關(guān)鍵績效指標的設(shè)定

第三章

關(guān)鍵績效指標的設(shè)定1學(xué)習(xí)目標：準確把握績效指標的設(shè)定方法熟練掌握KPI的設(shè)定流程與原則了解并能夠闡述平衡記分卡的關(guān)鍵點，如對四大指標體系的理解能夠自我設(shè)計與描述關(guān)鍵績效指標2指標：指對工作產(chǎn)出從哪些方面進行衡量評估，是一個統(tǒng)計學(xué)上的概念。指標的分類：1、軟指標和硬指標2、“特質(zhì)、行為和結(jié)果”三類指標3、結(jié)果指標和行為指標3現(xiàn)代企業(yè)的績效評價起源于美國，其具體源頭有：（1）19世紀末美國鐵路的財務(wù)報表分析（早期企業(yè)內(nèi)部評價運用最廣泛的模式）（2）20世紀初美國銀行的企業(yè)信用分析（站在企業(yè)之外對貸款企業(yè)的信用和償債能力的分析，通常還在一定程度上勘查企業(yè)的生產(chǎn)能力和發(fā)展前景。)4第一節(jié)關(guān)鍵指標簡介關(guān)鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator，KPI）平衡記分卡的績效指標(TheBalancedScoreCard，BSC)5一、關(guān)鍵績效指標

關(guān)鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator，KPI），是績效管理中一直要追蹤和執(zhí)行的考核方向，它反映了個體/公司最關(guān)鍵績效貢獻的評價依據(jù)和指標。（一）關(guān)鍵績效指標的定義和價值（二）關(guān)鍵績效指標的作用（三）關(guān)鍵績效指標設(shè)計的多元化渠道（四）關(guān)鍵績效指標的細分（五）注意事項6關(guān)鍵績效指標的細分指標分類界定考核目的策劃細分指標舉例效益類體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務(wù)指標全面衡量一個組織創(chuàng)造股東價值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利能力盈利水平資本回報率自由現(xiàn)金流利潤總額營運類實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量的指標衡量通過各種營運活動有效使用資源,推動戰(zhàn)略目標完成的能力成本控制、收入管理、質(zhì)量安全、環(huán)保管理資產(chǎn)投資管理安全率實際資本支出與預(yù)算差異產(chǎn)量計劃完成率科技創(chuàng)新貢獻率公司類實現(xiàn)積極健康工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標衡量推動企業(yè)價值觀、提升公司、人員競爭力的能力職位聘用、考核、培訓(xùn)與培養(yǎng)、薪酬福利員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率員工有效滿意率7KRA&KPIKRA：KeyResultArea,關(guān)鍵成果領(lǐng)域是指崗位職責(zé)說明書中所定義的主要職責(zé)，也是對公司經(jīng)營最有價值的部分。KPI：KeyPerformanceIndicators,

關(guān)鍵業(yè)績指標是從KRA中提取出來的主要工作目標。也是公司用以衡量部門或員工績效的重要指標。8關(guān)鍵績效指標與崗位說明書，職能開發(fā)與目標管理關(guān)聯(lián)圖9公司使命愿景目標策略組織職能開發(fā)企業(yè)核心職能部門核心職能崗位核心職能經(jīng)營理念企業(yè)文化企業(yè)目標企業(yè)策略其他部門職掌部門文化部門目標部門策略其他企圖心組織力應(yīng)變力協(xié)調(diào)力EQ依部門開發(fā)核心職能依崗位開發(fā)核心職能工作崗位分析目標管理職能調(diào)查職掌調(diào)查績效調(diào)查崗位目的崗位內(nèi)容崗位規(guī)范崗位環(huán)境崗位說明部門績效指標員工績效指標專案管控因素10關(guān)鍵績效指標與目標管理進行程序11經(jīng)營愿景完成愿景之短、中、長期目標年度目標完成年度目標之策略SWOT分析公司資源之統(tǒng)合與分配各部門年度目標績效指標之訂定各部門及功能策略、行動方案之訂定年度預(yù)算之編制定期部門績效指標之檢討與回顧各個員工年度目標與績效指標之設(shè)定目標之修訂差異分析各個員工崗位職掌之檢討工作項目之規(guī)劃定期員工績效指標之檢討與回顧目標之修訂差異分析員工績效評估激勵與改進員工訓(xùn)練與培訓(xùn)年度檢討與重新擬定下年度目標12二、平衡計分法在績效指標設(shè)定中的應(yīng)用（一）平衡計分法簡介（二）平衡計分法分析框架的細節(jié)表述（三）平衡計分法使用中的掌控點（四）如何運用平衡計分法13績效管理在新經(jīng)濟下面臨的挑戰(zhàn)：單一的財務(wù)指標無法適應(yīng)新競爭環(huán)境的要求問題：傳統(tǒng)的績效評價過分偏重財務(wù)指標，古董式的財務(wù)會計模式仍在為信息時代的企業(yè)所采用。這些指標只能報告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)營者怎樣改善業(yè)績。實際上，對新產(chǎn)品的開發(fā)、雇員技能、顧客的忠誠程度、流程的效率等因素進行可靠的財務(wù)評估是困難的。這種困難使這些資產(chǎn)很可能永遠無法在企業(yè)的資產(chǎn)負債表中獲得承認。但是，正是這些資產(chǎn)和能力，對在今天及以后競爭激烈的環(huán)境中獲得成功至關(guān)重要。14挑戰(zhàn)：單一的財務(wù)指標無法適應(yīng)新競爭環(huán)境的要求對策：解決這一問題的是綜合平衡計分卡（BalancedScorecard）,這一由卡普蘭和諾頓在1992年提出的管理工具得到了企業(yè)界的廣泛認可。平衡計分法把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠景目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考核指標。15競爭過程性指標財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標目標考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量業(yè)務(wù)流程“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標考量企業(yè)學(xué)習(xí)“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”目標國際趨勢-績效目標從單純

