XX集團(tuán)預(yù)算管理培訓(xùn)講義

劉彤先生咨詢經(jīng)理德勤企業(yè)管理咨詢北京2005年4月22日全面預(yù)算管理XX集團(tuán)預(yù)算管理培訓(xùn)21. 全面預(yù)算管理理念介紹目錄2. 全面預(yù)算管理方法介紹4. 溝通與交流3. 案例介紹投資收益回報(bào)股東/投資者商品/服務(wù)收入客戶物質(zhì)/精神激勵服務(wù)創(chuàng)新員工環(huán)境社會財(cái)富/責(zé)任國家/社會現(xiàn)代企業(yè)的目標(biāo)－價(jià)值最大化現(xiàn)代企業(yè)4企業(yè)成長周期初創(chuàng)期成長期成熟期重組期利潤銷售轉(zhuǎn)折點(diǎn)銷售商業(yè)創(chuàng)意成本市場開拓流程產(chǎn)品產(chǎn)品流程市場開拓成本XX集團(tuán)5生命周期發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)和重點(diǎn)所需核心能力初創(chuàng)期僅有商業(yè)構(gòu)想，努力推出能滿足特定市場需求的產(chǎn)品和服務(wù)，爭取生存組織規(guī)模小，結(jié)構(gòu)簡單，管理權(quán)力高度集中，沒有規(guī)范的管理流程，因人設(shè)事商業(yè)眼光研發(fā)能力推銷能力成長期有明確的市場目標(biāo)和策略，積極參與競爭，建立管理規(guī)范,追求更大發(fā)展組織迅速擴(kuò)大，職能部門陡增，但是分工不明，調(diào)整頻繁。逐漸規(guī)范內(nèi)部管理制度和建立預(yù)算體系，大量吸引人才，重視激勵機(jī)制市場營銷組織協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)管理成熟期市場份額穩(wěn)步擴(kuò)大，建立以盈利為目標(biāo)的經(jīng)營戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)監(jiān)控組織基本穩(wěn)定，分工細(xì)化，管理漸成規(guī)范化、制度化。重視預(yù)算管理、成本管理和業(yè)績管理，重視人員培訓(xùn)技術(shù)領(lǐng)先社會聯(lián)系專業(yè)管理轉(zhuǎn)型期亟需確定新的發(fā)展方向，進(jìn)行必要的重組和購并組織增加，責(zé)權(quán)重新劃分，管理體系需全面提升，需要控制費(fèi)用和成本，加強(qiáng)預(yù)算控制技術(shù)更新預(yù)算控制變革管理企業(yè)成長周期特征6內(nèi)部環(huán)境？？？集團(tuán)公司行業(yè)背景國資委加強(qiáng)對大型國有企業(yè)的考核與監(jiān)管國內(nèi)外資源緊缺技術(shù)加速更新WTO后外資加快進(jìn)入中國市場管理現(xiàn)狀企業(yè)原有管理粗放總部對下屬企業(yè)資金監(jiān)控力不夠原有的計(jì)劃管理手段落后信息系統(tǒng)逐步實(shí)施環(huán)境要求集團(tuán)公司：長遠(yuǎn)發(fā)展－符合戰(zhàn)略規(guī)劃穩(wěn)健運(yùn)營—加強(qiáng)計(jì)劃預(yù)測拓展規(guī)模—需要資金保障保值增值－提高資產(chǎn)效率規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)－加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)控優(yōu)化管理－完善管理體系提升信息水平大型集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管理環(huán)境分析經(jīng)營環(huán)境市場需求不斷變化急需擴(kuò)大發(fā)展規(guī)模競爭日趨激烈經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜、風(fēng)險(xiǎn)不斷增加下屬企業(yè)不斷擴(kuò)大社會環(huán)境國際資本市場對上市公司財(cái)務(wù)管理的要求提高（SanbanesOxley）新一輪宏觀調(diào)控公眾對價(jià)格和服務(wù)的期望企業(yè)的社會形象加強(qiáng)全面預(yù)算管理7國際集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理主要模式主要特點(diǎn)集團(tuán)總部制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和基本的財(cái)務(wù)指標(biāo)子公司制定各自的戰(zhàn)略、資本和財(cái)務(wù)計(jì)劃，集團(tuán)總部審查集團(tuán)總部制定基本的財(cái)務(wù)管理制度建立并執(zhí)行多途徑/多緯度的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系母公司人數(shù)較少，起領(lǐng)導(dǎo)和支持作用財(cái)務(wù)管理的主要范圍:財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人收入及回款預(yù)算管理投融資管理財(cái)務(wù)信息財(cái)務(wù)管理的手段:建立統(tǒng)一的會計(jì)制度、核算體系建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息共享系統(tǒng)建立定期、不定期的內(nèi)審機(jī)制目前財(cái)務(wù)集中控制已成為一種國際通行模式，世界500強(qiáng)企業(yè)中，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理的企業(yè)已達(dá)80%。嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制高低靈活的戰(zhàn)略控制嚴(yán)格的戰(zhàn)略控制計(jì)劃的影響力控制的影響力戰(zhàn)略計(jì)劃型財(cái)務(wù)控制型BPShellCanonHansonGroupKKRICI3MABBCooperEmersonGE控股公司戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式8預(yù)算是經(jīng)營計(jì)劃的數(shù)字化表述，是“管理計(jì)劃正式的量化表現(xiàn)”。預(yù)算的定義及產(chǎn)生原因預(yù)算定義產(chǎn)生原因公司可獲得的資源限制，是公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算管理的根本原因。“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”全面預(yù)算管理是企業(yè)預(yù)算實(shí)施的集計(jì)劃、控制為一體的全員、全過程的管理活動。9預(yù)測＝預(yù)算預(yù)測提前預(yù)計(jì)可能發(fā)生的情況反映出根據(jù)經(jīng)濟(jì)預(yù)測制定的行動為預(yù)算提供最新的參考資料規(guī)劃工具預(yù)算調(diào)節(jié)戰(zhàn)略計(jì)劃以預(yù)測為基礎(chǔ)，進(jìn)行量化反映界定各機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)、協(xié)調(diào)公司各部門利益獲得業(yè)績考核的承諾基礎(chǔ)規(guī)劃和控制工具10預(yù)算與戰(zhàn)略的關(guān)系向下長期3-5年

按季度劃分1年按月劃分1個(gè)月按天劃分公司愿景戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營預(yù)算投資預(yù)算戰(zhàn)略計(jì)劃年度預(yù)算過程（公司、業(yè)務(wù)單位和部門）財(cái)務(wù)預(yù)測

