管理學(xué)案例分析附答案詳解

./管理與管理者

案例1甜美的音樂(lè)

馬丁吉他公司成立于1833年,位于賓夕法尼亞州拿撒勒市被公認(rèn)為世界上最好的樂(lè)器制造商之一,就像Steinway的大鋼琴、RollsRoyce的轎車(chē),或者Buffet的單簧管一樣,馬丁吉他每把價(jià)格超過(guò)10000美元,卻是你能買(mǎi)到的最好的東西之一.這家家族式的企業(yè)歷經(jīng)艱難歲月,已經(jīng)延續(xù)了六代.目前的首席執(zhí)行官是克里斯琴·弗雷德里克·馬丁四世,他秉承了吉他的制作手藝.他甚至遍訪公司在全世界的經(jīng)銷(xiāo)商,為它們舉辦培訓(xùn)講座.很少有哪家公司像馬丁吉他一樣有這么持久的聲譽(yù),那么,公司成功的關(guān)鍵是什么？一個(gè)重要原因是公司的管理和杰出的領(lǐng)導(dǎo)技能,它使組織成員始終關(guān)注像質(zhì)量這樣的重要問(wèn)題.

馬丁吉他公司自創(chuàng)辦起做任何事都非常重視質(zhì)量.即使近年來(lái)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、分銷(xiāo)系統(tǒng)以及制造方法方面發(fā)生了很大變化,但公司始終堅(jiān)持對(duì)質(zhì)量的承諾.公司在堅(jiān)守優(yōu)質(zhì)音樂(lè)標(biāo)準(zhǔn)和滿(mǎn)足特定顧客需求方面的堅(jiān)定性滲透到公司從上到下的每一個(gè)角落.不僅如此,公司在質(zhì)量管理中長(zhǎng)期堅(jiān)持生態(tài)保護(hù)政策.因?yàn)橹谱骷枰玫教烊荒静?公司非常審慎和負(fù)責(zé)地使用這些傳統(tǒng)的天然材料,并鼓勵(lì)引入可再生的替代木材品種.基于對(duì)顧客的研究,馬丁公司向市場(chǎng)推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高檔吉他,然而,這在其他廠家看來(lái)幾乎是無(wú)法接受的.

馬丁公司使新老傳統(tǒng)有機(jī)地整合在一起.雖然設(shè)備和工具逐年更新,雇員始終堅(jiān)守著高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)音樂(lè)原則.所制作的吉他要符合這些嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn),要求雇員極為專(zhuān)注和耐心.家庭成員弗蘭克·亨利·馬丁在1904年出版的公司產(chǎn)品目錄的前言里向潛在的顧客解釋道："怎么制作具有如此絕妙聲音的吉他并不是一個(gè)秘密.它需要細(xì)心和耐心.細(xì)心是指要仔細(xì)選擇材料,巧妙安排各種部件.關(guān)注每一個(gè)使演奏者感到愜意的細(xì)節(jié).所謂耐心是指做任何一件事不要怕花時(shí)間.優(yōu)質(zhì)的吉他是不能用劣質(zhì)產(chǎn)品的價(jià)格造出來(lái)的.但是誰(shuí)會(huì)因?yàn)橘I(mǎi)了一把價(jià)格不菲的優(yōu)質(zhì)吉他而后悔呢？"雖然100年過(guò)去了,但這些話仍然是公司理念的表述.雖然公司深深地植根于過(guò)去的優(yōu)良傳統(tǒng),現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁卻毫不遲疑地推動(dòng)公司朝向新的方向.例如,在20世紀(jì)90年代末,他作出了一個(gè)大膽的決策,開(kāi)始在低端市場(chǎng)上銷(xiāo)售每件價(jià)格低于800美元的吉他.低端市場(chǎng)在整個(gè)吉他產(chǎn)業(yè)的銷(xiāo)售額中占65%.公司DXM型吉他是1998年引入市場(chǎng)的,雖然這款產(chǎn)品無(wú)論外觀、品位和感覺(jué)都不及公司的高檔產(chǎn)品,但顧客認(rèn)為它比其他同類(lèi)價(jià)格的絕大多數(shù)吉他產(chǎn)品的音色都要好.馬丁為他的決策解釋道："如果馬丁公司只是崇拜它的過(guò)去而不嘗試任何新事物的話,那恐怕就不會(huì)有值得崇拜的馬丁公司了."

馬丁公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁的管理表現(xiàn)出色,銷(xiāo)售收入持續(xù)增長(zhǎng),在2000年接近6億美元.位于拿撤勒市的制造設(shè)施得到擴(kuò)展,新的吉他品種不斷推出.雇員們描述他的管理風(fēng)格是友好的、事必躬親的,但又是嚴(yán)格的和直截了當(dāng)?shù)?雖然馬丁吉他公司不斷將其觸角伸向新的方向,但卻從未放松過(guò)對(duì)盡其所能制作頂尖產(chǎn)品的承諾.在馬丁的管理下,這種承諾決不會(huì)動(dòng)搖.

[教學(xué)功能]

本案例主要涉及管理者的技能與角色.管理者到底應(yīng)該具備哪些管理技能,又如何扮演好其管理角色？通過(guò)本案例,學(xué)生們可以體驗(yàn)到成功管理者的管理風(fēng)采及角色定位.

案例分析關(guān)鍵詞：管理技能、管理者角色

[問(wèn)題]

1.根據(jù)卡特茲的三大技能理論,你認(rèn)為哪種管理技能對(duì)馬丁四世最重要？解釋你的理由.

2.根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論,說(shuō)明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇.

〔1當(dāng)馬丁訪問(wèn)馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷(xiāo)商時(shí)；

〔2當(dāng)馬丁評(píng)估新型吉他的有效性時(shí)；

〔3當(dāng)馬丁使員工堅(jiān)守公司的長(zhǎng)期原則時(shí).

3.馬丁宣布："如果馬丁公司只是崇拜它的過(guò)去而不嘗試任何新事務(wù)的話,那恐怕就不會(huì)有值得崇拜的馬丁公司了."這句話對(duì)全公司的管理者履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能意味著什么？

4.馬丁的管理風(fēng)格被員工描述為友好、事必躬親,但是嚴(yán)格和直截了當(dāng).你認(rèn)為這意味著他是以什么方式計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的？你認(rèn)為這種管理風(fēng)格對(duì)其他類(lèi)型的組織也有效嗎？說(shuō)明你的觀點(diǎn).

[知識(shí)點(diǎn)鏈接]

管理是否有效,在很大程度上取決于管理人員是否真正具備了一名管理者所必須具備的管理技能.美國(guó)的管理學(xué)專(zhuān)家卡特茲提出,有效的管理者應(yīng)具備技術(shù)技能、人際技能和概念技能.一般來(lái)講,概念技能對(duì)高層管理者最重要,因?yàn)橛筛邔庸芾碚咚鞯挠?jì)劃、決策等都需要概念技能.技術(shù)技能對(duì)基層管理者特別重要,因?yàn)槠渥罱咏F(xiàn)場(chǎng)作業(yè).由于管理工作的工作對(duì)象是人,因此人事技能是所有層次上的管理者必須掌握的基本技能.

明茨伯格提出了一個(gè)管理者在做什么的分類(lèi)框架.他認(rèn)為,管理者實(shí)際上在扮演三大方面10種不同的但高度相關(guān)的角色.

人際關(guān)系角色包含了人與人〔下級(jí)和組織外的人以及其他具有禮節(jié)性和象征性的職責(zé),具體角色包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者.信息傳遞角色包括接受、收集和傳播信息,具體角色包括監(jiān)聽(tīng)者、傳播者和發(fā)言人.決策制定角色是作出抉擇,包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者.

[案例分析]

1.根據(jù)卡特茲的三大技能理論,你認(rèn)為哪種管理技能對(duì)馬丁最重要？解釋你的理由.

從案例中,我們知道馬丁是首席執(zhí)行官,屬于高層管理者.作為高層管理者,概念技能對(duì)馬丁最主要.因?yàn)樗仨氈贫ㄖ笇?dǎo)性計(jì)劃和吉他公司的發(fā)展愿景.這種管理技能往往來(lái)自組織的高層,即高層管理者馬丁.除此馬丁還必須具備一定的人際技能,以便其將這些公司的指導(dǎo)性計(jì)劃和發(fā)展愿景與中、基層管理者以及操作者進(jìn)行溝通,取得他們的支持,從而帶來(lái)組織的成功.馬丁需要最少的是技術(shù)技能,他應(yīng)該會(huì)雇用有必備技術(shù)技能的員工去制造質(zhì)量卓越的馬丁吉他.然而雇用能滿(mǎn)足組織宗旨和計(jì)劃的員工是一項(xiàng)困難的工作,因此這種技能必須來(lái)自馬丁.

2.根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論,說(shuō)明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇.

〔1當(dāng)馬丁訪問(wèn)馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷(xiāo)商時(shí)；

〔2當(dāng)馬丁評(píng)估新型吉他的有效性時(shí)；

〔3當(dāng)馬丁使員工堅(jiān)守公司的長(zhǎng)期原則時(shí).

從案例中,我們看到〔1當(dāng)馬丁訪問(wèn)馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷(xiāo)商時(shí),他在扮演掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、傳播者和監(jiān)聽(tīng)者.當(dāng)馬丁代表公司環(huán)世界訪問(wèn)時(shí),他在扮演掛名首腦；當(dāng)馬丁訪問(wèn)經(jīng)銷(xiāo)商,并向他們展示堅(jiān)定的、值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)采時(shí),他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)馬丁將公司總部的信息傳遞給各個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商,并提供給他們最新的公司信息時(shí),他在扮演傳播者；當(dāng)馬丁訪問(wèn)各個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商時(shí),由于他能匯集各個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商的信息給公司總部,以便改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù),因此他在扮演監(jiān)聽(tīng)者.

〔2當(dāng)馬丁評(píng)估新型吉他的有效性時(shí),他在扮演企業(yè)家和混亂駕馭者.作為企業(yè)家,馬丁站在技術(shù)前沿,尋求公司的發(fā)展機(jī)會(huì),帶領(lǐng)公司達(dá)到新的水平.馬丁在評(píng)估新型吉他的有效性時(shí),他要在多種設(shè)計(jì)方案間進(jìn)行比較,選擇最終方案是否與新型吉他相匹配,這時(shí)他在扮演混亂駕馭者.

〔3當(dāng)馬丁使員工堅(jiān)守公司的長(zhǎng)期原則時(shí),他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者、談判者和資源分配者.馬丁吉他的長(zhǎng)期原則是公司過(guò)去、現(xiàn)在乃至將來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵因素.馬丁作為領(lǐng)導(dǎo)者,他重申并使員工始終聚焦于該目標(biāo)上.他還可以運(yùn)用這些原則處理各種沖突和資源配置,這時(shí)他在扮演談判者和資源分配者.

3.馬丁宣布："如果馬丁公司只是崇拜它的過(guò)去而不嘗試任何新事務(wù)的話,那恐怕就不會(huì)有值得崇拜的馬丁公司了."這句話對(duì)全公司的管理者履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能意味著什么？

這里,馬丁實(shí)際上是強(qiáng)調(diào)馬丁吉他必須變革,才能走向美好的明天.如果馬丁的管理層假定顧客需求和競(jìng)爭(zhēng)者仍然保持現(xiàn)狀,馬丁吉他公司將走向衰退乃至退出.因此,他的這句話對(duì)于管理者意味著要始終牢記在產(chǎn)品、過(guò)程和服務(wù)上進(jìn)行變革與創(chuàng)新.也就是說(shuō),管理者要在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等所有職能的履行中進(jìn)行變革與創(chuàng)新.

4.馬丁的管理風(fēng)格被員工描述為友好、事必躬親,但是嚴(yán)格和直截了當(dāng).你認(rèn)為這意味著他是以什么方式計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的？你認(rèn)為這種管理風(fēng)格對(duì)其他類(lèi)型的組織也有效嗎？說(shuō)明你的觀點(diǎn).

這種管理風(fēng)格意味著他既是員工導(dǎo)向型,又是過(guò)程導(dǎo)向型的管理者.這種管理風(fēng)格對(duì)于其他類(lèi)型的組織也相當(dāng)有效.

撰寫(xiě)人：余敬

案例2誰(shuí)來(lái)承擔(dān)損失

田野是某大學(xué)的一位大學(xué)生,為了準(zhǔn)備全國(guó)英語(yǔ)六級(jí)考試,在A書(shū)城購(gòu)買(mǎi)了一本歷年全國(guó)英語(yǔ)六級(jí)考試全真試題,沒(méi)想到等到準(zhǔn)備做試題時(shí),卻發(fā)現(xiàn)該書(shū)缺頁(yè)達(dá)40頁(yè)之多.無(wú)奈,他只好找出購(gòu)書(shū)時(shí)電腦打印的列有所購(gòu)書(shū)名的付款小票,準(zhǔn)備去調(diào)換一本.

