TCL移動(dòng)通信公司六西格瑪普及材料

6SIGMA普及教材編制：6SIGMA普及推廣小組時(shí)間：2003年6月2024/2/20目錄第一部分、6SIGMA概述第二部分、DMAIC的項(xiàng)目第三部分、DMAIC的改善過程第四部分、SIPOC模型第五部分、工具箱第六部分、案例講解2024/2/20

1、6SIGMA的歷史

1.1起源6Sigma最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在八十年代末在摩托羅拉成型并付諸實(shí)踐，三年后該公司的6Sigma質(zhì)量戰(zhàn)略取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從6210ppm（大約4）減少到32ppm（約5.5Sigma），在此過程中節(jié)約成本超過20億美金。隨后即有德州儀器和聯(lián)信在各自的制造流程全面推廣6Sigma質(zhì)量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實(shí)踐，從而形成一種企業(yè)文化的是杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣。該公司在1996年初開始把6Sigma作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個(gè)是全球化和服務(wù)業(yè)），在公司全面推行6Sigma的流程變革方法。從而，世界上追求卓越的公司迅速運(yùn)用6Sigma的管理思想于企業(yè)管理的各個(gè)方面?！?988年，摩托羅拉公司因?yàn)?SIGMA質(zhì)量管理戰(zhàn)略，獲得美國(guó)巴氏國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。第一部分6SIGMA概述2024/2/20圖示：不同的西格瑪級(jí)別的流程質(zhì)量管理對(duì)成本遞減的影響。1.2發(fā)展繼摩托羅拉、德州儀器、聯(lián)信和GE之后，世界500強(qiáng)制造業(yè)幾乎都加入到實(shí)施6SIGMA的行業(yè)。一直在質(zhì)量領(lǐng)域領(lǐng)先的日本企業(yè)也在九十年代后期紛紛加入了實(shí)施6Sigma的行列，包括索尼、東芝、本田等。韓國(guó)的三星、LG也開始了向6Sigma進(jìn)軍的旅程。另外，自通用電氣之后，所有公司都將6Sigma戰(zhàn)略應(yīng)用于組織的全部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程，更有越來越多的服務(wù)性企業(yè)。

2024/2/20

GE從1996年正式導(dǎo)入6西格瑪管理（投入2億美元），至1999年，短短的4年里企業(yè)獲得了極大的質(zhì)量與生產(chǎn)力的增益和巨大的市場(chǎng)回報(bào)。如下圖示：－2億美元1996年1999年節(jié)約金額利潤(rùn)率股票市值

120億美元3000億美元

15億美元16.7％13.6％案例：導(dǎo)入6SIGMA為GE帶來的成果2024/2/20

2、6SIGMA的定義2.1定義西格瑪（σ—希臘字母），在統(tǒng)計(jì)學(xué)中稱為標(biāo)準(zhǔn)差，用它來表示數(shù)據(jù)的離散程度，英文讀作sigma。6sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時(shí)降低經(jīng)營(yíng)成本和周期的過程革新方法，它是通過核心業(yè)務(wù)能力的提高而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營(yíng)策略。因此，著名管理專家杰羅米.A.布萊克斯里先生稱之為“實(shí)現(xiàn)質(zhì)量與競(jìng)爭(zhēng)力量子跨越的方法?！?024/2/20±K

百分比(%)百萬分缺點(diǎn)數(shù)±1

±2

±3

±4

±5

±6

68.2695.4599.7399.993799.99994399.9999998317400455002700630.570.002(規(guī)格中心不偏移)規(guī)格下限規(guī)格上限-6

-5

-4

-3

-2

-1

+6

+1

+2

+3

+4

+5

X2.2常態(tài)分布2.2.1中心無偏移時(shí)2024/2/20規(guī)格中心值往左、右移動(dòng)1.5

規(guī)格下限規(guī)格上限-6

-5

-4

-3

-2

-1

+6

+1

+2

+3

+4

+5

X1.5

1.5

±K

百分比(%)百萬分缺點(diǎn)數(shù)±1

±2

±3

±4

±5

±6

30.2369.1393.3299.379099.9767099.9996606977003087006681062102333.42.2常態(tài)分布2.2.2中心有偏移時(shí)2024/2/20

對(duì)計(jì)量值質(zhì)量特性而言6σ質(zhì)量意味著極高的對(duì)目標(biāo)值的符合性或一致性，通常質(zhì)量特性的分散程度不超過規(guī)格界限的1/2.－6σ6σ3σ-3σ－7.5σ4.5σ6σ3σLSLLSLUSLUSL1.5σ6σ0.001PPM3.4PPM2.36SIGMA的質(zhì)量特性2.3.1計(jì)量值2024/2/20

對(duì)計(jì)數(shù)值質(zhì)量特性而言，6σ質(zhì)量意味著極低的缺陷率，這種缺陷是用PPM(百萬分率)為計(jì)量單位來表示的，通常其缺陷率為3.4PPM.

Sigma不良率（PPM）不良質(zhì)量成本備注3

66，80720-30%的銷售額4

6，21015-20%的銷售額5

2335-15%的銷售額6

3.4<5%的銷售額2.36SIGMA的質(zhì)量特性2.3.2計(jì)數(shù)值2024/2/20

3、6SIGMA的6大主題

六大主題主題一：對(duì)顧客真正的關(guān)注主題二：以數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)的管理主題三：采取的措施應(yīng)針對(duì)過程主題四：預(yù)防性管理主題五：無邊界的合作主題六：力求完美，但容忍失敗2024/2/20

4、6SIGMA管理的組織

4.16Sigma推行委員會(huì)4.1.1組成：一般由公司高層領(lǐng)導(dǎo)組成。4.1.2職責(zé)：

A、6Sigma推行初始階段各種職位設(shè)置和架構(gòu)搭建。

B、選擇項(xiàng)目，分配資源。

C、定期評(píng)估各項(xiàng)目進(jìn)程，指出推進(jìn)過程的優(yōu)點(diǎn)和問題。4.2倡導(dǎo)者4.2.1組成：一般由公司高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任（行政管理人員或者一個(gè)關(guān)鍵的管理人員）。4.2.2職責(zé)：

A、為6Sigma項(xiàng)目提供各種所需之人力、物力、信息等各方面資源。

B、推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)程，幫助項(xiàng)目組解決問題。

C、倡導(dǎo)者通常它發(fā)起一個(gè)黑帶項(xiàng)目，它的工作通常是戰(zhàn)略性的，即部署實(shí)施戰(zhàn)略、確定目標(biāo)、分配資源、監(jiān)控過程等.2024/2/204.3黑帶大師（MBB）：4.3.1組成：黑帶大師是從高層管理、技術(shù)人員中挑選出的。4.3.2職責(zé)：主任黑帶是全職6Sigma管理人員，職責(zé)包括：

A、與倡導(dǎo)者共同協(xié)調(diào)6Sigma項(xiàng)目的選擇及項(xiàng)目組人員培訓(xùn)。

B、挑選、培訓(xùn)和指導(dǎo)黑帶，對(duì)黑帶實(shí)施技術(shù)支持。

C、組織人員、協(xié)調(diào)和推進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施，保證黑帶和他們的團(tuán)隊(duì)工作保持在一定的軌道上，能夠恰當(dāng)?shù)赝瓿伤麄兊墓ぷ鳌?.4黑帶（BB）：4.4.1組成：黑帶是從中層管理、技術(shù)人員中挑選出來的。4.4.2職責(zé)：黑帶也是專職Sigma項(xiàng)目管理人員，主要職責(zé)：

A、負(fù)責(zé)具體的6Sigma項(xiàng)目及其團(tuán)隊(duì)的管理。

B、培訓(xùn)綠帶及項(xiàng)目組成員。

C、對(duì)綠帶工作予以技術(shù)支持。

D、負(fù)責(zé)使團(tuán)隊(duì)開始運(yùn)作，建立起他們的信心，觀察和參與培訓(xùn)，管理團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展，以及使項(xiàng)目最終獲得成功。