財務(wù)性轉(zhuǎn)向平衡性16平衡計分卡中所包含的平衡

（一）財務(wù)指標和非財務(wù)指標的平衡（二）企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡（三）結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡（四）企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡（五）領(lǐng)先指標與滯后指標之間的平衡17平衡計分卡所包含的維度

（一）財務(wù)維度（二）客戶維度（三）內(nèi)部運作流程維度（四）學(xué)習(xí)和成長維度18平衡計分法使經(jīng)理們從四個方面來考查企業(yè)，它為四個基本問題提供了答案：顧客如何看我們？（顧客角度）我們必須擅長什么？（內(nèi)部角度）我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？（創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度）我們怎樣滿足股東？（財務(wù)角度）19現(xiàn)金流生存各分部的季度銷售增長率和經(jīng)營收入成功市場份額和權(quán)益報酬率繁榮新產(chǎn)品銷售所占百分比新產(chǎn)品按時交貨率（由顧客評定）供貨反應(yīng)靈敏重要顧客的購買份額優(yōu)先供貨商財務(wù)角度顧客角度循環(huán)周期的成本報酬率制造水平工程效率設(shè)計能力相對于計劃的實際引入進度新產(chǎn)品引入內(nèi)部業(yè)務(wù)角度開發(fā)新一代產(chǎn)品所需時間技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品成熟過程所需時間制造學(xué)習(xí)占銷售額8%產(chǎn)品所占百分比產(chǎn)品重心創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度20個人平衡計分卡

休伯特·蘭佩薩德從第一手經(jīng)驗得出結(jié)論：平衡計分卡在實踐中需要進行一定的修正。具體來說，就是將組織平衡計分卡和個人平衡計分卡結(jié)合起來運用，使組織的業(yè)績目標與員工的個人抱負達成一致，真正把平衡計分卡變成持續(xù)改善組織業(yè)績的有力工具。21組織平衡計分卡分為四個視角。外部：客戶滿意度；內(nèi)部：流程控制；知識與學(xué)習(xí)：員工的技能和態(tài)度，以及組織的學(xué)習(xí)能力；財務(wù)：健康的財務(wù)狀況。個人平衡計分卡也分為四個視角，但是內(nèi)容不同。內(nèi)部：身體健康和精神狀況；外部：與配偶、子女、朋友、老板、同事及其他人的關(guān)系；知識與學(xué)習(xí)：個人的技能和學(xué)習(xí)能力；財務(wù)：經(jīng)濟狀況的穩(wěn)定。22財務(wù)指標的構(gòu)成23客戶指標的構(gòu)成24企業(yè)內(nèi)部運行指標25學(xué)習(xí)與成長指標26個人平衡計分卡可以用一個公式來定義：個人平衡計分卡=個人使命+個人愿景+個人核心角色+個人關(guān)鍵成功因素+個人目標+個人績效測評+個人具體目標+個人改進措施。27個人平衡計分卡和組織平衡計分卡的構(gòu)成要素是一個相互關(guān)聯(lián)的關(guān)系。人們不會對他們不相信或不同意的事情全力以赴去做。如果個人的使命、愿景和核心角色與組織的使命、愿景和核心價值相一致，那么員工對工作的投入性就會增強。28蘭佩薩德建議，為了將戰(zhàn)略愿景付諸實施，必須將組織的平衡計分卡與部門和各團隊的平衡計分卡以及經(jīng)理和員工的個人平衡計分卡聯(lián)系起來。29個人平衡計分卡的實施是一個循環(huán)的過程，分四個階段:1、制定