(部門或成本中心)生產(chǎn)預(yù)測/日程

(生產(chǎn)/制造)向上11全面預(yù)算與傳統(tǒng)計(jì)劃的主要區(qū)別鏈接計(jì)劃和績效系統(tǒng)，處于計(jì)劃下游預(yù)算目標(biāo)的確定與下達(dá)采取上下結(jié)合的方式，充分反映企業(yè)的實(shí)際情況和多層面的意見和建議預(yù)算管理全面系統(tǒng)，覆蓋企業(yè)全面經(jīng)營活動基于計(jì)劃全面以定量形式反映，以數(shù)字為主，有標(biāo)準(zhǔn)、精確的方案，存在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓椿P(guān)系在企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算之間實(shí)現(xiàn)無縫連接業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算有機(jī)的集成在一起財(cái)務(wù)人員和企業(yè)各級經(jīng)營管理人員共同參與預(yù)算的制定、執(zhí)行、分析和考核等全過程全面預(yù)算管理傳統(tǒng)計(jì)劃管理鏈接戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算系統(tǒng)，處于預(yù)算上游計(jì)劃指標(biāo)的確定主要采取自上而下的方式傳統(tǒng)計(jì)劃指標(biāo)單一，不能覆蓋整體經(jīng)營活動以定性預(yù)測為主，兼顧定量分析主要為文字描述，沒有嚴(yán)格統(tǒng)一的格式界定業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算分離經(jīng)營計(jì)劃、投資計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃三項(xiàng)計(jì)劃的編制相互獨(dú)立，關(guān)聯(lián)不夠只有部分管理人員參與計(jì)劃的編制的工作預(yù)算主要、甚至全部依靠財(cái)務(wù)人員編寫12全面預(yù)算的主要目標(biāo)收入提升成本節(jié)約戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制全面預(yù)算績效考核資源分配量化落實(shí)公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)增進(jìn)各級部門的溝通協(xié)作及對公司戰(zhàn)略的理解強(qiáng)化公司分配資源的合理性提高公司應(yīng)對市場變化的能力提供部門及個(gè)人績效考核的有力依據(jù)促進(jìn)公司成本管理、盈利分析的水平加強(qiáng)事前、事中、事后的風(fēng)險(xiǎn)控制13全面預(yù)算的管理模型各部門根據(jù)運(yùn)作計(jì)劃編制收入、成本等預(yù)算生成各部門財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)財(cái)務(wù)部門匯總各部門運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算后形成公司資金預(yù)算和利潤預(yù)算全面預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算績效