E、黑帶必須擁有多項(xiàng)技術(shù)，包括：解決問題的能力，收集和分析數(shù)據(jù)的能力，領(lǐng)導(dǎo)才能和很好的管理意識(shí)。2024/2/204.5綠帶（GB）：4.5.1組成：一般由基層骨干人員組成。4.5.2職責(zé)：綠帶為兼職6Sigma項(xiàng)目管理人員，主要職責(zé)：

A負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和實(shí)施6Sigma項(xiàng)目。

B對(duì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。

C把6Sigma心得理念和工具帶到企業(yè)日常活動(dòng)中去。4.6項(xiàng)目小組成員：4.6.1組成：主要由綠帶及一線員工組成。4.6.2職責(zé)：項(xiàng)目組成員為6Sigma項(xiàng)目的具體實(shí)施人員，主要職責(zé)：

A按DMAIC流程運(yùn)用適當(dāng)工具實(shí)施6Sigma項(xiàng)目。

B參加項(xiàng)目會(huì)議，與小組其它成員合作，完成會(huì)議決議及組長(zhǎng)安排的工作。2024/2/20

5、怎樣確保6SIGMA成功

5.1確定與6Sigma相適應(yīng)的文化5.1.1企業(yè)文化：我們這里做事的方式！5.1.2文化的威力：

●

當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時(shí)，文化恒勝；

●當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不兼容時(shí)，變革的努力將遭到失敗。分析成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和失敗企業(yè)的教訓(xùn)，特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，我們不難發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略時(shí)，比別的企業(yè)多走了一步，那就是，肯花大力氣去改造他們與6Sigma質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價(jià)值觀和期望與6Sigma質(zhì)量保持同步。從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了6Sigma質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。

2024/2/205.2應(yīng)該做的9件事情

●

認(rèn)識(shí)6Sigma要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；●做好產(chǎn)生混亂局面的思想準(zhǔn)備；●開始從SIPOC看待你的工作；●利用所有可能獲取的機(jī)會(huì)；

●避免遲疑；●迎接變化和挑戰(zhàn)；●自主學(xué)習(xí)；

●要有耐心、不要灰心；

●作好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。

2024/2/205.3應(yīng)該培養(yǎng)的5項(xiàng)技能

為了成功地參與6Sigma項(xiàng)目，需要培養(yǎng)一些技能，這些技能不僅僅是停留在操作層面上的。以下是5大技能：

5.3.1

把握全局的能力

在你自己的領(lǐng)域或工作崗位上成為專家是很好，但是6Sigma需要那些能看清全過程的人。在6Sigma中所謂的被賦權(quán)的員工是那些有廣闊的視野的人，他們還根據(jù)最終顧客的利益以及整個(gè)過程的利益做出決策。

我所看到的DATA有可能并非與實(shí)際100%一致！5.3.2

收集數(shù)據(jù)的能力

收集數(shù)據(jù)并不意味著精妙的統(tǒng)計(jì)運(yùn)算。它指把事實(shí)從觀點(diǎn)和猜測(cè)中剝離出來，并且能準(zhǔn)確地記錄和解釋事實(shí)。在6Sigma活動(dòng)中，必須以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話。數(shù)據(jù)工具分析信息2024/2/205.3.3

突破舊觀念的能力6Sigma變革活動(dòng)中可能遇到的最大的、隱性的障礙就是：我們目前對(duì)一些事情的看法。這些看法大部分被證明是錯(cuò)的。堅(jiān)持這些看法會(huì)阻礙變革和導(dǎo)致自滿，而自滿是斷送企業(yè)前程的最常見的弊病。

5.3.4合作能力6Sigma項(xiàng)目和結(jié)局不斷證實(shí)：雙贏的方法比一方贏一方輸?shù)姆椒軇?chuàng)造出更高的價(jià)值。你必須接受這個(gè)理念，并且以此尋求更好的方法來組成團(tuán)隊(duì)，分享成果，承擔(dān)責(zé)任，傾聽，重視別人的意見，以及尋求產(chǎn)生最大收益的解決方法——這些收益往往是從顧客角度開始的。這就是GE前總裁杰克.韋爾奇所稱的“無邊界組織”。5.3.5在變革中發(fā)展的能力不管你喜歡或是不喜歡，變化總會(huì)發(fā)生的。當(dāng)然，沒有好的理由的變化是糟糕的，但是那些能使你和你的同事把事情做得更好的變化卻是很棒的。6Sigma最重要的技巧是：使變化為你、你的顧客和你的組織服務(wù)。★要培養(yǎng)這5項(xiàng)技能沒有捷徑，絕大部分起始于你的態(tài)度。2024/2/205.4必須糾正的認(rèn)識(shí)

我們必須將正確的方法用于恰當(dāng)?shù)膯栴}?！?/p>

不宜過分吹噓，以為6Sigma法是萬能的；●不宜將其作為改進(jìn)績(jī)效的唯一工具；●不宜同時(shí)實(shí)行一大批互不協(xié)調(diào)的6Sigma項(xiàng)目；●不宜讓6Sigma成為某個(gè)自主的集團(tuán)/組織單獨(dú)控制的領(lǐng)域。2024/2/201、6SIGMA項(xiàng)目的選擇標(biāo)準(zhǔn)

2.1項(xiàng)目選擇原則：

●對(duì)公司和客戶利益均有重大影響

●所選項(xiàng)目應(yīng)為原因尚未搞清楚，解決方案未知的項(xiàng)目

●所選項(xiàng)目應(yīng)可實(shí)施：

A、項(xiàng)目的復(fù)雜性應(yīng)在適當(dāng)范圍；

B、項(xiàng)目范圍應(yīng)可管理；

C、項(xiàng)目所需資源應(yīng)可得到；

D、項(xiàng)目實(shí)施應(yīng)取得高層支持和認(rèn)同。2.2項(xiàng)目章程的SMART原則：SMARTpecifictationeaseurablettainableelevantime-boud第二部分6SIGMA的項(xiàng)目2024/2/20確認(rèn)你所提供的產(chǎn)品和服務(wù)確認(rèn)客戶及客戶范圍列出VOC對(duì)應(yīng)的CTQ獲得VOC制作VOC展開表VOC—CTQ矩陣建立確定VOC之重要度列出VOC對(duì)應(yīng)的CTQ確定VOC與CTQ的關(guān)系對(duì)CTQ進(jìn)行綜合評(píng)估按優(yōu)先級(jí)別選定6Sigma項(xiàng)目2、6SIGMA項(xiàng)目的選擇過程2024/2/20

CTQVOC技術(shù)性能設(shè)計(jì)組件選擇光路設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)接口設(shè)計(jì)電路設(shè)計(jì)元件兼容性關(guān)鍵元件質(zhì)量931133好用且耐用讀碟能力強(qiáng)高檔碟可讀1○

△

普通碟可讀5○◎

△○輕微劃花的碟也可讀5

◎

○

○兼容性強(qiáng)與SONY伺服板兼容1

◎

◎

與三星伺服板兼容1

◎

◎

實(shí)例1：2024/2/203、部門內(nèi)部選擇6Sigma項(xiàng)目的流程檢討公司業(yè)務(wù)流程確認(rèn)部門輸入、輸出及客戶確認(rèn)（內(nèi)、外部）客戶需求及CTQ篩選6Sigma項(xiàng)目確定6Sigma項(xiàng)目2024/2/20實(shí)例2：

CTQVOC填補(bǔ)空位的時(shí)間工作技能測(cè)試問卷福利待遇水準(zhǔn)明確缺勤率考核工作意向調(diào)查問卷聯(lián)絡(luò)方式招聘對(duì)象具有適當(dāng)工作經(jīng)驗(yàn)

