(1)\h掌握規(guī)律—ERP實施項目的六大特點(2)\h駕輕就熟—成熟軟件背后的四重內涵(1)\h駕輕就熟—成熟軟件背后的四重內涵(2)\h駕輕就熟—成熟軟件背后的四重內涵(3)\h準確度量—軟件項目規(guī)模估計有法可效(1)\h準確度量—軟件項目規(guī)模估計有法可效(2)\h科學估算—應用PERT估計項目工期(1)\h科學估算—應用PERT估計項目工期(2)\h一將難求—四種人不適合當項目經(jīng)理(1)\h一將難求—四種人不適合當項目經(jīng)理(2)\h團隊建設—搭班子，還要帶隊伍(1)\h團隊建設—搭班子，還要帶隊伍(2)\h團隊建設—搭班子，還要帶隊伍(3)\h同曲異奏—高效能項目團隊的五大特點(1)\h同曲異奏—高效能項目團隊的五大特點(2)\h因勢利導—掌握團隊表現(xiàn)的規(guī)律(1)\h因勢利導—掌握團隊表現(xiàn)的規(guī)律(2)\h合文齊武—項目激勵和約束(1)\h合文齊武—項目激勵和約束(2)掌握主動——與其等死，不如找死(1)一談到ERP項目，有一句廣為流傳的話不容回避，那就是：不上ERP等死，上ERP找死。這句話在業(yè)界流傳很久，影響很大，以至于幾乎所有涉足ERP的人都知道這句話。據(jù)我后來了解，這句話大概是柳傳志先生在總結聯(lián)想ERP項目實施經(jīng)驗時講的，從這句話誕生到現(xiàn)在的近十年時間里，有很多很多企業(yè)界同仁，也有很多很多ERP項目實施顧問，更有很多很多個項目，都在用其真實的經(jīng)歷驗證或是反駁這個論點。說上ERP是找死的道理是什么？如果這句話成立，為什么明知道上ERP是找死，還有那么多企業(yè)要上？這句話常讓我想起吳廣在大澤鄉(xiāng)起義上講的那句：“今亡亦死，舉大計亦死，等死，死國可乎？”大概不上ERP就相當于“亡亦死”，與其不上ERP而坐以待斃，還不如主動撞上去找死試試，所以上ERP就相當于“舉大計”了，舉大計還是有成功希望的。上ERP就一定是找死嗎？我們要分析一下這句話背后的邏輯，或者說支撐它的依據(jù)有哪些？追溯到20世紀90年代，那時候企業(yè)上ERP是一個什么樣的背景和環(huán)境，在當時那個環(huán)境下，上ERP是找死說得也有道理，也確實有不少企業(yè)為此投入的數(shù)百萬的巨資打了水漂。不過，時過境遷，今天的形勢與往昔有了什么變化？我們要重新審視一下。首先，十年前我們是怎樣做項目的，十年后的今天我們又應該如何做項目？在當時，國內企業(yè)管理還很不成熟、不規(guī)范，甚至計劃經(jīng)濟的影子還沒有完全消退。當時的企業(yè)管理根本沒有很多先進的理念，很多決策是盲目的，甚至是按上級計劃簡單執(zhí)行，當時所謂的ERP理念與企業(yè)實際的管理距離也相差很遠?，F(xiàn)在的ERP實施過程有標準的實施方法論指點，整個過程分幾個步驟，每個步驟有哪些作業(yè)，每個作業(yè)中甲方應該做什么，乙方應該做什么，應該有哪些階段性成果以及如何檢驗這些成果等都有了非常具體的規(guī)定。特別是最近幾年在國內掀起項目管理熱潮，各行各業(yè)項目管理的意識和水平都大有提高，ERP實施領域也不例外。其次，ERP是空降到國內的，就像當年的馬列主義思想傳入中國一樣，有一個被大家學習和接受的過程。ERP的概念是IT企業(yè)率先在國內推廣的，并且有“ERP”這三個英文字母的洋稱呼，也使其一開始就戴上了高科技的神秘面紗，企業(yè)界人士也因此誤以為ERP是龐然大物，并沒有把它和企業(yè)業(yè)務、事務緊密聯(lián)系起來，這也是我們當年走彎路的主要原因。直到2007年，用友公司提出“懂業(yè)務，就懂ERP”的口號，才拉近了ERP和企業(yè)管理事務的距離。我前不久拜訪了一個早在2003年就認識了的客戶，聽這位老總講，他20歲時就開始在工廠做計劃員兼采購，那時候應該是20世紀70年代。廠里那時沒有計算機，他只能整天拿著一個算盤，算來算去。然后按訂單排生產計劃，再查庫存量，核定庫存空缺，再下采購訂單。每天要花幾個小時算賬，算完就在小本子上記下，擬好訂單后，采購人員就照單抓藥，該采購的采購，該領料的領料。當時他就想能否借助什么工具來替他完成這些工作。2003年，他在我們的邀請下做了一次ERP沙盤模擬后，才知道自己一直想要的工具就是ERP，只不過起了個神乎其神的名字而已。后來他說，其實20年前他就懂得ERP，所以ERP本質上是業(yè)務。掌握主動——與其等死，不如找死(2)第三，還要有政府的大力推動。當年我們國家的CMIS工程、863計劃，都是政府投入巨大的資金幫助一些企業(yè)實施信息化的。雖然這些企業(yè)最后沒有幾個非常成功的，但是客觀上還是起到理念普及和人才培養(yǎng)的作用，當然，負面的教訓就是使得一些企業(yè)過早地嘗到了ERP實施失敗的經(jīng)歷，成了驚弓之鳥，以至于當年投巨資上ERP失敗的企業(yè)，至今仍沒有勇氣面對失敗，重新選型實施?！笆濉逼陂g，我們國家就已經(jīng)提出“用信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進信息化”的重要戰(zhàn)略。這些年來，各級政府機構，如各地生產力促進中心、科技局企業(yè)信息化辦公室等都花了大量的財力物力組織企業(yè)學習培訓，樹立了不少示范企業(yè)，政府的導向作用對推動ERP的普及起了很大的作用。第四，從企業(yè)來講，隨著市場經(jīng)濟的深入和競爭的加劇，企業(yè)強化內部管理和控制的意識在不斷加強，越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到，借助現(xiàn)代信息化技術手段打造企業(yè)內部運營管控體系才是應對國際競爭的法寶！但在十年前，很少有人能認識到這一點。最后，就是實施ERP的人員基礎，十年前企業(yè)上的ERP普遍掌握在少數(shù)人手中，第一代實施ERP的人都是企業(yè)中的IT大腕，使得企業(yè)的ERP系統(tǒng)只有少數(shù)人能夠操作和維護。另外，當時的IT從業(yè)人員比較浮躁，第一代從事ERP實施的人后來很快就被進入中國的外企挖走，當時的ERP項目失敗與企業(yè)關鍵人員流失有很大關系。前幾年，我在一個企業(yè)講ERP的時候，這個企業(yè)的老總說：我什么都不擔心，就擔心一點，擔心ERP實施成功了，培養(yǎng)了一批人，這些人走了，ERP又坍塌了。因為他們企業(yè)以前的項目就是因為這個失敗的，當時從事該領域的人員特別少，而且非常浮躁，搞IT的又好找工作，都能拿高薪，所以一不如意就辭職?，F(xiàn)在中國的很多大中城市，電腦的普及率已經(jīng)超過50%，中國網(wǎng)民數(shù)量也已經(jīng)超過一億，電腦的普及為企業(yè)信息化奠定了很好的人才基礎。掌握主動——與其等死，不如找死(3)在以上五個因素的作用下，如今的形勢已經(jīng)不再是上ERP找死了，反倒是不上ERP等死成了大家的共識。尤其是入世六年以來，越來越多的企業(yè)意識到不上ERP沒法面對國際化競爭。現(xiàn)在的ERP普及到了什么程度？我舉兩個例子。一個是我最近幾個月遇到的案例。有一位企業(yè)老總，他買了我們的ERP，我閑聊中問他：“你為什么想起要上ERP？”他說：“坦率地講，到現(xiàn)在也沒有完全想清楚為什么要買ERP，但是我周圍的企業(yè)，我的同行企業(yè)、上下游企業(yè)都上了ERP，以我多年做企業(yè)的經(jīng)驗，隱約覺得我的企業(yè)不能在這方面落后，就像您家的小孩到了六七歲還沒上學，盡管不識字的家長不完全理解孩子為什么要上學，但別人家的孩子都上學，咱們的孩子就要上學?！笨梢娫谡?、供應商的大力推動下，ERP普及已經(jīng)深入人心。還有一家企業(yè)之所以找我們買ERP軟件，是因為他是國內一家知名制造企業(yè)的原配件提供商，這家知名制造企業(yè)就要求他說：“你要是再不上ERP，就停止給我們供貨！”所以，很多事情就是大勢所趨，周圍的環(huán)境可能逼著你來上ERP。再舉一個例子，有一個采掘業(yè)企業(yè)，信息化水平相當?shù)?。他們的一把手上了EMBA，在EMBA課堂上參與了一個信息化與企業(yè)管理的案例討論。這個老總后來跟我交流的時候說：“在EMBA班上，我有很多次討論都顯得出類拔萃，突然在這節(jié)課上，我發(fā)現(xiàn)自己跟傻子似的，覺得自己跟其他同學差距很大，坐不到一個班里。回來以后，我的第一個念頭就是趕緊得上信息化！”可見，企業(yè)的內外部環(huán)境、國際的競爭、上下游企業(yè)，甚至高校的管理課堂，都在探討信息化管理的話題，不上信息化幾乎是等于與世隔絕！前幾年，業(yè)界都在講，信息化是一個是非題而不是一個選擇題。不少企業(yè)領導者還存在上ERP就是找死的心理陰影，同時，也存在不上ERP就是等死的競爭壓力和推動力?