到了書(shū)城,田野直接到總服務(wù)臺(tái)說(shuō)明了情況,營(yíng)業(yè)員甲接過(guò)書(shū)和付款小票看了看,說(shuō)："沒(méi)問(wèn)題,可以調(diào)換.請(qǐng)您直接去5層找營(yíng)業(yè)員調(diào)換."隨即,田野來(lái)到5層,找到相應(yīng)專(zhuān)柜的營(yíng)業(yè)員乙,營(yíng)業(yè)員乙馬上在書(shū)架上找,結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)該書(shū)一本都不剩了,于是對(duì)田野說(shuō),"這本書(shū)已賣(mài)完了,不知倉(cāng)庫(kù)里有沒(méi)有？你去找總臺(tái)問(wèn)."此時(shí),田野顯得有些不耐煩了,問(wèn)營(yíng)業(yè)員乙為什么不能幫助顧客聯(lián)系解決,而要顧客樓上樓下來(lái)回跑.營(yíng)業(yè)員乙一邊抱怨一邊打電話給總臺(tái)說(shuō),"書(shū)架上已沒(méi)有該書(shū),請(qǐng)你們處理吧."田野一臉的無(wú)奈,只好再次跑下樓去找總臺(tái).

沒(méi)想到總臺(tái)營(yíng)業(yè)員甲查完電腦記錄后,田野卻被告知,該書(shū)已脫銷(xiāo)了,現(xiàn)在廠家也沒(méi)有此書(shū)了.田野十分生氣,本來(lái)只想調(diào)換一本,結(jié)果自己樓上樓下跑,跑來(lái)的結(jié)果卻是一本不剩,他要求退書(shū).可是,營(yíng)業(yè)員甲說(shuō)："退書(shū)必須在購(gòu)書(shū)7日之內(nèi),您所購(gòu)書(shū)是8天前買(mǎi)的,我們不能給您退."田野此時(shí)已氣憤之極,買(mǎi)了一本缺40余頁(yè)的書(shū)本來(lái)已經(jīng)夠惱火的了,專(zhuān)門(mén)來(lái)調(diào)換卻沒(méi)有書(shū)可換.于是,他找到書(shū)城負(fù)責(zé)人理論說(shuō)："我從你們書(shū)城買(mǎi)的書(shū)缺了40多頁(yè),我是來(lái)?yè)Q書(shū)的,并不想來(lái)退書(shū),可現(xiàn)在因?yàn)槟銈冊(cè)摃?shū)脫銷(xiāo)不能給我換書(shū)我才退書(shū)的."書(shū)城負(fù)責(zé)人不無(wú)遺憾地說(shuō)："這是單位規(guī)定,超過(guò)7天不予退,只能換".田野據(jù)理力爭(zhēng)道："如果因?yàn)槲覀€(gè)人的原因在7天之后要求退書(shū),你們可以不退.但現(xiàn)在不是因?yàn)槲业脑?而是你們?cè)摃?shū)脫銷(xiāo),而賣(mài)給我的書(shū)又少了40多頁(yè),你們沒(méi)有理由不給退."書(shū)城負(fù)責(zé)人說(shuō)："不是我們不給你換,是沒(méi)有書(shū)可換,我也沒(méi)有辦法,超過(guò)7天我們不予退書(shū),要退,你找出版廠商去."此時(shí),圍觀的人越來(lái)越多,人們紛紛譴責(zé)書(shū)城負(fù)責(zé)人的做法.[教學(xué)功能]

本案例主要涉及管理的實(shí)質(zhì).管理從本質(zhì)上而言是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)而采用的一種手段.如何對(duì)待規(guī)章制度,是本案例的焦點(diǎn).是照章辦事還是酌情處理？通過(guò)本案例,學(xué)生們會(huì)真正體會(huì)到：良好管理效果的獲得,取決于人們對(duì)管理的正確認(rèn)識(shí)和管理手段的妥善運(yùn)用.

案例分析關(guān)鍵詞：規(guī)章制度

[問(wèn)題]

1.從案例這一事件中,對(duì)于該書(shū)城"超過(guò)7天不予退,只能換"的規(guī)定,書(shū)城營(yíng)業(yè)員、負(fù)責(zé)人始終堅(jiān)持遵照?qǐng)?zhí)行,他們的做法有錯(cuò)嗎？為什么？

2.如果你是該書(shū)城負(fù)責(zé)人,對(duì)田野的退書(shū)要求,你認(rèn)為應(yīng)該怎樣處理？

[知識(shí)點(diǎn)鏈接]

如何對(duì)待規(guī)章制度,正確的態(tài)度應(yīng)該是：在一般情況下,照章辦理；在特殊情況下,酌情處理.正確對(duì)待規(guī)章制度的關(guān)鍵是明確界定特殊情況的范圍和酌情處理的原則.特殊范圍主要包括違反規(guī)章的目的與確立規(guī)章的目的一致,或已有的規(guī)章制度已不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用.酌情原則是對(duì)違反規(guī)章的有益行為按目標(biāo)有利原則處理；無(wú)視規(guī)章,直接按照目標(biāo)有利原則采取相應(yīng)行為.

[案例分析]

1.從案例這一事件中,對(duì)于該書(shū)城"超過(guò)7天不予退,只能換"的規(guī)定,書(shū)城營(yíng)業(yè)員、負(fù)責(zé)人始終堅(jiān)持遵照?qǐng)?zhí)行,他們的做法有錯(cuò)嗎？為什么？

規(guī)章制度就其本質(zhì)而言,是一種管理手段.任何組織為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo),都會(huì)制定一系列的規(guī)章制度以規(guī)范群體的行為.可以說(shuō),規(guī)章制度是一種有效的管理手段,任何一個(gè)組織都不可缺少.但與此同時(shí),要明確規(guī)章制度只不過(guò)是一種手段,決不能為了維護(hù)規(guī)章制度而置組織目標(biāo)于不顧.對(duì)于該書(shū)城"超過(guò)7天不予退,只能換"的規(guī)定,書(shū)城營(yíng)業(yè)員、負(fù)責(zé)人在任何情況下都照章辦事,是典型的教條主義,他們錯(cuò)把手段當(dāng)目的,因此其做法是錯(cuò)誤的.

2.如果你是該書(shū)城負(fù)責(zé)人,對(duì)田野的退書(shū)要求,你認(rèn)為應(yīng)該怎樣處理？

對(duì)待規(guī)章制度,正確的態(tài)度應(yīng)該是：在一般情況下,照章辦理；在特殊情況下,酌情處理.正確對(duì)待規(guī)章制度的關(guān)鍵是明確界定特殊情況的范圍和酌情處理的原則.在本案例中,田野所購(gòu)書(shū)缺頁(yè)達(dá)40之多,因?yàn)樵摃?shū)脫銷(xiāo),在調(diào)換不可能的情況下要求退書(shū),他退書(shū)的目的與該書(shū)城制定該規(guī)定的目的是一致的,即都是為了維護(hù)消費(fèi)者的利益.該情形屬于違反規(guī)章的目的與確立規(guī)章的目的一致的特殊范圍,因此書(shū)城負(fù)責(zé)人應(yīng)按目標(biāo)有利原則處理,對(duì)田野的退書(shū)要求予以妥善解決.即在此種特殊情況下,規(guī)章制度可以破,但目標(biāo)原則不能違背.同時(shí),進(jìn)一步完善書(shū)城的退換書(shū)規(guī)定,如可考慮在規(guī)章制度中將所有的特殊情況均列出來(lái),以便指導(dǎo)員工妥善運(yùn)用.〔撰寫(xiě)人：余敬

案例3忙碌的王廠長(zhǎng)

王廠長(zhǎng)是光明食品公司江南分廠的廠長(zhǎng).早晨7點(diǎn),當(dāng)王廠長(zhǎng)驅(qū)車(chē)上班時(shí),他的心情特別好,因?yàn)樽罱纳a(chǎn)率報(bào)告表明,由于他的精心經(jīng)營(yíng),他管轄的江南分廠超過(guò)了公司其他兩個(gè)分廠,成為公司人均勞動(dòng)生產(chǎn)率最高的分廠.昨天,王廠長(zhǎng)在與其上司的通話中得知,他的半年績(jī)效獎(jiǎng)金比去年整整翻了兩倍！

王廠長(zhǎng)決定今天要把手頭的許多工作清理一下,像往常一樣,他總是盡量做到當(dāng)日事當(dāng)日畢.除了下午3點(diǎn)30分有一個(gè)會(huì)議外,今天的其他時(shí)間都是空著的,因此,他可以解決許多重要的問(wèn)題.他打算仔細(xì)審閱最近的審計(jì)報(bào)告并簽署他的意見(jiàn),并仔細(xì)檢查工廠TQM計(jì)劃的進(jìn)展情況.他還打算計(jì)劃下一年度的資本設(shè)備預(yù)算,離申報(bào)截止日期只有10天時(shí)間了,他一直抽不出時(shí)間來(lái)做這件事.王廠長(zhǎng)還有許多重要的事項(xiàng)記在他的"待辦"日程表上：他要與副廠長(zhǎng)討論幾個(gè)員工的投訴；寫(xiě)一份10分鐘的演講稿,準(zhǔn)備在后天應(yīng)邀的商務(wù)會(huì)議上致辭；審查他的助手草擬的貫徹食品行業(yè)安全健康的情況報(bào)告.

王廠長(zhǎng)到達(dá)工廠的時(shí)間是7點(diǎn)15分,還在走廊上,就被會(huì)計(jì)小趙給攔住了.王廠長(zhǎng)的第一個(gè)反應(yīng)是：她這么早在這里干什么?小趙告訴他負(fù)責(zé)工資表制作的小張昨天沒(méi)有將工資表交上來(lái),昨天晚上她等到9點(diǎn),也沒(méi)有拿到工資表,今天實(shí)在沒(méi)辦法按時(shí)向總部上報(bào)這個(gè)月的工資表了.王廠長(zhǎng)作了記錄,打算與工廠的總會(huì)計(jì)師交換一下意見(jiàn),并將情況報(bào)告他的上司——公司副總裁.王廠長(zhǎng)總是隨時(shí)向上司報(bào)告任何問(wèn)題,他從不想讓自己的上司對(duì)發(fā)生的事情感到突然.

最后,王廠長(zhǎng)來(lái)到辦公室里,打開(kāi)計(jì)算機(jī),查看了有關(guān)信息,他發(fā)現(xiàn)只有一項(xiàng)需要立即處理.他的助手已經(jīng)草擬了下一年度工廠全部管理者和專(zhuān)業(yè)人員的假期時(shí)間表,它必須經(jīng)王廠長(zhǎng)審閱和批準(zhǔn).處理這件事只需10分鐘,但實(shí)際上占用了他20分鐘的時(shí)間.

接下來(lái)要辦的事是資本設(shè)備預(yù)算.王廠長(zhǎng)在他的電腦工作表程序上,開(kāi)始計(jì)算工廠需要什么設(shè)備以及每項(xiàng)的成本是多少.這項(xiàng)工作剛進(jìn)行了1/3,王廠長(zhǎng)便接到工廠副廠長(zhǎng)打來(lái)的電話.電話中說(shuō)在夜班期間,三臺(tái)主要的輸送機(jī)有一臺(tái)壞了,維修工要修好它得花費(fèi)5萬(wàn)元,這些錢(qián)沒(méi)有列入支出預(yù)算,而要更換這個(gè)系統(tǒng)大約要花費(fèi)12萬(wàn)元,王廠長(zhǎng)知道,他已經(jīng)用完了本年度的資本預(yù)算.于是他在10點(diǎn)安排了一個(gè)會(huì)議,與工廠副廠長(zhǎng)和總會(huì)計(jì)師研究這個(gè)問(wèn)題.

王廠長(zhǎng)又回到他的工作表程序上,這時(shí)工廠運(yùn)輸主任突然闖入他的辦公室,他在鐵路貨車(chē)調(diào)度計(jì)劃方面遇到了困難,經(jīng)過(guò)20分鐘的討論,兩個(gè)人找到了解決辦法.王廠長(zhǎng)把這件事記下來(lái),要找公司的運(yùn)輸部長(zhǎng)談一次,好好向他反映一下工廠的鐵路貨運(yùn)問(wèn)題,什么時(shí)候公司的鐵路合同到期及重新招標(biāo)？

看來(lái)打斷王廠長(zhǎng)今天日程的事情還沒(méi)有完,他又接到公司總部負(fù)責(zé)法律事務(wù)的職員打來(lái)的電話,他們需要數(shù)據(jù)來(lái)為公司的一樁訴訟辯護(hù),因?yàn)樵戏謴S的一位員工由于債務(wù)問(wèn)題向法院起訴公司.王廠長(zhǎng)把電話轉(zhuǎn)接給人力資源部.這時(shí),王廠長(zhǎng)的秘書(shū)又送來(lái)一大疊信件要他簽署.突然,王廠長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)10點(diǎn)到了,總會(huì)計(jì)師和副廠長(zhǎng)已經(jīng)在他辦公室外面等侯.3個(gè)人一起審查了輸送機(jī)的問(wèn)題并草擬了幾個(gè)選擇方案,準(zhǔn)備將它們提交到下午舉行的例行會(huì)議上討論.現(xiàn)在是11點(diǎn)5分,王廠長(zhǎng)剛回到他的資本預(yù)算編制程序上,就又接到公司人力資源部部長(zhǎng)打來(lái)的電話,對(duì)方花了半小時(shí)向他說(shuō)明公司對(duì)即將與工商所舉行的談判策略,并征求他特別是與江南分廠有關(guān)問(wèn)題的意見(jiàn).掛上電話后,王廠長(zhǎng)下樓去人力資源部部長(zhǎng)辦公室,他們就這次談判的策略交換了意見(jiàn).