管理報(bào)告管理

行動方案管理評估執(zhí)行反饋修正部門

激勵計(jì)劃個(gè)人績效

評估體系財(cái)務(wù)報(bào)表平衡

分?jǐn)?shù)卡作業(yè)成本

管理全面預(yù)算不僅包含傳統(tǒng)意義上預(yù)算的各方面，還應(yīng)包含年度運(yùn)作計(jì)劃，共同構(gòu)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化及量化的具體表現(xiàn)，從真正意義上實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密聯(lián)系全面預(yù)算是形成公司及部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的主要來源，是整個(gè)績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。公司應(yīng)具備明確的發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計(jì)劃根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃編制年度運(yùn)作計(jì)劃運(yùn)作計(jì)劃應(yīng)包括收入、費(fèi)用、資源投入、業(yè)務(wù)活動安排等內(nèi)容生成公司關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)利用管理報(bào)告定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、監(jiān)控及決策管理報(bào)告的主要內(nèi)容包括定期的財(cái)務(wù)分析與關(guān)鍵績效指標(biāo)借助管理報(bào)告監(jiān)控經(jīng)營進(jìn)度通過高效的管理評估機(jī)制迅速采取相應(yīng)行動方案、及時(shí)解決問題對原有全面預(yù)算體系和關(guān)鍵績效指標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整使之更好地適應(yīng)公司實(shí)際經(jīng)營情況和市場環(huán)境，實(shí)現(xiàn)公司既定目標(biāo)14經(jīng)過對企業(yè)經(jīng)營的規(guī)劃、分析和量化，使企業(yè)目標(biāo)得以具體化；有助于公司高層管理人員及下屬各級主要管理人員找出經(jīng)營中存在的和潛在的瓶頸，然后歸集關(guān)鍵性資源以緩解瓶頸，防止它們成為公司實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的障礙規(guī)劃功能預(yù)算目標(biāo)的制定為管理控制、績效評估及信息反饋提供標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)預(yù)算為管理提供一個(gè)參考框架，指導(dǎo)經(jīng)營活動，提供管理、控制活動的標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行相應(yīng)的授權(quán)。高層領(lǐng)導(dǎo)可以通過預(yù)算表達(dá)未來發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計(jì)劃，減少各個(gè)部門間操作的隔閡，成為公司內(nèi)部溝通的工具。通過預(yù)算，高層管理者可以將計(jì)劃和目標(biāo)傳達(dá)給整個(gè)組織；同時(shí)，每個(gè)部門由此可以確定需要做哪些工作來履行對其他部門的責(zé)任。預(yù)算表明了在一定期間內(nèi)組織對所有部門和所有人員的期望和要求溝通功能預(yù)算詳列了各個(gè)部門應(yīng)作的工作以使部門間的活動能協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)資源達(dá)到最有效配置協(xié)調(diào)功能控制功能根據(jù)表述清晰的預(yù)算目標(biāo)，使員工清楚了解公司的希望，使其保持高昂的戰(zhàn)斗力，努力實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)；在經(jīng)營期末，公司預(yù)算還可以作為業(yè)績評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算代表了在預(yù)算期間內(nèi)對公司員工和部門行為結(jié)果的期望和要求，可以用此來評價(jià)實(shí)際經(jīng)營成果的業(yè)績，通過依據(jù)預(yù)算經(jīng)行考核、獎勵來激勵員工。激勵功能全面預(yù)算管理的作用15企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化多，難以預(yù)測預(yù)算只是編給上級或領(lǐng)導(dǎo)看的，與實(shí)際工作沒什么關(guān)聯(lián)預(yù)算費(fèi)時(shí)費(fèi)力，效果不大，不必實(shí)行預(yù)算管理約束太強(qiáng)，不愿實(shí)行企業(yè)中存在的反預(yù)算觀點(diǎn)16正確的預(yù)算觀點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營管理中的決定性因素是可預(yù)測的。預(yù)算正是集中在這些因素上，對于多變的企業(yè)外部環(huán)境要通過預(yù)測手段盡可能及早地、充分地預(yù)見到。預(yù)算是企業(yè)整個(gè)管理體系中的重要工具，企業(yè)的成功要依靠包括預(yù)算管理在內(nèi)的整個(gè)管理體系和運(yùn)行機(jī)制的共同作用。17預(yù)算管理中存在的典型問題缺乏專門的預(yù)算管理組織，或職責(zé)界定不清，財(cái)務(wù)部門包攬了所有的預(yù)算編制工作，業(yè)務(wù)、職能等部門的參與配合較少，將財(cái)務(wù)部門看成“交通警”，而非戰(zhàn)略伙伴沒有建立規(guī)范的預(yù)算制度規(guī)范，預(yù)算操作無章可循預(yù)算目標(biāo)的制定與公司戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，主要采取從總部下壓的方式，缺乏上下級的溝通協(xié)調(diào)HackettGroupsurvey:46%ofcompaniesareinstallingbalancedscorecardstolinkstrategytobudgetingandforecasting)不能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)完成預(yù)算編制工作，且各級審批耗時(shí)過長，無法按時(shí)下達(dá)預(yù)算方案HackettGroupsurvey:averageof4.5months預(yù)算編制缺乏經(jīng)營損益、資本支出與現(xiàn)金流量預(yù)算的整合預(yù)算編制以考慮上年完成情況的變動幅度為主，缺乏與當(dāng)年工作計(jì)劃的支持和鏈接，導(dǎo)致預(yù)算審批部門在審核預(yù)算時(shí)缺乏有效的依據(jù)預(yù)算編制時(shí)，缺乏數(shù)據(jù)定義標(biāo)準(zhǔn)化HackettGroupsurvey:Only40%ofcompanieshavecommondefinitionsofproductsandservicesandonly32%definecustomersthesameway)預(yù)算編制缺乏專用工具，普通的電子表格缺乏可靠性和安全性18預(yù)算管理中存在的典型問題（續(xù)）缺乏明確的預(yù)算執(zhí)行流程及有效的監(jiān)控措施，沒有建立預(yù)警機(jī)制，缺乏事前、事中控制，預(yù)算編制與執(zhí)行“兩張皮”職能部門與業(yè)務(wù)單位間、預(yù)算與計(jì)劃間不能協(xié)調(diào)一致HackettGroupsurvey:Only24%ofcompanieshaveasingleplanningandreportingsystem)會計(jì)核算對預(yù)算的支持力度不夠，難以實(shí)現(xiàn)時(shí)時(shí)在線分析預(yù)算分析僅限于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對比，缺乏業(yè)務(wù)部門的參與，缺乏問題的原因剖析、改進(jìn)方案的追蹤反饋等薪酬激勵與公司預(yù)算目標(biāo)不匹配，預(yù)算編制與考核“兩張皮”HackettGroupsurvey:58%ofcompaniestiecompensationtothestrategicplanandonly19%linkittoforecasts)過于強(qiáng)調(diào)短期結(jié)果,長短期平衡能力較弱無適當(dāng)?shù)奈臋n資料傳遞及嚴(yán)格的存儲程序19全面預(yù)算管理國際領(lǐng)先企業(yè)全面預(yù)算管理一般特征如下：70％以上的國際大型集團(tuán)公司采用全面預(yù)算管理公司總部統(tǒng)一組織集團(tuán)的預(yù)算管理工作，在集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)建立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，制定統(tǒng)一的預(yù)算管理辦法，搭建統(tǒng)一的預(yù)算編制模型，明確預(yù)算管理的工作流程和相關(guān)責(zé)權(quán)清晰定義公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置經(jīng)營目標(biāo)，使中長期目標(biāo)與年度目標(biāo)、生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃與年度預(yù)算、預(yù)算系統(tǒng)與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無縫連接，并將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與薪酬激勵緊密掛鉤實(shí)行ABB（基于作業(yè)活動的預(yù)算）的預(yù)算管理：通過分析各項(xiàng)重要經(jīng)營活動及其驅(qū)動因素，合理確定公司各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)預(yù)算編制的完成由財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門共同完成，在60天內(nèi)形成一套完整的預(yù)算方案，并在新年度開始前審批通過采用滾動預(yù)算的方法：通常在每一季度預(yù)測未來五個(gè)季度的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)58％的集團(tuán)企業(yè)時(shí)間在6天以內(nèi)完成預(yù)算報(bào)告的統(tǒng)計(jì)和分析工作，制定自動生成的預(yù)核算分析報(bào)表，并能隨時(shí)實(shí)現(xiàn)信息追溯功能和追蹤反饋機(jī)制在公司范圍內(nèi)使用統(tǒng)一的專業(yè)預(yù)算管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)公司各管理層級和部門對預(yù)算數(shù)據(jù)的共享，具有在線編制、方案模擬、在線審核、分析、控制、報(bào)告等預(yù)算管理功能國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)介紹德勤對超過700家美國上市公司的進(jìn)行了調(diào)查和分析，得出年度經(jīng)營預(yù)算制定與實(shí)施的最佳實(shí)務(wù)：每10億美元收入需要預(yù)算人員：1.8staff人工成本／收入:0.096%系統(tǒng)成本／收入:0.021%

預(yù)算資源分布:人工:73%系統(tǒng):22%其他:5% 201. 德勤簡介 2. 全面預(yù)算管理理念介紹目錄3. 全面預(yù)算管理方法介紹5. 溝通與交流4. 案例介紹21全面預(yù)算管理基本架構(gòu)預(yù)算目標(biāo)下達(dá)預(yù)算編制預(yù)算匯總審批預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控預(yù)算分析與調(diào)整預(yù)算考核評價(jià)工作規(guī)范（工作計(jì)劃、預(yù)算表格及填報(bào)說明、工作流程圖）預(yù)算管理組織嚴(yán)格的制度保障企業(yè)文化建設(shè)與公司領(lǐng)導(dǎo)與員工的觀念轉(zhuǎn)變總預(yù)算體系模型22預(yù)算組織如何建立？23投資部門：我們需要在XX地區(qū)上一個(gè)新的投資項(xiàng)目，并對原有YY項(xiàng)目進(jìn)行擴(kuò)建，需要投資1個(gè)億業(yè)務(wù)部門：為了擴(kuò)大市場，對付XX競爭對手，我們需要在黃金時(shí)段做電視廣告,需要5000萬廣告費(fèi)研發(fā)部門：我們打算新上3個(gè)研發(fā)項(xiàng)目，研發(fā)經(jīng)費(fèi)需要進(jìn)一步追加財(cái)務(wù)部門：公司增量不增收，業(yè)務(wù)部門預(yù)計(jì)收入只有XX億，利潤持續(xù)下滑，資產(chǎn)負(fù)債率高居不下，資金短缺?。。?！預(yù)算管理委員會綜合平衡協(xié)調(diào)形成最終決策24統(tǒng)一的預(yù)算管理組織集團(tuán)企業(yè)應(yīng)在各級公司建立預(yù)算管理的專門組織體系，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作，以實(shí)現(xiàn)：推進(jìn)預(yù)算管理工作的統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一部署、統(tǒng)一實(shí)施、統(tǒng)一決策綜合平衡各方利益，確保公司整體利益最大化打破公司和部門間壁壘，加強(qiáng)協(xié)作溝通，削弱本位主義加強(qiáng)專業(yè)化管理，推進(jìn)預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程提高方案整合與系統(tǒng)整合能力，提高管理效率和效果25預(yù)算管理委員會董事會總經(jīng)理各位副總計(jì)財(cái)部部長人力