，F(xiàn)在看來，上ERP是必然，就像一位老總講的：“你不上，競爭對手上，你的客戶要求你上。”不用ERP武裝自己的企業(yè)，在國際競爭中，就像當年大清朝用木船土炮和外國列強的堅船利炮對壘一樣！最后還借用柳傳志先生的話來說明主動找死比坐著等死要好得多。他在談聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務時說道：“如果聯(lián)想沒有經(jīng)過ERP的整合，沒有一系列的重大改革措施，還是個比較老舊的企業(yè)，那么不管我們怎么努力，雙方(指和IBM)是沒法磨合的?！弊叱龌煦纭獜娜吂こ痰綄嵤┓椒ㄕ?1)關于IT項目管理，在網(wǎng)上流傳很廣的說法是“三邊六拍”項目，雖說這是對IT項目的揶揄，卻也總結得非常經(jīng)典，切合當時的實際。但是網(wǎng)上沒有一篇文章對“三邊”和“六拍”作詳細注解的，現(xiàn)在這里對“三邊”工程作些詳細的注解。所謂的“三邊”，就是指項目實施過程中“邊計劃，邊實施，邊修改”。我最早聽到這種說法是在1997年，當時給一個招投標機構作內部管理MIS，他們的領導揶揄說現(xiàn)在不少項目做成了“三邊”工程，并詳細詮釋了“三邊”的含義，當時就令我咂舌稱嘆，說實話，那時候的IT項目基本上都是“三邊”工程。首先，第一個環(huán)節(jié)就是不規(guī)劃先行動起來，叫做“邊計劃”。其實現(xiàn)在想來，這也符合事物發(fā)展的必然規(guī)律，誰第一次做項目就能規(guī)劃得滴水不漏，頭頭是道？我想應該都是摸著石頭過河！在當時，管理過較大IT項目，尤其是軟件開發(fā)類項目的人非常少，也沒有幾個成功的項目案例值得借鑒，沒有人知道規(guī)劃階段究竟要想清楚哪些東西才可以動手。通常在項目計劃的過程中，項目經(jīng)理并不知道要達到什么具體的目標，要形成一個什么樣的最終成果，也不知道這件事情該如何做。多數(shù)情況是范圍不清、目標不明，盲目地、朦朧地憑感覺來做，在規(guī)劃階段給項目經(jīng)理再多的時間他也想不清楚到底要規(guī)劃哪些方面，規(guī)劃到什么程度，所以只能是邊走邊計劃。第二個環(huán)節(jié)是邊走邊看，叫做“邊實施”。實施過程就像傻女子和面，面多了加水，水多了加面，最后把人都糊到面團里了。我們經(jīng)常講哥倫布式的管理，項目實施也有哥倫布式的項目。所謂哥倫布式的管理就是：走的時候不知道要去哪里，去的時候不知道到了哪里，回來的時候不知道去過哪里。整個過程是一種布朗運動，完全是一個無序的混沌態(tài)。第三個環(huán)節(jié)是邊做邊改，稱為“邊修改”。做項目的人都知道，計劃趕不上變化，項目是在復雜多變的環(huán)境下進行的，注定要發(fā)生很多始料未及的事情。情況變了，就要隨需應變，就改吧。改來改去改成什么樣子誰也不知道，反正最終的結果是什么樣大家都不清楚，就順其自然吧。走出混沌—從三邊工程到實施方法論(2)“三邊”工程的結果是未知的，全是憑運氣，運氣好就成功，但是成功了也是撞大運撞上的。后來經(jīng)歷的項目多了，人們才逐漸從“三邊”工程的陰影中走出來，結合多個項目的功過得失，總結形成ERP項目的實施方法論。所以說，實施方法論背后應該是一部血淚史——其中不少彌足珍貴的經(jīng)驗或原則是人們在諸多項目失敗的痛苦中總結出來的。有人說，方法論來自失敗和恐懼，是諸多ERP實施的先驅們痛定思痛的結果，是實施專家經(jīng)過理論研究并在總結了無數(shù)企業(yè)實施案例和成功經(jīng)驗的基礎上提煉而成的，是產品成熟度的標準，也是企業(yè)管理軟件供應商擁有完整應用解決方案的標志。因此，實施方法論有資格成為指導IT供應商進行系統(tǒng)實施的綱領。ERP實施方法論是在項目管理普遍思想的指導下，汲取諸多ERP項目實施過程中的經(jīng)驗和教訓，逐步形成的一整套用以指導ERP項目實施的方法、過程、工具和模板的集合。不管哪家的實施方法論，不管他把項目分成多少個步驟，總體的思想和要求都是一致的。ERP實施方法論至少應該在以下方面對項目執(zhí)行者進行明確的規(guī)定：對項目范圍界定和工作任務書有嚴格的定義；對項目目標進行詳細的分解，把目標分解為若干個可以單獨執(zhí)行的任務；對各個階段做了明確的劃分；對項目組織有明確的要求，雙方責任界定清楚；對每一個標準任務都有明確的目的、責任人、成果及檢驗標準的定義；每個任務的開展都有指導性的描述；有詳細的變更控制機制；對各類風險有詳細的描述和處理建議；各類中間文檔都有模板定義?？傊?，從“三邊”工程到實施方法論是歷史演進的必然，也是ERP項目實施從高風險、不確定態(tài)演進到低風險、穩(wěn)定態(tài)的保障。有人說：“領先一步叫先進，領先三步叫先烈?！贝蠹s先烈們在做事情的時候是沒有方法論的，他們只能靠“三邊”的方法，所以大都失敗，因此成為先烈。后人只有汲取先烈的經(jīng)驗教訓，總結出一種叫方法論的東西，才能提高實施的成功率，降低失敗的風險，有機會成為先進。所以，到今天實施ERP項目還蠻干的人，不僅對自己不負責任，而且著實對不起以前的“先烈”！前車之鑒—“六拍”項目的深度思(1)說完“三邊”再說“六拍”。“六拍”項目給我的印象非常深，用“六拍”對項目實施過程進行總結非常精辟。第一拍叫拍腦門決策。就是說一個項目的決策過程非常隨意，沒有量化的投資回報分析，就是憑感覺。感覺項目有前途就上，或者看別人上咱也上。很多項目在決定上馬之前，沒有投資回報分析，很少考慮其中的困難和風險，一味地想著項目實施成功后的收益。就像前面講的那位上了EMBA的老總，在課堂上受了刺激就決定要上信息化，雖說這一決策并不能說是錯的，但是作決定時多少有點沖動。在上信息化之前，缺少一些結合企業(yè)實際的分析和考慮，究竟信息化能帶來什么效益，應該先上什么，后上什么，都沒有考慮清楚。甚至有的項目的上馬并不是效益驅動的，尤其是前幾年國家資助的一些項目，反正國家給了一批錢，企業(yè)還要配套一筆錢，于是憑感覺趕緊上個項目試試。所以說，很多項目在決策階段就決定了其注定失敗的命運。從第一拍就拍出后遺癥，這個項目該不該上？如何上？上哪些？它的投資回報周期有多長？拍腦門拍出來的項目目標一般不清楚，決策者一味地想項目成功美好的一面，所以這是我們典型的“六拍”項目的第一拍，對項目后續(xù)的風險和困難估計不足，加大了失敗的風險。既然事情的決策過程是感性的，沒有投資效益分析，決策者也不知道該投入多少，在找供應商洽談價格時，一些決策者心目中甚至認為ERP就是一張光盤，不應該值很多錢的。有一個企業(yè)老總曾經(jīng)跟我講：“你們那個ERP不就是五元錢一張光盤的成本嗎，干嗎賣那么貴呢？你賣一萬個也是賣，賣一百萬個也是賣，你便宜點，多賣幾套不就完了嗎？”在他們心目中只有一個想法，就是壓價。而前幾年的ERP供應商對ERP軟件的成本也不甚清楚，對實施成功所要付出的工作量也沒有明確的概念，在激烈的競爭環(huán)境下，面對不是很理性的客戶，要拿下訂單只有一種選擇，就是降價。殊不知，任何東西的價格都是有成本底線的，到成本底線附近，價格每降低一分就意味著失敗的風險增大一分。所以，那時候很多項目都陷入了供應商和客戶雙輸?shù)谋瘧K境地，這是不合理的價格所造成的必然結局。第二拍叫拍肩膀信任。項目拿下來總是要實施的，供應商的老總也許并不能物色到合適的項目經(jīng)理，沒辦法只好拿椽子當檁子來用，選一個并不一定能勝任的員工去硬撐。把他叫來，拍拍肩膀語重心長地說：“小李啊，你是咱們公司最有發(fā)展?jié)摿Φ墓歉蓡T工，有技術又肯鉆研，這個項目就交給你吧，我相信你能干得非常出色！”一般在項目簽約后要開一個隆重的項目啟動會，會后，甲方代表、乙方代表甚至監(jiān)理方代表要一起吃飯。席間難免要多喝幾杯酒，幾杯酒下肚后，供應商老總就把項目經(jīng)理小李隆重推薦給客戶方的老總，說：“小李是我們公司最優(yōu)秀的顧問，這個項目交給他沒問題。”大約這位老總每次都會給客戶這么講。于是，客戶方老總就要給小李敬酒：“小李，這個項目就交給你了，你帶領大家好好干，我相信你們的水平?！鼻败囍b—“六拍”項目的深度思(7)其實這種信任帶有很大的盲目性，這種盲目性也是第一拍的后遺癥。因為決策者對信息化并不是非常的了解，所以他只能把項目全權托付給他認為了解的人，至于這個人是不是能勝任，老總并沒有深入考察，甚至說也沒有能力去深入考察。這就是所托非人，授權的人不一定能完成這項工作，更可怕的是授權基本沒有跟蹤和監(jiān)督，因為自己不懂，所以授權出去就完事了。這種盲目的信賴更大的危害在于這是一種錯誤的激勵，錯誤的激勵措施激勵著錯誤的行為。第三拍叫拍胸脯承諾。小李可能以前并沒有做過這么大的項目，正在忐忑不安呢，經(jīng)雙方的老總這么一動員，加上喝了幾杯酒，就酒壯英雄膽了，隱隱約約覺得自己還是蠻能干的。于是就一身是膽，覺得領導都信任自己，雖然項目有多方面的困難，但還是要大膽嘗試，迎難而上。