王廠長(zhǎng)的秘書(shū)提醒他與地區(qū)另一家公司的領(lǐng)導(dǎo)約定共進(jìn)午餐的時(shí)間已經(jīng)過(guò)了,王廠長(zhǎng)趕緊開(kāi)車(chē)前往約定地點(diǎn),好在不過(guò)遲到了10分鐘.

下午1點(diǎn)45分,陳廠長(zhǎng)返回他的辦公室,工廠工長(zhǎng)已經(jīng)在那里等著他.兩個(gè)人仔細(xì)檢查了工廠布置的調(diào)整方案以及周邊環(huán)境的綠化等工作要求.會(huì)議的時(shí)間持續(xù)得較長(zhǎng),因?yàn)橹虚g被三個(gè)電話打斷.到3點(diǎn)35分時(shí),王廠長(zhǎng)和工廠副廠長(zhǎng)穿過(guò)大廳來(lái)到會(huì)議廳.例行會(huì)議通常只需要1個(gè)小時(shí),不過(guò)討論工人工資和利益分配以及輸送系統(tǒng)問(wèn)題的時(shí)間拖得很長(zhǎng).這次會(huì)議持續(xù)了3個(gè)多小時(shí),當(dāng)王廠長(zhǎng)回到他的辦公室時(shí),他已經(jīng)精疲力竭了.12個(gè)小時(shí)以前,他還焦急地盼望著一個(gè)富有成效的工作日,現(xiàn)在一天過(guò)去了,王廠長(zhǎng)不明白："我完成了哪件事?"當(dāng)然,他知道他干完了一些事,但是本來(lái)有更多的事他想要完成的.是不是今天有點(diǎn)特殊?王廠長(zhǎng)承認(rèn)不是的,每天開(kāi)始時(shí)他都有著良好的打算,而回家時(shí)卻不免感到有些沮喪.他整日就像置身于瑣事的洪流中,中間被經(jīng)常不斷地打斷.他是不是沒(méi)有做好每天的計(jì)劃?他說(shuō)不準(zhǔn).他有意使每天的日程不要排得過(guò)緊,以使他能夠與人們交流,使得人們需要他時(shí),他能抽得出時(shí)間來(lái).但是,他不明白是不是所有管理者的工作都經(jīng)常被打斷和忙于救火,他能有時(shí)間用于計(jì)劃和防止意外事件發(fā)生嗎?

[教學(xué)功能]

這是一個(gè)關(guān)于管理者角色的較綜合性案例.它主要涉及管理者應(yīng)履行的職責(zé)問(wèn)題等,同時(shí)也涉及一個(gè)有效管理者的能力以及計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等方面的內(nèi)容.

案例分析關(guān)鍵詞：管理者、職責(zé)、效率

[問(wèn)題]

1.王廠長(zhǎng)在該分廠屬于〔.

A.基層管理人員B.中層管理人員

C.高層管理人員D.專(zhuān)業(yè)管理人員

2.王廠長(zhǎng)應(yīng)該履行的主要職責(zé)是〔.

A.貫徹執(zhí)行分廠的重大決策,并監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作

B.負(fù)責(zé)制定組織的大政方針,溝通組織與外界的交往聯(lián)系等

C.抓部下解決不了或無(wú)力解決的重大問(wèn)題,部門(mén)間的協(xié)調(diào)等

D.直接指揮和監(jiān)督操作者,保證上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃和任務(wù)的完成

3.根據(jù)卡特茲的三大技能,在本案例中,對(duì)于王廠長(zhǎng)來(lái)說(shuō),〔更重要.

A.概念技能比技術(shù)技能B.技術(shù)技能比概念技能

C.技術(shù)技能比人際技能D.人際技能比概念技能

4.根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論,王廠長(zhǎng)打算計(jì)劃下一年度的資本設(shè)備預(yù)算時(shí)所扮演的管理者角色是〔.

A.掛名首腦B.談判者C.領(lǐng)導(dǎo)者D.資源分配者

5.王廠長(zhǎng)疲于奔命,忙碌了一天,效果卻不盡人意,對(duì)其工作最恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)是〔.

A.重效率、輕效果B.輕效率、重效果

C.重效率、重效果D.輕效率、輕效果

6.對(duì)于案例中王廠長(zhǎng)總是隨時(shí)向上司報(bào)告任何問(wèn)題的做法,你認(rèn)為最合理的評(píng)價(jià)是〔.

A.充分體現(xiàn)了下級(jí)對(duì)上級(jí)高度負(fù)責(zé)的態(tài)度

B.公司在組織運(yùn)行中較好地貫徹了統(tǒng)一指揮原則

C.體現(xiàn)了總公司與分廠間的有效溝通

D.沒(méi)有很好地把握權(quán)責(zé)一致的原則

[參考答案]

1.C2.BC3.A4.D5.B6.D

〔撰寫(xiě)人：余敬、王柏軒

案例4培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人辭職

北京某公司章總,工齡有三十多年,在行業(yè)內(nèi)也算是前輩,工作態(tài)度非常嚴(yán)謹(jǐn)仔細(xì).對(duì)公司組織的培訓(xùn)工作非常重視,從培訓(xùn)課程內(nèi)容設(shè)置、培訓(xùn)講師選聘、培訓(xùn)酒店場(chǎng)地簽訂到培訓(xùn)證書(shū)印制、培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)條幅懸掛、培訓(xùn)期間餐飲定單等等,事無(wú)巨細(xì),從頭抓到尾,盡管有專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)部.并且經(jīng)常親自蹲點(diǎn)于培訓(xùn)教室現(xiàn)場(chǎng),中間還不時(shí)打斷講師指正講授內(nèi)容；由于公司人員排隊(duì)簽字,不時(shí)召喚秘書(shū)奔走往返來(lái)培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)辦理公文處理文件.

一次,章總突然指示培訓(xùn)部下周舉辦經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售顧問(wèn)培訓(xùn)班和市場(chǎng)經(jīng)理培訓(xùn)班,完全脫離培訓(xùn)工作實(shí)施規(guī)劃.培訓(xùn)部不得不馬上開(kāi)始確定培訓(xùn)講師、擬制培訓(xùn)日程表、商談培訓(xùn)教室、擬訂培訓(xùn)通知等等事項(xiàng).由于某種原因,報(bào)到實(shí)際人數(shù)沒(méi)有達(dá)到理想狀態(tài),章總在培訓(xùn)報(bào)到現(xiàn)場(chǎng),果斷指示將兩個(gè)班合并為一個(gè)班舉辦,以節(jié)省開(kāi)銷(xiāo).盡管前期已經(jīng)安排妥當(dāng),培訓(xùn)講師林教授也強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)對(duì)象不同,培訓(xùn)內(nèi)容側(cè)重點(diǎn)不一樣,最關(guān)鍵報(bào)到時(shí)間也不同.章總置之不理.結(jié)果經(jīng)銷(xiāo)商參訓(xùn)學(xué)員得知突然變更,怨聲載道,全部怪罪培訓(xùn)部.章總竟然也在眾人面前大聲斥責(zé)培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人,為什么培訓(xùn)工作做得一塌糊涂,然后命令公司其他所有部門(mén)負(fù)責(zé)人全部到場(chǎng)蹲點(diǎn),這下更熱鬧了,培訓(xùn)工作不光章總親自指導(dǎo),各部門(mén)負(fù)責(zé)人也不時(shí)指東道西,甚至連總經(jīng)理秘書(shū)也插手指揮.可想而知,一個(gè)簡(jiǎn)單的培訓(xùn)活動(dòng)最終搞得亂七八糟.培訓(xùn)結(jié)束第二天,培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人打了辭職報(bào)告.

[教學(xué)功能]

管理者角色定位不明確,會(huì)直接影響到組織正常的運(yùn)作.本案例涉及管理者和管理者角色理論等.

案例分析關(guān)鍵詞：管理者角色

[問(wèn)題]

培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人為什么會(huì)打辭職報(bào)告？公司管理者的角色定位是什么？

[知識(shí)點(diǎn)鏈接]

類(lèi)似章總這樣的公司管理者在我們周?chē)⒉簧僖?jiàn).該案例反映出公司管理者存在的諸多問(wèn)題：管理者角色定位不明確、工作計(jì)劃性不強(qiáng)、管理跨度不合理、企業(yè)文化建設(shè)不成功、管理監(jiān)控不力等等.

[案例分析]

培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人為什么會(huì)打辭職報(bào)告？公司管理者的角色定位是什么？

公司管理者應(yīng)該懂得授權(quán)的必要性,明確作為公司管理者的角色定位.有人說(shuō),一流的公司管理者能夠發(fā)揮下屬的聰明才智,二流公司管理者只會(huì)憑借下屬的體力,三流的公司管理者就只得事必躬親.公司管理者更多把注意力放在自己角色范圍內(nèi),把握住"要事第一"的原則,高層管理者,管大局、戰(zhàn)略、目標(biāo)、過(guò)程,更多放在不緊急但重要的事情上來(lái)；中層管理者,管人、管事情,處理那些緊急也重要的事情.

作為公司管理者,應(yīng)該知人善任,根據(jù)員工的愛(ài)好、特長(zhǎng)安排合適的崗位.否則,人才也會(huì)變成庸才,毫無(wú)利用價(jià)值,甚至反而成為公司發(fā)展的障礙.這也是對(duì)人力資源的極大浪費(fèi).公司管理者應(yīng)該合理配置人力資源,實(shí)現(xiàn)人盡其才,才盡其用,發(fā)揮人才最大效能,促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).通過(guò)建立科學(xué)的人才評(píng)估機(jī)制,對(duì)引進(jìn)或發(fā)掘的人才進(jìn)行科學(xué)的鑒別與選擇,再給予適宜的崗位,或直接讓人才自己選擇合適的崗位,然后進(jìn)行科學(xué)評(píng)估,如此才能達(dá)到理想的人才配置效果.〔撰寫(xiě)人：刁鳳琴、喻婷

二、管理的今昔

案例5油漆廠工人為什么鬧事[2]

錢(qián)兵是某名牌大學(xué)企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)畢業(yè)的大學(xué)生,分配到XX某集團(tuán)公司人力資源部.前不久,因總公司下屬的某油漆廠出現(xiàn)工人集體鬧事問(wèn)題,錢(qián)兵被總公司委派下去調(diào)查了解情況,并協(xié)助油漆廠高廠長(zhǎng)理順管理工作.

到油漆廠上班的第一周,錢(qián)兵就深入"民間",體察"民情",了解"民怨".一周后,他不僅清楚地了解到油漆廠的生產(chǎn)流程,同時(shí)也發(fā)現(xiàn)工廠的生產(chǎn)效率極其低下,工人們?cè)孤曒d道,他們認(rèn)為工作場(chǎng)所又臟又吵,條件極其惡劣,冬天的車(chē)間內(nèi)氣溫只有零下8度,比外面還冷,而夏天最高氣溫可達(dá)40多度.而且他們的報(bào)酬也少得可憐.工人們?cè)恢挂淮蔚叵驈S領(lǐng)導(dǎo)提過(guò),要改善工作條件,提高工資待遇,但廠里一直未引起重視.

錢(qián)兵還了解了工人的年齡、學(xué)歷等情況,工廠以男性職工為主,約占92%.年齡在25－35歲之間的占50%,25歲以下的占36%,35歲以上的占14%.工人們的文化程度普遍較低,初高中畢業(yè)的占32%,中專(zhuān)及其以上的僅占2%,其余的全是小學(xué)畢業(yè).錢(qián)兵在調(diào)查中還發(fā)現(xiàn),工人的流動(dòng)率非常高,50%的工人僅在廠里工作1年或更短的時(shí)間,能工作5年以上的不到20%,這對(duì)生產(chǎn)效率的提高和產(chǎn)品的質(zhì)量非常不利.

于是,錢(qián)兵決定將連日來(lái)的調(diào)查結(jié)果與高廠長(zhǎng)做溝通,他提出了自己的一些看法："高廠長(zhǎng),經(jīng)過(guò)調(diào)查,我發(fā)現(xiàn)工人的某些起碼的需要沒(méi)有得到滿(mǎn)足,我們廠要想把生產(chǎn)效率搞上去,要想提高產(chǎn)品的質(zhì)量,首先得想辦法解決工人們提出的一些最基本的要求."可是高廠長(zhǎng)卻不這么認(rèn)為,他恨鐵不成鋼地說(shuō)："他們有什么需要？他們關(guān)心的就是能拿多少工資,得多少獎(jiǎng)金,除此之外,他們什么也不關(guān)心,更別說(shuō)想辦法去提高自我.你也看到了,他們很懶,逃避責(zé)任,不好好合作,工作是好是壞他們一點(diǎn)也不在乎."