資源部長市經(jīng)部經(jīng)理運(yùn)維部經(jīng)理工建部經(jīng)理各區(qū)局主管預(yù)算管理辦公室預(yù)算考核機(jī)構(gòu)人力資源部預(yù)算考核計(jì)財(cái)部人力

資源部研發(fā)部市經(jīng)部工程建設(shè)部網(wǎng)管中心各區(qū)局運(yùn)維部其他部門預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)(各個(gè)責(zé)任中心)預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員網(wǎng)管中心主管專業(yè)局主管服務(wù)質(zhì)量主管營業(yè)局主管信息部經(jīng)理互聯(lián)網(wǎng)部經(jīng)理信息部其他部門主管互聯(lián)網(wǎng)部營業(yè)局專業(yè)局全面預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)Sample26預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)－責(zé)任中心費(fèi)用中心車間1運(yùn)營管理部集團(tuán)分公司銷售部市場部財(cái)務(wù)部人事部車間2車間3成本中心收入中心利潤中心投資中心利潤中心投資發(fā)展部27全面預(yù)算管理主要文檔文件格式說明預(yù)算管理制度、實(shí)施細(xì)則預(yù)算管理手冊Word主要配合預(yù)算管理流程各環(huán)節(jié)操作中明確的規(guī)定，以預(yù)算管理制度的形式保證其運(yùn)行暢通預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)Word明確預(yù)算管理各個(gè)參與機(jī)構(gòu)的主要責(zé)、權(quán)義務(wù)及機(jī)構(gòu)設(shè)置業(yè)務(wù)流程圖Visio主要規(guī)范預(yù)算管理流程中各環(huán)節(jié)涉及的主要工作流程預(yù)算編制表樣預(yù)算編制說明Excel主要規(guī)范預(yù)算編制的項(xiàng)目及格式、預(yù)算編制的主要依據(jù)及預(yù)算項(xiàng)目說明預(yù)算管理任務(wù)一覽表Excel明確各責(zé)任中心在預(yù)算管理中的主要任務(wù)及時(shí)間要求預(yù)算管理規(guī)范28預(yù)算目標(biāo)如何分解29戰(zhàn)略目標(biāo)長期目標(biāo)長期計(jì)劃短期目標(biāo)經(jīng)營預(yù)算日常經(jīng)營投資預(yù)算控制反饋全面預(yù)算的主要內(nèi)容30預(yù)算目標(biāo)形成的基本理念這是要求我們要達(dá)到的目標(biāo)這是我們?nèi)绾巫鲆虼宋覀冃枰@些資源這是我們擁有的資源這是我們?nèi)绾卫盟鼈円虼诉@是我們能達(dá)到的目標(biāo)是這樣而不是這樣31形成全面預(yù)算方案的步驟發(fā)展戰(zhàn)略3-5年將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定戰(zhàn)略方向和所需要的資源配置財(cái)務(wù)和其它相關(guān)資源年度預(yù)算經(jīng)營預(yù)算投資預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)每個(gè)指標(biāo)在特定時(shí)期內(nèi)需要達(dá)到的目標(biāo)將資源投入與產(chǎn)出轉(zhuǎn)換成年度預(yù)算設(shè)置經(jīng)營目標(biāo)自上向下的方法(2–3年)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)下屬公司經(jīng)營目標(biāo)下屬公司經(jīng)營計(jì)劃下屬公司年度預(yù)算32從戰(zhàn)略到預(yù)算戰(zhàn)略性目標(biāo)階段性目標(biāo)實(shí)施策略企業(yè)的銷售收入在5年內(nèi)翻一番企業(yè)的產(chǎn)品市場份額在5年內(nèi)由現(xiàn)有的10％上升為40％產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售每年增加500萬個(gè)單位市場銷售費(fèi)用每年增長不超過5％每兩年推出一個(gè)新產(chǎn)品在下列領(lǐng)域相應(yīng)制定行動計(jì)劃：-市場營銷-生產(chǎn)計(jì)劃-研發(fā)計(jì)劃預(yù)算33可以這樣分解目標(biāo)目標(biāo)怎么做關(guān)鍵成功要素衡量工具(KPI)運(yùn)營管理流程\結(jié)構(gòu)\工具增加收入成本效率\客戶滿意\新業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)客戶流程發(fā)展員工收益成本效率市場份額客戶滿意內(nèi)部支持快速響應(yīng)新業(yè)務(wù)管理創(chuàng)新激情與承諾相關(guān)能力利潤率資產(chǎn)報(bào)酬率資產(chǎn)負(fù)債率收入\用戶數(shù)客戶投訴數(shù)量市場占有率成本控制內(nèi)部SLA新業(yè)務(wù)收入業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新與管理創(chuàng)新專業(yè)知識企業(yè)文化企業(yè)基礎(chǔ)管理(計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-改善)34預(yù)算目標(biāo)的要求----SMART標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算本身是數(shù)字化的計(jì)劃，即每個(gè)目標(biāo)都應(yīng)有明確的可以客觀計(jì)量的標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算目標(biāo)是經(jīng)由預(yù)算部門、預(yù)算執(zhí)行部門、公司管理層經(jīng)過反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，經(jīng)過他們的共同認(rèn)可和承諾具體化的預(yù)算目標(biāo)往往包括許多階段性的目標(biāo)，必須有明確的時(shí)間要求Measurable可度量Agreeable協(xié)商一致Timebound時(shí)間要求預(yù)算目標(biāo)至少應(yīng)有50%的實(shí)現(xiàn)可能性，才能保證對執(zhí)行者的激勵和約束作用Realistic現(xiàn)實(shí)性Specific具體化年度預(yù)算是戰(zhàn)略計(jì)劃的具體化，它要求全面、細(xì)致，囊括業(yè)績考核的各個(gè)方面35預(yù)算目標(biāo)的使用經(jīng)營目標(biāo)預(yù)算項(xiàng)目分析項(xiàng)目考核指標(biāo)收入指標(biāo)成本指標(biāo)利潤指標(biāo)現(xiàn)金流量指標(biāo)管理效率指標(biāo)創(chuàng)新發(fā)展指標(biāo)銷售收入增長率單位可變成本變動率總成本費(fèi)用率基本利潤率現(xiàn)金收入比率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率新產(chǎn)品收入率產(chǎn)品出口收入率資產(chǎn)負(fù)債類：┇應(yīng)收帳款存貨┇損益類：主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)成本┇電話費(fèi)差旅費(fèi)折舊、攤銷利息┇銷售收入額及增長額變動成本固定成本基本利潤新產(chǎn)品收入額出口產(chǎn)品收入額┇應(yīng)收帳款期末余額存貨期末余額┇經(jīng)營活動產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流量┇目標(biāo)分解重點(diǎn)考評數(shù)據(jù)歸集反饋調(diào)整目標(biāo)管理36預(yù)算如何編制37企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期的預(yù)算管理模式初創(chuàng)期資本預(yù)算成長期銷售預(yù)算成熟期成本預(yù)算衰退期現(xiàn)金流量預(yù)算企業(yè)生命周期的演進(jìn)預(yù)算側(cè)重點(diǎn)的調(diào)整初始投資大， 