試想一下，如果你是這個項目經(jīng)理小李，一位剛參加工作不久的大學畢業(yè)生，也沒有相關的工作經(jīng)驗，突然雙方的領導都信任你，給你一個當項目經(jīng)理的機會，獲取了前所未有的信任，你是一個什么樣的感覺？于是，項目經(jīng)理小李受到領導如此的激勵，為了讓領導放心，不管前面是萬丈深淵還是地雷陣，就豁出來了，一拍胸脯：“請兩位老總放心吧，這事包在我身上了?！逼鋵嵥f這句話的時候，僅憑一腔熱情，是缺乏實力依據(jù)的。項目經(jīng)理的承諾缺乏底氣和把握，也帶有一定的盲目性。所以說，盲目樂觀只會使項目在前進的方向上偏離目標越來越遠。自此，三拍之后，我相信這位很帥的項目經(jīng)理，就穿上一雙紅舞鞋，或者干脆說被推進了焦油坑，接下來的故事怎么演繹，我想大家都很清楚。第四拍叫拍桌子罵娘。因為沒有關注過程，項目經(jīng)理在項目中的苦苦掙扎雙方公司領導都沒有覺察，項目演變成什么樣子也沒人過問。終有一天，有一方領導忽然發(fā)現(xiàn)項目進展情況與自己的預期相去甚遠，其實領導本來就沒有一個清晰的目標，只是心中隱約有一個項目成果的畫像。當他突然覺得項目演繹的樣子跟他心中的畫像大相徑庭的時候，就難免要大發(fā)雷霆。拍桌子大罵：“你們都在搞什么名堂？這么長時間了，項目搞成這個樣子！”我也曾經(jīng)作為實施方高層參與一個項目的“救火”，客戶方的老總就非常不客氣地對我講：“你們的ERP項目實施了這么長時間，你們的實施顧問像《皇帝的新裝》里那兩個裁縫一樣，整天悶在屋子里對著電腦搞來搞去，我都不知道在搞些什么?！边@時候，項目組的成員都滿腹委屈，因為在這個過程中他們做了很多工作，遇到了前所未有的困難，領導卻全然不知，只看到一個不理想的結果。項目經(jīng)理小李曾經(jīng)在酒桌上拍胸脯做過承諾，卻沒料到現(xiàn)在是這樣一個尷尬的局面。仔細想來，這種尷尬局面的出現(xiàn)是必然的，從開始就注定了會有老板拍桌子的這一天。前車之鑒—“六拍”項目的深度思(8)所以有很多項目經(jīng)理習慣采取鴕鳥戰(zhàn)術，就是隱瞞問題和困難，得過且過，使得問題和困難日復一日地積累，越來越大，等大到爆發(fā)的時候已經(jīng)無可挽回。項目經(jīng)理曾經(jīng)為得到老板信任而高興，卻沒想到最后換來的卻是更大的不信任和批評！項目目標不明確，進度落后，缺乏必要的組織保障和資源支撐，缺乏必要的計劃和里程碑，缺乏必要的溝通，沒有足夠的風險意識都是造成今天這個尷尬局面的因素。老板拍案而起是因為他不了解過程，也是一種鴕鳥戰(zhàn)術，還美其名曰“交鑰匙工程”。第五拍叫拍屁股走人。老板的滿腔怒火并不能解決問題，結果恐怕會讓事情越來越糟。老板不分青紅皂白地發(fā)脾氣、拍桌子，著實拍痛快了，過了把老板癮，但是作為項目經(jīng)理和員工，他們也有他們的對策，那就是拍屁股走人。為什么拍屁股走人？現(xiàn)在這個社會，誰也不是包身工，IT行業(yè)又這么好找工作，老板不欣賞就走人唄。據(jù)了解IT行業(yè)尤其是技術人員的跳槽非常頻繁，有人甚至一年跳槽好幾次，這也是行業(yè)的浮躁，IT企業(yè)之間互相挖墻角，挖來挖去把薪資水平挖上去了，爛尾工程卻越挖越多，把從業(yè)人員的心態(tài)越挖越糟糕，形成糟糕的人才環(huán)境。受到嚴厲批評的項目經(jīng)理小李可能會有兩種選擇：一是干脆辭職，這個事情沒干好失去老板信任，再待下去也沒有很好的前途，干脆跳槽到其他單位，重新尋找機會；或者從此消極怠工，把自己的能力收起來，不再當出頭鳥，干脆混日子了。還有一些技術人員，缺乏必要的責任心和使命感，做項目是為了鉆研新技術，鉆研新技術是為了更好的跳槽，把項目的成敗放到次要地位，甚至在項目的最關鍵時候提出辭職以此要挾老板漲工資。拍屁股走人是項目經(jīng)理小李最好的選擇，因為項目做得一團糟，硬撐下去可能還會有更多更大的困難，還會有更多更大的來自客戶和自己老板的責難，但是只要拍屁股辭職走人，所有這一切煩惱都會煙消云散，所有的困難、所有的煩惱就能推得非常干凈，就像我們把硬盤格式化了，所有的目錄都重建，一切都重頭再來，那多輕松?？膳碌氖?，拍屁股走人會成為習慣，因為拍屁股走人會推掉所有的責任，一下子就脫掉紅舞鞋，而且跳槽還可能獲得高薪，所以一個動不動就拍屁股走人的項目經(jīng)理，在新的工作單位遇到困難后還可能拍屁股走人。第六拍叫拍大腿后悔。五拍之后的項目結果必然令所有人大失所望。項目經(jīng)理的拍屁股走人使得整個過程中最大的損失者就是我們可憐的老板，他只能拍大腿后悔。這個時候，從決策層到項目經(jīng)理再到項目組成員，大家都痛心不已，卻又無可奈何。雙方的老板都會拍著大腿說：“哎呀，早知如此，何必當初！”這就是典型的“六拍”項目。問題是，“六拍”過后卻不吸取教訓，在隨后的項目又再次重復“六拍”運動……這個“六拍”運動非常典型，大家可以回顧一下自己前些年做過的項目，那些項目是不是按照這種“六拍”的模式進行的，或者你是不是正在經(jīng)歷著類似的“六拍”項目；或者有的企業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷過這樣的一個“六拍”項目，然后成為驚弓之鳥，很長時間不能忘記項目失敗的痛苦，從此對ERP敬而遠之。失敗歸因—IT項目四大敗因分析(1)前些年，ERP項目失敗的案例很多，至于為什么失??？究其原因則眾說紛紜，這就引來一個問題，叫做ERP項目失敗歸因。歸因是心理學上的說法，就是為事件找原因，錯誤的歸因就會得出錯誤的結論，錯誤的歸因更容易成為錯誤的行為導向。比如說，有同學大學四級考試沒通過，卻歸因到眼鏡度數(shù)不夠高，沒抄上前排同學的答案，這就是錯誤的歸因。以前大家對ERP項目實施失敗存在很多錯誤的歸因，原因找錯了，所以后來采取的行動也會是錯誤的，而錯誤行動又會使企業(yè)信息化沿著錯誤的方向走得越來越遠。人都有一個通病，就是一件事情一旦發(fā)生，第一個想法就是逃避責任，尋找客觀理由，對自身的不足諱莫如深，其實這就是片面的歸因。比如講實施失敗，大多會歸因為軟件不好操作，成熟度不高，甚至歸因為供應商配合不好等等，卻很少有歸因為客戶方自己貫徹不力、投入不夠的，即使有，也是輕描淡寫。我想“上ERP是找死”的說法，也在客觀上給了很多人一個歸因的理由，而且這個理由是一個很好的推卸責任的臺階。有人就講了，本來上ERP就是找死，于是就輕而易舉地找到臺階并就勢而下，把所有的責任和過錯都抹平了，一切跟沒有發(fā)生過一樣。那些曾經(jīng)實施ERP失敗卻又沒有找到正確原因的企業(yè)，再次上ERP時就產生了疑慮，因為當年歸因的那些客觀理由還存在，所以就成了驚弓之鳥，不敢決策了。因此，不管ERP實施的情況如何，希望大家都能有一個正確的歸因。正確的歸因太重要了，這個歸因直接決定企業(yè)信息化在后續(xù)階段還能不能健康發(fā)展。項目失敗或者部分失敗，一定要找到失敗的真實全面的原因，這樣找得的原因才是正確的歸因，而不是盲目地講產品的成熟度，講業(yè)界的大環(huán)境不好。甚至于有一些不負責任的記者也在撰寫一些錯誤歸因的文章，使得情況越來越糟。其實從某種意義上來講，中國從來沒有一個失敗的ERP。失敗的標準是什么？怎么衡量失??？至今還沒有一個統(tǒng)一的判斷成敗的標準。即使在大家公認的失敗項目中，也存在成功之處，比如說借助項目鍛煉了一批人，為他們灌輸了ERP管理的思想和意識，甚至也鍛煉出一批懂軟件的操作人員。從這個意義上來講，其實也有成功的一面，至少沒有完全失敗。那么，對ERP項目失敗的普遍原因能否做一個正確的歸因呢？美國GartnerGroup公司在2000年發(fā)表了有關IT項目的調查結果，該調查把項目失敗的原因總結為四大類。第一類是項目組織原因。包括項目經(jīng)理是否稱職、項目組織構架是否合理、人員是否安排到恰當?shù)奈恢谩⑹欠駡?zhí)行有效的激勵制度、是否處理好各方利益以及沖突等等。ERP項目組成員一般都是跨組織的，項目組中既有實施方的實施顧問和項目經(jīng)理，又有客戶自己的各級領導、應用人員和項目經(jīng)理，甚至還有監(jiān)理方代表，所有組織成員幾乎都是兼職參與項目。鑒于此，有幾點需要非常重視：(1)組織成員職責明確，每一個任務都要落到實處，每一個人都要對自己分擔的工作負責；(2)項目組成員之間相互支持，相互信任；(3)以客戶方為主體，因為他們遲早要獨立操作和維護；(4)建立組織溝通和協(xié)調機制。失敗歸因—IT項目四大敗因分析(10)第二類原因是需求缺乏管理。包括需求分析草率、對需求變更的危害認識不足、變更缺乏規(guī)范化和必要的流程、普遍缺乏定量指標控制等因素。在ERP實施項目中范圍管理很重要，范圍不明確，就是目標不明確。沒有明確的范圍，根本談不上項目的成功與否，時間和預算也都是空談。所以需要重視以下幾點：(1)范圍鎖定，范圍不明確就不能開始實施；(2)要充分評估變更對項目各個方面的影響，需求變更甚至要引發(fā)合同的變更和項目整體進度與投資的變更；(3)需求變更要走嚴格的流程，變更后要通知到與之所有相關的人，各塊作業(yè)同時采用變更措施。