但錢(qián)兵不認(rèn)同高廠長(zhǎng)對(duì)工人的這種評(píng)價(jià),他認(rèn)為工人們不像高廠長(zhǎng)所說(shuō)的這樣.為進(jìn)一步弄清情況,錢(qián)兵采取發(fā)放問(wèn)題調(diào)查問(wèn)卷的方式,確定工人們到底有什么樣的需要,并找到哪些需要還未得到滿(mǎn)足.他也希望通過(guò)調(diào)查結(jié)果來(lái)說(shuō)服廠長(zhǎng),重新找到提高士氣的因素.于是他設(shè)計(jì)了包括15個(gè)因素在內(nèi)的問(wèn)卷,當(dāng)然每個(gè)因素都與工人的工作有關(guān),包括：報(bào)酬、員工之間的關(guān)系、上下級(jí)之間的關(guān)系、工作環(huán)境條件、工作的安全性、工廠制度、監(jiān)督體系、工作的挑戰(zhàn)性、工作的成就感、個(gè)人發(fā)展的空間、工作得到認(rèn)可情況、升職機(jī)會(huì)等.

調(diào)查結(jié)果表明,工人并不認(rèn)為他們懶惰,也不在乎多做額外的工作,他們希望工作能豐富多樣化一點(diǎn),能讓他們多動(dòng)動(dòng)腦筋,能有較合理的報(bào)酬.他們還希望工作多一點(diǎn)挑戰(zhàn)性,能有機(jī)會(huì)發(fā)揮自身的潛能.此外,他們還表達(dá)了希望多一點(diǎn)與其他人交流感情的機(jī)會(huì),他們希望能在友好的氛圍中工作,也希望領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常告訴他們?cè)鯓硬拍馨压ぷ髯龅酶?

基于此,錢(qián)兵認(rèn)為,導(dǎo)致油漆廠生產(chǎn)效率低下和工人有不滿(mǎn)情緒的主要原因是報(bào)酬太低,工作環(huán)境不到位,人與人之間關(guān)系的冷淡.

[教學(xué)功能]

對(duì)組織中人的不同看法,將直接影響到管理者的管理行為.本案例主要涉及的知識(shí)點(diǎn)有：X理論、Y理論、需要層次理論和雙因素理論等,可以幫助大家加深對(duì)保健因素、激勵(lì)因素、人的本性假設(shè)等知識(shí)的理解.

案例分析關(guān)鍵詞：X理論、Y理論、需要層次理論和雙因素理論.

[問(wèn)題]

1.高廠長(zhǎng)對(duì)工人的看法屬X理論嗎？錢(qián)兵的問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果又說(shuō)明了對(duì)人的何種假設(shè)？

2.根據(jù)錢(qián)兵的問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果,請(qǐng)你為該油漆廠出點(diǎn)主意,來(lái)滿(mǎn)足工人們的一些需求.

[知識(shí)點(diǎn)鏈接]

為什么組織內(nèi)有的成員工作積極肯干,有的成員卻消極怠工？行為科學(xué)理論認(rèn)為,人的行為過(guò)程表現(xiàn)為：需要——?jiǎng)訖C(jī)——行為.為此,要使人的行為朝著組織的目標(biāo)努力,就需要研究這種定向于組織目標(biāo)的行為是由人的何種動(dòng)機(jī)引發(fā)的,那么,要產(chǎn)生這樣的動(dòng)機(jī)又需要滿(mǎn)足人的何種需要,從本質(zhì)上講,人的工作表現(xiàn)由三個(gè)因素決定：能力、動(dòng)機(jī)和環(huán)境.缺少其中任何一個(gè)因素,都會(huì)影響工作的績(jī)效.然而,在不同的組織內(nèi)由于管理者對(duì)人的認(rèn)識(shí)不同,他們會(huì)采取不同的激勵(lì)方式來(lái)激發(fā)人的動(dòng)機(jī),而且人的需要又是不同的,并隨環(huán)境的變化而變化,這就會(huì)使組織內(nèi)的成員產(chǎn)生不同的行為.因此,正確認(rèn)識(shí)能引發(fā)人的動(dòng)機(jī)的需要,并予以滿(mǎn)足,將大大地提高人的積極性,使人愿多做工作或把工作做得更好.

[案例分析]1.高廠長(zhǎng)對(duì)工人的看法屬X假設(shè)嗎？錢(qián)兵的問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果又說(shuō)明了對(duì)人的何種假設(shè)？

案例中高廠長(zhǎng)對(duì)工人的看法從人性的假設(shè)理論來(lái)看,主要體現(xiàn)為X假設(shè).認(rèn)為工人懶惰,不思進(jìn)取,不求上進(jìn),工人的行為僅僅是為了金錢(qián)的獲取.把工人完全看作為"經(jīng)濟(jì)人",與泰勒制的有關(guān)思想是一致的.

而錢(qián)兵通過(guò)與工人的接觸和了解,并在充分調(diào)查的基礎(chǔ)上,認(rèn)為工人不是這樣的,工人愿意承擔(dān)工廠的責(zé)任,愿意多為工廠干活,工人有發(fā)揮自身潛能的愿望,有與他人交往并被他人接納的愿望,所以錢(qián)兵對(duì)工人的看法主要表現(xiàn)為Y假設(shè).

2.根據(jù)錢(qián)兵的問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果,請(qǐng)你為該油漆廠出點(diǎn)主意,來(lái)滿(mǎn)足工人們的一些需求.

根據(jù)馬斯洛的需要層次理論,人的需要由低級(jí)到高級(jí)經(jīng)歷生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)需要五個(gè)層次,且人的行為主要取決于其主導(dǎo)需要.就案例中當(dāng)前的情況來(lái)看,工人的主導(dǎo)需要應(yīng)該是社交需要、自尊需要和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)需要.

從赫茲伯格的雙因素理論來(lái)看,工人的保健因素可能包括：工作環(huán)境與條件、工作的安全性、工廠的規(guī)章制度等,激勵(lì)因素可能包括工資報(bào)酬、工作的挑戰(zhàn)性、工作的成就感、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)及升職的機(jī)會(huì)等.

據(jù)此,我們可以考慮從獎(jiǎng)勵(lì)手段、工人參與管理、豐富工作內(nèi)容、美化工作環(huán)境、建立健全規(guī)章制度等方面著手來(lái)改進(jìn)油漆廠目前的工作狀態(tài).〔撰寫(xiě)人：刁鳳琴、余敬

案例6獎(jiǎng)金與積極性

一墻之隔的兩家企業(yè),甲企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)不善,職工下崗回家；乙企業(yè)則因?yàn)槠洚a(chǎn)品目前在市場(chǎng)上仍有一定的銷(xiāo)路,所以職工并未都下崗,且每月都能按時(shí)領(lǐng)到工資,這時(shí)職工們表現(xiàn)出了空前的工作積極性,令廠長(zhǎng)大惑不解："當(dāng)初有獎(jiǎng)金的時(shí)候也沒(méi)這么積極,這是怎么了？！"于是他決定去請(qǐng)教有關(guān)管理專(zhuān)家.

[教學(xué)功能]

本案例主要涉及獎(jiǎng)金所起作用的問(wèn)題,獎(jiǎng)金在不同的情形下,會(huì)扮演不同的角色.本案例主要涉及雙因素理論等,通過(guò)本案例教學(xué),可以幫助學(xué)生更好地理解保健與激勵(lì)因素的運(yùn)用.

案例分析關(guān)鍵詞：保健因素、激勵(lì)因素

[問(wèn)題]

假如該廠長(zhǎng)去請(qǐng)教激勵(lì)理論的專(zhuān)家,你認(rèn)為這位專(zhuān)家將如何幫助該廠長(zhǎng)分析解釋這一現(xiàn)象？

[知識(shí)點(diǎn)鏈接]

雙因素論將影響人的工作積極性和效率的工作條件或工作環(huán)境分成兩類(lèi)：即保健因素和激勵(lì)因素.保健因素是指這樣一類(lèi)因素：當(dāng)不具備時(shí)會(huì)引起人們的不滿(mǎn)；當(dāng)具備時(shí)不會(huì)產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用.它通常來(lái)自工作以外〔工作環(huán)境.激勵(lì)因素是指這樣一類(lèi)因素：當(dāng)不具備時(shí)不會(huì)引起不滿(mǎn)；當(dāng)具備時(shí)會(huì)產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用.它通常來(lái)自工作本身〔工作內(nèi)容.管理者只有從激勵(lì)因素入手才能調(diào)動(dòng)員工的積極性.

[案例分析]

假如該廠長(zhǎng)去請(qǐng)教激勵(lì)理論的專(zhuān)家,你認(rèn)為這位專(zhuān)家將如何幫助該廠長(zhǎng)分析解釋這一現(xiàn)象？

可按赫茲伯格的雙因素論來(lái)分析.

赫茲伯格把企業(yè)中影響人的積極性的因素分為保健因素和激勵(lì)因素兩大類(lèi)：〔1保健因素與工作環(huán)境和外在條件有關(guān),不能對(duì)員工產(chǎn)生巨大的激勵(lì)；〔2激勵(lì)因素通常與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容有關(guān),構(gòu)成很大程度的激勵(lì)和對(duì)工作的滿(mǎn)足感.因此,管理者應(yīng)從激勵(lì)因素入手調(diào)動(dòng)員工的積極性.

該廠的獎(jiǎng)金性質(zhì)在當(dāng)初與現(xiàn)在不同.當(dāng)初屬于保健因素,現(xiàn)在卻變成了激勵(lì)因素,所以影響著工作的效果和人的積極性.撰寫(xiě)人：余敬

案例7保利公司的總經(jīng)理[3]

保利公司是一家中美合資的專(zhuān)業(yè)汽車(chē)生產(chǎn)制造企業(yè),總投資600萬(wàn)美元,其中固定資產(chǎn)350萬(wàn)元,中方占有53％的股份,美方占有47％的股份,主要生產(chǎn)針對(duì)工薪家庭的輕便、實(shí)用的汽車(chē),在中國(guó)有廣闊的潛在市場(chǎng).

誰(shuí)出任公司的總經(jīng)理呢？外方認(rèn)為,保利公司的先進(jìn)技術(shù)、設(shè)備均來(lái)自美國(guó),要使公司發(fā)展壯大,必須由美國(guó)人來(lái)管理.中方也認(rèn)為,由美國(guó)人來(lái)管理,可以學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外企業(yè)管理方法和經(jīng)驗(yàn),有利于消化吸收引進(jìn)技術(shù)和提高工作效率.因此,董事會(huì)形成決議：聘請(qǐng)美國(guó)山姆先生任總經(jīng)理.山姆先生有20年管理汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),對(duì)振興公司胸有成竹.誰(shuí)知事與愿違,公司開(kāi)業(yè)一年不但沒(méi)有賺到一分錢(qián),反而虧損80多萬(wàn).山姆先生被公司辭退了.

這位曾經(jīng)在日本、德國(guó)、美國(guó)等地成功地管理過(guò)汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)理何以在中國(guó)失敗呢？多數(shù)人認(rèn)為,山姆先生是個(gè)好人,在技術(shù)管理方面是個(gè)內(nèi)行,為公司吸收和消化先進(jìn)技術(shù)做了很多工作.他對(duì)搞好保利公司懷有良好的愿望,"要讓保利公司變成一個(gè)純美國(guó)式的企業(yè)".他工作認(rèn)真負(fù)責(zé),反對(duì)別人干預(yù)他的管理工作,并完全按照美國(guó)的模式設(shè)置了公司的組織結(jié)構(gòu)并建立了一整套規(guī)章制度.在管理體制上,山姆先生實(shí)行分層管理制度：總經(jīng)理只管兩個(gè)副總經(jīng)理,下面再一層管一層.但這套制度的執(zhí)行結(jié)果造成了管理混亂,人心渙散,員工普遍缺乏主動(dòng)性,工作效率大大降低.山姆先生強(qiáng)調(diào)"我是總經(jīng)理,你們要聽(tīng)我的".他甚至要求,工作進(jìn)入正軌后,除副總經(jīng)理外的其他員工不得進(jìn)入總經(jīng)理的辦公室.他不知道,中國(guó)企業(yè)負(fù)責(zé)人在職工面前總是強(qiáng)調(diào)和大家一樣,以求得職工的認(rèn)同.最終,山姆先生在公司陷入非常被動(dòng)、孤立的局面.