2、溝通和聯(lián)系

3、改進。

4、發(fā)展和學(xué)習(xí)。個人平衡計分卡是一種激發(fā)個人潛能的新方法。經(jīng)理人不僅可以運用它管理人才，還可以用它來管理自己的職業(yè)發(fā)展和家庭生活。30實施平衡計分卡過程中應(yīng)當注意的問題

（一）平衡計分卡目的（二）設(shè)計一個量身定制的“戰(zhàn)略地圖”是企業(yè)級平衡計分卡成功關(guān)鍵（三）關(guān)鍵績效指標（KPI）的分解（四）靈活建立平衡計分卡（五）必須量身定做（六）堅持全員參與（七）做到反復(fù)溝通（八）及時進行調(diào)整31平衡計分卡中國實踐的十大病癥

（一）平衡計分卡與組織的愿景、戰(zhàn)略脫節(jié)（二）缺乏橫向協(xié)調(diào)（三）未將職能部門納入管理（四）將平衡計分卡簡單地層層分解（五）平衡計分卡與管理流程脫節(jié)（六）平衡計分卡某些核心KPI由于缺乏數(shù)據(jù)，未納入管理（七）決策層未參與或重視不夠（八）企業(yè)文化不支持組織變革（九）沒有必要的戰(zhàn)略管理制度與組織結(jié)構(gòu)作保障32案例分析美國化學(xué)銀行運用BSC進行績效管理。33第二節(jié)KPI設(shè)計的基本方法與流程KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地區(qū)的高效益。34考核指標：關(guān)鍵績效指標為什么要選擇關(guān)鍵績效指標？關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標體系采用KPI大大提高了績效考核的可操作性和可行性便于量化?！皼]有量化，就無法管理”便于被考核者抓住工作重點提高了考核的靈活性。“缺啥考啥”關(guān)鍵績效指標有效嗎？績效考核的有效性的高低在于是否正確選擇了KPI符合80/20法則被McKinsey、Hay等咨詢機構(gòu)廣泛采用35績效指標體系的設(shè)計原則定量指標為主、定性指標為輔少而精可測性獨立性與差異性目標一致性36KPI設(shè)計的基本方法與流程一、KPI設(shè)計的基本方法目前常用的KPI設(shè)計方法是“魚骨圖”分析法。3738KPI指標提取總示意圖