第三類原因就是缺乏計劃和控制。包括計劃以定性代替定量、目標責任制不清、溝通渠道不暢通、缺乏動態(tài)跟蹤的工具，不能應付變化、無風險儲備等。計劃的作用雖然不能立竿見影，但沒有計劃所引起的混亂卻顯而易見。這里需要注意幾點：(1)計劃的全面周到性；(2)計劃對變化和風險的預先考慮；(3)計劃的跟蹤和反饋；(4)計劃的滾動和調整。最后一類原因就是估算錯誤。軟件本身的復雜性、不同企業(yè)還有不同的企業(yè)文化和背景，使得對項目的工期很難估算準確。客觀上來講，信息化項目要估算準確非常困難，就算是兩個企業(yè)買了同樣一套軟件，上同樣的模塊，上同樣的站點數(shù)，實施的周期和難易程度仍然可能差別很大。因為企業(yè)文化不一樣，有些企業(yè)文化非常好，大家做事都積極負責；有些企業(yè)的文化不是很好，凡事都是被動應付。如果是后者的話，實施的周期就會延長，失敗的風險就會加大；如果是前者的話，實施成功的系數(shù)就會增大，而周期也會縮短，這是影響估算的因素。在這里切記以下幾點：(1)參考同類型項目實施的歷史數(shù)據(jù)；(2)運用科學的估算方法和工具；(3)充分考慮文化、環(huán)境等外圍因素；(4)工期估算避免外界干擾，有的企業(yè)不顧實際狀況，預先把完工日期卡死，使得估算失去意義。對ERP項目的失敗分析，當然還有更多的原因分類方法，但是我覺得都能歸類到以上四大類之中。痛定思痛—ERP項目失控的九大原因(1)前面講系統(tǒng)論和項目管理，說到項目經(jīng)理要牢牢抓住項目的控制權。項目失控就如同風箏斷線、火車出軌，發(fā)展的趨勢完全不可預知，是非?？膳碌氖虑?。項目失控是項目管理者永遠的痛。然而，究竟是哪些原因導致項目失控呢？這個問題很難回答，不幸的項目各有各的不幸。以筆者的經(jīng)驗和直覺而言，以下這些因素雖然不是造成項目失控的全部，但絕對是項目經(jīng)理需要高度警惕的、最有可能造成項目失控的危險因素。1.目標不明，范圍不清目標不明、范圍不清的項目永遠都不可能實施成功。所以項目一開始就應該把目標和范圍界定清楚，否則就不宜開始實施。如果不知道項目要達成什么目標，那最好的辦法是索性不干，等目標明確了再干。如實施的軟件到底包括哪些功能模塊？覆蓋到哪些部門和用戶？管理層需要哪些報表和信息？這些問題都是范圍界定的問題。目標不明、范圍不清在很多人看來是很滑稽的問題，甚至會問，目標都沒想清楚為什么還要上？這應該是IT項目比較突出的問題，因為IT項目是無形的，很多時候客戶的需求是朦朧的。比如客戶看到或聽說沃爾瑪?shù)男畔⒒芎?，能在一小時內實現(xiàn)全球近四千家分店的盤點，自己也心向往之，想借助信息化達到這種目的，這就是他的業(yè)務需求。但這個目標太大、太不確定，然而你要讓客戶把他的需求表達得更具體一點也很困難，他甚至說不出具體需要哪些功能模塊?？蛻敉荒苊鞔_表達他的需求是信息化項目最大的特點和難點，所以供應商要不斷探索、引導、激發(fā)客戶的需求。情形經(jīng)常是這樣的，在項目剛開始的時候目標和范圍都是有的，只不過這時目標和范圍因為客戶對ERP的理解不到位而具有不確定性和局限性。有些時候，實施方的實施顧問試圖修正客戶理解的這種具有不確定性和局限性的需求，卻因為客戶那種防范供應商投機取巧的心理而拒絕接受實施顧問的建議。但隨著項目的進行，客戶在實施的過程中有了對ERP的全面體驗和直接的感受，他的需求才真正得到激發(fā)。于是，就強烈要求范圍變更和目標再定義，在原來范圍的基礎上增加很多功能，范圍不斷擴大。而且，往往以客戶就是上帝的有利地位逼迫供應商無條件答應，甚至工期還不能拖延。這就造成一個很大的矛盾，范圍擴大，甚至目標改變，而投資不能追加，工期不能拖延，這樣的項目不失控才怪。很多IT項目失敗就是因為陷入了這個需求的怪圈。痛定思痛—ERP項目失控的九大原因(2)我想應該從三個方面入手來化解這個矛盾。首先，客戶要在簽約前盡可能深入了解供應商以及軟件的功能，甚至多考察一些案例，我曾經(jīng)提出過項目選型的“五實”模型(實力、實例、實際、實踐和實施)。事前多了解一些，定位就更精準一些。其次，實施方的顧問還要作出努力，盡量引導客戶的需求，甚至激發(fā)客戶的需求，尤其是核心需求。這就像蓋房子必須要有洗手間一樣，不管客戶有沒有明確提出，有洗手間都是核心需求，客戶沒有提出，顧問就要引導。有的顧問為了減少工作，對客戶沒有明確提出的核心需求也裝聾作啞，敷衍搪塞。殊不知，這種需求遲早是要實現(xiàn)的，等到客戶省悟過來再去實現(xiàn)，就會造成很大的被動。第三，就是雙方都要作出努力，范圍是項目的自變量，投資、工期是因變量。范圍改變，投資和工期不改變是違反客觀規(guī)律的自欺欺人的做法。所以，范圍和目標的小范圍變更是難免的，問題是和這種變更相配套的投資追加、工期延長也需要跟上，這需要雙方都作出讓步，共同實現(xiàn)目標。這一點很多客戶不理解，誤以為強壓供應商實現(xiàn)額外的需求是一種勝利，遺憾的是，使用這種手段的結果往往會導致項目失敗并造成巨大損失，ISO9000標準中提出的八大質量管理原則很重要的一條就是與供應方互利的原則。有人講，把ERP賣貴了是欺騙客戶，把ERP賣便宜是更陰險、更潛在的欺騙客戶。因為，當供應商的收益不足以支撐他實施好該項目應有的投入時，就會徒增項目失敗的風險。2.實施策略錯誤實施策略的失誤是一種方法論上的錯誤，常見的有以下幾種類型。貪大求全：總想一步到位，攤子鋪得太大，顧此失彼，結果到不了位。先難后易：沒有采納先易后難、循序漸進的原則，一上來就打攻堅戰(zhàn)。比如有人選擇先實施BOM，覺得這是最關鍵的。但問題是，實施BOM所需要的很多基礎數(shù)據(jù)是要從其他模塊中來，這些基礎模塊不到位，實施BOM就很困難，所以還要遵循ERP123的原則，退回到基礎的進銷存管理。如果一上來就試圖解決難題，就會碰釘子，受打擊，進而喪失了信心，沒積累到經(jīng)驗反倒積累了教訓，這種慘痛的教訓會讓你害怕ERP，遠離ERP。缺乏統(tǒng)籌：工作安排缺乏統(tǒng)籌，前后銜接有問題。有的項目做了一半進行不下去了，原因是前一道更緊急的工序沒做完，后面只能停工等待了。這種缺乏統(tǒng)籌安排的策略失誤也經(jīng)常會導致一個項目的失控，至少也會導致工期的拖延。痛定思痛—ERP項目失控的九大原因(3)估計的錯誤：對項目工作量估算不足，沒有留有余地，經(jīng)不起節(jié)外生枝，某一環(huán)節(jié)耽誤引起連鎖反應，延誤整個工期。盲目趕工：快并不總比慢好。我非常反感有一些項目盲目趕進度，應付上級檢查的做法。這些項目后墻不倒，一定要趕到某一天驗收，所以就盲目地趕工。有時候慢反而把握大一點，一味地追求速度，難免會因為速度而忽視質量。然而，欲速則不達，等發(fā)現(xiàn)質量問題的時候再返回來，就會造成項目失控。3.過程監(jiān)控不力有的企業(yè)領導人把一把手工程做成大撒手工程、交鑰匙工程。他們想：反正我又不懂，就交給懂的人去干，到時候你給我一個結果就行了。這種大撒手的做法實際上是一種不負責任的授權，是項目管理的大忌。因為從項目開始到產生結果是一個很長的中間過程，這過程中有太多的岔道和歧路，所以，過程監(jiān)控的作用就是及時把項目從岔道和歧路上拽回來，使其重新走向正軌。如果缺乏這個環(huán)節(jié)，那么，當企業(yè)領導發(fā)現(xiàn)項目走向歧途的時候就為時已晚，無能為力了，項目已經(jīng)陷入失控狀態(tài)。所以，企業(yè)高層對項目階段性的評審非常重要。高層哪怕對ERP不懂，也要經(jīng)常過問。同樣，項目組也要階段性地主動向高層匯報項目進展狀況，讓他們了解每一步，知其然，也知其所以然。如果高層不知其所以然，他們就可能是一個定時炸彈，不知道哪天可能會因為項目結果與其所預期的強烈反差而暴跳如雷，拍案而起。過程評審是最常見的過程監(jiān)控手段，目的是階段性地檢查項目是不是偏離了目標，過程的中間結果和預期有什么差異，如果出現(xiàn)差異需要通過什么樣的手段來糾正和彌補。因為IT項目的中間結果是無形的，所以只有具備專業(yè)知識的專家才能對中間結果給予恰當?shù)脑u價，這就給階段評審帶來一定的難度。階段評審不力的后遺癥就是容易把錯誤的東西投入復制。一旦錯誤的方案被實施發(fā)布，再修復的代價就會很高。一個有潛在問題的東西，你復制得越多，潛在的危險就越多，糾正或修復的成本就越大。微軟的Windows設計缺陷導致沖擊波病毒，為修復這個缺陷，微軟要付出很大的代價。經(jīng)?？吹侥晨钇囈蛟O計缺陷被廠家招回，這個招回的成本也是高得驚人的。所以，把有缺陷的方案投入復制，會導致項目的運行處于不可控的發(fā)散狀態(tài)，是非常危險的。痛定思痛—ERP項目失控的九大原因(4)4.逃避問題，鴕鳥戰(zhàn)術鴕鳥戰(zhàn)術我也強調過多次，項目成員或項目經(jīng)理因為擔心受批評或責難，就把問題藏著掖著，等到實在兜不住的時候爆發(fā)出來，就錯過了解決問題的最好時機，甚至造成了不可挽回的損失，嚴重的會導致項目失控。