山姆先生走后,保利公司選派了一位懂經(jīng)營(yíng)管理,富有開(kāi)拓精神的中方年輕副廠長(zhǎng)擔(dān)任總經(jīng)理,并隨之組建了平均年齡只有33歲的領(lǐng)導(dǎo)班子.新班子根據(jù)實(shí)際情況和組織文化,迅速制定了新的規(guī)章制度,調(diào)整了機(jī)構(gòu),調(diào)動(dòng)了全體員工的積極性.在銷(xiāo)售方面,采取了多種促銷(xiāo)手段.半年后,保利公司宣告扭虧為盈.

[教學(xué)功能]

在管理歷史演變過(guò)程中,人們從最初尋求普遍適用的"最好的"的管理理論與方法,走向了今天的管理上的隨機(jī)制宜.通過(guò)本案例的教學(xué),可以幫助學(xué)生更好地理解權(quán)變管理理論的思想.

案例分析關(guān)鍵詞：權(quán)變管理

[問(wèn)題]

試運(yùn)用管理的有關(guān)原理分析保利公司總經(jīng)理成敗的原因.

[知識(shí)點(diǎn)鏈接]

20世紀(jì)70年代,美國(guó)的盧桑斯教授通過(guò)環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系系統(tǒng)概括了權(quán)變管理理論.他認(rèn)為：管理變量＝F〔環(huán)境變量.

權(quán)變管理理論的核心思想是不存在一成不變的、放之四海而皆準(zhǔn)的適用于一切組織的最好管理方法,在管理中要根據(jù)所處的內(nèi)外環(huán)境的變化而隨機(jī)應(yīng)變,針對(duì)不同情況尋找不同的解決方案和方法.

[案例分析]

試運(yùn)用管理的有關(guān)原理分析保利公司總經(jīng)理成敗的原因.

在本案例中,山姆作為公司的總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)失敗的主要原因是：

第一,不了解中國(guó)的實(shí)際情況,尤其忽視了中國(guó)文化的影響,完全照搬過(guò)去慣用的企業(yè)管理模式；完全按照美國(guó)的模式設(shè)置公司的組織結(jié)構(gòu)和整套規(guī)章制度,沒(méi)有根據(jù)中國(guó)環(huán)境的變化調(diào)整公司的經(jīng)營(yíng)管理政策；

第二,作為公司的總經(jīng)理,強(qiáng)調(diào)個(gè)人權(quán)威和科層管理,缺少和下屬與員工的必要溝通；中方總經(jīng)理的成功在于：

第一,中方總經(jīng)理了解中國(guó)的組織文化,根據(jù)中國(guó)的實(shí)際情況來(lái)制定適合公司的規(guī)章制度,調(diào)動(dòng)了員工的積極性；

第二,公司建立了一支年輕的具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)班子,能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來(lái)尋求適合組織的管理方案和方法.〔撰寫(xiě)人：高謀艷、孫理軍

案例8惠普公司的組織文化[4]

惠普公司是世界上最大的電腦公司之一.早在1997年,其計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)收入就占其總收入的80％以上,僅次于IBM.惠普公司也是全球著名的電子測(cè)試測(cè)量?jī)x器公司,它擁有29000種各類(lèi)電子產(chǎn)品.惠普的工廠和銷(xiāo)售部門(mén)分布于美國(guó)28座城市,以及歐洲、加拿大、拉丁美洲和亞太地區(qū).到底是什么支持著惠普公司有今天的成就呢？

公司創(chuàng)始人休利特相信,員工們都渴望把工作干得出色、干得有創(chuàng)造性,只要為他們提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境,他們就能做到這點(diǎn).體貼和尊重每個(gè)人,承認(rèn)個(gè)人的功績(jī)是公司的一大傳統(tǒng).多年前,公司就不實(shí)行上下班記時(shí)制了,最近又推行了一項(xiàng)靈活的工作時(shí)間方案.為每位員工提供了一種能夠按個(gè)人生活習(xí)慣來(lái)調(diào)整時(shí)間的機(jī)會(huì).公司還實(shí)施了獨(dú)具特色的"實(shí)驗(yàn)儀器完全開(kāi)放政策",這項(xiàng)政策不僅允許工程技術(shù)人員自由使用實(shí)驗(yàn)設(shè)備,而且還鼓勵(lì)他們把設(shè)備帶回家里去自行使用.這項(xiàng)政策實(shí)施后,大大激發(fā)了技術(shù)人員的研發(fā)熱情,為公司的科學(xué)研究和產(chǎn)品創(chuàng)新奠定了良好的基礎(chǔ),蓄積了強(qiáng)大的實(shí)力.

正是公司尊重員工的文化大大激勵(lì)了員工工作的動(dòng)力,這才是公司長(zhǎng)盛不衰的秘訣.

[教學(xué)功能]

管理者對(duì)人的認(rèn)識(shí)的不同,管理方式也往往不同.如何根據(jù)員工的主導(dǎo)需求決定其相應(yīng)的激勵(lì)方式？本案例為學(xué)生更好地理解這一問(wèn)題提供了較好的素材.

案例分析關(guān)鍵詞：人的本性假設(shè)、管理學(xué)派、需要層次理論、強(qiáng)化理論

[問(wèn)題]

1.根據(jù)本案例,休利特認(rèn)為員工是〔.

A.經(jīng)濟(jì)人B.社會(huì)人C.自我實(shí)現(xiàn)人D.復(fù)雜人

2.惠普公司的組織文化體現(xiàn)了該公司的管理特色為〔.

A.系統(tǒng)管理B.能級(jí)管理C.人本管理D.目標(biāo)管理

3.惠普公司推行的靈活工作時(shí)間方案,體現(xiàn)了〔思想.

A.系統(tǒng)管理B.權(quán)變管理C.行為科學(xué)D.管理科學(xué)

4.按照馬斯洛的需要層次理論,惠普公司非常注重員工的〔.

A.安全需求B.生理需求

C.尊重需求D.自我實(shí)現(xiàn)需求

5.按照斯金納的強(qiáng)化理論,惠普公司對(duì)員工的激勵(lì)主要采用了〔.

A.正強(qiáng)化B.負(fù)強(qiáng)化C.懲罰D.自然消退

[參考答案]

1.C2.C3.B4.C5.A〔撰寫(xiě)人：高謀艷、孫理軍

案例9中太公司[5]

中太數(shù)據(jù)通信有限公司〔簡(jiǎn)稱(chēng)中太公司初創(chuàng)于1996年初,是一家專(zhuān)業(yè)的IT領(lǐng)域技術(shù)、服務(wù)提供商.2000年國(guó)際著名投資公司注資成為公司最大股東.目前公司注冊(cè)資本為1350萬(wàn)美元,營(yíng)業(yè)額超過(guò)5億人民幣.

該公司現(xiàn)擁有員工400人,其中產(chǎn)品應(yīng)用研發(fā)和技術(shù)服務(wù)人員占70%,基于電信、金融、多媒體三大業(yè)務(wù)方向建成了北京、XX、XX、XX四大產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)中心,建立了北京、XX、XX、XX、XX、XX、XX七大技術(shù)支持及客戶(hù)服務(wù)中心以及XX、北京、XX、XX、XX、XX等14個(gè)銷(xiāo)售辦事處,形成了立體的公司運(yùn)作體系.與許多世界著名設(shè)備及軟件生產(chǎn)廠家有著長(zhǎng)期的合作和密切的關(guān)系,能夠提供基于這些廠商的全系列產(chǎn)品的整體解決方案,并通過(guò)分布全國(guó)的技術(shù)服務(wù)體系,能保證提供及時(shí)周到的技術(shù)服務(wù).同時(shí),中太公司已經(jīng)建立與國(guó)際接軌的一整套新技術(shù)引進(jìn)渠道,能夠更好的幫助客戶(hù)借鑒國(guó)外先進(jìn)技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn),致力于推動(dòng)國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)信息化、國(guó)際化進(jìn)程.

信息技術(shù)的發(fā)展一日千里,容不得企業(yè)有任何的怠惰和遲疑.中太公司作為中國(guó)IT行業(yè)的一顆新星,迅速發(fā)展到今天的規(guī)模并擁有如此眾多滿(mǎn)意的客戶(hù),在中太公司總裁許嶺先生看來(lái),這與中太公司"依靠員工創(chuàng)造卓越,視員工為最寶貴的資源和財(cái)富"的公司宗旨是分不開(kāi)的.中太公司在人力資源開(kāi)發(fā)與管理上形成了獨(dú)具特色的成熟機(jī)制,建立了一個(gè)在業(yè)內(nèi)有著一定優(yōu)勢(shì)的團(tuán)隊(duì),推動(dòng)了中太公司的快速發(fā)展.

一、以激勵(lì)為主導(dǎo)的績(jī)效考核

績(jī)效考核歷來(lái)為企業(yè)管理所重視,健全績(jī)效考核內(nèi)容及提升績(jī)效考核透明度,有利于優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源和增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,從而達(dá)到職能適配的最佳結(jié)合.中太公司深刻把握了這一理念并運(yùn)用到實(shí)際工作中去,實(shí)現(xiàn)了"以人性化的管理創(chuàng)一流的企業(yè)效益".

績(jī)效管理工作通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程,組織的目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和個(gè)人.通過(guò)對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)的監(jiān)控過(guò)程以及對(duì)績(jī)效結(jié)果的評(píng)估,組織可以有效地了解到目標(biāo)的達(dá)成情況,可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因.績(jī)效評(píng)估的結(jié)果可以為人員的調(diào)配和人員的培訓(xùn)與發(fā)展提供有效信息,同時(shí),該結(jié)果也是人事變動(dòng)的重要依據(jù).因此,績(jī)效考核工作是人力資源管理工作中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié),操作不好會(huì)引起許多矛盾.近年來(lái),末位淘汰作為一種強(qiáng)勢(shì)管理相繼為企業(yè)所運(yùn)用并取得了一定的成效.

然而,盡管中太公司實(shí)行的同樣是嚴(yán)格的績(jī)效考核制度,但卻并未引入末位淘汰制.在采訪過(guò)程中,中太數(shù)據(jù)通信有限公司〔XX人事行政總監(jiān)王麗君解釋說(shuō),這主要基于三個(gè)原因：一是中太公司正處于發(fā)展上升階段,有著自身的特點(diǎn),不像那些在市場(chǎng)上發(fā)展歷程較久的企業(yè),有足夠豐富的人力資源；二是中太公司雖然沒(méi)實(shí)行明確的末位淘汰制,但通過(guò)定期的量化績(jī)效考核,在員工中自動(dòng)形成分層,明晰優(yōu)劣,公司對(duì)優(yōu)秀的實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)業(yè)績(jī)一般的則給予某些提示,使其會(huì)有所考慮,而公司則在其職業(yè)生涯中相應(yīng)地給予指導(dǎo),促使其作出改進(jìn)；三是中太公司在管理上更側(cè)重的是人性化的角度,與其它IT行業(yè)相似,中太公司也希望員工能在工作中有較快的變化,為此公司盡量為員工提供一個(gè)較寬松的工作環(huán)境,在向員工形成壓力的同時(shí),對(duì)人性的方面更為關(guān)注.

不難看出,中太公司在管理中更多考慮了尊重雇員這一人力資本,為員工營(yíng)造一種較為寬松,以人為本的工作氛圍.著眼于鼓勵(lì)績(jī)效前位的員工,讓公司的每一分子看到優(yōu)秀的雇員與企業(yè)共贏、共榮,激發(fā)員工的責(zé)任心和進(jìn)取心.中太公司總裁許嶺先生說(shuō)過(guò),"希望公司保持一種長(zhǎng)久的發(fā)展力,而不是追求短期的效益".中太公司在績(jī)效管理方面所體現(xiàn)出的人文關(guān)懷,與其"依靠員工創(chuàng)造卓越"的公司宗旨有著異曲同工之處.

二、溝通：壓力傳遞的另一種方式

從人力資源管理的角度看,人力資源管理的根本任務(wù)就是提升人力資源的效能.而據(jù)統(tǒng)計(jì),人在缺乏壓力和激勵(lì)的情況下,只發(fā)揮不到20%的效能,所以人力資源管理首先就要傳遞壓力,使每個(gè)員工清楚自己的工作目標(biāo),組織也有據(jù)可考.

中太公司雖未實(shí)行末位淘汰制,但并沒(méi)有否認(rèn)目標(biāo)管理的重要性,壓力傳遞依然存在.中太公司的"壓力傳遞"管理是其獨(dú)特的一面.一般情況下,員工的壓力信息可從多種渠道獲得,而公司制定出的相應(yīng)措施也呈現(xiàn)多樣化.但在中太公司,整個(gè)機(jī)構(gòu)體系由高層向低層的壓力傳遞途徑,主要有兩個(gè)渠道：一是通過(guò)任務(wù)分解向中層傳遞壓力,分到各個(gè)部門(mén).即由公司總部制定目標(biāo)管理,下發(fā)到公司各個(gè)部門(mén),進(jìn)而滲透到全體員工；另一途徑則是員工與公司高層溝通時(shí)直接感受到的壓力〔公司處境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等.為強(qiáng)化企業(yè)的核心理念,中太公司實(shí)行了員工與高層"面對(duì)面溝通"制,如通過(guò)電視會(huì)議與北京總部高層進(jìn)行溝通,按月按季度舉辦員工座談會(huì).總部則根據(jù)下屬員工的反映情況,作出相應(yīng)的戰(zhàn)略性決策,向廣大員工分析當(dāng)前公司所處形勢(shì)及發(fā)展目標(biāo),讓員工自發(fā)感受到來(lái)自上層與市場(chǎng)的壓力.

