關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定

第三章

關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定1學(xué)習(xí)目標(biāo)：準(zhǔn)確把握績效指標(biāo)的設(shè)定方法熟練掌握KPI的設(shè)定流程與原則了解并能夠闡述平衡記分卡的關(guān)鍵點(diǎn)，如對(duì)四大指標(biāo)體系的理解能夠自我設(shè)計(jì)與描述關(guān)鍵績效指標(biāo)2指標(biāo)：指對(duì)工作產(chǎn)出從哪些方面進(jìn)行衡量評(píng)估，是一個(gè)統(tǒng)計(jì)學(xué)上的概念。指標(biāo)的分類：1、軟指標(biāo)和硬指標(biāo)2、“特質(zhì)、行為和結(jié)果”三類指標(biāo)3、結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)3現(xiàn)代企業(yè)的績效評(píng)價(jià)起源于美國，其具體源頭有：（1）19世紀(jì)末美國鐵路的財(cái)務(wù)報(bào)表分析（早期企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)運(yùn)用最廣泛的模式）（2）20世紀(jì)初美國銀行的企業(yè)信用分析（站在企業(yè)之外對(duì)貸款企業(yè)的信用和償債能力的分析，通常還在一定程度上勘查企業(yè)的生產(chǎn)能力和發(fā)展前景。)4第一節(jié)關(guān)鍵指標(biāo)簡介關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator，KPI）平衡記分卡的績效指標(biāo)(TheBalancedScoreCard，BSC)5一、關(guān)鍵績效指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator，KPI），是績效管理中一直要追蹤和執(zhí)行的考核方向，它反映了個(gè)體/公司最關(guān)鍵績效貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義和價(jià)值（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)的作用（三）關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的多元化渠道（四）關(guān)鍵績效指標(biāo)的細(xì)分（五）注意事項(xiàng)6關(guān)鍵績效指標(biāo)的細(xì)分指標(biāo)分類界定考核目的策劃細(xì)分指標(biāo)舉例效益類體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)全面衡量一個(gè)組織創(chuàng)造股東價(jià)值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利能力盈利水平資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流利潤總額營運(yùn)類實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長的重要營運(yùn)結(jié)果與控制變量的指標(biāo)衡量通過各種營運(yùn)活動(dòng)有效使用資源,推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)完成的能力成本控制、收入管理、質(zhì)量安全、環(huán)保管理資產(chǎn)投資管理安全率實(shí)際資本支出與預(yù)算差異產(chǎn)量計(jì)劃完成率科技創(chuàng)新貢獻(xiàn)率公司類實(shí)現(xiàn)積極健康工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)衡量推動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀、提升公司、人員競爭力的能力職位聘用、考核、培訓(xùn)與培養(yǎng)、薪酬福利員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率員工有效滿意率7KRA&KPIKRA：KeyResultArea,關(guān)鍵成果領(lǐng)域是指崗位職責(zé)說明書中所定義的主要職責(zé)，也是對(duì)公司經(jīng)營最有價(jià)值的部分。KPI：KeyPerformanceIndicators,