有很多項目經(jīng)理采取息事寧人、和稀泥的綏靖政策，過分講求和諧，總在粉飾一團和氣的太平景象。對項目中暴露出來的問題，因為怕得罪人、怕受指責而視而不見，使得問題如雪球般越滾越大，越積累越嚴重，到了爆發(fā)的時候就一發(fā)不可收拾。比如，項目進行的關鍵時刻需要高層領導出面推動或作出決策，項目經(jīng)理總是找不到領導，或者怕耽誤領導更重要的工作，把事情一拖再拖，使得整個項目組處于低效率的待命狀態(tài)，使項目推動不力。所以，有問題及時暴露，有矛盾及時化解，敢于直面困難，迎難而上是項目經(jīng)理必備的品質。5.畏懼變革我說過，ERP項目實施常常伴隨著企業(yè)的管理變革。害怕變革是人的共性，從心理學的角度講，人們對自己所不熟悉的領域天生存在一種防御心理和畏懼心理。這種心理就使得一些人在ERP實施過程中縮手縮腳、躑躅不前。常見的表現(xiàn)有以下幾種。經(jīng)驗主義：一味地讓產品適應企業(yè)，甚至完全定制。舉一個例子，我曾經(jīng)參與過一個實施用友EHR的項目，在上系統(tǒng)前，他們的考勤管理是每個月要把所有人的出勤情況打一張表，然后各業(yè)務部門經(jīng)理在表上簽字，最后依據(jù)這張表核算工資。上了EHR之后，每個人的每次外出都要在EHR系統(tǒng)中走電子流審批，審批之后就會在電腦里形成記錄，這樣月底領導在表上簽字的環(huán)節(jié)就可以省略了。因為所有的請假、外出都逐一經(jīng)過了電子流審批，月底打印出來就行了?？蛇@么一來，企業(yè)的領導接受不了，他必須要產品客戶化，開發(fā)一個能讓他簽字的考勤表，他簽完字才算有效，要不，你這產品就不適合我們企業(yè)。后來，我給他解釋說，每一次考勤事件的發(fā)生，都經(jīng)過了你的審批，這最后的結果無非就是每一筆審批過的記錄匯總，你為什么還要再簽字呢？他恍然大悟。這就是經(jīng)驗主義，因為企業(yè)在上ERP之前一直是這么運作的，對ERP有一個適應過程，客戶要根據(jù)需要變革以前的制度。就像陳啟申先生講的：習以為常的事情不一定是合理的事情。事實上，企業(yè)很多環(huán)節(jié)在信息化以后是可以改變和優(yōu)化的，而且跟手工處理相比，也不失嚴謹性，還更加快捷。痛定思痛—ERP項目失控的九大原因(5)打退堂鼓：受一點挫折，就懷疑產品不合適，把責任全部推托到軟件身上，說軟件不好用是掩飾自己不努力學習、打心里排斥ERP的最好借口。操作人員以此為借口給自己不上ERP找臺階下，而這個臺階是輕易不能下的，因為這是一種錯誤的歸因，認為ERP產品不合適，換一個供應商的產品還是不合適，問題的本質在于畏懼變革。保守的企業(yè)文化：一些企業(yè)文化過于保守，也會影響ERP項目的成功實施。接受新事物的態(tài)度和能力是相輔相成的，態(tài)度端正，能力遲早會鍛煉出來，態(tài)度不端正，自然不會投入時間鍛煉，也就談不上能力提不提高了。用戶缺乏創(chuàng)新精神，接受新事物阻力很大，失敗的風險也很大。6.組織不實，紀律渙散項目的實施一定要有組織保障，有兩個因素會使得ERP實施項目很容易造成組織不實和紀律渙散。一方面，項目組是跨組織的，企業(yè)方和實施方之間的約束關系是較松散的合作關系，誰也不好命令誰；另一方面，項目實施是階段性、一次性的任務，不管是企業(yè)方還是實施方的成員都是兼職參與項目，他們本身還有其他的工作在做。造成組織不實的主要因素如下。用人不當：所托非人。如果項目經(jīng)理不具備應有的素質，就很容易出現(xiàn)整個項目推進把握不住要領，工作落不到實處，或逃避責任等情況；關鍵用戶不熟悉業(yè)務也可能影響調研、方案和后期維護；實施顧問對產品的把握程度或對企業(yè)的理解程度會影響方案的質量；等等。人手不足：人人都負責，人人都不負責。有時候看起來人挺多，但實際上很多人是靠不住的。既然大家都是兼職做項目，每個人都很容易忙自己的事情，那么項目就落不到實處，工作沒有執(zhí)行力度，項目經(jīng)理就只能坐等時間一天天流失，等著有一天老板的拍桌子臭罵。其他資源如硬件、網(wǎng)絡等障礙：比如硬件遲遲不能到位，缺乏最基本的基礎數(shù)據(jù)等。這實際上也是組織方面的原因。組織紀律渙散會導致項目失控。沒有組織紀律的項目組是一群烏合之眾，尤其是這種跨組織的、多數(shù)人兼職參與的項目，如果沒有一個強有力的組織紀律保障，整個項目失敗的風險就非常大。舉例來說，項目組沒有一個嚴肅的紀律來保證執(zhí)行力，每一個人對項目的承諾不能按時兌現(xiàn)，每次例會，大家都不能按時完成上周的工作。這時，如果項目經(jīng)理仍沒有措施，一味采用鴕鳥戰(zhàn)術，這種不及時完成任務也無所謂的作風將形成一種文化。一旦項目組里存在這樣一種文化，項目的執(zhí)行力就會大打折扣，可以預見，項目幾乎處于半失控狀態(tài)。痛定思痛—ERP項目失控的九大原因(6)7.數(shù)據(jù)錯誤數(shù)據(jù)錯誤對項目的影響是在項目前期不易覺察的，等到問題爆發(fā)的時候又常常使項目團隊措手不及。信息系統(tǒng)就是把快捷網(wǎng)絡技術和現(xiàn)代化的管理手段結合起來實現(xiàn)企業(yè)內部管控和各塊業(yè)務數(shù)據(jù)的共享，從而提高企業(yè)業(yè)務的運轉效率。但是有一點絕對不能忽視，這種網(wǎng)絡技術也同時能夠使錯誤的信息被迅速傳播，如果企業(yè)以錯誤信息為依據(jù)所作出的決策也必然是錯誤的。正如陳啟申先生所講：垃圾數(shù)據(jù)得出的結論也是垃圾，數(shù)據(jù)錯誤可能使得企業(yè)因上ERP系統(tǒng)而犯更大的錯誤，蒙受更大的損失。在ERP系統(tǒng)中，一旦出現(xiàn)賬實不符，ERP就變成了數(shù)字游戲，一點應用的價值都沒有。而且，一旦發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)錯誤，要找原因就像大海撈針一樣，非常困難，你會發(fā)現(xiàn)找數(shù)據(jù)錯誤的時間比整理基礎數(shù)據(jù)的時間還要長，投入的精力還要大。如果項目陷入不斷整理與核對基礎數(shù)據(jù)的漩渦中，正常的進度安排就會受到很大的影響。我見過一個企業(yè)把他們的BOM清單理過七遍，試想，面對幾十種產品和幾十年的數(shù)據(jù)資料，整理七遍的工作量有多大？所要投入的工作量和時間足以把一個項目組搞崩潰。所以，數(shù)據(jù)正確非常重要。數(shù)據(jù)錯誤所造成的返工與核查在項目實施中是一項預料之外的工作。所以，項目組一定要嚴密組織、嚴格要求，爭取一次性把數(shù)據(jù)整理好。8.內部斗爭內部權力斗爭有時候對ERP實施項目的影響是致命的。因為ERP實施過程不可避免地涉及權力再分配，透明化的管理也有可能觸動一些人的既得利益。于是，很多企業(yè)通常會借助ERP項目來進行內部管理的變革和權力的再分配，這一點往往是企業(yè)高管層希望看到的效果，同時也是需要慎之又慎的工作。在這個過程中，往往會出現(xiàn)項目組成員都不希望看到、也不能控制的情景，甚至把雙方的項目經(jīng)理都逼到進退兩難、不知所措的境地。更嚴重的是借題發(fā)揮，借ERP來搞內部斗爭，這也是不好的現(xiàn)象。9.外部風險外部風險有時候是不可抗力，影響項目的因素有政治的、社會的、經(jīng)濟的、技術的等諸多方面的因素，有些情況的發(fā)生甚至意味著項目叫停。比如說，項目實施過程中，出現(xiàn)企業(yè)被另外一個財團收購的情形。在新的形勢下，控股的財團在管理上可能有新的要求，或者迫使企業(yè)上另外一套軟件。還有，因為政策等外界因素的影響，一些原本政府支持的項目資金不能到位，導致項目難以為繼。這一點，在本書第3章的“項目管理中的放棄藝術”一文中將有相關的論述。所以，做項目還要時刻關注外部情況發(fā)生了哪些變化，并時刻分析這些變化對項目有什么影響以及這些影響意味著什么。斗轉星移—信息系統(tǒng)在管理中地位變遷(1)追溯起來，國內企業(yè)的信息系統(tǒng)建設早在20世紀90年代初就開始了。最初幾年，政府推動力度很大，政府給企業(yè)很大的資金支持和其他幫助。遺憾的是，當時上ERP系統(tǒng)的企業(yè)幾乎沒有幾個成功的，這從某種意義上來講也是一種必然。總結其原因，不外乎三點：其一，當時的ERP根本不考慮企業(yè)管理實際，拿一套理想的MRPII模型生搬硬套，當時企業(yè)管理的實際水平遠遠達不到MRP所定義的那種標準，管理基礎太差；其二，當時信息化管理的群眾基礎太差，20世紀90年代初期，在企業(yè)中會操作電腦的人都不多，即使企業(yè)上了ERP系統(tǒng)，其使用者也僅僅局限于少數(shù)幾個懂電腦的專業(yè)人才，而日常開展業(yè)務的絕大部分人不具備電腦的基礎知識，更何況操作ERP軟件；其三，囿于企業(yè)領導的認識水平，企業(yè)實際的重視程度是不夠的，信息技術部門在企業(yè)中的地位和行政人事一樣，屬于從屬部門、二線部門，信息系統(tǒng)根本沒有得到企業(yè)領導層在戰(zhàn)略層面的重視。