在中太公司,總裁的電話、郵箱都是向內(nèi)部全體員工公開(kāi)的,對(duì)于員工的詢(xún)問(wèn),總裁都會(huì)盡量做到親自答復(fù),員工們的建議在高層也會(huì)很快得到反饋.這種開(kāi)放的溝通機(jī)制也就成為中太數(shù)據(jù)壓力傳遞的另一種方式.實(shí)際上,在人力資源管理體系中,溝通是企業(yè)實(shí)現(xiàn)將人力資源管理政策同業(yè)務(wù)管理有效整合的紐帶.或者說(shuō),沒(méi)有有效的溝通,再好的人力資源政策也僅僅是流于形式,不能促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展.

三、以資本投入為導(dǎo)向的員工培訓(xùn)

人力資源管理專(zhuān)家已將現(xiàn)代人力資源分為人力資源管理〔HRM和人力資源開(kāi)發(fā)〔HRD.培訓(xùn)不僅能提升現(xiàn)有人才的技能、使員工有充分的能力應(yīng)對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn),同時(shí)也為員工提供了很好的發(fā)展空間,起到激勵(lì)和吸引人才的雙重作用.從這個(gè)意義上說(shuō),培訓(xùn)是HRD的不可或缺的重要手段.

國(guó)內(nèi)的許多企業(yè)一直把培訓(xùn)作為一種支出來(lái)看待,到底該把員工培訓(xùn)列入企業(yè)管理的哪一范疇？中太公司的做法給我們引入了一個(gè)大膽而全新的概念：培訓(xùn)是企業(yè)的一項(xiàng)資本投入.作為投入,企業(yè)所注重的自然是回報(bào)了,讓員工培訓(xùn)與企業(yè)的目標(biāo)管理并駕齊驅(qū),這是中太公司推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種新嘗試.在每年的總預(yù)算制定過(guò)程中,一些企業(yè)為追求眼前的短期效應(yīng),都把培訓(xùn)費(fèi)用視為一種額外支出,對(duì)經(jīng)費(fèi)減了又減.在這方面,中太公司的做法顯得非常大度,對(duì)培訓(xùn)舍得投錢(qián)在業(yè)界是出了名的.王麗君總監(jiān)分析說(shuō),中太公司正處全線上升時(shí)期,提高員工自身能力與崗位兩者的適配度,是解決制約企業(yè)發(fā)展瓶頸的關(guān)鍵所在.為此,中太公司制定了一項(xiàng)特別的計(jì)劃,每年,公司都要拿出很大一部分經(jīng)費(fèi)用于員工的培訓(xùn),并把它納入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,成為激勵(lì)員工的一種重要形式.同時(shí),培訓(xùn)也成為公司對(duì)員工業(yè)績(jī)與能力的一種肯定,使員工能清楚地看到自己的職業(yè)上升空間,從而營(yíng)造出一種積極向上的企業(yè)文化.

中太公司在每年的培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)時(shí),都有明確的目標(biāo)與側(cè)重點(diǎn),倡導(dǎo)"以市場(chǎng)為立足點(diǎn)"的培訓(xùn)原則,力求員工通過(guò)接受?chē)?yán)格的培訓(xùn),在能力上有質(zhì)的提高,以此達(dá)到企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化.多年來(lái),中太公司制定培訓(xùn)計(jì)劃已形成了一整套的程序,公司各部門(mén)在綜合統(tǒng)籌上年度工作總結(jié)及本年度工作計(jì)劃的基礎(chǔ)上,會(huì)依據(jù)市場(chǎng)需求提出本部門(mén)的培訓(xùn)申請(qǐng),統(tǒng)一上報(bào)到公司總部,總部則依據(jù)企業(yè)整體市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略并結(jié)合各部門(mén)的具體需求情況,采取折中的辦法,最終制定出企業(yè)的年度培訓(xùn)計(jì)劃.在實(shí)施過(guò)程中,會(huì)針對(duì)市場(chǎng)優(yōu)先需求,在培訓(xùn)項(xiàng)目的時(shí)間與內(nèi)容上將作靈活調(diào)整.

在保持與企業(yè)市場(chǎng)運(yùn)作相協(xié)調(diào)的前提下,中太公司依據(jù)企業(yè)目標(biāo)管理所需,在員工的培訓(xùn)方式上作了進(jìn)一步細(xì)化,分為內(nèi)訓(xùn)與外訓(xùn)兩種.內(nèi)訓(xùn)主要對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)產(chǎn)品、管理常識(shí)、企業(yè)文化等方面的認(rèn)知,以此增強(qiáng)員工的向心力及對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度,員工每月都將接受至少一次這樣的培訓(xùn),而針對(duì)一些特殊崗位,則會(huì)在培訓(xùn)時(shí)間與培訓(xùn)內(nèi)容上作相應(yīng)的調(diào)整.外訓(xùn)分為兩種,一是"請(qǐng)進(jìn)來(lái)",即企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)及工作職位所需,從大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)及培訓(xùn)中心等地請(qǐng)來(lái)專(zhuān)業(yè)人士,對(duì)員工進(jìn)行技術(shù)、方法上的指導(dǎo),從而提高員工的從業(yè)素質(zhì)；另一種是"送出去",即對(duì)一些特殊崗位及急需技術(shù),相應(yīng)地選派一些企業(yè)內(nèi)部具備較好素質(zhì)的員工到外面去進(jìn)修學(xué)習(xí),學(xué)成后將擔(dān)任企業(yè)發(fā)展的技術(shù)骨干,成為企業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)力量.

中太公司以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的員工培訓(xùn),有效地提高了員工的技能及市場(chǎng)適應(yīng)能力,對(duì)內(nèi)部現(xiàn)有人才作了深層次的挖掘,從而在實(shí)質(zhì)上提升了企業(yè)自身的"蓄水"功能,推動(dòng)了企業(yè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建.

[教學(xué)功能]

本案例有助于學(xué)生學(xué)習(xí)如何真正地從人的角度去關(guān)心職工,更大限度地去激勵(lì)職工,使職工以單位為榮,增強(qiáng)對(duì)組織的凝聚力和向心力.可用于講授管理歷史與思想和管理的核心時(shí)參考.

案例分析關(guān)鍵詞：激勵(lì)、溝通、培訓(xùn)、績(jī)效考評(píng)、向心力

[問(wèn)題]

1.中太公司打造一流團(tuán)隊(duì)的做法是〔.

A.視人為核心B.視技術(shù)為核心

C.視合作關(guān)系為核心D.視管理為核心

2.中太公司的公司宗旨是〔.

A.依靠技術(shù)創(chuàng)天下B.依靠員工創(chuàng)造卓越

C.視員工為最寶貴的資源和財(cái)富D.B+C

3.績(jī)效考核是企業(yè)管理中的〔.

A.一貫做法B.偶爾行為

C.重要環(huán)節(jié)D.A+C

4.績(jī)效考核是〔.

A.金錢(qián)激勵(lì)B.思想激勵(lì)

C.目標(biāo)激勵(lì)D.都不是

5.本公司通過(guò)溝通的主要目的是〔.

A.加強(qiáng)理解B.傳遞壓力

C.接受命令D.制定計(jì)劃

6.該公司認(rèn)為HRM與HRD相比〔.

A.HRD更重要B.HRM更重要

C.二者一樣重要D.都不重要

7.該公司的培訓(xùn)是以〔為導(dǎo)向.

A.技術(shù)B.戰(zhàn)略

C.項(xiàng)目D.人才現(xiàn)狀

8.該公司的管理始終體現(xiàn)出〔的管理原理.

A.以績(jī)效為本B.以溝通為中心

C.以人為本D.以任務(wù)為核心

9.由該公司可知團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng),更多地在于關(guān)注〔.

A.技術(shù)因素B.資本因素

C.人文關(guān)懷、寬松的工作環(huán)境D.績(jī)效考核

[參考答案]1.A2.D3.D4.C5.B6.A7.B8.C9.C

[相關(guān)知識(shí)鏈接]

創(chuàng)造有向心力的環(huán)境/News/news_detail.asp?id=165

2003年11月30日

美國(guó)西雅圖的派克魚(yú)市場(chǎng),主要賣(mài)海鮮,但《財(cái)富雜志》500大企業(yè)的高層,卻紛紛到魚(yú)檔偷師學(xué)管理.這個(gè)每逢假日總會(huì)吸引4萬(wàn)名游客慕名而來(lái)的魚(yú)市場(chǎng),除了魚(yú)檔外,還有花店、面包店、餐廳和手工藝店等共逾300家,聚集了約100個(gè)農(nóng)民和150個(gè)手工藝作者.魚(yú)檔老板日裔美國(guó)人橫山說(shuō)出了經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)："我們的首要工作不是魚(yú),而是要讓顧客有美好的一天."他的員工甚至?xí)陬櫩兔媲?突然拿出一尾滿(mǎn)臉兇相的大鯊魚(yú)來(lái)嚇唬顧客,這反而博得顧客的歡笑.

為了改善包裝貨物的速度,節(jié)省員工從柜臺(tái)走出來(lái)拿了顧客挑選的魚(yú)再走回柜臺(tái)埋單的麻煩,魚(yú)檔想出了"拋魚(yú)"的手法——負(fù)責(zé)柜臺(tái)的服務(wù)人員,收到顧客買(mǎi)魚(yú)的要求后,便會(huì)向魚(yú)市場(chǎng)的魚(yú)販大喊,而所有魚(yú)販都會(huì)喊出魚(yú)名,其中穿橙色圍裙的魚(yú)販,便會(huì)以俐落的身手將魚(yú)如拋籃球似的拋給柜臺(tái)前的人員包裝.包好的魚(yú)給顧客帶走.

但萬(wàn)萬(wàn)料不到,此舉卻可以令一些平時(shí)機(jī)械性的工作,加入了游戲般的趣味性、合作性,凝聚成效率高超的團(tuán)隊(duì).這種既快速又精彩的交貨方式,充滿(mǎn)著獨(dú)特的人情味,漸漸成為魚(yú)市場(chǎng)的"表演"特色.無(wú)論任何階層的顧客,都喜歡看魚(yú)販拋魚(yú)、開(kāi)玩笑和唱歌,將趣味融入工作中.顧客買(mǎi)得開(kāi)心之余,整個(gè)交易環(huán)境也變得鬧哄哄起來(lái).

在《Fish！》<中譯本《魚(yú)》>一書(shū)中,三位作者披露了魚(yú)販運(yùn)用的一些基本法則,來(lái)創(chuàng)造使他們具向心力的環(huán)境：

1.寓游戲于工作——游戲不僅是項(xiàng)活動(dòng),它也是種想法——可以為手上的工作注入新活力,激發(fā)有創(chuàng)意的解決辦法.

2.創(chuàng)造別人美好的一天——若令人難忘的服務(wù)能"創(chuàng)造別人美好的一天",你就會(huì)有能力將一成不變的習(xí)慣,扭轉(zhuǎn)成特別的回憶.

3.人在心也在——你會(huì)筋疲力盡,是因?yàn)樽鍪虏粚?zhuān)心."人在心也在"是練習(xí)全神貫注并打擊疲勞的最好辦法.

4.選擇你的態(tài)度——你若老往壞的方面看,就會(huì)發(fā)現(xiàn)生活一無(wú)是處.要是你發(fā)現(xiàn)目前的生活態(tài)度不是你想要的,可以換個(gè)新的態(tài)度.

背景介紹：暢銷(xiāo)書(shū)《魚(yú)：一種提高士氣和改善業(yè)績(jī)的奇妙方法》

本書(shū)就是以這個(gè)魚(yú)市場(chǎng)為背景的虛構(gòu)故事.故事里有一個(gè)女經(jīng)理,肩負(fù)了不可能的任務(wù),要把公司里一個(gè)多年來(lái)奄奄一息、沒(méi)有活力的部門(mén)脫胎換骨,變成效率高超的團(tuán)隊(duì).她靠活用派克街學(xué)來(lái)的簡(jiǎn)單明了的工作哲學(xué),凝聚了部屬的力量,完成了令人刮目相看的轉(zhuǎn)型大業(yè).

這本可愛(ài)的企管小書(shū)里講的是,開(kāi)創(chuàng)一個(gè)令人耳目一新、愜意愉快的工作環(huán)境的要訣.在這樣的環(huán)境里,人人心情愉快,隨時(shí)投入、對(duì)事事關(guān)心的態(tài)度,帶來(lái)了更多活力、貢獻(xiàn)和創(chuàng)新.學(xué)習(xí)去愛(ài)我們所做的工作,即使是碰上不喜歡的工作,我們也能心甘情愿地去做,而這樣的工作態(tài)度將為你找到內(nèi)心深處一直存在的活力、熱情及創(chuàng)造力的源頭活水.