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是從KRA中提取出來的主要工作目標(biāo)。也是公司用以衡量部門或員工績效的重要指標(biāo)。8關(guān)鍵績效指標(biāo)與崗位說明書，職能開發(fā)與目標(biāo)管理關(guān)聯(lián)圖9公司使命愿景目標(biāo)策略組織職能開發(fā)企業(yè)核心職能部門核心職能崗位核心職能經(jīng)營理念企業(yè)文化企業(yè)目標(biāo)企業(yè)策略其他部門職掌部門文化部門目標(biāo)部門策略其他企圖心組織力應(yīng)變力協(xié)調(diào)力EQ依部門開發(fā)核心職能依崗位開發(fā)核心職能工作崗位分析目標(biāo)管理職能調(diào)查職掌調(diào)查績效調(diào)查崗位目的崗位內(nèi)容崗位規(guī)范崗位環(huán)境崗位說明部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)專案管控因素10關(guān)鍵績效指標(biāo)與目標(biāo)管理進(jìn)行程序11經(jīng)營愿景完成愿景之短、中、長期目標(biāo)年度目標(biāo)完成年度目標(biāo)之策略SWOT分析公司資源之統(tǒng)合與分配各部門年度目標(biāo)績效指標(biāo)之訂定各部門及功能策略、行動(dòng)方案之訂定年度預(yù)算之編制定期部門績效指標(biāo)之檢討與回顧各個(gè)員工年度目標(biāo)與績效指標(biāo)之設(shè)定目標(biāo)之修訂差異分析各個(gè)員工崗位職掌之檢討工作項(xiàng)目之規(guī)劃定期員工績效指標(biāo)之檢討與回顧目標(biāo)之修訂差異分析員工績效評(píng)估激勵(lì)與改進(jìn)員工訓(xùn)練與培訓(xùn)年度檢討與重新擬定下年度目標(biāo)12二、平衡計(jì)分法在績效指標(biāo)設(shè)定中的應(yīng)用（一）平衡計(jì)分法簡介（二）平衡計(jì)分法分析框架的細(xì)節(jié)表述（三）平衡計(jì)分法使用中的掌控點(diǎn)（四）如何運(yùn)用平衡計(jì)分法13績效管理在新經(jīng)濟(jì)下面臨的挑戰(zhàn)：單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)無法適應(yīng)新競爭環(huán)境的要求問題：傳統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)過分偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)，古董式的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式仍在為信息時(shí)代的企業(yè)所采用。這些指標(biāo)只能報(bào)告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)營者怎樣改善業(yè)績。實(shí)際上，對(duì)新產(chǎn)品的開發(fā)、雇員技能、顧客的忠誠程度、流程的效率等因素進(jìn)行可靠的財(cái)務(wù)評(píng)估是困難的。這種困難使這些資產(chǎn)很可能永遠(yuǎn)無法在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中獲得承認(rèn)。但是，正是這些資產(chǎn)和能力，對(duì)在今天及以后競爭激烈的環(huán)境中獲得成功至關(guān)重要。14挑戰(zhàn)：單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)無法適應(yīng)新競爭環(huán)境的要求對(duì)策：解決這一問題的是綜合平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard）,這一由卡普蘭和諾頓在1992年提出的管理工具得到了企業(yè)界的廣泛認(rèn)可。平衡計(jì)分法把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考核指標(biāo)。15競爭過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量業(yè)務(wù)流程“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量企業(yè)學(xué)習(xí)“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”目標(biāo)國際趨勢-績效目標(biāo)從單純

財(cái)務(wù)性轉(zhuǎn)向平衡性16平衡計(jì)分卡中所包含的平衡

（一）財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡（二）企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡（三）結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡（四）企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡（五）領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡17平衡計(jì)分卡所包含的維度

（一）財(cái)務(wù)維度（二）客戶維度（三）內(nèi)部運(yùn)作流程維度（四）學(xué)習(xí)和成長維度18平衡計(jì)分法使經(jīng)理們從四個(gè)方面來考查企業(yè)，它為四個(gè)基本問題提供了答案：顧客如何看我們？（顧客角度）我們必須擅長什么？（內(nèi)部角度）我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？（創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度）我們怎樣滿足股東？（財(cái)務(wù)角度）19現(xiàn)金流生存各分部的季度銷售增長率和經(jīng)營收入成功市場份額和權(quán)益報(bào)酬率繁榮新產(chǎn)品銷售所占百分比新產(chǎn)品按時(shí)交貨率（由顧客評(píng)定）供貨反應(yīng)靈敏重要顧客的購買份額優(yōu)先供貨商財(cái)務(wù)角度顧客角度循環(huán)周期的成本報(bào)酬率制造水平工程效率設(shè)計(jì)能力相對(duì)于計(jì)劃的實(shí)際引入進(jìn)度新產(chǎn)品引入內(nèi)部業(yè)務(wù)角度開發(fā)新一代產(chǎn)品所需時(shí)間技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品成熟過程所需時(shí)間制造學(xué)習(xí)占銷售額8%產(chǎn)品所占百分比產(chǎn)品重心創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度20個(gè)人平衡計(jì)分卡