投資風(fēng)險(xiǎn)高新品研發(fā)不確定現(xiàn)金流為負(fù)強(qiáng)調(diào)市場導(dǎo)向落實(shí)營銷戰(zhàn)略銷售預(yù)測為龍頭，以銷定產(chǎn)現(xiàn)金流從負(fù)逐漸趨于平衡市場份額穩(wěn)定市場價(jià)格平穩(wěn)成本降低為重，增加利潤空間現(xiàn)金流為正銷售負(fù)增長，及時(shí)追繳欠款防止閑置資金被個(gè)人利用為新品開發(fā)及新投資儲備資本38預(yù)算編制的基礎(chǔ)－計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)中長期發(fā)展規(guī)劃年度經(jīng)營目標(biāo)營銷計(jì)劃中長期投資計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃采購計(jì)劃成本費(fèi)用計(jì)劃日常管理計(jì)劃人力資源計(jì)劃投資計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃39預(yù)算編制框架示例Sample40全面預(yù)算的主要內(nèi)容經(jīng)營預(yù)算投資預(yù)算長期籌資生產(chǎn)預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算研發(fā)費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)損益表存貨預(yù)算直接人工預(yù)算直接材料預(yù)算單位成本預(yù)算銷售預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表(現(xiàn)金預(yù)算)融資預(yù)算短期籌資長期籌資資本預(yù)算資產(chǎn)購置對外投資長期籌資財(cái)務(wù)預(yù)算41流程概述經(jīng)營預(yù)算進(jìn)行必要的復(fù)核加入到ERP系統(tǒng)中在公司層面進(jìn)行匯總進(jìn)行業(yè)務(wù)單位和部門預(yù)算公司整體業(yè)務(wù)規(guī)劃對制訂預(yù)算的指引監(jiān)督、分析和控制42企業(yè)全面預(yù)算管理發(fā)展的四個(gè)階段-經(jīng)營預(yù)算階段一階段二階段三階段四預(yù)算以營銷預(yù)測和生產(chǎn)計(jì)劃為基礎(chǔ)，以利潤指標(biāo)為主要目標(biāo)，按年度編制。在出現(xiàn)不可預(yù)見的財(cái)務(wù)差異時(shí)對預(yù)算進(jìn)行復(fù)核。實(shí)際操作基本上遵循規(guī)定的預(yù)算管理流程。預(yù)算工作重點(diǎn)是生成財(cái)務(wù)導(dǎo)向的數(shù)字。總帳層次的預(yù)算數(shù)據(jù)、歷史數(shù)據(jù)與當(dāng)前明細(xì)層次的實(shí)際數(shù)據(jù)做比較。具有將銷售、資本和非財(cái)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算流程整合的能力。并能夠基于實(shí)際和關(guān)鍵變量編制彈性預(yù)算決策者可以通過數(shù)據(jù)分析模型觀察不同方案的效果及影響。43Sample預(yù)算編制表樣示例－收入預(yù)算44預(yù)算編制表樣示例－收入回款預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算鏈接按結(jié)算方式拆分收入進(jìn)行資金回款預(yù)計(jì)回款信息匯總按結(jié)算方式按產(chǎn)品類別按銷售方向Sample45預(yù)算編制表樣示例－采購預(yù)算Sample46預(yù)算編制表樣示例－成本費(fèi)用預(yù)算Sample47計(jì)劃編制表樣示例Sample48流程概述投資預(yù)算評估公司資本限制篩選、選擇并確定優(yōu)先的投資機(jī)會評估并分析投資機(jī)會找尋適合的投資機(jī)會公司整體業(yè)務(wù)規(guī)劃對制訂預(yù)算的指引實(shí)施、監(jiān)督和控制49階段一階段二階段三階段四投資預(yù)算管理較寬松。投資項(xiàng)目申請自下向上提出，并按項(xiàng)目逐一接受評估審查。審批過程有記錄，但審批流程不正式。需要按照既定的制度形成流程，對投資預(yù)算實(shí)行規(guī)范化管理。對資本性支出進(jìn)行定期正式評估，投資項(xiàng)目的優(yōu)先次序以ROI值為基礎(chǔ)確定，并定期復(fù)核。資本、項(xiàng)目、固定資產(chǎn)計(jì)劃采用嚴(yán)格的管理流程。資本支出按照經(jīng)營戰(zhàn)略確定優(yōu)先順序。項(xiàng)目管理較嚴(yán)格。實(shí)時(shí)資本支出選擇模型和在線資本支出項(xiàng)目的狀態(tài)跟蹤。集成的資本支出、銷售和財(cái)務(wù)計(jì)劃。企業(yè)全面預(yù)算管理發(fā)展的四個(gè)階段-投資預(yù)算50預(yù)算編制表樣示例－固定資產(chǎn)購置Sample51計(jì)劃編制表樣示例－固定資產(chǎn)購置及處置Sample52預(yù)算編制表樣示例－籌資Sample53預(yù)算編制流程圖舉例Sample54預(yù)算編制期間年度預(yù)算時(shí)年度數(shù)季度數(shù)月度預(yù)算時(shí)月度數(shù)年度數(shù)季度數(shù)月度數(shù)分解分解匯總匯總月度數(shù)月度數(shù)經(jīng)營/投資預(yù)算資金預(yù)算修正修正目標(biāo)調(diào)整經(jīng)營/投資預(yù)算資金預(yù)算預(yù)算編制應(yīng)盡可能避免年度與月度預(yù)算相脫離，應(yīng)在年度進(jìn)行期間分解，以預(yù)測業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢及資金需求狀況，并隨著預(yù)算水平的提高，逐步推行滾動預(yù)算。55預(yù)算管理責(zé)任一覽表舉例Sample56作業(yè)成本預(yù)算－ABB預(yù)算目標(biāo)下達(dá)預(yù)算編制匯總審批預(yù)算預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控預(yù)算分析調(diào)整預(yù)算考核評價(jià)成本分配過程成本產(chǎn)生原因成本驅(qū)動因素分析考核指標(biāo)分析成本目標(biāo)活動資源資源成本分?jǐn)偦顒映杀痉謹(jǐn)傎Y源驅(qū)動因素活動驅(qū)動因素57作業(yè)成本管理系統(tǒng)架構(gòu)及運(yùn)用財(cái)務(wù)帳目營運(yùn)及生產(chǎn)數(shù)據(jù)活動流程圖作業(yè)成本分析系統(tǒng)營運(yùn)流程分析成本特性分析活動分析產(chǎn)品利潤分析客戶利潤分析成本責(zé)任成本降低流程重整投資決策產(chǎn)品組合重整訂價(jià)重整客戶服務(wù)績效考核作業(yè)成本預(yù)算作業(yè)成本法作業(yè)分析作業(yè)成本管理58作業(yè)成本法的應(yīng)用及分析(例一)P2P16P6P15P1P12P13P4P7P10P9P3P5P8P11P14-5000500-1750-1200-1000-850-250-100-50-40100250350400750100017502000除稅后虧損8類產(chǎn)品-$5,240除稅后利潤8類產(chǎn)口+6,600應(yīng)考慮是否繼續(xù)生產(chǎn)應(yīng)考慮如何減低成本考慮改良產(chǎn)品以減低制造成本應(yīng)考慮如何增加銷售產(chǎn)品利潤分析59作業(yè)成本法的應(yīng)用及分析(例二)客戶利潤分析－