這些情況在當時都是實實在在的環(huán)境和歷史背景，信息系統(tǒng)失敗怨不得任何一位個人，只能一句話概括：條件不具備。再后來，情況好了一些。首先是國產ERP軟件的崛起，把企業(yè)上ERP軟件的總體成本大大降低，ERP從中小企業(yè)開始做起，產品的成熟度和靈活性相對得到了很好的改善；其次，Windows和互聯(lián)網(wǎng)的普及，使電腦在中國和電視一樣，成為每個家庭必備的家電，更何況鋪天蓋地的網(wǎng)吧也對電腦基礎操作的普及起了很大的推動作用，人員基礎差的問題自然解決；第三，企業(yè)自身的管理水平在提高，軟件的功能和成熟度也在提高，企業(yè)領導層的認識水平在提高，上ERP不再是一哄而上，而是先從最基礎的管理模塊做起，步步為營，漸入佳境。這個階段，國內ERP廠商、政府和高等院校都在ERP理念普及、ERP推廣和宣傳上下了很大的工夫，付出了很多的心血。一些勇于創(chuàng)新的企業(yè)和在激烈競爭下求生存和發(fā)展的企業(yè)率先一步上ERP，在經(jīng)歷了漫長的艱苦奮斗過程之后，開始嘗到了甜頭。也非常感謝這些企業(yè)的模范帶頭作用，它們給同類的企業(yè)做了很好的示范，通過這些企業(yè)的項目，ERP廠商也鍛煉了一批專業(yè)的顧問。斗轉星移—信息系統(tǒng)在管理中地位變遷(2)2005年，用友軟件不失時機地提出ERP普及的口號，全面推動ERP在企業(yè)中的普及，同時推出適合中小企業(yè)的普及版。普及版的特點是價格低，功能標準，易實施。再后來，干脆有了適合更小企業(yè)的通序列產品，定位是小型成長性企業(yè)的ERP軟件。于是，ERP徹底揭去以前蒙在臉上那層神秘的面紗，放下高貴的架子，“舊時王謝堂前燕，飛入尋常百姓家”。與此同時，此類ERP的銷售也不再是顧問式銷售，其交付也多半是培訓交付。到了現(xiàn)在，幾乎可以這樣講，簡單的ERP系統(tǒng)(其實這里的ERP是代名詞，更多的企業(yè)就上財務、采購、庫存、銷售等基本模塊)已經(jīng)成為一個企業(yè)的必備品了，就像電腦成為家用電器的必需品一樣。最近兩年，我深入廣大企業(yè)，有了更深刻的體會和認識。有一家外資企業(yè)投資了一個水泥廠，在整個水泥廠還沒有正式投產之前，他們首先進行ERP系統(tǒng)的選型，該廠CIO告訴我：辦廠最首要的工作是有廠房、設備和信息系統(tǒng)。把信息系統(tǒng)和廠房、設備擺在同等重要的位置簡直讓人驚訝，可是仔細一想，卻非常在理。他們說：“一個企業(yè)首先要考慮的是它的控制神經(jīng)系統(tǒng)。就像一個人，最重要的是大腦和神經(jīng)中樞，ERP就是企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)，上傳下達，信息集中和分發(fā)是最重要的?！彼?，有時候想，在一個還沒有完全投產的企業(yè)實施ERP比在一個經(jīng)營了很多年的企業(yè)上ERP要容易很多，而一投產就用了ERP系統(tǒng)的企業(yè)，以后的擴張、并購也會容易一些。相對應的，因為信息系統(tǒng)被擺在企業(yè)戰(zhàn)略支持的重要位置上，自然信息技術部門在企業(yè)中的地位得到很大的提升。我認識很多企業(yè)的高管都是因為在信息系統(tǒng)建設上作出卓越的貢獻而得到晉升。真是斗轉星移，信息部門已經(jīng)徹底從幕后走向前臺。更讓人欣慰的是，企業(yè)對信息系統(tǒng)的實施有了更好的認識。歸根結底，ERP的實施過程是一個服務過程，企業(yè)上ERP就像我們去駕校學開車，學生上英語班學語言一樣，是一個類似的教學過程。企業(yè)買的是一系列服務，而不是軟件本身。軟件再好實施不起來也發(fā)揮不了作用，軟件不算太好，實施起來，在企業(yè)管理中發(fā)揮了作用也算是物有所值。有遠見的企業(yè)已經(jīng)開始這么看問題：首先是找咨詢公司為其做戰(zhàn)略或者企業(yè)流程優(yōu)化咨詢，把ERP當做咨詢結果固化的工具。信息化在企業(yè)中地位變遷的過程反映了企業(yè)管理發(fā)展的軌跡，也揭示了在國際化和信息化兩大背景下，未來企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。社會發(fā)展了，就像有了電子郵件和電話后人們不再愿意寫紙質信件一樣，企業(yè)信息系統(tǒng)從一個新生事物發(fā)展到今天的企業(yè)管理必備工具也是必然的發(fā)展趨勢，沒有人能夠阻擋，誰阻擋就會把誰甩在歷史潮流的后面。數(shù)字說話——效益才是硬道理(1)ERP項目的經(jīng)濟效益分析是一個難題。無論是在上ERP之前的投資回報分析環(huán)節(jié)，還是在之后的項目總結環(huán)節(jié)，談論ERP的經(jīng)濟效益，可能還是片面的、拍腦門、憑感覺的定性分析居多，全面的、科學的定量分析居少。甚至有人講，信息化項目是根本沒辦法衡量經(jīng)濟效益的，反正大家都信息化，不信息化就落后，落后了就要挨打，所以要信息化。我想，導致信息化項目經(jīng)濟效益分析困難的因素大概有兩點：一是信息化的目標沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略結合起來；二是信息化缺乏進行經(jīng)濟效益分析的有效方法和思路。下文試圖在這方面做一些探討，以期理清ERP項目經(jīng)濟效益分析的思路。1.從問題入手很多企業(yè)根本找不到自身存在的問題，自然就找不到上信息化的理由。那么，要回答企業(yè)為什么上信息化，我的建議是從找企業(yè)存在的問題入手，并分析這些問題帶來的牽連影響，然后再看如果借助信息化的手段能夠解決哪些問題、消除哪些牽連影響，這就是信息化的意義。(1)ERP項目聯(lián)結企業(yè)戰(zhàn)略目標很多ERP項目的經(jīng)濟效益無法衡量的原因可以追溯到企業(yè)戰(zhàn)略目標不清楚或無法衡量。根據(jù)邁克爾·波特的戰(zhàn)略理論，企業(yè)的戰(zhàn)略可以分為三種類型。產品領先型：將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全產業(yè)范圍中具有獨特性的產品品牌，比如英特爾、索尼就是此類公司。流程卓越型：優(yōu)化內部流程，建立高效的、規(guī)?；纳a設施，全力以赴降低成本，嚴格控制費用，確?？偝杀镜陀诟偁帉κ?，比如沃爾瑪、DELL就是這樣的公司?？蛻粲H密型：主攻某個特殊的顧客群，能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務，從而超過較廣范圍內的競爭對手，比如IBM就把客戶目標群鎖定在高端客戶上。企業(yè)的戰(zhàn)略不同，其在市場、銷售、研發(fā)、生產、供應、人力資源甚至財務上的策略就不同，而包括信息化在內的所有項目投資都應該服從并服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。所以，有清晰的戰(zhàn)略目標是信息化的第一步，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略意圖是讓普通百姓買到有錢人用的東西。它就致力于通過優(yōu)化內部流程，減少商品流通的中間環(huán)節(jié)，從而給消費者以最大的實惠，使信息化為它的這個戰(zhàn)略目標服務。今天，沃爾瑪有自己的通訊衛(wèi)星，一小時內能實現(xiàn)全球4000家分店的盤點，這些都是借助現(xiàn)代信息化的手段實現(xiàn)的。數(shù)字說話——效益才是硬道理(2)(2)目標的關鍵成功要素企業(yè)戰(zhàn)略目標清晰了之后，各項業(yè)務的策略也就清楚了。具體而言，企業(yè)的戰(zhàn)略目標要逐層分解為若干個關鍵任務，稱之為關鍵成功要素(CriticalSuccessFactors，CSF)。CSF是指企業(yè)為了達成業(yè)務目標，必須要做成功、不容失敗的事項，是目標達成的充分必要條件。企業(yè)要達到某項目標，就必須具備某幾個關鍵成功要素，反過來，如果具備了某幾個關鍵成功要素，達成目標是一種必然。比如說，傳統(tǒng)制造業(yè)的關鍵成功要素可以這樣概括：識別新的市場及產品需求；掌握競爭對手狀況；樹立品牌；改進市場營銷及企業(yè)服務的支持；減少新產品的開發(fā)時間；發(fā)展供應鏈中上下游關系；更新生產流程；降低成本；控制產能；降低物流成本；維護設備的正常運行；保證質量，降低維護成本；保證產品及工作環(huán)境的安全。