休伯特·蘭佩薩德從第一手經(jīng)驗(yàn)得出結(jié)論：平衡計(jì)分卡在實(shí)踐中需要進(jìn)行一定的修正。具體來說，就是將組織平衡計(jì)分卡和個(gè)人平衡計(jì)分卡結(jié)合起來運(yùn)用，使組織的業(yè)績目標(biāo)與員工的個(gè)人抱負(fù)達(dá)成一致，真正把平衡計(jì)分卡變成持續(xù)改善組織業(yè)績的有力工具。21組織平衡計(jì)分卡分為四個(gè)視角。外部：客戶滿意度；內(nèi)部：流程控制；知識(shí)與學(xué)習(xí)：員工的技能和態(tài)度，以及組織的學(xué)習(xí)能力；財(cái)務(wù)：健康的財(cái)務(wù)狀況。個(gè)人平衡計(jì)分卡也分為四個(gè)視角，但是內(nèi)容不同。內(nèi)部：身體健康和精神狀況；外部：與配偶、子女、朋友、老板、同事及其他人的關(guān)系；知識(shí)與學(xué)習(xí)：個(gè)人的技能和學(xué)習(xí)能力；財(cái)務(wù)：經(jīng)濟(jì)狀況的穩(wěn)定。22財(cái)務(wù)指標(biāo)的構(gòu)成23客戶指標(biāo)的構(gòu)成24企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行指標(biāo)25學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)26個(gè)人平衡計(jì)分卡可以用一個(gè)公式來定義：個(gè)人平衡計(jì)分卡=個(gè)人使命+個(gè)人愿景+個(gè)人核心角色+個(gè)人關(guān)鍵成功因素+個(gè)人目標(biāo)+個(gè)人績效測評(píng)+個(gè)人具體目標(biāo)+個(gè)人改進(jìn)措施。27個(gè)人平衡計(jì)分卡和組織平衡計(jì)分卡的構(gòu)成要素是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的關(guān)系。人們不會(huì)對(duì)他們不相信或不同意的事情全力以赴去做。如果個(gè)人的使命、愿景和核心角色與組織的使命、愿景和核心價(jià)值相一致，那么員工對(duì)工作的投入性就會(huì)增強(qiáng)。28蘭佩薩德建議，為了將戰(zhàn)略愿景付諸實(shí)施，必須將組織的平衡計(jì)分卡與部門和各團(tuán)隊(duì)的平衡計(jì)分卡以及經(jīng)理和員工的個(gè)人平衡計(jì)分卡聯(lián)系起來。29個(gè)人平衡計(jì)分卡的實(shí)施是一個(gè)循環(huán)的過程，分四個(gè)階段:1、制定

2、溝通和聯(lián)系

3、改進(jìn)。

4、發(fā)展和學(xué)習(xí)。個(gè)人平衡計(jì)分卡是一種激發(fā)個(gè)人潛能的新方法。經(jīng)理人不僅可以運(yùn)用它管理人才，還可以用它來管理自己的職業(yè)發(fā)展和家庭生活。30實(shí)施平衡計(jì)分卡過程中應(yīng)當(dāng)注意的問題

（一）平衡計(jì)分卡目的（二）設(shè)計(jì)一個(gè)量身定制的“戰(zhàn)略地圖”是企業(yè)級(jí)平衡計(jì)分卡成功關(guān)鍵（三）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的分解（四）靈活建立平衡計(jì)分卡（五）必須量身定做（六）堅(jiān)持全員參與（七）做到反復(fù)溝通（八）及時(shí)進(jìn)行調(diào)整31平衡計(jì)分卡中國實(shí)踐的十大病癥

（一）平衡計(jì)分卡與組織的愿景、戰(zhàn)略脫節(jié)（二）缺乏橫向協(xié)調(diào)（三）未將職能部門納入管理（四）將平衡計(jì)分卡簡單地層層分解（五）平衡計(jì)分卡與管理流程脫節(jié)（六）平衡計(jì)分卡某些核心KPI由于缺乏數(shù)據(jù)，未納入管理（七）決策層未參與或重視不夠（八）企業(yè)文化不支持組織變革（九）沒有必要的戰(zhàn)略管理制度與組織結(jié)構(gòu)作保障32案例分析美國化學(xué)銀行運(yùn)用BSC進(jìn)行績效管理。33第二節(jié)KPI設(shè)計(jì)的基本方法與流程KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地區(qū)的高效益。34考核指標(biāo)：關(guān)鍵績效指標(biāo)為什么要選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是通過對(duì)工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系采用KPI大大提高了績效考核的可操作性和可行性便于量化。“沒有量化，就無法管理”便于被考核者抓住工作重點(diǎn)提高了考核的靈活性?！叭鄙犊忌丁标P(guān)鍵績效指標(biāo)有效嗎？績效考核的有效性的高低在于是否正確選擇了KPI符合80/20法則被McKinsey、Hay等咨詢機(jī)構(gòu)廣泛采用35績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔少而精可測性獨(dú)立性與差異性目標(biāo)一致性36KPI設(shè)計(jì)的基本方法與流程一、KPI設(shè)計(jì)的基本方法目前常用的KPI設(shè)計(jì)方法是“魚骨圖”分析法。3738KPI指標(biāo)提取總示意圖