ABC提供更準(zhǔn)確的資料來幫助辨認(rèn)真正有利潤的各戶ABCDEF60作業(yè)成本法的應(yīng)用及分析(例三)增加針對有效性針對有效性先針對有效性其后針對效率減少針對效率清除合并必須的活動低/無價(jià)值活動高價(jià)值活動低/無價(jià)值活動高價(jià)值活動策略性活動低價(jià)值活動必須的活動活動價(jià)值分析61品質(zhì)成本分析通過加強(qiáng)預(yù)防性活動，測驗(yàn)性及改正性活動的需求便大大減少，從而使品質(zhì)成本總需求降低。品質(zhì)成本總值$2.5M凈節(jié)省$800K品質(zhì)成本總值$1.7M$700K$200K$100K改正性活動成本測驗(yàn)性活動成本預(yù)防性活動成本改正性活動成本品質(zhì)活動改革前的情況品質(zhì)活動改革后的結(jié)果測驗(yàn)性活動成本預(yù)防性活動成本作業(yè)成本法的應(yīng)用及分析(例四)62明確資源構(gòu)成定義活動內(nèi)容確定成本目標(biāo)ABCABM明晰產(chǎn)品\客戶盈利提高決策水平落實(shí)成本責(zé)任改進(jìn)成本定額完善業(yè)績考核提高公司價(jià)值更準(zhǔn)信息更精管理更佳決策更高價(jià)值作業(yè)成本管理實(shí)施效果分配分配資源驅(qū)動因素活動驅(qū)動因素優(yōu)化作業(yè)流程加強(qiáng)成本控制完善預(yù)算管理63如何使預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控更有效？64預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)：執(zhí)行正常的簡化流程超預(yù)算事項(xiàng)：執(zhí)行額外審批流程，根據(jù)事先批準(zhǔn)的額度分級審核預(yù)算外事項(xiàng)：執(zhí)行復(fù)雜的特殊審批流程，報(bào)經(jīng)上級預(yù)算管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行審批，進(jìn)行控制嚴(yán)格流程約束建立預(yù)警機(jī)制（事前、事后）利用ERP系統(tǒng)功能實(shí)現(xiàn)在線監(jiān)控（事前、事中）系統(tǒng)約束超預(yù)算事項(xiàng)必須納入考核范圍，扣減預(yù)算得分預(yù)算外事項(xiàng)除已核準(zhǔn)進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)調(diào)整外，一律納入考核范圍，扣減預(yù)算得分考核約束65超預(yù)算預(yù)算內(nèi)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控流程圖舉例Sample66預(yù)算分析與調(diào)整67預(yù)算分析的作用預(yù)算監(jiān)督控制差異原因確定發(fā)現(xiàn)潛在問題預(yù)算調(diào)整依據(jù)保證預(yù)算實(shí)施提供預(yù)算編制歷史數(shù)據(jù)預(yù)算分析的作用68預(yù)算分析報(bào)告的內(nèi)容上期改進(jìn)建議執(zhí)行情況追蹤 根據(jù)上期預(yù)算分析報(bào)告確定的差異原因、責(zé)任、改進(jìn)對策等進(jìn)行執(zhí)行情況跟蹤分析，確保預(yù)算分析結(jié)果和建議的落實(shí)關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況 根據(jù)預(yù)算考核的關(guān)鍵指標(biāo)的實(shí)際執(zhí)行情況和制定的預(yù)算目標(biāo)，分析其完成情況、差異額、差異幅度等影響指標(biāo)完成情況的內(nèi)外部因素 分析預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)之間差異產(chǎn)生的主要原因，導(dǎo)致差異產(chǎn)生的內(nèi)、外部因素及其對差異產(chǎn)生的影響度，確定差異產(chǎn)生的責(zé)任分析差異的改進(jìn)建議及相應(yīng)對策 根據(jù)差異產(chǎn)生的原因、內(nèi)外部因素和責(zé)任人，提出調(diào)整、修正、改進(jìn)差異的相關(guān)建議，并制定具體的行動方案、責(zé)任部門、完成期限等根據(jù)變動情況預(yù)測其趨勢及規(guī)律 在預(yù)算差異分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)的完成率進(jìn)行趨勢分析，評價(jià)和判斷變動趨勢，確定其變動規(guī)律，對市場、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展前景等做出預(yù)測69預(yù)算管理的主要思路－預(yù)算分析預(yù)核算比較分析報(bào)告

預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際執(zhí)行情況的差異比較分析，包括：絕對值差異比較分析相對值（比率）差異比較分析趨勢分析報(bào)告

根據(jù)企業(yè)連續(xù)幾年或幾個(gè)時(shí)期的分析資料，運(yùn)用指數(shù)或完成率的計(jì)算，確定分析期各有關(guān)項(xiàng)目的變動情況和趨勢，既可用于研究一定時(shí)期各預(yù)算分析項(xiàng)目的變動趨勢，也可對某些主要分析項(xiàng)目的發(fā)展趨勢進(jìn)行分析。其主要步驟是計(jì)算趨勢比率或指數(shù)、評價(jià)與判斷變動趨勢及其合理性、預(yù)測未來發(fā)展趨勢。因素分析報(bào)告

企業(yè)的業(yè)務(wù)活動是一個(gè)有機(jī)整體，預(yù)算差異的大小受若干因素的影響，依據(jù)預(yù)算差異和影響因素的關(guān)系，從數(shù)量上確定各因素變動對預(yù)算執(zhí)行差異的影響程度，可以抓住主要矛盾，再進(jìn)行逐步追蹤，找出最終問題所在明細(xì)分析報(bào)告