◎

招聘對(duì)象能夠盡快上崗◎

△

△招聘對(duì)象能夠持久為部門服務(wù)

◎○○

招聘對(duì)象稱職

◎

△

2024/2/20

1、DMAIC過程第三部分DMAIC的改善過程步驟英文工作內(nèi)容作用DDefine定義：對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行明確定義，確定影響顧客滿意度的關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQ）。由模糊到清晰MMeasure測(cè)量：測(cè)量目前階段公司在CTQ方面的實(shí)際水平。由清晰到事實(shí)AAnalyze分析：分析影響CTQ水平的原因，并確定“關(guān)鍵的少數(shù)”影響因素。由事實(shí)到分析IImprove改進(jìn)：用各種方法尋找CTQ的最優(yōu)值，確定對(duì)應(yīng)于CTQ的最優(yōu)值的“關(guān)鍵少數(shù)”因素的對(duì)應(yīng)水平，對(duì)那些達(dá)不到該水平的“關(guān)鍵少數(shù)”因素進(jìn)行改進(jìn)直至不斷提高。推動(dòng)改善活動(dòng)。由分析到改善CControl控制：將改善結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化并用控制工具對(duì)“關(guān)鍵的少數(shù)”因素進(jìn)行監(jiān)測(cè)。由改善到一流

2024/2/20

2、過程中常用的工具

過程D

M

I

A

C改進(jìn)工具與方法綜合平衡評(píng)分流程圖因果圖與因果矩陣分析實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)DOE控制計(jì)劃市場(chǎng)調(diào)查DPMO/RTY/dpu多變量分析田口方法操作圖表顧客滿意度分析過程能力分析SPC分析控制圖測(cè)量系統(tǒng)分析作業(yè)指導(dǎo)書QFDZ短期/Z長(zhǎng)期統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)卡方、t、F檢驗(yàn)FMEA工業(yè)控制EPC

導(dǎo)航儀表板FMEA方差分析防錯(cuò)設(shè)計(jì)SPC圖Ys＆Xs測(cè)量系統(tǒng)分析散點(diǎn)圖

流程圖運(yùn)行圖回歸分析

過程流程分析直方圖直方圖

排列圖排列圖排列圖

2024/2/20第四部分SIPOC模型1、概述

1.1作用

6SIGMA管理方法是聚焦于過程的方法，通過對(duì)過程的確認(rèn)、分析、改善和控制來提高過程能力，并最終提升客戶滿意度。因此，對(duì)過程的充分了解和認(rèn)識(shí)，需要通過SIPOC圖來進(jìn)行。SIPOC圖是一種簡(jiǎn)化的過程，有助于使我們對(duì)過程的全局的把握。1.2SIPCC模型，又稱為SIPOC圖又稱高級(jí)過程流程圖，它以簡(jiǎn)潔直觀的形式表現(xiàn)了一個(gè)流程的過程和概況，為后續(xù)的分析和研究奠定了基礎(chǔ)。1.3含義：

S－Supplier，指供給流程信息、材料或其它資源的人與團(tuán)體。

I－Input，即流程的輸入，指提供給流程的信息、材料或其它資源。

P－Process，即流程，將輸入轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵龅囊幌盗性鲋祷顒?dòng)。

O－Output，即流程的輸出，指流程所產(chǎn)生的最終產(chǎn)品或服務(wù)。

C－Customer，即客戶，指接受流程輸出結(jié)果的個(gè)人、團(tuán)體或其它流程。2024/2/202、SIPOC模型

1.1格式1.2特點(diǎn)：

A、無論流程多么復(fù)雜，有多少工序，SIPOC圖都可以用五步將其描述清楚。

B、可以用SIPOC圖描述各個(gè)子流程，然后根據(jù)流程順序?qū)⒏鱏IPOC圖連接成一個(gè)組織的業(yè)務(wù)流程圖。

C、SIPOC圖包括了流程的供應(yīng)商、輸入、流程、輸出、顧客，為進(jìn)行針對(duì)過程的全面分析提供了重要工具，為從各個(gè)環(huán)節(jié)找出流程中存在的問題打下了基礎(chǔ)，避免了以往盲目、片面地從Input或Process等方面找原因的分析問題的方法，初步展示了6Sigma解決問題的科學(xué)性。IPOSC2024/2/201.3示列某公司為PCBA來料加工工廠，其主要業(yè)務(wù)是從全球幾大主要電子產(chǎn)品制造商處接單加工PCBA半成品，畫出其制造過程的SIPOC圖。SI物料供應(yīng)商電子物料PCBA組建幾家電子產(chǎn)品制造商SMT貼片IPOC焊接測(cè)試裝配插件包裝2024/2/20第五部分、工具箱◆舊QC七工具◆新QC七工具◆高級(jí)分析工具2024/2/20舊QC七工具1.特性要因圖:尋找因果關(guān)系.2.柏拉圖:找出“重要的少數(shù)”.3.層別法:按層分類,分別統(tǒng)計(jì)分析.4.查檢表:調(diào)查記錄數(shù)據(jù)用以分析.5.散布圖:找出兩者的關(guān)系.6.直方圖:了解數(shù)據(jù)分布與制程能力.7.管制圖:了解制程變異.2024/2/201.特性要因圖:1.1

定義

對(duì)于結(jié)果與原因間或所期望之效果與對(duì)策間的關(guān)系,以箭頭連結(jié),詳細(xì)分析原因或?qū)Σ叩囊环N圖形稱為特性要因圖,魚骨圖或因果圖.

它為1953年日本東京大學(xué)教授、品管權(quán)威學(xué)者石川馨博士所發(fā)明,又稱“石川圖”(Ishikawachart).1.2

圖形特性60°小因子小小因子人機(jī)材料方法環(huán)境2024/2/201.3兩類特性要因圖:A.追求原因型:定位方式不合理折彎間隙變化影響大多次折彎累積偏差工程人員未切實(shí)驗(yàn)證模修人員維修方式不當(dāng)品管人員未作CSI驗(yàn)證實(shí)配間隙小對(duì)變異要求苛刻產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品鎖扣不回彈2024/2/20模具定位不穩(wěn)定模具設(shè)計(jì)不合理模具設(shè)備老化模具改善不及時(shí)設(shè)備維修不力模具保養(yǎng)不當(dāng)品管人員檢查不落實(shí)責(zé)任心不強(qiáng)模修人員技能不夠教育訓(xùn)練不夠產(chǎn)線未做好自主檢查品質(zhì)意識(shí)不夠教育訓(xùn)練不夠規(guī)格不完善鋼材不良新機(jī)種承接不力治具不完善自主檢查未落實(shí)品管管理方法不當(dāng)作業(yè)方法不當(dāng)專案改善不力現(xiàn)場(chǎng)管理不嚴(yán)模具、設(shè)備人員其他方法為何SWR那麼高?2024/2/20B.追求對(duì)策型:

提案8件改善系統(tǒng)

文件規(guī)格執(zhí)行度94%所有產(chǎn)品導(dǎo)入SPC兩個(gè)產(chǎn)品導(dǎo)入CCD應(yīng)用QANetwork干部學(xué)習(xí)FMEA開始研究沖件CSI改善品質(zhì)記錄稽核100%執(zhí)證上崗他山之石檢討觀摩兄弟單位5次教育訓(xùn)練140hr/人/年IPQC與FQC交叉擔(dān)綱每日始業(yè)點(diǎn)檢推動(dòng)模具稽查每日IPQC作業(yè)點(diǎn)檢點(diǎn)檢結(jié)果反饋隨時(shí)問題反省模具問題反饋規(guī)格問題反饋來料問題反饋每周品質(zhì)狀況匯整QIT活動(dòng)10次以上協(xié)助生產(chǎn)品質(zhì)教育訓(xùn)練品質(zhì)檢討會(huì)推動(dòng)成立QCC18圈以上他山之石匯整完善相關(guān)品質(zhì)系統(tǒng)開發(fā)導(dǎo)入品管新技術(shù)提升品管人員素質(zhì)加強(qiáng)生產(chǎn)作業(yè)稽核品質(zhì)情報(bào)及時(shí)反饋推動(dòng)品質(zhì)活動(dòng)達(dá)成年度工作目標(biāo)2024/2/202、柏拉圖:

2.1定義根據(jù)所搜集之?dāng)?shù)據(jù),按不良原因、不良狀況、不良發(fā)生位置等不同區(qū)分標(biāo)準(zhǔn),以尋求占最大比率之原因,狀況或位置的一種圖形.1897年,意大利學(xué)者柏拉圖分析社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu),發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)財(cái)富掌握在極少數(shù)人手里,稱為“柏拉法則”.美國(guó)質(zhì)量專家朱蘭博士將其應(yīng)用到品管上,創(chuàng)出了“VitalFew,TrivialMany”(重要的少數(shù),瑣細(xì)的多數(shù))的名詞,稱為“柏拉圖原理”.根據(jù)所搜集之?dāng)?shù)據(jù),按不良原因、不良狀況、不良發(fā)生位置等不同區(qū)分標(biāo)準(zhǔn),以尋求占最大比率之原因,狀況或位置的一種圖形.2024/2/20注意事項(xiàng):A.橫軸按項(xiàng)目別,依大小順序由高而低排列下來,“其他”項(xiàng)排末位.B.次數(shù)少的項(xiàng)目太多時(shí),可歸納成“其他”項(xiàng).C.前2～3項(xiàng)累計(jì)影響度應(yīng)在70%以上.D.縱軸除不良率外,也可表示其他項(xiàng)目.ABCDE不良率100%累計(jì)影響度

項(xiàng)目2.2圖形2024/2/202.3柏拉圖的用途:1.作為降低不良的依據(jù).2.決定改善的攻擊目標(biāo).3.確認(rèn)改善效果.4.用於發(fā)掘現(xiàn)場(chǎng)的重要問題點(diǎn).5.用於整理報(bào)告或記錄.2024/2/203.層別法:3.1定義為區(qū)別各種不同原因?qū)Y(jié)果之影響,而以個(gè)別原因?yàn)橹黧w分別作統(tǒng)計(jì)分析的方法,稱為層別法.3.2分類:A.時(shí)間的層別B.作業(yè)員的層別.C.機(jī)械、設(shè)備層別.D.作業(yè)條件的層別.E.原材料的層別.F.地區(qū)的層別等.2024/2/20實(shí)例一:材料人員美國(guó)

臺(tái)灣

大陸周師傅98%95%94%李師傅95%96%93%

劉師傅94%93%92%結(jié)果顯示,周師傅的方法配美國(guó)材料良品率最高,為98%.2024/2/20實(shí)例二:規(guī)格規(guī)格1規(guī)格規(guī)格2BABC規(guī)格規(guī)格3某電子廠有批精密零件在下工程裝配時(shí)發(fā)生困難,經(jīng)直方圖分析,超出規(guī)格甚多,再將此100個(gè)數(shù)據(jù),按A,B,C三種機(jī)種別加以層別,發(fā)現(xiàn)A機(jī)種的產(chǎn)品低于規(guī)格下限的很多,而C機(jī)種的產(chǎn)品超出規(guī)格上限的很多,B機(jī)種的產(chǎn)品完全在規(guī)格內(nèi).因此,只要針對(duì)A,C兩機(jī)種著手改善即可.2024/2/204.檢查表:4.1定義

為了便于收集數(shù)據(jù),使用簡(jiǎn)單記錄填記并予以統(tǒng)計(jì)整理,以作進(jìn)一步分析或作為核對(duì),檢查之用而設(shè)計(jì)的一種表格或圖表.4.2作法:1.明確目的.2.決定查檢項(xiàng)目.3.決定檢查方式(抽檢、全檢).4.決定查驗(yàn)基準(zhǔn)、數(shù)量、時(shí)間、對(duì)象等.5.設(shè)計(jì)表格實(shí)施查驗(yàn).2024/2/20記錄用查檢表:主要功用在于根據(jù)收集之?dāng)?shù)據(jù)以調(diào)查不良項(xiàng)目、不良主因、工程分布、缺點(diǎn)位置等情形.必要時(shí),對(duì)收集的數(shù)據(jù)要予以層別.ABNo.1No.2No.1No.2合計(jì)作業(yè)者機(jī)械不良種類日期尺寸疵點(diǎn)

材料其他尺寸尺寸尺寸疵點(diǎn)

疵點(diǎn)

疵點(diǎn)

材料材料材料其他其他其他月日月日實(shí)例1:2024/2/20實(shí)例2:設(shè)備每日檢查表各部位之清潔(含內(nèi)輥輪)10放鬆手柄功能確認(rèn)9手動(dòng)送料是否正常8自動(dòng)送料是否到位7光電感應(yīng)系統(tǒng)是否正常6自動(dòng)上料系統(tǒng)是否正常5電機(jī),傳動(dòng)鏈條聲音是否正常4氣缸及操作手柄是否正常3操作按鈕功能確認(rèn)2各部位油量是否正常1987654321編號(hào)141011121315OK劃“O”NG劃“X”未作業(yè)劃“/”不需點(diǎn)檢項(xiàng)目劃“△”點(diǎn)檢點(diǎn)檢人審核工務(wù)稽查項(xiàng)目日期2024/2/204.3收集數(shù)據(jù)應(yīng)注意的事項(xiàng):A.收集的數(shù)據(jù)必須真實(shí),不可作假或修正.B.收集的數(shù)據(jù)應(yīng)能獲得層別的情報(bào).C.查檢項(xiàng)目基準(zhǔn)需一致.D.樣本數(shù)需有代表性.E.明確測(cè)定、檢查的方法.F.明確查驗(yàn)樣本的收集方法、記錄方式、符號(hào)代表意義.G.慎用他人提供的數(shù)據(jù).2024/2/205.

散布圖:5.1定義：為研究?jī)蓚€(gè)變量間的相關(guān)性,而搜集成對(duì)二組數(shù)據(jù)(如溫度與濕度或海拔高度與濕度等),在方格紙上以點(diǎn)來表示出二個(gè)特性值之間相關(guān)情形的圖形,稱之為“散布圖”.5.2關(guān)系的分類A.要因與特性的關(guān)系.B.特性與特性的關(guān)系.C.特性的兩個(gè)要因間的關(guān)系.2024/2/205.3散布圖的判讀:A.強(qiáng)正相關(guān):

X增大,Y也隨之增大,稱為強(qiáng)正相關(guān).B.弱正相關(guān):

X增大,Y也隨之增大,但增大的幅度不顯著.YXYX2024/2/20C.強(qiáng)負(fù)相關(guān):

X增大時(shí),Y反而減小,稱為強(qiáng)負(fù)相關(guān)D.弱負(fù)相關(guān):

X增大時(shí),Y反而減小,但幅度并不顯著.YXYX2024/2/20E.曲線相關(guān):

X開始增大時(shí),Y也隨之增大,但達(dá)到某一值后,當(dāng)X增大時(shí),Y卻減小.F.無相關(guān):

X與Y之間毫無任何關(guān)系.YXYX………………………………2024/2/206、直方圖:6.1直方圖是將所收集的測(cè)定值或數(shù)據(jù)之全距分為幾個(gè)相等的區(qū)間作為橫軸,并將各區(qū)間內(nèi)之測(cè)定值所出現(xiàn)次數(shù)累積而成的面積,用柱子排起來的圖形.制作步驟:6.2制作次數(shù)分配表:

A.由全體數(shù)據(jù)中找到最大值與最小值.如:200個(gè)數(shù)據(jù)中之170和124.