戰(zhàn)略目標(biāo)

KPI

宏觀組織主要業(yè)務(wù)流程支持性KPI

微觀組織細(xì)化的流程業(yè)績衡量指標(biāo)更微觀的組織更細(xì)化的流程二、KPI指標(biāo)體系建立流程39

部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)——總流程確定責(zé)任承擔(dān)者關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力分解客戶需求確定部門關(guān)鍵績效指標(biāo)確定指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定指標(biāo)權(quán)重40部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)——愿景澄清到2003年12月，XX公司公司將成為一家在國內(nèi)同行業(yè)具有高品牌知名度的、對(duì)市場環(huán)境適應(yīng)性強(qiáng)、運(yùn)作高效的一流服務(wù)型企業(yè)。企業(yè)運(yùn)作效率達(dá)到同行業(yè)國內(nèi)領(lǐng)先和國際平均水平。主導(dǎo)產(chǎn)品在國內(nèi)市場具有引導(dǎo)力和強(qiáng)勁競爭力，客戶群和細(xì)分市場相對(duì)穩(wěn)定。與合作伙伴建立高效、持久和共同發(fā)展的戰(zhàn)略合作關(guān)系。形成以技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新為核心的創(chuàng)新氛圍、機(jī)制和能力，擁有一支具備創(chuàng)新意識(shí)和能力的員工團(tuán)隊(duì)。以服務(wù)市場的觀念、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則為主要內(nèi)容的企業(yè)文化深入人心。41部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)——愿景澄清XX公司的核心愿景目標(biāo)可以概括為：以內(nèi)部運(yùn)作效率為基礎(chǔ)、強(qiáng)調(diào)持續(xù)創(chuàng)新、強(qiáng)調(diào)服務(wù)于社會(huì)，最終達(dá)成企業(yè)的市場目標(biāo)在核心愿景目標(biāo)相對(duì)清晰的前提下，XX公司所設(shè)定的公司級(jí)績效目標(biāo)應(yīng)反映自身的發(fā)展愿景，即績效目標(biāo)的設(shè)計(jì)須體現(xiàn)并服務(wù)、保障自身愿景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)42部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)——確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力財(cái)務(wù)目標(biāo)經(jīng)營成果費(fèi)用控制發(fā)展提升員工滿意度技術(shù)儲(chǔ)備人員儲(chǔ)備客戶目標(biāo)客戶滿意度內(nèi)部運(yùn)作研發(fā)能力生產(chǎn)能力銷售能力績效指標(biāo)外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度員工滿意度經(jīng)營成果營業(yè)額銷售量費(fèi)用控制費(fèi)用成本研發(fā)能力新產(chǎn)品/工藝開發(fā)技術(shù)改進(jìn)技術(shù)支持生產(chǎn)能力進(jìn)度控制質(zhì)量控制物料供應(yīng)勞動(dòng)生產(chǎn)率銷售能力銷售預(yù)測營銷推廣售前售后服務(wù)支持系統(tǒng)的核心能力愿景目標(biāo)市場目標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作效率持續(xù)創(chuàng)新客戶中心433.2部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)——確定責(zé)任承擔(dān)者供應(yīng)處，設(shè)備處，倉儲(chǔ)處物料供應(yīng)各部門員工滿意度員工滿意度銷售能力各車間勞動(dòng)生產(chǎn)率內(nèi)部運(yùn)作目標(biāo)質(zhì)檢處，各車間質(zhì)量控制生產(chǎn)處，各車間進(jìn)度控制生產(chǎn)能力項(xiàng)目辦，開發(fā)處，技術(shù)處技術(shù)支持項(xiàng)目辦，開發(fā)處，技術(shù)處技術(shù)改進(jìn)項(xiàng)目辦，開發(fā)處，技術(shù)處，工藝處新產(chǎn)品/工藝開發(fā)研發(fā)能力發(fā)展提升目標(biāo)客戶目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)目標(biāo)分類各支持性部門銷售公司銷售服務(wù)銷售公司、采購部門、質(zhì)檢、生產(chǎn)處、成本中心外部滿意度各生產(chǎn)部門生產(chǎn)成本控制銷售公司應(yīng)收帳款銷售公司銷售量銷售公司營銷推廣銷售公司銷售預(yù)測支持系統(tǒng)核心能力成本控制銷售公司銷售收入經(jīng)營成果經(jīng)營目標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作效率客戶服務(wù)持續(xù)創(chuàng)新各部門內(nèi)部滿意度客戶滿意度指標(biāo)承擔(dān)部門指標(biāo)內(nèi)容公司績效指標(biāo)公司總目標(biāo)44部門績效考核計(jì)分卡示例——生產(chǎn)處3部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)——確定部門績效指標(biāo)45三、設(shè)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（一）基本標(biāo)準(zhǔn)（二）卓越標(biāo)準(zhǔn)四、KPI的審核十字對(duì)焦，職責(zé)對(duì)應(yīng)46與績效指標(biāo)對(duì)應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)制定績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)往往是一起進(jìn)行的?？冃е笜?biāo)是指企業(yè)要從那些方面對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評(píng)估?？冃?biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)在各個(gè)指標(biāo)上應(yīng)該分別達(dá)到什么樣的水平。47三、績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)1.分類描述性標(biāo)準(zhǔn)與量化標(biāo)準(zhǔn)基本績效標(biāo)準(zhǔn)與卓越績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)明確了員工的工作要求。也就是說對(duì)于績效內(nèi)容界定的事情，員工應(yīng)當(dāng)怎樣做或者做到什么樣的程度。48描述性標(biāo)準(zhǔn)49評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)ＡBCD銷售預(yù)測30分9０％≤銷售預(yù)測準(zhǔn)確率≤１００％８０％≤銷售預(yù)測準(zhǔn)確率＜９０％６０％≤銷售預(yù)測準(zhǔn)確率＜８０％銷售預(yù)測準(zhǔn)確率＜６０％２９－３０分25-28分20-24分10-19分項(xiàng)目管理20分項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)表上報(bào)及時(shí)率100%，完整性好；項(xiàng)目分析對(duì)計(jì)劃和預(yù)測能提供強(qiáng)有力的依據(jù)；對(duì)大項(xiàng)目監(jiān)控得力項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)表上報(bào)及時(shí)率80%，完整性好；項(xiàng)目分析對(duì)計(jì)劃和預(yù)測能提供比較有力的依據(jù)；對(duì)大項(xiàng)目監(jiān)控比較得力項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)表上報(bào)及時(shí)率60%，完整性較好；項(xiàng)目分析對(duì)計(jì)劃和預(yù)測能提供一定的依據(jù)；對(duì)大項(xiàng)目監(jiān)控效果一般項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)表上報(bào)及時(shí)率≤60%，完整性差；項(xiàng)目分析對(duì)計(jì)劃和預(yù)測能提供的依據(jù)不明顯；對(duì)大項(xiàng)目監(jiān)控不得力19-20分15-18分12-14分6-11分定量化標(biāo)準(zhǔn)50舉例職位基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)司機(jī)按時(shí)、準(zhǔn)確、安全的將乘客載至目的地；遵守交通規(guī)則；隨時(shí)保持車輛良好的性能與衛(wèi)生狀況；不裝在與目的地?zé)o關(guān)的乘客和貨物。在幾種可選擇的行車路線中選擇最有效率的路線；在緊急情況下能采取有效措施；在旅途中播放乘客喜歡的音樂或在車內(nèi)放置乘客喜歡的報(bào)刊以消除旅游的寂寞；高乘客選擇率。打字員速度不低于100字/分鐘版式、字體等符合要求；無文字及標(biāo)點(diǎn)符號(hào)的錯(cuò)誤；提供美觀、節(jié)省紙張的版面設(shè)置；主動(dòng)糾正原文中的錯(cuò)別字。銷售代表正確介紹產(chǎn)品或服務(wù)；達(dá)成承諾的銷售目標(biāo)；回款及時(shí)；不收取禮品或禮金。對(duì)每位客戶的偏好和個(gè)性等做詳細(xì)記錄和分析；為市場部門提供有效的客戶需求分析；維持長期穩(wěn)定的客戶群。基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)51一個(gè)完整的績效指標(biāo)與其標(biāo)準(zhǔn)一般包括四個(gè)構(gòu)成要素：指標(biāo)名稱、指標(biāo)的炒作性定義、等級(jí)標(biāo)志、等級(jí)定義。