這些CSF是從市場、研發(fā)、生產、供應、服務等產品形成的價值鏈角度概括的，是構成企業(yè)戰(zhàn)略目標的充分必要條件。數(shù)字說話——效益才是硬道理(3)(3)關鍵成功要素的障礙和問題關鍵成功要素是在未來時間要完成的關鍵工作。接下來的任務就是找出這些關鍵成功要素的障礙和問題，列舉出阻礙我們達成CSF的種種現(xiàn)狀。例如，過時的手工記錄和電話溝通方式是不及時的信息傳遞方式的障礙之一。這些障礙被去除后，企業(yè)應該可以順利地完成計劃目標。為了搞清楚有什么樣的困難和問題阻礙CSF的實施，管理者要回答以下問題：過去的困難、問題是哪些？及時反饋銷售的狀況對你是否重要？物流和分配是否暢通？成本的結構是否清楚？新產品的推廣是否順利？客戶的需求是否明確？未來的困難、問題會不同嗎？有哪些不同？(4)障礙的牽連影響更深一步的分析是找出這些障礙的牽連影響，牽連影響的意思是說，如果障礙不去除，它還會有哪些牽連的負面影響。例如，不及時的信息傳遞方式的牽連影響是：給客戶的服務不及時、發(fā)現(xiàn)問題不及時、生產周期長、返工多等。于是，我們又可以針對每一個障礙來深究它是如何在其他方面牽連影響公司業(yè)務的？試從以下方面尋找牽連影響：這些障礙會不會需要增加庫存？機器設備是否因此而停工？會不會影響交貨期？成本會不會增加？是否會影響企業(yè)的某些認證資格或執(zhí)照？客戶的滿意度或忠誠度是否會被影響？數(shù)字說話——效益才是硬道理(4)2.尋找解決方案(1)解決方案基于以上分析，我們可以找出一個發(fā)現(xiàn)問題的邏輯鏈環(huán)。它們是：確立企業(yè)戰(zhàn)略目標；分解實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵成功要素；找出制約關鍵成功要素實現(xiàn)的問題和障礙；挖出這些問題和障礙。這樣，企業(yè)就大致能夠把自己要解決的問題羅列出來。現(xiàn)實一點講，這些問題并不能一夜之間全部解決，企業(yè)經(jīng)營管理過程就是不斷發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的過程，所以這些問題要分輕重緩急，分為緊急重要的、重要不緊急的、緊急不重要的等幾個級別。當然，這些問題有部分是可以借助信息系統(tǒng)來解決的，信息化的解決方案正是從這些可以借助信息化解決的問題入手，這里的問題便轉化成信息化的需求，也就是：疼痛和憧憬構成的需求。所以，信息化的解決方案一般從需求分析開始，導出項目的目標。這些目標一般跟各塊業(yè)務有緊密的結合，再提出這些目標的針對性解決方案，形成企業(yè)信息化的整體規(guī)劃，必要的話，再把項目規(guī)劃成幾個步驟，分步實施。(2)3P模型以字母P開頭的英文單詞很多，所以營銷上有4P、6P的說法。在這里，我們介紹一種3P模型，這個模型描述問題、解決方案和企業(yè)投資額三者之間的關系。首先是Problem，企業(yè)存在的困難、問題及其牽連影響，也就是第一步所鎖定的問題；其次是Proposal，解決方案，具體闡述ERP是如何解決企業(yè)存在的這些問題的，以及解決這些問題能給企業(yè)帶來哪些效益；第三個P是Price，也就是企業(yè)的投資額。這3個P之間存在著一種聯(lián)動關系：企業(yè)存在并發(fā)現(xiàn)的問題越多、越嚴重，如果ERP能解決這些問題的話，則解決方案的價值越大，自然，企業(yè)愿意投入的項目費用也會越大；相反，企業(yè)存在的問題越少，解決方案的價值就越小，客戶愿意投入的費用也會越小，它們之間的關系如圖1-1所示。謀定后動—信息化規(guī)劃勢在必行(1)項目為什么要規(guī)劃？這個問題很有意思，因為人們并不是天生就懂得規(guī)劃，而是在現(xiàn)實中吃了很多苦頭之后，才知道凡事需要提前規(guī)劃。比如說城市規(guī)劃，以前很多城市都是在盲目發(fā)展，之后才發(fā)現(xiàn)路窄了、管道沒鋪好、供電設計有問題等。所以，規(guī)劃并不是人類與生俱來的本領，而是在經(jīng)歷了若干痛苦之后，才想到要這樣做。記得三年前，我拜訪一家半壟斷行業(yè)客戶，主管信息化的張總講：“我們企業(yè)什么都缺，就是不缺錢。每年都要投入大量的資金給各個科室添加很多硬件和網(wǎng)絡設備，但是各個科室都只建設自己的信息系統(tǒng)，之后各科室之間產生信息孤島。我為這件事情深感頭疼，如果沒有統(tǒng)一規(guī)劃的話，就會迅速蔓延，這樣盲目蔓延下去，將來再整合的難度就會更大?？杉幢悻F(xiàn)在讓我去整合，也是一件難度很大的事情。例如，現(xiàn)在我都不知道各個科室到底有多少臺機器，裝了多少個應用軟件？”他接著說：“現(xiàn)在我們單位的信息化發(fā)展到一個兩難的地步——整合工作量巨大，可不整合的話，蔓延下去將來會更難。”這就是一個沒有規(guī)劃盲目蔓延的例子。另外還有一種類型，是貪大求全。例如，曾經(jīng)有一家企業(yè)，在ERP選型中，凡是ERP領域里所涉及的應用軟件，如MRP、SCM、CRM、CAPP、HR等，統(tǒng)統(tǒng)都上。然后還把價格壓得非常低，總體投入就80萬，但可悲的是，在那個惡性競爭的年代，就有供應商簽單。結果這個項目的命運可想而知。這類項目，在還沒有簽約的時候它已經(jīng)失敗了，不管你派多強的項目經(jīng)理來執(zhí)行，它的命運都是一樣的。基于以上考慮，信息化必須有一個較完整的規(guī)劃，也就是要有一個藍圖。這里，我們可以把項目規(guī)劃分為五大步驟，如圖2-1所示。第一步叫做聯(lián)結戰(zhàn)略。信息系統(tǒng)是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而服務的，孰重孰輕，孰先孰后，與企業(yè)的戰(zhàn)略定位關系很大。比如對商業(yè)企業(yè)來講，CRM很重要，但是對一個簡單的零件加工或者配套品加工的企業(yè)來講，CRM就不是很重要，因為它的客戶是相對固定的，比如給豐田汽車提供零配件，客戶是少數(shù)固定的幾個。對它們來講，CRM就不是那么重要，而生產計劃管理、車間管理、成本管理對它們就非常重要了。所以，企業(yè)戰(zhàn)略定位不同、戰(zhàn)略不同，競爭策略不一樣，信息化的側重點也應不一樣。不同戰(zhàn)略類型的企業(yè)(如客戶親密型、技術領先型、流程卓越型)，信息化的側重點都各不相同。謀定后動—信息化規(guī)劃勢在必行(2)第二步叫做立足現(xiàn)狀。這里的現(xiàn)狀包括企業(yè)網(wǎng)絡環(huán)境的實際情況、企業(yè)的人員儲備狀況、IT人員的素質狀況等等。企業(yè)有什么樣的信息化基礎，以及企業(yè)允許投資信息化的資金狀況，都需要考慮。立足現(xiàn)狀的規(guī)劃，才更具可行性，更能落到實處。第三步叫做分析需求。企業(yè)要對自身的需求進行全面的分析，要了解自身哪一塊需要信息化、如何信息化、什么時候信息化、要信息化到什么程度等問題，有的信息化需求是核心需求，如果不實現(xiàn)，一些戰(zhàn)略就無法落實；有的需求則是鍍金需求，可有可無。第四步叫做確立藍圖。需求分析之后應該能夠確立一個企業(yè)信息化的藍圖，這張藍圖就像一張圖紙，描述出兩三年后企業(yè)的信息化大概是什么樣子。為了便于觀察，在這張藍圖上可以把今年要實現(xiàn)的涂成綠色，明年要實現(xiàn)的涂成黃色，后年要實現(xiàn)的涂成紫色等等。最后一步是確定順序。確立順序也很關鍵，因為信息化失敗的風險之一就是實施策略上的風險。有的企業(yè)錯誤地采用了先難后易的策略，認為BOM是最重要的，一上來就從BOM做起，結果一實施就碰到釘子。因為實施BOM的很多基礎的工作沒有做起來，在沒有積累實施的經(jīng)驗之前，先得到的是失敗的教訓。之后，全廠上下對信息化的認識發(fā)生了偏差，這是一種非常危險的途徑。一般來講，通過兩個維度來共同確定實施的順序是比較科學的：一個維度是難易程度，另一個維度是實施效果。一般而言，第一優(yōu)先實施的應該是實施起來容易的，見效又快又明顯的應用；第二優(yōu)先實施的是對企業(yè)運行效率有明顯提升，但實施有一定難度的應用；那么第三優(yōu)先實施的就是容易實施，但見效不是很大的應用；第四優(yōu)先實施的則是實施有難度，見效也不快的應用。曾經(jīng)有老總對我講：“我現(xiàn)在特別想實施車間管理，我想一步到位就做車間管理?！蔽揖蛦査骸澳銓嵤┸囬g管理想要達到什么效果？車間作業(yè)數(shù)據(jù)第一時間錄入到你的系統(tǒng)，對你來講又有多大的作用？能不能提高生產線的效率？”事實上，這兩者之間沒有必然的聯(lián)系，因為這里有一個明顯的道理：越控制到神經(jīng)末梢，可提升的空間越小，在中樞神經(jīng)還沒有控制好的時候，過分強調控制末端神經(jīng)是沒有意義的。