在集團(tuán)內(nèi)比較分析各成員單位的預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行狀況，或?qū)㈩A(yù)算執(zhí)行的差異與一些“標(biāo)桿”進(jìn)行比較，如縱向與本單位的最優(yōu)水平比較，橫向與同期本行業(yè)的最佳、平均水平比較等。及時(shí)掌握當(dāng)前的運(yùn)營狀況水平并可用于支持競爭力分析。70預(yù)算分析－比較分析表樣將預(yù)算與實(shí)際發(fā)生額進(jìn)行比較分析Sample71預(yù)算分析－趨勢分析表樣Sample結(jié)合實(shí)際和預(yù)算金額分析資金流的趨勢72預(yù)算分析－明細(xì)分析表樣Sample將相同板塊的不同分子公司的預(yù)算與實(shí)際發(fā)生額進(jìn)行比較分析73預(yù)算分析－原因追蹤樣式Sample74如何使預(yù)算考核更有力？75預(yù)算考核概述衡量企業(yè)經(jīng)營結(jié)果實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)管理保證預(yù)算的權(quán)威性為績效考核提供財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核依據(jù)激勵預(yù)算管理和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)預(yù)算考核的作用76預(yù)算考核與業(yè)績管理的關(guān)系預(yù)算考核是業(yè)績管理的組成部分，業(yè)績管理實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核的結(jié)合，其中預(yù)算考核側(cè)重在對財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的考核業(yè)績管理實(shí)現(xiàn)定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的結(jié)合，其中預(yù)算考核側(cè)重在對定量指標(biāo)的考核業(yè)績管理實(shí)現(xiàn)內(nèi)部層面和外部層面的結(jié)合，其中預(yù)算考核側(cè)重在對內(nèi)部層面的考核77什么是目標(biāo)？我們該關(guān)注什么？我們需要做什么？哪些標(biāo)準(zhǔn)？價(jià)值驅(qū)動收入增長運(yùn)營資本投資規(guī)模戰(zhàn)略投資回報(bào)最大市場占有率新產(chǎn)品率平均能耗成本降低率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率平均利用率實(shí)際生產(chǎn)能力增加銷售收入降低成本費(fèi)用加強(qiáng)資金管理提高生產(chǎn)能力如何做到?如何評價(jià)？預(yù)算預(yù)算考核與業(yè)績管理營銷預(yù)算成本預(yù)算資金預(yù)算投資預(yù)算利潤與現(xiàn)金技術(shù)與投資經(jīng)營毛利/費(fèi)用KPIs預(yù)算考核關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)計(jì)依據(jù)預(yù)算考核本身并不是最終目的，更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略、年度目標(biāo)與經(jīng)營結(jié)果之間的衡量工具，并為企業(yè)的績效考核提供財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核依據(jù)。預(yù)算考核在目標(biāo)管理和資源分配的基礎(chǔ)上，主要用于評價(jià)企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。78財(cái)務(wù)方面-我們?yōu)楣蓶|提供什么創(chuàng)新方面市場方面－如何讓客戶選擇我們內(nèi)部管理方面－在業(yè)務(wù)流程方面應(yīng)做哪些改進(jìn)？資本回報(bào)現(xiàn)金流量盈利能力預(yù)測的可靠性股東如何看我們市場份額市場預(yù)測能力用戶滿意度價(jià)格水平來自新業(yè)務(wù)的收入員工滿意度人員素質(zhì)提高技術(shù)儲備用戶如何看我們我們自己擅長什么我們在持續(xù)發(fā)展方面做得如何企業(yè)戰(zhàn)略裝配時(shí)間訂單排產(chǎn)周期設(shè)備故障水平采購成本降低預(yù)算關(guān)鍵考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)角度79您使用專業(yè)預(yù)算軟件了嗎？80HyperionPlanning.ThisWindows-basedenterpriseperformancemanagementapplicationhasbeenonthemarketsince1999.SASCFOVision.AnewversionreleasedinSeptember2000providesWebbasedfinancialconsolidation,analysis,andreportingtogetherwithbudgetingandplanning.ComshareMPC4.0.ReleasedinOctober2000,thisplanning,budgeting,consolidation,management,reporting,andanalysisapplicationrunsovertheWeb.Adaytume.Planning.IntroducedinJanuaryasaWeb-basedcollaborativeapplicationfortop-downplanningandbottom-upbudgeting.預(yù)算管理軟件系統(tǒng)811997香港建立公司2002年北京、上海、臺灣成立辦事處2004年上海成立獨(dú)資企業(yè)進(jìn)入中國市場已經(jīng)10年有大量的合作伙伴Hyperion在中國的客戶82德勤對Hyperion產(chǎn)品有深入了解專門和德勤北京簽署了合作伙伴關(guān)系給予德勤北京項(xiàng)目全面支持提供定期的培訓(xùn)信息互換與德勤共同組織相關(guān)研討會中國首家和Hyperion簽署了實(shí)施合作伙伴關(guān)系得到Hyperion種產(chǎn)品的最新版本德勤北京專門成立了Hyperion研究小組Hyperion產(chǎn)品的測試環(huán)境定期接受培訓(xùn)中國大陸最先成功實(shí)施Planning的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)83可以通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)體現(xiàn)需要分析和管理的預(yù)算層次可以通過SharedMember的設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)不同口徑的管理要求可以根據(jù)安全性設(shè)計(jì)達(dá)到不同的通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)將實(shí)現(xiàn)相應(yīng)單位的不同權(quán)責(zé)適應(yīng)多層級的組織架構(gòu)體系84HyperionPlanning與SAP-TR的優(yōu)勢對比HyperionPlanningERP預(yù)算考核評價(jià)目標(biāo)下達(dá)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控預(yù)算分析調(diào)整預(yù)算編制全面預(yù)算管理對預(yù)算指標(biāo)的控制有較強(qiáng)優(yōu)勢，可實(shí)現(xiàn)在線預(yù)警、在線自動鎖定等控制功能是進(jìn)行長短期計(jì)劃與預(yù)測的專門工具，對所有預(yù)算項(xiàng)目的形成、預(yù)算方案的匯總與審批，分析與調(diào)整等有顯著優(yōu)勢，可實(shí)現(xiàn)多版本編制和方案比較分析預(yù)算匯總審批85預(yù)算推行如何更加順暢？