表：績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的四個(gè)要素示例指標(biāo)名稱銷售收入增長率指標(biāo)的操作性定義該績效周期里，銷售收入較上一周期增長的百分比等級(jí)標(biāo)志ABCDE等級(jí)定義>20%15%~20%10%~15%5%~10%<5%52財(cái)務(wù)人員的績效標(biāo)準(zhǔn)工作職責(zé)增值產(chǎn)出績效標(biāo)準(zhǔn)備注1.提供財(cái)務(wù)分析和預(yù)測報(bào)告財(cái)務(wù)報(bào)告報(bào)告的使用者和審計(jì)者認(rèn)為：報(bào)告中的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確他們能夠理解報(bào)告中的數(shù)據(jù)和整個(gè)報(bào)告的組織報(bào)告完成得及時(shí)，報(bào)告中的數(shù)據(jù)對(duì)他們有用管理者離開這份報(bào)告就無法實(shí)施公司的運(yùn)營管理優(yōu)秀績效的表現(xiàn)：報(bào)告者能夠提供一些規(guī)定內(nèi)容之外的新穎的分析、這些分析對(duì)報(bào)告的使用者十分有用535455設(shè)定績效指標(biāo)常見問題及解決方法指標(biāo)過多指標(biāo)不夠全面沒有留下超越指標(biāo)的空間56績效指標(biāo)的類型質(zhì)量數(shù)量成本時(shí)間57一些常用的考核指標(biāo)樣本數(shù)量每月、每季度顧客的數(shù)量每周、每月處理的項(xiàng)目（報(bào)告、表格）數(shù)量每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件（在具體項(xiàng)目中）員工參與的百分比每月、每季度由于礦工而消耗的勞動(dòng)時(shí)間質(zhì)量（部門、計(jì)劃等的）差錯(cuò)率每季度、每年由于嚴(yán)重失誤而造成的生產(chǎn)時(shí)間損耗正確無誤的訂單比例員工流失的比率重復(fù)檢測的百分比返工（或完全廢棄）的百分比故障或停產(chǎn)（停工期間）時(shí)間的百分比時(shí)間錯(cuò)過截止期的百分比或數(shù)量鈴響三聲之內(nèi)應(yīng)答電話的百分比或數(shù)量完成工作的天數(shù)月末或季度末還需工作的天數(shù)流失的時(shí)間（經(jīng)營突然好轉(zhuǎn)的時(shí)間）每月/季度某一件事的發(fā)生頻率成本與預(yù)算偏差的百分比預(yù)算中的生產(chǎn)開支（包括超工作量或其他成本）比上期或上個(gè)季度所節(jié)省的金額完成每個(gè)單位工作的時(shí)數(shù)企業(yè)生命周期與業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系企業(yè)發(fā)展階段特征對(duì)各類業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)的關(guān)注程度財(cái)務(wù)顧客經(jīng)營員工概念期產(chǎn)品和服務(wù)構(gòu)思弱弱中強(qiáng)中弱中強(qiáng)中中強(qiáng)強(qiáng)中強(qiáng)中強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)中強(qiáng)中強(qiáng)中企業(yè)規(guī)劃期基礎(chǔ)建設(shè)、員工培訓(xùn)、市場調(diào)研、財(cái)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃、銷售協(xié)議企業(yè)創(chuàng)業(yè)期基礎(chǔ)建設(shè)、產(chǎn)品和服務(wù)升級(jí)成長期收入增長、成本控制、資本投資、員工成長穩(wěn)定期獲得并保持顧客、關(guān)注經(jīng)營效率和財(cái)務(wù)績效衰退期關(guān)注經(jīng)營效率和成本降低企業(yè)生命周期與業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系59案例：某家電公司在導(dǎo)入關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)過程中遇到的問題60第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)實(shí)例見教材81頁61思考題平衡記分卡的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用是如何體現(xiàn)的？平衡記分卡一定有員工能力與發(fā)展指標(biāo)嗎？62補(bǔ)充：

現(xiàn)代平衡計(jì)分卡=BSC+MAP+SFO自20世紀(jì)80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡計(jì)分卡的概念以來，平衡計(jì)分卡的理論和應(yīng)用經(jīng)歷了以下三個(gè)發(fā)展階段：

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