所以管理者要做的是，首先管控住主要結構，然后再逐步實現(xiàn)精細化管理，事物發(fā)展本來就要符合這個自上而下、從粗到細的規(guī)律。錯落有致—集團企業(yè)信息化規(guī)劃原則(1)大型集團企業(yè)的信息化規(guī)劃是令企業(yè)CIO比較頭疼的事情。原因有二：一是很難把錯綜復雜的業(yè)務關系理順，把犬齒交錯的多個應用有機地整合起來；二是CIO不知道哪些事情該抓，哪些事情該放，抓多了管不過來，抓少了又怕失控。這兩個問題在多業(yè)態(tài)、多元化經(jīng)營的集團企業(yè)中表現(xiàn)尤為突出。最近參與了幾個大型集團企業(yè)的信息化規(guī)劃，在集團企業(yè)信息化的統(tǒng)籌整合、分層分級上有一點體會，我想可以作為集團企業(yè)信息化規(guī)劃的一般原則供大家參考。一個大型集團企業(yè)，其內部的信息系統(tǒng)通常會有幾十個甚至上百個。沒有一個企業(yè)的信息部門有這么大的能力和精力承擔這么多系統(tǒng)的設計、建設和維護的浩繁工作，而企業(yè)的規(guī)模和管理需要決定了這些應用又一個都不能少，這個矛盾該如何解決呢？有的企業(yè)制訂了“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、分級負責、分步實施”的原則，把信息系統(tǒng)分級分層、有機地整合起來。如何分級分層呢？我認為，集團企業(yè)的信息系統(tǒng)可以分為四個大類：全局應用、垂直應用、局部應用和水平應用。不同大類的責任主體不同，總部信息中心對其管控審查的力度也不同。1.全局應用全局應用是指集團下屬所有成員企業(yè)都必須使用的，屬于企業(yè)級的信息系統(tǒng)。比如企業(yè)門戶、企業(yè)協(xié)同辦公平臺、多媒體會議系統(tǒng)、線上學習系統(tǒng)、網(wǎng)絡安全系統(tǒng)等。集團內各個成員企業(yè)共享其資源和信息，在這些平臺上協(xié)同工作，這些應用一旦發(fā)生故障，將會影響整個集團范圍內的正常工作和通信，所以對其安全性、可靠性要求最高。這類應用必須由集團總部信息部門集中規(guī)劃、建設和維護，各成員企業(yè)不能另行建設，必須遵循全局應用的使用要求和管理制度。2.垂直應用集團總部設有專門歸口管理部門，而業(yè)務管理垂直滲透到所有成員企業(yè)相應部門的業(yè)務，如集團財務部垂直管理各個成員企業(yè)的財務部，集團人力資源管理垂直管理各個成員企業(yè)的人力資源部，類似的還有集團資產管理、集團預算管理等，這類業(yè)務的管理信息系統(tǒng)稱之為垂直應用。很多大型集團企業(yè)實行矩陣式管理，垂直應用就是滿足矩陣式管理中垂直管理業(yè)務線對成員企業(yè)約束和管理需求的一類應用。這類應用一旦發(fā)生故障，集團企業(yè)某一方面的數(shù)據(jù)就集中不起來，影響某一塊業(yè)務的正常管理，所以對其安全性、可靠性要求也比較高。這類應用由集團總部相關業(yè)務歸口管理部門牽頭，總部信息中心配合進行規(guī)劃、建設和維護，下屬企業(yè)的相應業(yè)務部門和信息中心自然也要參與和配合。各個成員企業(yè)要做到以下幾點：錯落有致—集團企業(yè)信息化規(guī)劃原則(2)按照總部垂直業(yè)務部門管理要求使用和匯報某些信息；可以根據(jù)企業(yè)自身的管理需要，在垂直管理應用的基礎上擴展某些應用；保持企業(yè)自身局部應用系統(tǒng)和垂直管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)一致性(最好有數(shù)據(jù)自動傳輸接口)。3.局部應用局部應用屬于各成員企業(yè)內部業(yè)務開展和管理需要的信息系統(tǒng)。在集團企業(yè)中，各個成員企業(yè)可能因為業(yè)務模式不同，管控的重點不同，只能根據(jù)業(yè)務需求進行個性化建設。比如有的多元化企業(yè)，商場業(yè)務需要商業(yè)POS系統(tǒng)、餐飲服務業(yè)務需要餐飲管理系統(tǒng)、房地產開發(fā)業(yè)務需要項目管理等。這類應用只對局部業(yè)務開展和管控有影響，和具體業(yè)務的結合很緊密，因而要求建設者應具備專業(yè)知識，供應商必須是專業(yè)領域應用軟件的提供商。集團總部既沒有精力，也沒有能力來管理這些項目。一般說來，總部信息部門對這些信息系統(tǒng)的管控應該做到：審批和監(jiān)督其規(guī)劃、建設過程，重點監(jiān)察專項資金的應用狀況；要求專業(yè)業(yè)務系統(tǒng)根據(jù)管理需要提供對外數(shù)據(jù)接口，以便集團總部采集相關數(shù)據(jù)；要求成員企業(yè)提供業(yè)內專業(yè)人士對其系統(tǒng)可行性的評價和應用效果鑒定等；如果此類應用要使用公共信息資源(如網(wǎng)絡、存儲設備等)，則需要監(jiān)控其對公共資源的消耗狀況和安全性的影響。4.水平應用水平應用是指那些專業(yè)性不強、應用面很廣、價值不大的通用性應用軟件，比如各個成員企業(yè)都要使用的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)、操作系統(tǒng)、辦公軟件、CAD繪圖軟件等。總部信息部門對這些應用軟件的管控應該做到以下幾點：集團信息部門統(tǒng)一品牌、版本或供應商，以方便集團內部電子文檔的相互傳遞和閱讀；由成員企業(yè)申報采購計劃，集團信息部門根據(jù)計劃統(tǒng)一組織采購，以發(fā)揮集團采購優(yōu)勢，降低采購成本；統(tǒng)一版本升級。如果集團企業(yè)的信息中心遵循以上這些原則，對紛雜的信息系統(tǒng)按類管理，便能夠在集團企業(yè)信息化管理上做到“管而不死，放而不亂”。掌握規(guī)律—ERP實施項目的六大特點(1)我最近的兩次演講中都談到ERP實施項目的特點，一次是在6月10日西安交通大學軟件學院的專題報告中，另一次是在西安高科理化的項目啟動會上。我想ERP實施項目實際上是在項目的前面加了一個“ERP實施”的定語，所以要找尋其特點也必然從這一定語入手。其中“ERP”三個字母決定了此類項目需要和企業(yè)業(yè)務實際結合緊密，“實施”二字又喚醒人們對IT項目共性的思考。歸納起來，ERP實施項目有六大特點。1.目標柔韌IT項目最大的特點就是其需求規(guī)格不容易完整確切地表述。不像蓋大樓，所有的東西事先都有確切的設計圖紙；也不像機械加工，螺釘、螺母的規(guī)格都有很好的約定和國家標準，事先還會有非常具體的設計，完工后又有非常好的驗收標準，甲方乙方有共同的約定可遵循。而IT項目則不同，其目標的柔性很大，項目的范圍不容易界定，用戶所理解的ERP系統(tǒng)實施成功的標準和供應商所理解的標準往往有很大的出入。這是因為：第一，用戶經(jīng)常受到經(jīng)驗和專業(yè)能力的限制，很難確切地、完整地表達自己的需求，換句話說，客戶往往不知道自己想要什么；第二，ERP項目實施過程本質上是一種服務過程，實施顧問給客戶提供的是服務，而客戶得到的則是一種體驗，客戶體驗的感受成為對供應商實施顧問服務的一種客觀評價，這個評價中摻雜著很大的感性成分和個性成分。比如說，關于產品易用性的評價，客戶學會了，操作熟練了，他可能就說好用；客戶沒學會，操作別扭，他可能就說不好用。這個案例告訴我們，軟件的易用性在很大程度上存在感性成分，但扎實的客戶培訓能夠有效地彌補軟件設計上的易用性曲線。目標柔韌對所有項目管理者來講都是很頭疼的事情。所以，這類項目要實施成功，項目經(jīng)理就要更加注重除滿足軟件固有功能之外的影響——客戶評價的因素，這個因素有時候會起到?jīng)Q定性作用。業(yè)內有一個不爭的事實：軟件產品很難做到無懈可擊，客戶只要存心找茬，總是能找出來的，可見，目標柔韌這個固有的特性本身是造成很多軟件項目失敗的原因。2.綜合性強IT行業(yè)具有很強的滲透性和帶動作用，是國民經(jīng)濟發(fā)展的帶動力量。所以，國務院機構改革把信息產業(yè)部歸并為工業(yè)與信息化部。信息化已逐步滲透到國民經(jīng)濟第一、第二、第三產業(yè)以及社會生活的各個領域，有效地推動了產業(yè)結構調整，促進了產業(yè)技術改造，提高了人們的生活水平，為產業(yè)發(fā)展和整個社會生活帶來了革命性的變化。軟件產品和信息技術都是為推動企業(yè)管理進步或者技術改進的工具。因此，這個工作必須和其所服務的對象緊密結合，脫離了具體業(yè)務的信息系統(tǒng)只能當做一種游戲。也就是說，信息技術項目需要的人才一般要有一定的行業(yè)背景，對項目經(jīng)理和業(yè)務骨干的綜合素質要求很高，優(yōu)秀的項目經(jīng)理必須是既有計算機專業(yè)知識又有行業(yè)知識的復