B.求出全距(最大值與最小值之差).全距=170-124=46

C.決定組數(shù),一般為10組左右,不宜太少或太多.

參照下表進(jìn)行分組:數(shù)據(jù)數(shù)組數(shù)50～1006～10100～2507～12250以上10～202024/2/20附表:137145142137……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………...…………………………………………….……………………………………………………………………………132162166137145153148127155136144157150136126132127147144151150133162147150157145156152150167152142147142137148143152136134160142149167146157163139160153147148140152150142153152144158143148152147153164126159154156147141170151141150151147152144147142142150150127162160142140143126152147149170124最大值最小值2024/2/20D.決定組距:組距=全距/組數(shù)E.決定各組之上下組界.1.最小一組的下組界=最小值-測(cè)定值之最小位數(shù)1/22.最小一組的上組界=下組界+組距=123.5+4=127.5依此類推.F.作次數(shù)分配表.(如附表)2024/2/20組號(hào)

組界組中點(diǎn)

劃

記次數(shù)1123.5～127.5125.5ⅤⅤ102127.5～131.5129.5ⅤⅡ73131.5～135.5133.5ⅤⅤⅠ114135.5～139.5137.5ⅤⅤⅢⅣ175139.5～143.5141.5ⅤⅤⅤⅤⅤⅤⅣ346143.5～147.5145.5ⅤⅤⅤⅤⅤⅤⅤⅡ377147.5～151.5149.5ⅤⅤⅤⅤⅤⅤⅡ328151.5～155.5153.5ⅤⅤⅤⅤⅢ239155.5～159.5157.5ⅤⅤⅢ1310159.5～163.5161.5ⅤⅤ1011163.5～167.5165.5Ⅳ412167.5～171.5169.5Ⅱ2合計(jì)200附表:2024/2/206.3制作直方圖:畫出短形方塊及規(guī)格的上限及下限.(如附表)125.5133.5141.5149.5157.5165.5129.5137.5145.5153.5161.5169.5次數(shù)10203040Sl=130Su=190n=200x=145.5s=9.76制品名:工程名:期間:作成月日:作成者:2024/2/206.4直方圖常見的形態(tài):A.正常型:(如附圖)B.鋸齒型:(如附圖)產(chǎn)生原因:

a.分組過多

b.測(cè)量方法有問題或讀錯(cuò)測(cè)量數(shù)據(jù)2024/2/20C.偏態(tài)型:(如附圖)

數(shù)據(jù)的平均值位于中間值的左側(cè)(或右側(cè)),從左至右(或從右至左),數(shù)據(jù)分布的頻數(shù)增加后突然減少,形狀不對(duì)稱

產(chǎn)生原因:

當(dāng)下限(或上限)受到公差等因素限制時(shí),由于心理因素,往往會(huì)出現(xiàn)這種形狀2024/2/20D.絕壁型:(如附圖)

平均值遠(yuǎn)左離(或右離)直方圖的中間值,頻數(shù)自左至右減少(或增加),直方圖不對(duì)稱.

產(chǎn)生原因:

當(dāng)工序能力不足,為找出符合要求的產(chǎn)品經(jīng)過全數(shù)檢查,或過程中存在自動(dòng)反饋調(diào)整時(shí),常出現(xiàn)這種形狀2024/2/20E.雙峰型:(如附圖)

靠近直方圖中間值的頻數(shù)較少,兩側(cè)各有一個(gè)“峰”.產(chǎn)生原因:

當(dāng)有兩種不同的平均值相差大的分布混在一起時(shí),常出現(xiàn)這種形狀2024/2/20F.離島型:(如附圖)

在標(biāo)準(zhǔn)的直方圖的一側(cè)有一個(gè)“小島”.產(chǎn)生原因:

出現(xiàn)這種情況是夾雜了其他分布的少量數(shù)據(jù),比如工序異常、測(cè)量錯(cuò)誤或混有另一分布的少量數(shù)據(jù)2024/2/20G.高原型:(也叫平頂形,如附圖)

產(chǎn)生原因:

當(dāng)幾種平均值不同的分布混在一起,或過程中某種要素緩慢劣化時(shí),常出現(xiàn)這種形狀2024/2/207、管制圖:7.1定義：

管制圖,是一種以實(shí)際產(chǎn)品品質(zhì)特性與根據(jù)過去經(jīng)驗(yàn)所判明的制程能力的管制界限比較,而以時(shí)間順序用圖形表示者.“品質(zhì)管制始於管制圖,終於管制圖”.

★時(shí)掌握異常波動(dòng),克服影響因素,維持制程穩(wěn)定.★了解制程能力.(Cpk、Ca、Cp)C★應(yīng)客戶的要求,提供給客戶作為質(zhì)量控制的依據(jù).直方圖旋轉(zhuǎn)90°管制圖+3r-3ruUCLCLLCL2024/2/207.2制程能力指數(shù)判定表:應(yīng)采取緊急措施,改善品質(zhì)并追究原因,必要時(shí)規(guī)格再作檢討.非常不足

SlSu

0.67>Cp5產(chǎn)品有不良品產(chǎn)生,需作全數(shù)選別,制程有妥善管理及改善之必要.不足

SlSu1.00>Cp≧0.674使制程保持於管制狀態(tài),否則產(chǎn)品隨時(shí)有發(fā)生不良品的危險(xiǎn),需注意.警告

SlSu1.33>Cp≧1.003理想狀態(tài),繼續(xù)維持.合格

SlSU1.67>Cp≧1.332制程能力太好,可酌情縮小規(guī)格,或考慮化管理與降低成本.

太佳

SlSU

Cp≧1.671

處置制程能力判斷

分布與規(guī)格之關(guān)系

CpNO.sssss2024/2/207.3管制圖與常態(tài)分配:

u±k

在內(nèi)之或然率在外之或然率

u±1

68.26%31.74%

u±2

95.45%4.55%

u±3

99.73%0.27%68.26%95.45%99.73%-3

-2

-1

+1

+2

+3

U±3

之范圍近似地可看作是所有數(shù)據(jù)分布范圍近似程度為99.73%,因此通常以u(píng)±3

作為管制上、下限,此即為肖華特博士所創(chuàng)的3

法.2024/2/207.4X-RChart原理示意圖:規(guī)格上限管制上限規(guī)格值(中心值)管制下限規(guī)格下限●●●●●●●●●●X1X2X3X4X2’X1’X3’X4’X1X22024/2/207.5管制圖依用途分:

7.5.1.管制用管制圖:用於控制制程之品質(zhì),如有點(diǎn)子跑出界限時(shí),立即采取如下措施.

A.追查不正常原因.

B.迅速消除此原因.

C.研究采取防止此項(xiàng)原因重復(fù)發(fā)生的措施.★先有管制界限,后有數(shù)據(jù).7.5.2.解析用管制圖:

A.決定方針用.

B.制程解析用.

C.制程能力研究用.

D.制程管制之準(zhǔn)備用.

★先有數(shù)據(jù),后才有管制界限.2024/2/207.6.判異管制圖上的點(diǎn)雖未超出管制界限,但點(diǎn)的出現(xiàn)有下列情況時(shí),就判斷有異常原因發(fā)生.

(a)點(diǎn)在中心線的單側(cè)連續(xù)出現(xiàn)7點(diǎn)以上時(shí)

(b)出現(xiàn)的點(diǎn)連續(xù)11點(diǎn)中有10點(diǎn),14點(diǎn)中有12點(diǎn),17點(diǎn)中13點(diǎn),20點(diǎn)中16點(diǎn)出現(xiàn)在中心線的單側(cè)時(shí)2024/2/20

(d)出現(xiàn)的點(diǎn),連續(xù)3點(diǎn)中有2點(diǎn),7點(diǎn)中有3點(diǎn),10點(diǎn)中有4點(diǎn)

出現(xiàn)在管制界限近旁(2δ線外)時(shí)

(C)七點(diǎn)連續(xù)上升或下降的傾向時(shí)2024/2/20(e)出現(xiàn)的點(diǎn),有周期性變動(dòng)時(shí)2024/2/202024/2/20(f)3點(diǎn)中有2點(diǎn)在A區(qū)或A區(qū)以外者2024/2/20(g)5點(diǎn)中有4點(diǎn)在B區(qū)或B區(qū)以外者2024/2/20(h)有8點(diǎn)在中心線之兩側(cè),但C區(qū)並無點(diǎn)子者2024/2/20(i)連續(xù)14點(diǎn)交互著一升一降者2024/2/20(j)連續(xù)15點(diǎn)在中心線上下兩側(cè)之C區(qū)者2024/2/20(k)有1點(diǎn)在A區(qū)以外者2024/2/20新QC七工具1、頭腦風(fēng)暴法2、系統(tǒng)圖3、過程決策程序圖（PDPC）4、網(wǎng)絡(luò)圖5、矩陣圖6、親和圖7、流程圖2024/2/201.頭腦風(fēng)暴法1.1定義：采用不拘形式的會(huì)議的方式,引導(dǎo)各與會(huì)人員圍繞某個(gè)中心,廣開言路,激發(fā)靈感,毫無顧忌,暢所欲言地發(fā)表獨(dú)立見解的一種創(chuàng)造性思維的方法.又稱腦力激蕩法,暢談法,集思法.三個(gè)臭皮匠,頂過一個(gè)諸葛亮2024/2/201.2.用途識(shí)別存在的問題并尋求解決的辦法;識(shí)別潛在改進(jìn)的機(jī)會(huì);產(chǎn)生和澄清大量觀點(diǎn),問題或議題.做因果圖,樹圖,親和圖時(shí),大多采用該方法.2024/2/20

1.3.應(yīng)用步驟:1.3.1.準(zhǔn)備階段:確定頭腦風(fēng)暴的組織者,明確闡述會(huì)議目的.通過“眉頭一皺,計(jì)上心來”,達(dá)到“知無不言”.1.3.2.引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造思維階段:熟悉并重溫頭腦風(fēng)暴法的意義,精神,實(shí)質(zhì)和做法.這時(shí)應(yīng)注意:

★各與會(huì)者平等,無上下級(jí)之分;★各成員充分發(fā)表;★可相互補(bǔ)充,但不得評(píng)論更不能批駁別人.1.3.3.整理階段:

將各人的意見重述一次并完整記錄下來;刪去重復(fù)的,無關(guān)的觀點(diǎn);對(duì)各種見解進(jìn)行評(píng)價(jià),論証;集思廣益,按問題進(jìn)行歸納.

2024/2/202.系統(tǒng)圖2.1.概念:將要實(shí)現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段,系統(tǒng)地展開,并繪製成圖,以明確問題的重點(diǎn),尋求最佳措施或手段.2.2.分類:2.2.1按其目的不同分為構(gòu)成因素展開型,措施展開型.2.2.2按其展開方式不同分為單側(cè)展開型(從左到右),寶塔型(從上到下).目的手段目的手段目的手段第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)2024/2/202.3.用途:設(shè)計(jì),品質(zhì)保証計(jì)畫的展開;目標(biāo),方針,實(shí)施事項(xiàng)的展開;明確部門職能,管理職能;(如:組織架構(gòu))對(duì)解決品質(zhì),成本,交期等問題的創(chuàng)意進(jìn)行展開.2.4.一般步驟:2.4.1確定具體的目的或目標(biāo);2.4.2提出手段和措施;2.4.3進(jìn)行評(píng)價(jià);2.4.4繪製手段/措施卡片;2.4.5形成目標(biāo)手段的系統(tǒng)展開圖;2.4.6確認(rèn)目標(biāo)能否充分地實(shí)現(xiàn);2.4.7製定實(shí)施計(jì)畫.2024/2/203.過程決策程序圖(PDPC)

3.1.概念:為完成某個(gè)任務(wù)或到達(dá)某個(gè)目標(biāo),在製定行動(dòng)計(jì)畫或進(jìn)行方案設(shè)計(jì)時(shí),充分預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果,并相應(yīng)提出多種應(yīng)變計(jì)畫的方法.A0A1A2A3C1APB1B2C2C3D1D2BQCRDSZ2024/2/20

3.2.PDPC的特征:3.2.1從全局,整體掌握系統(tǒng)的狀態(tài);3.2.2可按時(shí)間的先後順序掌握系統(tǒng)的進(jìn)展;3.2.3能列出并跟蹤“非理想狀態(tài)”;3.2.4計(jì)畫措施可被不斷補(bǔ)充,修訂.凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢.2024/2/203.3.PDPC的步驟:

A盡可能廣泛召集所有相關(guān)人員參與;

B從自由討論提出達(dá)到理想狀態(tài)的手段和措施;

C針對(duì)提出的手段和措施列舉出預(yù)測(cè)的結(jié)果;

D根據(jù)預(yù)測(cè)的結(jié)果明確首先應(yīng)該做什么,并用箭頭連接.

E決定各措施實(shí)施的先後順序,并檢討一條線路對(duì)其他線路的影響;

F落實(shí)實(shí)施負(fù)責(zé)人及實(shí)施期限;

G不斷修訂PDPC圖.3.4用途:

A製定方針目標(biāo)管理,科研項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)畫;

B對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的重大事故進(jìn)行預(yù)測(cè);

C製定控制工序的措施;

D製定雙邊或多邊談判方案.2024/2/204.網(wǎng)絡(luò)圖

4.1.概念:把推進(jìn)計(jì)畫所必須的各項(xiàng)工作,按其時(shí)間順序和從屬關(guān)系,安排和編製最佳日程計(jì)畫,有效實(shí)施進(jìn)度管理的方法,其工具為箭條圖(又稱矢線圖)由甘特圖(GanttChart),計(jì)畫評(píng)審法(PERT),關(guān)鍵路線法(CPM)發(fā)展而成.箭條圖是PERT和CPM的結(jié)合.2024/2/201234567ABCD4.2甘特圖順位作業(yè)2024/2/204.3箭條圖2024/2/204.2.箭條圖的繪製規(guī)則:4.2.1.每一作業(yè)有自己的節(jié)點(diǎn)編號(hào),由小到大,不得重復(fù);4.2.2.不能出現(xiàn)閉環(huán);4.2.3.兩節(jié)點(diǎn)間只能有一個(gè)箭條;4.2.4.整圖只能有一個(gè)起點(diǎn),一個(gè)終點(diǎn);4.2.5.不能出現(xiàn)缺口.4.3.箭條圖的計(jì)算:4.3.1.關(guān)鍵工序:總時(shí)差為零,即無富余時(shí)間的工序;4.3.2.關(guān)鍵路線:路徑最長(zhǎng)的路線,關(guān)鍵工序連接起來的路線;4.3.3.時(shí)差:完成工序的時(shí)間有富余,有機(jī)動(dòng)的時(shí)間;有時(shí)差的工序是非關(guān)鍵工序;2024/2/20

關(guān)鍵工序:2,3,5,6.關(guān)鍵路線:12356.2024/2/204.4.網(wǎng)絡(luò)計(jì)畫的優(yōu)化:利用時(shí)差,不斷改進(jìn)網(wǎng)絡(luò)計(jì)畫,達(dá)到工期最短,資源利用最有效,費(fèi)用最小的目的.4.5.網(wǎng)絡(luò)圖的作用:4.5.1製定詳細(xì)的計(jì)畫;4.5.2通過計(jì)畫階段的仔細(xì)推敲,保証計(jì)畫的嚴(yán)密性.4.5.3計(jì)畫實(shí)施後,針對(duì)實(shí)際情況適當(dāng)調(diào)整工作;4.5.4具體而迅速的了解某項(xiàng)工作延期對(duì)總體的影響,及時(shí)采取措施.計(jì)畫規(guī)模越大,作用越明顯.2024/2/205.矩陣圖5.1.概念:利用多維思考去逐步明確問題的方法.從問題的各種關(guān)系中找出成對(duì)要素,用矩陣的形式排列,用不同的符號(hào)標(biāo)示出不同強(qiáng)弱的相互關(guān)系,從中確定關(guān)鍵點(diǎn).尋求解決手段時(shí),如目的能展開為一元性手段時(shí),采用系統(tǒng)圖較好;如有兩重以上的目的時(shí),其展開用矩陣圖較好.2024/2/20