原書(shū)名：FLSH!ARemarkableWaytoBoostMoraleandImprove

Results

作者：斯蒂芬·倫丁哈里·保羅約翰·克里斯坦森

譯者：秦玉熙

出版社：中信出版社〔撰寫(xiě)人：覃家君

三、計(jì)劃案例1010分鐘提高效率[6]

美國(guó)某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專(zhuān)家利請(qǐng)教："如何更好地執(zhí)行計(jì)劃的方法？".利聲稱(chēng)可以給舒瓦普一樣?xùn)|西,在10分鐘內(nèi)能把他公司業(yè)績(jī)提高50%.接著,利遞給舒瓦普一張白紙,說(shuō)："請(qǐng)?jiān)谶@張紙上寫(xiě)下你明天要做的6件最重要的事."舒瓦普用了約5分鐘時(shí)間寫(xiě)完.利接著說(shuō)："現(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對(duì)于你和公司的重要性次序."舒瓦普又花了約5分鐘做完.利說(shuō)："好了,現(xiàn)在這張紙就是我要給你的.明天早上第一件事是把紙條拿出來(lái),做第一項(xiàng)最重要的.不看其它的,只做第一項(xiàng),直到完成為止.然后用同樣辦法對(duì)待第2項(xiàng)、第3項(xiàng)……直到下班為止.即使只做完一件事,那也不要緊,因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖?你可以試著每天這樣做,直到你相信這個(gè)方法有價(jià)值時(shí),請(qǐng)將你認(rèn)為的價(jià)值給我寄支票."

一個(gè)月后,舒瓦普給利寄去一張2.5萬(wàn)美元的支票,并在他的員工中普及這種方法.5年后,當(dāng)年這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一.

[教學(xué)功能]

無(wú)論組織或個(gè)人,若想走上成功之路,首先必須要有明確的目標(biāo),然后制定切實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃,并集中全部精力去實(shí)現(xiàn)之.本案例涉及計(jì)劃的重要性、內(nèi)容、制定計(jì)劃的原則等知識(shí)點(diǎn).

案例分析關(guān)鍵詞：計(jì)劃、制定計(jì)劃的原則

[問(wèn)題]

1.為什么總裁舒瓦普有計(jì)劃卻難以執(zhí)行？效率專(zhuān)家利的方法的關(guān)鍵在哪里？

2.效率專(zhuān)家利認(rèn)為"即使只做完一件事,那也不要緊,因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖?.你認(rèn)為制定計(jì)劃光是做最重要的事夠嗎？

3.效率專(zhuān)家利執(zhí)行計(jì)劃的方法使這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一.為什么計(jì)劃能有這么大的作用？

[知識(shí)點(diǎn)鏈接]

計(jì)劃是管理的首要職能,是一切工作的基礎(chǔ).人們常把計(jì)劃比喻成管理的憲法,可見(jiàn)計(jì)劃的重要性.計(jì)劃工作,實(shí)際上就是事先決定做什么、如何做、以及由誰(shuí)去做的問(wèn)題.制定計(jì)劃應(yīng)遵循重點(diǎn)、統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟(jì)原則.

[案例分析]

1.為什么總裁舒瓦普有計(jì)劃卻難以執(zhí)行？效率專(zhuān)家利的方法的關(guān)鍵在哪里？

計(jì)劃工作的內(nèi)容不僅要制訂目標(biāo),還包括原因、人員、時(shí)間、地點(diǎn)、手段等.總裁舒瓦普沒(méi)有列出執(zhí)行計(jì)劃的具體時(shí)間、地點(diǎn)等,當(dāng)然難以執(zhí)行,而效率專(zhuān)家利恰恰抓住了這些關(guān)鍵,即即時(shí)、即地要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么,馬上完成這些緊急計(jì)劃.

2.效率專(zhuān)家利認(rèn)為"即使只做完一件事,那也不要緊,因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖?.你認(rèn)為制定計(jì)劃光是做最重要的事夠嗎？

效率專(zhuān)家利的做法說(shuō)明制定計(jì)劃應(yīng)遵循重點(diǎn)原則,切忌眉毛胡子一把抓,否則難以有效地制定、執(zhí)行計(jì)劃.除重點(diǎn)原則外,我們?cè)谥贫ㄓ?jì)劃時(shí)還應(yīng)遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟(jì)原則.

如果一味地強(qiáng)調(diào)重要,就一直盯著做,而事實(shí)上難以完成或荒廢了太多時(shí)間與精力,則得不償失.

3.效率專(zhuān)家利執(zhí)行計(jì)劃的方法使這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一.為什么計(jì)劃能有這么大的作用？

計(jì)劃作為管理的首要職能,是組織實(shí)施的綱要,為控制提供標(biāo)準(zhǔn),領(lǐng)導(dǎo)在計(jì)劃實(shí)施中確保計(jì)劃取得成功.計(jì)劃的作用主要表現(xiàn)在：彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來(lái)的問(wèn)題；有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進(jìn)行控制.撰寫(xiě)人：鄭曉軍、余敬

案例11Swan公司自行車(chē)市場(chǎng)計(jì)劃與決策[7]

Swan于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了Swan自行車(chē)公司,后來(lái)成長(zhǎng)為世界最大的自行車(chē)制造商.在60年代,Swan公司占有美國(guó)自行車(chē)市場(chǎng)25%的份額,不過(guò),過(guò)去是過(guò)去,現(xiàn)在是現(xiàn)在.小Swan是創(chuàng)始人的長(zhǎng)孫,1979年他接過(guò)公司的控制權(quán),那時(shí),問(wèn)題已經(jīng)出現(xiàn),而糟糕的計(jì)劃和決策又使已有的問(wèn)題雪上加霜.

在70年代,Swan公司不斷投資于它強(qiáng)大的零售分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和品牌,以便主宰10檔變速車(chē)市場(chǎng).但是進(jìn)入80年代,市場(chǎng)轉(zhuǎn)移了,山地車(chē)取代了10檔變速車(chē)成為銷(xiāo)量最大的車(chē)型,而且輕型的、高技術(shù)的、外國(guó)生產(chǎn)的自行車(chē)在成年的自行車(chē)愛(ài)好者中日益普及.Swan公司錯(cuò)過(guò)了這兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì).它對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)太慢,管理當(dāng)局專(zhuān)注于削減成本而不是創(chuàng)新.結(jié)果,Swan公司的市場(chǎng)份額開(kāi)始迅速的被更富有遠(yuǎn)見(jiàn)的自行車(chē)制造商奪走,這些制造商銷(xiāo)售的品牌有特萊克、坎農(nóng)戴爾、巨人和鉆石.

或許,Swan公司最大的錯(cuò)誤是沒(méi)有把握住自行車(chē)是一種全球產(chǎn)品,公司遲遲未能開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)和利用國(guó)外的生產(chǎn)條件.一直拖到70年代末,Swan公司才開(kāi)始加入國(guó)外競(jìng)爭(zhēng),把大量的自行車(chē)轉(zhuǎn)移到日本進(jìn)行生產(chǎn),但到那時(shí),不斷擴(kuò)張的XX地區(qū)的自行車(chē)工業(yè)已經(jīng)在價(jià)格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家.作為對(duì)付這種競(jìng)爭(zhēng)的一種策略,Swan公司開(kāi)始少量進(jìn)口中國(guó)XX省制造的巨人牌自行車(chē),然后貼上Swan商標(biāo)在美國(guó)市場(chǎng)上出售.

1981年,當(dāng)Swan公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時(shí),公司采取了也許是最愚蠢的行動(dòng).管理當(dāng)局不是與工人談判解決問(wèn)題,而是關(guān)閉了工廠,將工程師和設(shè)備遷往中國(guó)XX省的巨人公司自行車(chē)工廠.作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分,Swan公司將所有的一切,包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司,這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車(chē)制造商所求之不得的.作為交換條件,Swan公司進(jìn)口和在美國(guó)市場(chǎng)上以Swan商標(biāo)經(jīng)銷(xiāo)巨人公司制造的自行車(chē).正如一家美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者所言："Swan將特許權(quán)盛在銀盤(pán)上奉送給巨人公司."

到1984年,巨人公司每年交付給Swan公司70萬(wàn)輛自行車(chē),以Swan商標(biāo)銷(xiāo)售,占Swan公司銷(xiāo)售額的90%.幾年后,巨人公司利用從Swan公司那里獲得的知識(shí),在美國(guó)市場(chǎng)上建立了他們自己的商標(biāo).

到1992年,巨人公司和中國(guó)大陸的自行車(chē)公司,已經(jīng)在世界市場(chǎng)上占據(jù)了統(tǒng)治地位.巨人公司銷(xiāo)售的每10輛自行車(chē)中就有7輛是以自已的商標(biāo)出售的,而Swan公司怎么樣了？當(dāng)它的市場(chǎng)份額1992年10月跌到5%時(shí),公司開(kāi)始申請(qǐng)破產(chǎn).

[教學(xué)功能]

作為管理的四大職能之首,計(jì)劃的重要性顯而易見(jiàn),而計(jì)劃的制定根據(jù)所涉及的時(shí)間又可分為長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃.有人認(rèn)為："長(zhǎng)期計(jì)劃可有可無(wú),因?yàn)樗刑嗟牟淮_定性,因?yàn)樗\統(tǒng),因而對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒(méi)有太大的影響".這種觀點(diǎn)是不對(duì)的,長(zhǎng)期計(jì)劃體現(xiàn)了組織在較長(zhǎng)時(shí)期的發(fā)展方向和方針,規(guī)定了組織各個(gè)部門(mén)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)從事某種活動(dòng)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)與要求,繪制了組織長(zhǎng)期發(fā)展的藍(lán)圖.因此長(zhǎng)期計(jì)劃的制定對(duì)組織而言非常重要.

案例分析關(guān)鍵詞：計(jì)劃的制定、環(huán)境影響因素、長(zhǎng)期計(jì)劃

[問(wèn)題]

1.按上述影響計(jì)劃的權(quán)變性因素,公司在60、70、80年代的計(jì)劃應(yīng)該是怎樣的？

2.應(yīng)當(dāng)制定怎樣的長(zhǎng)期計(jì)劃來(lái)挽救該公司？

[知識(shí)點(diǎn)鏈接]

制定計(jì)劃首先要明確問(wèn)題,發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)；要充分考慮環(huán)境的影響；要作科學(xué)的多方案分析和抉擇.

[案例分析]

1.按上述影響計(jì)劃的權(quán)變性因素,公司在60、70、80年代的計(jì)劃應(yīng)該是怎樣的？

權(quán)變變量要求包含以下四個(gè)因素：組織的層次,組織的生命周期,環(huán)境的不確定性程度,未來(lái)許諾的期限.從本案例來(lái)看,Swan公司關(guān)鍵是要根據(jù)組織的生命周期,確定合適的計(jì)劃.

1965年,即60年代,公司占有美國(guó)自行車(chē)市場(chǎng)25%的份額.可以說(shuō)組織進(jìn)入高速成長(zhǎng)期.這時(shí)隨著目標(biāo)更確定,資源更容易獲取和顧客忠誠(chéng)度的提高,計(jì)劃應(yīng)該更具有明確的目標(biāo),因此應(yīng)該制定短期的計(jì)劃.〔1擴(kuò)大現(xiàn)有的市場(chǎng)份額,建立強(qiáng)大的容量分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和鞏固品牌優(yōu)勢(shì),提高收入以增加利潤(rùn).〔2認(rèn)識(shí)到自行車(chē)是一種全球產(chǎn)品,積極開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)和利用國(guó)外的生產(chǎn)條件.

1975年,公司已進(jìn)入成熟期,則應(yīng)制定長(zhǎng)期的具體計(jì)劃：

〔1根據(jù)利潤(rùn)=收入－成本,當(dāng)產(chǎn)品達(dá)到一定的成熟期后,考慮如何切實(shí)有效地縮減成本,以提高利潤(rùn).

〔2對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行有效分析,富于遠(yuǎn)見(jiàn)地不斷投資進(jìn)行創(chuàng)新,做到生產(chǎn)一代,研制一代,開(kāi)發(fā)一代.

1985年,公司產(chǎn)品已進(jìn)入衰退期,"市場(chǎng)份額開(kāi)始迅速地被更富于遠(yuǎn)見(jiàn)的自行車(chē)制造商奪走".這時(shí)計(jì)劃也應(yīng)從具體性轉(zhuǎn)入指導(dǎo)性,目標(biāo)要重新考慮,資源重新分配.這時(shí)的計(jì)劃應(yīng)該是短期的更具體指導(dǎo)性,即考慮如何在公司現(xiàn)有的基礎(chǔ)上,尋找新的目標(biāo),重整Swan公司雄風(fēng).