86推行全面預(yù)算管理的預(yù)期收益有效落實(shí)公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略，使經(jīng)營運(yùn)作直接滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，防止偏離方向或進(jìn)程延緩提高工作計(jì)劃性和前瞻性，提高對外部市場和內(nèi)部需求變化的預(yù)測和判斷能力指導(dǎo)下級公司統(tǒng)一執(zhí)行集團(tuán)的整體規(guī)劃，避免各自為政、內(nèi)部競爭，綜合平衡各方需求，增強(qiáng)總部的統(tǒng)一協(xié)調(diào)運(yùn)作功能，確保公司整體利益最大化，確保資源分配更合理，提高業(yè)務(wù)發(fā)展與投資規(guī)模的匹配性提前掌控各級業(yè)務(wù)及資金需求狀況，提前規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)資金統(tǒng)籌安排，合理預(yù)計(jì)投融資比例，有效降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，提高資金價(jià)值實(shí)現(xiàn)信息共享，將計(jì)劃、預(yù)算與實(shí)際的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行有效鏈接，避免形成新的信息孤島，為決策和考核提供充分、真實(shí)的依據(jù)夯實(shí)管理基礎(chǔ)，為全面提高公司管理水平指明優(yōu)化方向并促進(jìn)其落實(shí)87推行全面預(yù)算管理需要的支持條件預(yù)算管理推行可能面臨的困難采取的相應(yīng)對策/需要的支持條件包括領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的公司各級人員認(rèn)識不統(tǒng)一，存在抵觸情緒各公司在業(yè)務(wù)類型、管理模式、管理水平上存在差異，設(shè)計(jì)的方案難以滿足縱向、橫向所有要求公司組織結(jié)構(gòu)、管理體系尚未標(biāo)準(zhǔn)化、清晰化，責(zé)、權(quán)、利體系定義不明確，存在職能交叉或缺失會計(jì)核算體系不夠完善，預(yù)算編制所需的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱，各級公司與部門預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)不足，需要廣泛、深入的實(shí)施培訓(xùn)缺乏充足的時(shí)間進(jìn)行系統(tǒng)化設(shè)計(jì)，同時(shí)兼顧近期目標(biāo)與中長期發(fā)展，通常為滿足當(dāng)年或近期要求而匆忙上線缺乏有效的預(yù)算管理技術(shù)手段支持，沒有建立預(yù)算管理信息系統(tǒng)管理層的高度重視、支持與承諾，從滿足戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的角度出發(fā)，構(gòu)建起適合公司中長期發(fā)展的管理框架，同時(shí)提供必要的人力、系統(tǒng)支持并給予項(xiàng)目實(shí)施必要的時(shí)間保證各方認(rèn)識統(tǒng)一、積極配合，各業(yè)務(wù)板塊、各級公司根據(jù)具體情況，主動參與方案建議，加強(qiáng)與總部的溝通力度，并對預(yù)算管理方案在總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下持續(xù)進(jìn)行本地化維護(hù)推行組織機(jī)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化工作，盡快明晰各級各層部門的責(zé)、權(quán)、利分配關(guān)系各級公司配套完善業(yè)務(wù)基礎(chǔ)管理工作，逐漸記錄和積累計(jì)劃、預(yù)算所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，完成業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化工作，如：成本費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備維護(hù)數(shù)據(jù)記錄等，并將預(yù)算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)有效鏈接，實(shí)現(xiàn)預(yù)算與實(shí)際的時(shí)時(shí)在線分析與監(jiān)控實(shí)行聯(lián)合項(xiàng)目組工作方式，雙方積極配合，充分溝通，并通過項(xiàng)目組在集團(tuán)內(nèi)推行分級培訓(xùn)指導(dǎo)88預(yù)算管理水平提高程度高低初步建立起全面預(yù)算管理機(jī)制和架構(gòu)開始編制當(dāng)年預(yù)算，以損益預(yù)算作為編制和審批的核心內(nèi)容暴露出相關(guān)管理工作的不足，引導(dǎo)其改進(jìn)方向?qū)︻A(yù)算方案進(jìn)行維護(hù)，并選擇合適的預(yù)算軟件實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理系統(tǒng)化健全完善會計(jì)核算體系逐漸完善基礎(chǔ)管理工作優(yōu)化組織與管理流程調(diào)整公司資源配置預(yù)算編制趨于全面加強(qiáng)預(yù)算分析努力使用預(yù)算管理這一工具，指導(dǎo)公司經(jīng)營管理將預(yù)算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)有效整合強(qiáng)調(diào)預(yù)算編制的準(zhǔn)確性加強(qiáng)預(yù)算控制力度，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)監(jiān)控開始強(qiáng)調(diào)預(yù)算的權(quán)威性完善績效考核與薪酬激勵機(jī)制，有效落實(shí)預(yù)算考核強(qiáng)化、鞏固預(yù)算管理的權(quán)威性建立中長期計(jì)劃與預(yù)算體系以預(yù)算管理成本與現(xiàn)金流量，為經(jīng)營決策提供詳盡的成本決策信息推行滾動預(yù)算實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理高效率演進(jìn)性革命性當(dāng)年第二年第三年全面預(yù)算管理三年實(shí)施規(guī)劃穩(wěn)步實(shí)施、滾動發(fā)展、循序漸進(jìn)第四年89預(yù)算管理實(shí)施成功的要素SponsorsVisionDesirePlansBarriersSxVxDxPBxIxCImplementationConsultant高層的承諾清晰的目標(biāo)承諾與熱情妥善的規(guī)劃實(shí)施的動力外力的支持遇到的障礙公司體制組織結(jié)構(gòu)范圍廣泛合作精神技能轉(zhuǎn)變觀念差異流程缺陷信息支持等901. 德勤簡介 5. 溝通與交流2. 全面預(yù)算管理理念介紹目錄3. 全面預(yù)算管理方法介紹4. 案例介紹91全球最佳實(shí)踐借鑒(舉例) 將預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系戴爾電腦公司每年都要舉行幾次會議向公司員工傳達(dá)公司當(dāng)前的戰(zhàn)略，進(jìn)行相關(guān)的全員培訓(xùn)。最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐公司最佳實(shí)踐原理預(yù)算對于資源分配和進(jìn)度監(jiān)控具有指導(dǎo)意義。將制定、執(zhí)行預(yù)算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來，通過各個(gè)層面了解公司的發(fā)展，從而得到有關(guān)機(jī)遇和挑戰(zhàn)的反饋，調(diào)整公司策略，提高績效水平。 將激勵機(jī)制與績效指標(biāo)相聯(lián)系JP摩根投資銀行、惠普公司、美孚石油公司均將獎金、利潤分享及股票期權(quán)計(jì)劃同業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成相聯(lián)系。轉(zhuǎn)變評估流程和激勵機(jī)制，體現(xiàn)績效考核的重要性。那些可以完成預(yù)算，但是未能得到預(yù)期市場份額和客戶滿意度的經(jīng)理獲得的報(bào)酬少于達(dá)標(biāo)的經(jīng)理。這種觀念的轉(zhuǎn)變更注重綜合績效表現(xiàn)，同時(shí)也使預(yù)算流程更具真實(shí)性。

92最佳實(shí)踐