魚骨圖,系統(tǒng)圖,矩陣圖,柏拉圖的結(jié)合使用.2024/2/20

5.2.類型(L型,T型,Y型,X型):L型Y型T型X型2024/2/205.3.矩陣圖的用途:5.3.1確定系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā),改進(jìn)的著眼點(diǎn);5.3.2質(zhì)量機(jī)能展開(QFD);5.3.3系統(tǒng)核實(shí)質(zhì)量與作業(yè)乃至管理活動(dòng)的關(guān)系便於全面管理;5.3.4發(fā)現(xiàn)製程不良的原因;5.3.5了解市場(chǎng)與產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性分析,製定市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略;5.3.6明確一系列項(xiàng)目與相關(guān)技術(shù)之間的關(guān)系;5.3.7探討現(xiàn)有材料,元器件,技術(shù)的應(yīng)用新領(lǐng)域;5.3.8驗(yàn)証品質(zhì)改進(jìn)的效果.2024/2/206.親和圖6.1.概念:針對(duì)某一問題,充分收集各種經(jīng)驗(yàn)知識(shí),想法,意見等語(yǔ)言文字資料,通過匯總,并按其相互親和性歸納整理,使問題明確起來,求得統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和協(xié)調(diào)工作,利於問題解決.又稱KJ法,或A型圖解法.2024/2/206.2親和圖適於需要時(shí)間,慢慢解決,不容易解決而又非解決不可的問題.必須要解決的問題有充分的時(shí)間去查明真相的問題不容易解決的問題很多人進(jìn)行策畫,得到共識(shí)由一個(gè)人使用A型圖解決問題簡(jiǎn)單的問題需要快速解決的問題這樣的問題一般不用親和圖去解決.2024/2/20

6.2.用途:6.2.1認(rèn)識(shí)事物;6.2.2打破現(xiàn)狀,提出新的方針;6.2.3促進(jìn)協(xié)調(diào),統(tǒng)一思想;6.2.4貫徹方針.2024/2/206.3.繪製步驟:6.3.1確定課題;6.3.2收集語(yǔ)言資料(事實(shí)資料,意見資料,設(shè)想資料);直接觀察法;文獻(xiàn)調(diào)查和面談;頭腦風(fēng)暴法.6.3.3將語(yǔ)言資料製成卡片;6.3.4整理綜合卡片.6.3.5製圖.2024/2/20

7.1.概念:將一個(gè)過程(如工藝過程,檢驗(yàn)過程,質(zhì)量改進(jìn)過程)的步驟,用圖的形式表示出來的一種圖示技術(shù).可以用來描述現(xiàn)有的過程,也可用來設(shè)計(jì)一個(gè)新的過程.7.流程圖2024/2/20流程圖由一系列容易識(shí)別的標(biāo)志構(gòu)成.一般有以下標(biāo)志:

開始和結(jié)束活動(dòng)說明過程的流向決策2024/2/207.2.實(shí)例:複印文件的流程圖開始接受文件輸入複印份數(shù)開始重新開始糾正錯(cuò)誤整理結(jié)束機(jī)器是否正常運(yùn)行裝訂文件是否裝訂是否是否2024/2/20高級(jí)分析工具1、顧客滿意度的Kano模型2、測(cè)量系統(tǒng)分析2、試驗(yàn)設(shè)計(jì)3、田口試驗(yàn)設(shè)計(jì)4、假設(shè)檢驗(yàn)5、方差分析6、區(qū)間估計(jì)7、回歸分析8、質(zhì)量功能展開9、潛在的失效模式級(jí)后果分析10、防錯(cuò)法2024/2/201、顧客滿意度的狩野（Kano）模型：日本質(zhì)量專家Kano（狩野）把質(zhì)量依照顧客的感受及滿足要求的程度分成三種質(zhì)量：理所當(dāng)然質(zhì)量、一元質(zhì)量和魅力質(zhì)量。1.1A理所當(dāng)然質(zhì)量當(dāng)其特性不充足（不滿足顧客要求）時(shí)，顧客很不滿意；當(dāng)其特性充足（滿足顧客要求）時(shí)，無所謂滿意不滿意，顧客充其量是滿意。1.2B一元質(zhì)量當(dāng)其特性不充足時(shí)，顧客不滿意，充足時(shí)，顧客就滿意。越不充足，越不滿意，越充足越滿意。1.3C力質(zhì)量當(dāng)其特性不充足時(shí)，無關(guān)緊要顧客無所謂，當(dāng)其特性充足時(shí)，顧客就十分滿意。

2024/2/20顧客滿意程度質(zhì)量特性（不滿意）（滿意）（不充足）（充足）魅力質(zhì)量:C一元質(zhì)量:B理所當(dāng)然質(zhì)量:A不充足：很不滿充足：最多滿意與滿意度成正比例競(jìng)爭(zhēng)元素；不充足：無所謂充足：很滿意狩野（Kano）模型：2024/2/202、測(cè)量系統(tǒng)分析（MSA）：2.1測(cè)量系統(tǒng)：

用來對(duì)被測(cè)特性賦值的操作、程序、量具、設(shè)備、軟件及操作人員的集合

2.2MSA基礎(chǔ)術(shù)語(yǔ)解釋2.2.1偏移偏移基準(zhǔn)值觀測(cè)平均值2024/2/202.2.2重復(fù)性：一個(gè)評(píng)價(jià)人采用一種測(cè)量?jī)x器多次測(cè)量同一零件的同一特性時(shí)得到的測(cè)量值的變差2.2.3再現(xiàn)性：不同評(píng)價(jià)人采用一種測(cè)量?jī)x器測(cè)量同一零件的同一特性時(shí)測(cè)量平均值的變差重復(fù)性評(píng)價(jià)人A評(píng)價(jià)人B評(píng)價(jià)人C再現(xiàn)性2024/2/202.2.4穩(wěn)定性：測(cè)量系統(tǒng)在某持續(xù)時(shí)間內(nèi)測(cè)量同一基準(zhǔn)或零件的單一特性時(shí)獲得的測(cè)量值總變差2.2.5線形：量具在預(yù)期的工作量程內(nèi)，偏倚值的差值穩(wěn)定性觀測(cè)平均值基準(zhǔn)值有偏移無偏移2024/2/202.2.6精密度、正確度、準(zhǔn)確度的概念

精密度:在相同的條件下進(jìn)行多次計(jì)量時(shí)，所得結(jié)果的一致程度(反映隨機(jī)誤差的大小)正確度:計(jì)量結(jié)果與真值的接近程度(反映系統(tǒng)誤差的大小)。準(zhǔn)確度(精確度):計(jì)量結(jié)果的一致性及與真值的接近程度，是精密度和正確度的綜合反映。

100.5150.599.514990.5137.187.5132.1b)c)d)a)2024/2/202.3MSA的操作流程2.3.1計(jì)劃將要使用的方法

2.3.2確定評(píng)價(jià)人、樣品數(shù)量及重復(fù)讀數(shù)次數(shù)