2.應(yīng)當(dāng)制定怎樣的長(zhǎng)期計(jì)劃來(lái)挽救該公司？

更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃將會(huì)挽救Swan公司,避免使其陷入現(xiàn)在"申請(qǐng)破產(chǎn)"的境地.主要從以下三方面論述.

〔1長(zhǎng)期計(jì)劃趨向于包含持久的時(shí)間間隔,并且覆蓋較寬的領(lǐng)域和不規(guī)定具體細(xì)節(jié).它的主要任務(wù)是設(shè)定目標(biāo).只有制定了有效的長(zhǎng)期計(jì)劃,才能促使管理者展望未來(lái),預(yù)見(jiàn)變化,考慮變化的沖擊,并制定適當(dāng)?shù)膶?duì)策,以迅速對(duì)不斷變化的環(huán)境做出有效的反應(yīng),而不致陷入被動(dòng)挨打,被人牽著鼻子走的被動(dòng)局面.

〔2Swan自行車(chē)公司的管理者不能針對(duì)動(dòng)態(tài)的環(huán)境,制定一個(gè)有效的長(zhǎng)期計(jì)劃.

從案例中看出,Swan自行車(chē)公司"在70年代,不斷投資于它的強(qiáng)大的零售分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和品牌,以便主宰10檔變速車(chē)市場(chǎng).但是進(jìn)入80年代,市場(chǎng)轉(zhuǎn)變了,……",該公司也有它的基礎(chǔ)是假定未來(lái)的時(shí)代將比現(xiàn)在更好,也就是說(shuō)企業(yè)所面臨的好環(huán)境不會(huì)改變,因此它面向未來(lái)的計(jì)劃不過(guò)是將公司的過(guò)去加以延伸,而沒(méi)有適應(yīng)環(huán)境的變化,及時(shí)修訂一個(gè)更有效的計(jì)劃.其實(shí),進(jìn)入80年代,由于環(huán)境的變化,市場(chǎng)的需求也發(fā)生了改變,而Swan公司則"錯(cuò)過(guò)了兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)換的機(jī)會(huì)",使市場(chǎng)份額開(kāi)始迅速地被更高級(jí)元件的自行車(chē)制造商奪走.

Swan公司在70年代競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)的過(guò)程中,仍然沒(méi)有對(duì)全局有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí),缺乏對(duì)企業(yè)定位的戰(zhàn)略性計(jì)劃.因此在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手巨人公司逐步擴(kuò)大的威脅中,著眼于被動(dòng)地應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng),而沒(méi)有深層次分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅,以致逐漸"將所有的一切,包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司",最終陷入"公司開(kāi)始申請(qǐng)破產(chǎn)"的困窘境地.

這整個(gè)的過(guò)程充分說(shuō)明Swan公司在動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境中缺乏一個(gè)戰(zhàn)略管理過(guò)程.

〔3制定更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃,有賴(lài)于組織實(shí)行戰(zhàn)略管理過(guò)程.

戰(zhàn)略管理過(guò)程共包括9個(gè)步驟,它們是一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施和評(píng)價(jià)的過(guò)程.

下面我們從戰(zhàn)略管理過(guò)程的角度詳細(xì)分析Swan公司：

〔1確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略.在60年代Swan公司占有美國(guó)自行車(chē)市場(chǎng)25%的份額時(shí),公司則不應(yīng)僅局限于目前的良好局面,而應(yīng)更深入地對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析,確定企業(yè)當(dāng)前的目標(biāo)和戰(zhàn)略,促使管理者仔細(xì)確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)范圍.

〔2分析環(huán)境,發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅,同時(shí)分析組織資源,識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì).目標(biāo)確定后,公司基于對(duì)環(huán)境分析的基礎(chǔ)上,發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的潛在需求,根據(jù)組織資源情況,開(kāi)發(fā)產(chǎn)品,不斷創(chuàng)新,抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì).同時(shí),也應(yīng)該更好地對(duì)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析,了解對(duì)手在干什么,這么干的目的是什么,長(zhǎng)此以往會(huì)導(dǎo)致什么樣的局面產(chǎn)生？這樣分析后,也就不會(huì)導(dǎo)致后來(lái)巨人公司逐步搶占了它們的市場(chǎng),最后"Swan公司將特許權(quán)盛在銀盤(pán)上送給巨人公司".最終,巨人公司利用從Swan公司那里獲得的知識(shí),在美國(guó)市場(chǎng)上建立了他們自己的商標(biāo).

〔3重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo),制訂戰(zhàn)略并實(shí)施戰(zhàn)略.Swan公司在對(duì)環(huán)境作了分析后,發(fā)現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅,則應(yīng)對(duì)給自己的機(jī)會(huì)重新考慮,重新評(píng)價(jià)公司的宗旨和目標(biāo).在進(jìn)行有效修訂后,則應(yīng)著手制定戰(zhàn)略,尋求公司的恰當(dāng)定位,以便獲得領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)優(yōu)勢(shì),并使這種優(yōu)勢(shì)能夠長(zhǎng)期地保持下去.

在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中,則還牽涉到員工的"招聘、選拔、培訓(xùn)、處罰、調(diào)換、提升、或者解雇,Swan組織不是與員工進(jìn)行談判,而是關(guān)閉了工廠."

〔4評(píng)價(jià)結(jié)果.當(dāng)戰(zhàn)略實(shí)施后,管理者則應(yīng)對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià),糾正存在的偏差.如果Swan公司能如前所述,進(jìn)行戰(zhàn)略管理過(guò)程,制訂更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃,相信應(yīng)該能夠避免當(dāng)前的困境.〔撰寫(xiě)人：刁鳳琴

案例12福特的Focus[8]

福特公司目前已經(jīng)建立了新世紀(jì)的全球發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃.根據(jù)該戰(zhàn)略規(guī)劃,福特汽車(chē)公司推向市場(chǎng)的第一個(gè)產(chǎn)品是福特的Focus,這是一款四缸節(jié)油型中型房車(chē).福特公司開(kāi)發(fā)Focus是為了取代已具有30年歷史并銷(xiāo)售了2000萬(wàn)輛的Escort.

福特Focus的目標(biāo)是在世界市場(chǎng)上使該車(chē)型成為銷(xiāo)售量的領(lǐng)先者,成為世界性的汽車(chē).目前,Focus在歐洲和世界其他地方的銷(xiāo)售非常理想.事實(shí)上,在2000年,福特在全球大約銷(xiāo)售了100萬(wàn)輛Focus.由這種銷(xiāo)售量所帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)使福特公司可以以非常低的價(jià)格銷(xiāo)售福特Focus.福特Focus在2001年獲得了《車(chē)與駕駛員》雜志第19屆"十佳房車(chē)"評(píng)選大獎(jiǎng).高級(jí)舒適的座椅,寬敞的內(nèi)部空間,漂亮的拋光漆,使用福特Focus在市場(chǎng)中非常具有吸引力.

福特Focus是在四個(gè)不同的國(guó)家中進(jìn)行生產(chǎn)和組裝的,這四個(gè)生產(chǎn)地點(diǎn)是德國(guó)的薩爾路易斯、墨西哥的埃米希洛、西班牙的瓦倫西亞和美國(guó)的密歇根的韋恩市.福特計(jì)劃每年將生產(chǎn)超過(guò)100萬(wàn)輛Focus,并在全球100多個(gè)國(guó)家銷(xiāo)售.其設(shè)計(jì)與以前的車(chē)型是完全不同的.在設(shè)計(jì)過(guò)程中,福特公司所采用的關(guān)鍵戰(zhàn)略是開(kāi)發(fā)一種全球化平臺(tái),汽車(chē)的85%的外殼金屬設(shè)計(jì)仍然保留著全球標(biāo)準(zhǔn)化,但15%則根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需要和口味進(jìn)行調(diào)整,使Focus的風(fēng)格與外形經(jīng)過(guò)調(diào)整與修改后,適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特殊需要與特征.其他的關(guān)鍵性設(shè)計(jì)特征是使用智能型空間.這種設(shè)計(jì)的一個(gè)主要目的是為駕駛員提供更多的空間,福特公司認(rèn)為,Focus車(chē)型的設(shè)計(jì)是從內(nèi)部開(kāi)始的,其結(jié)果是,福特Focus比其他中型房車(chē)提供了更多的內(nèi)部空間.

[教學(xué)功能]

通過(guò)本案例的教學(xué),可以幫助學(xué)生們了解計(jì)劃的不同類(lèi)型；了解戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃的區(qū)別及其具體內(nèi)容.本案例涉及的主要知識(shí)點(diǎn)有：計(jì)劃的類(lèi)型、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù),適合于學(xué)習(xí)計(jì)劃職能時(shí)使用.

案例分析關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略性計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃

[問(wèn)題]

1.談?wù)劯Ｌ氐腇ocus戰(zhàn)略是怎樣體現(xiàn)"全球思考,地區(qū)行動(dòng)"的.

2.福特保持其汽車(chē)產(chǎn)品的85%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的好處是什么？如果福特保持100%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),為什么會(huì)降低戰(zhàn)略的有效性？

3.聯(lián)系本案例談?wù)剳?zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃的不同.

[知識(shí)點(diǎn)鏈接]

戰(zhàn)略性計(jì)劃體現(xiàn)了組織未來(lái)相當(dāng)一段時(shí)期的總體活動(dòng)內(nèi)容和發(fā)展方向；戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃則是對(duì)在戰(zhàn)略性計(jì)劃指導(dǎo)下的具體的活動(dòng)方式的選擇與描述.

[案例分析]

劃是管理四大職能的首要職能,具有前瞻性和統(tǒng)籌的作用,是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的依據(jù)與參照標(biāo)準(zhǔn).而制定計(jì)劃的前提條件是組織對(duì)市場(chǎng)的準(zhǔn)確了解與把握,做計(jì)劃的依據(jù)是組織的目標(biāo)與宗旨和組織的總體戰(zhàn)略規(guī)劃,當(dāng)然還少不了具體的戰(zhàn)術(shù)性策略.一項(xiàng)完善的計(jì)劃是組織獲得成功的關(guān)鍵.本案例圍繞福特公司的新產(chǎn)品Focus從設(shè)計(jì)、制造到市場(chǎng)定價(jià)的全套規(guī)劃展開(kāi),聯(lián)系問(wèn)題作如下分析：

1.談?wù)劯Ｌ氐腇ocus戰(zhàn)略是怎樣體現(xiàn)"全球思考,地區(qū)行動(dòng)"的.

福特的Focus目標(biāo)定位非常明確：在世界市場(chǎng)上使該車(chē)型成為銷(xiāo)售量的領(lǐng)先者,成為世界性的汽車(chē).為達(dá)到此目標(biāo),福特提出了"全球性思考,地區(qū)性行動(dòng)"的戰(zhàn)略舉措.即其產(chǎn)品既要實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)銷(xiāo)售,實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng),使之變成世界的.同時(shí),又要考慮到不同國(guó)家不同民族的不同文化底蘊(yùn)和不同的審美觀與消費(fèi)需求,實(shí)行地區(qū)性差異銷(xiāo)售.具體來(lái)講,全球性思考體現(xiàn)在：一是100萬(wàn)輛車(chē)在100多個(gè)國(guó)家銷(xiāo)售；二是汽車(chē)的85%的外殼金屬設(shè)計(jì)仍然保留著全球標(biāo)準(zhǔn)化,體現(xiàn)出企業(yè)的總體特色的專(zhuān)一性.而地區(qū)性行動(dòng)體現(xiàn)在：一是其生產(chǎn)與組裝放在四個(gè)不同的國(guó)家,體現(xiàn)一種地區(qū)的優(yōu)勢(shì)特色；二是汽車(chē)的15%的外殼金屬設(shè)計(jì),根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需要和口味進(jìn)行調(diào)整,使Focus的風(fēng)格與外形經(jīng)過(guò)調(diào)整與修改后,適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特殊的需要與特征.

2.福特保持其汽車(chē)產(chǎn)品的85%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的好處是什么？如果福特保持100%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),為什么會(huì)降低戰(zhàn)略的有效性？

福特保持其汽車(chē)產(chǎn)品的85%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的好處是：保持了福特的品牌形象與產(chǎn)品特色,以及一貫的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與質(zhì)量要求,使消費(fèi)者無(wú)論走到哪里一看到福特車(chē)就知道并記住"福特".同時(shí)又體現(xiàn)了福特的靈活性和以人為本的服務(wù)理念.相反,如果采用100%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)和在世界范圍內(nèi)銷(xiāo)售其產(chǎn)品,則不體現(xiàn)地區(qū)行動(dòng)的戰(zhàn)略思維,這種不充分考慮地方特色的行為會(huì)直接影響到Focus的銷(xiāo)售,因?yàn)椴煌貐^(qū)人們的審美觀與消費(fèi)需求不同,用同一個(gè)模式去應(yīng)對(duì)千差萬(wàn)別的消費(fèi)需求,只會(huì)降低其產(chǎn)品的適應(yīng)能力和市場(chǎng)占有率,最終影響到企業(yè)總體目標(biāo)