2.3.3選擇評(píng)價(jià)人

2.3.4選擇樣品零件

2.3.5量具的選擇

2.3.6測(cè)量方法的確定

2.4測(cè)量結(jié)果評(píng)價(jià)：GageR&R：測(cè)試系統(tǒng)給工程的變化值造成多少影響；

GageR&RStudy的參數(shù)：%StudyVar:表示能區(qū)分部品與部品間的差異點(diǎn)的檢測(cè)系統(tǒng)的能力（GageR&R)(工程管理中要求20%以下)%Tolerance:表示部品在已定公差基準(zhǔn)內(nèi),區(qū)分接受可否的檢測(cè)系統(tǒng)的能力(判斷總體

GageR&R的合格與不合格)

2024/2/203、試驗(yàn)設(shè)計(jì)3.1定義：一種研究與處理多因素試驗(yàn)的科學(xué)方法，6Sigma方法是研究作用因素（X）與關(guān)鍵質(zhì)量CTQ（Y）之間關(guān)系的方法論。3.2試驗(yàn)設(shè)計(jì)的要素：正交試驗(yàn)表的符號(hào)表示為：Ln（ji）其中：

L為正交試驗(yàn)表的代號(hào)；n為正交表的試驗(yàn)次數(shù)；j為正交試驗(yàn)的水平數(shù)；i為正交試驗(yàn)的因素?cái)?shù)；N=ji為全因子試驗(yàn)次數(shù)（即全部的因素和水平的組合）。2024/2/20NODOE要素例子1輸出變量（指標(biāo)）粘接強(qiáng)度2試驗(yàn)因素A.粘接時(shí)間B.粘接溫度C.UV膠牌號(hào)3水平因素

水平（共3個(gè)）粘接時(shí)間5s8s10s4交互作用：因子間相互影響的程度，有些試驗(yàn)中需要評(píng)估如粘接溫度×?xí)r間：粘接時(shí)間的最佳值依賴于粘接溫度的設(shè)置5試驗(yàn)次數(shù)（Runs）

RunsABCDY1-1-1-1-1

2-1-1＋1＋1

3-1＋1-1＋1

…

匯總表：2024/2/204、田口試驗(yàn)設(shè)計(jì)4.1定義：一種分部設(shè)計(jì)法，田口試驗(yàn)表只需全因子設(shè)計(jì)組合的一部分，因而可以用較少的組合評(píng)估較多的試驗(yàn)因素。如L9（33）設(shè)計(jì)只需9次，而全因素設(shè)計(jì)需3×3×3=27次。4.2田口方法降低輸出變量變差的策略有兩個(gè)：（1）通過穩(wěn)健性設(shè)計(jì)來盡量提高S/N比，降低輸出變量對(duì)噪聲因素的敏感度；（2）通過增加一個(gè)信號(hào)因素來優(yōu)化輸出與信號(hào)因素的關(guān)系，從而使輸出變量對(duì)輸入信號(hào)因素最敏感而對(duì)噪聲因素敏感度最小。2024/2/205、假設(shè)檢驗(yàn)：5.1定義：假設(shè)檢驗(yàn)是指對(duì)總體參數(shù)分布做某種假設(shè)，再根據(jù)抽取的樣本觀測(cè)值，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法檢驗(yàn)這種假設(shè)是否正確，從而決定接受假設(shè)或拒絕假設(shè)的方法。5.2確定適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計(jì)假設(shè)。根據(jù)數(shù)據(jù)分布類型和需要比較的參數(shù)，有不同類型的假設(shè)檢驗(yàn)法供選擇，常用假設(shè)檢驗(yàn)類別如下

：假設(shè)檢驗(yàn)類別用途Z檢驗(yàn)t檢驗(yàn)比較總體均值F檢驗(yàn)同時(shí)比較兩個(gè)總體方差Barlett檢驗(yàn)同時(shí)比較多個(gè)方差，假定總體數(shù)據(jù)為正態(tài)分布Levene檢驗(yàn)同時(shí)比較多個(gè)方差，假定總體為非正態(tài)分布比例檢驗(yàn)比較總體的比例2024/2/205.3兩類錯(cuò)誤：Ⅰ類錯(cuò)誤和Ⅱ類錯(cuò)誤。進(jìn)行假設(shè)檢驗(yàn)時(shí)，伴隨著檢驗(yàn)結(jié)論，存在兩類可能的錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn)，分別為Ⅰ類錯(cuò)誤和Ⅱ類錯(cuò)誤，表示如下表：

接受H0不接受H0H0正確正確的決定Ⅱ類錯(cuò)誤H1正確Ⅰ類錯(cuò)誤正確的決定（1）

α風(fēng)險(xiǎn)：★

α風(fēng)險(xiǎn)和β風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)Ⅰ類錯(cuò)誤的最大風(fēng)險(xiǎn)，又叫Ⅰ類錯(cuò)誤概率，常稱為廠家風(fēng)險(xiǎn)。α風(fēng)險(xiǎn)一般取值為：α=0.05；（2）

β風(fēng)險(xiǎn)：出現(xiàn)Ⅱ類錯(cuò)誤的最大風(fēng)險(xiǎn)，又叫Ⅱ類錯(cuò)誤概率，常稱為消費(fèi)者風(fēng)險(xiǎn)。β風(fēng)險(xiǎn)一般取值為10%～20%。2024/2/206、方差分析6.1定義：

一種用來確定因變量Y與單個(gè)或多個(gè)自變量x之間統(tǒng)計(jì)顯著性的方法，它可以根據(jù)其來源將一組數(shù)據(jù)的變差分解到不同的變差來源中，從而發(fā)現(xiàn)變差的重要程度，即變差是由偶然原因引起的還是特殊原因引起的，我們根據(jù)方差分析結(jié)果可很容易地篩選出關(guān)鍵的少數(shù)x。6.2方差分析的種類6.2.1單因素方差分析：適用于單因素有兩個(gè)以上水平時(shí)，確定因素的各水平對(duì)因變量Y的變差的影響。6.2.2雙因素方差分析：適用于兩個(gè)因素和兩個(gè)以上水平時(shí)確定每個(gè)因素對(duì)因變量Y的變差的影響。6.2.3多因素方差分析：分平衡數(shù)據(jù)和非平衡數(shù)據(jù)兩種。

A、平衡方差分析：適用于多個(gè)因素，每個(gè)因素有兩個(gè)以上水平，各因素水平數(shù)相同時(shí)確定每個(gè)因素對(duì)因變量Y的變差的影響；

B、非平衡方差分析：適用于多個(gè)因素，每個(gè)因素有兩個(gè)以上水平，但各因素水平數(shù)不同時(shí)確定每個(gè)因素對(duì)因變量Y的變差的影響。2024/2/207、區(qū)間估計(jì)在已知樣本狀況時(shí)，估計(jì)總體值的可能區(qū)間的方法。將置信區(qū)間用圖示如下（以單個(gè)平均值的置信區(qū)間為例）：1－α置信區(qū)間下限值置信區(qū)間上限值2024/2/208、回歸分析8.1定義：一種常用的揭示變量之間相互關(guān)系的分析方法，我們知道產(chǎn)品、過程、服務(wù)等質(zhì)量存在波動(dòng)性和規(guī)律性，質(zhì)量管理就是要揭示質(zhì)量隨時(shí)過程變量變化的規(guī)律，發(fā)現(xiàn)最關(guān)鍵的少數(shù)變量并加以改善和控制，使過程保持在相對(duì)穩(wěn)定的高水平上。6Sigma管理法正是一種基于數(shù)據(jù)，以客戶要求為驅(qū)動(dòng)的質(zhì)量管理系統(tǒng)，所以利用相關(guān)、回歸等分析方法尋找影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素是6Sigma突破策略中分析階段的主要任務(wù)。8.2散布圖形狀與相關(guān)系數(shù)的對(duì)應(yīng)關(guān)系散布圖可直觀觀察兩變量間的相互關(guān)系，但無法量化；相關(guān)系數(shù)r可以精確量化x和y的相關(guān)關(guān)系。如果將兩者對(duì)應(yīng)起來，即可以通