戰(zhàn)略目標

KPI

宏觀組織主要業(yè)務(wù)流程支持性KPI

微觀組織細化的流程業(yè)績衡量指標更微觀的組織更細化的流程二、KPI指標體系建立流程39

部門關(guān)鍵績效指標設(shè)計——總流程確定責(zé)任承擔者關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力分解客戶需求確定部門關(guān)鍵績效指標確定指標評價標準確定指標權(quán)重40部門關(guān)鍵績效指標設(shè)計——愿景澄清到2003年12月，XX公司公司將成為一家在國內(nèi)同行業(yè)具有高品牌知名度的、對市場環(huán)境適應(yīng)性強、運作高效的一流服務(wù)型企業(yè)。企業(yè)運作效率達到同行業(yè)國內(nèi)領(lǐng)先和國際平均水平。主導(dǎo)產(chǎn)品在國內(nèi)市場具有引導(dǎo)力和強勁競爭力，客戶群和細分市場相對穩(wěn)定。與合作伙伴建立高效、持久和共同發(fā)展的戰(zhàn)略合作關(guān)系。形成以技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新為核心的創(chuàng)新氛圍、機制和能力，擁有一支具備創(chuàng)新意識和能力的員工團隊。以服務(wù)市場的觀念、價值觀和行為準則為主要內(nèi)容的企業(yè)文化深入人心。41部門關(guān)鍵績效指標設(shè)計——愿景澄清XX公司的核心愿景目標可以概括為：以內(nèi)部運作效率為基礎(chǔ)、強調(diào)持續(xù)創(chuàng)新、強調(diào)服務(wù)于社會，最終達成企業(yè)的市場目標在核心愿景目標相對清晰的前提下，XX公司所設(shè)定的公司級績效目標應(yīng)反映自身的發(fā)展愿景，即績效目標的設(shè)計須體現(xiàn)并服務(wù)、保障自身愿景目標的實現(xiàn)42部門關(guān)鍵績效指標設(shè)計——確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力財務(wù)目標經(jīng)營成果費用控制發(fā)展提升員工滿意度技術(shù)儲備人員儲備客戶目標客戶滿意度內(nèi)部運作研發(fā)能力生產(chǎn)能力銷售能力績效指標外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度員工滿意度經(jīng)營成果營業(yè)額銷售量費用控制費用成本研發(fā)能力新產(chǎn)品/工藝開發(fā)技術(shù)改進技術(shù)支持生產(chǎn)能力進度控制質(zhì)量控制物料供應(yīng)勞動生產(chǎn)率銷售能力銷售預(yù)測營銷推廣售前售后服務(wù)支持系統(tǒng)的核心能力愿景目標市場目標內(nèi)部運作效率持續(xù)創(chuàng)新客戶中心433.2部門關(guān)鍵績效指標設(shè)計——確定責(zé)任承擔者供應(yīng)處，設(shè)備處，倉儲處物料供應(yīng)各部門員工滿意度員工滿意度銷售能力各車間勞動生產(chǎn)率內(nèi)部運作目標質(zhì)檢處，各車間質(zhì)量控制生產(chǎn)處，各車間進度控制生產(chǎn)能力項目辦，開發(fā)處，技術(shù)處技術(shù)支持項目辦，開發(fā)處，技術(shù)處技術(shù)改進項目辦，開發(fā)處，技術(shù)處，工藝處新產(chǎn)品/工藝開發(fā)研發(fā)能力發(fā)展提升目標客戶目標財務(wù)目標目標分類各支持性部門銷售公司銷售服務(wù)銷售公司、采購部門、質(zhì)檢、生產(chǎn)處、成本中心外部滿意度各生產(chǎn)部門生產(chǎn)成本控制銷售公司應(yīng)收帳款銷售公司銷售量銷售公司營銷推廣銷售公司銷售預(yù)測支持系統(tǒng)核心能力成本控制銷售公司銷售收入經(jīng)營成果經(jīng)營目標內(nèi)部運作效率客戶服務(wù)持續(xù)創(chuàng)新各部門內(nèi)部滿意度客戶滿意度指標承擔部門指標內(nèi)容公司績效指標公司總目標44部門績效考核計分卡示例——生產(chǎn)處3部門關(guān)鍵績效指標設(shè)計——確定部門績效指標45三、設(shè)定評估標準（一）基本標準（二）卓越標準四、KPI的審核十字對焦，職責(zé)對應(yīng)46與績效指標對應(yīng)的績效標準制定績效指標與標準往往是一起進行的?？冃е笜耸侵钙髽I(yè)要從那些方面對工作產(chǎn)出進行衡量或評估?？冃藴适侵钙髽I(yè)在各個指標上應(yīng)該分別達到什么樣的水平。47三、績效評估標準1.分類描述性標準與量化標準基本績效標準與卓越績效標準績效標準明確了員工的工作要求。也就是說對于績效內(nèi)容界定的事情，員工應(yīng)當怎樣做或者做到什么樣的程度。48描述性標準49評價指標權(quán)重評價標準ＡBCD銷售預(yù)測30分9０％≤銷售預(yù)測準確率≤１００％８０％≤銷售預(yù)測準確率＜９０％６０％≤銷售預(yù)測準確率＜８０％銷售預(yù)測準確率＜６０％２９－３０分25-28分20-24分10-19分項目管理20分項目進度報表上報及時率100%，完整性好；項目分析對計劃和預(yù)測能提供強有力的依據(jù)；對大項目監(jiān)控得力項目進度報表上報及時率80%，完整性好；項目分析對計劃和預(yù)測能提供比較有力的依據(jù)；對大項目監(jiān)控比較得力項目進度報表上報及時率60%，完整性較好；項目分析對計劃和預(yù)測能提供一定的依據(jù)；對大項目監(jiān)控效果一般項目進度報表上報及時率≤60%，完整性差；項目分析對計劃和預(yù)測能提供的依據(jù)不明顯；對大項目監(jiān)控不得力19-20分15-18分12-14分6-11分定量化標準50舉例職位基本標準卓越標準司機按時、準確、安全的將乘客載至目的地；遵守交通規(guī)則；隨時保持車輛良好的性能與衛(wèi)生狀況；不裝在與目的地?zé)o關(guān)的乘客和貨物。在幾種可選擇的行車路線中選擇最有效率的路線；在緊急情況下能采取有效措施；在旅途中播放乘客喜歡的音樂或在車內(nèi)放置乘客喜歡的報刊以消除旅游的寂寞；高乘客選擇率。打字員速度不低于100字/分鐘版式、字體等符合要求；無文字及標點符號的錯誤；提供美觀、節(jié)省紙張的版面設(shè)置；主動糾正原文中的錯別字。銷售代表正確介紹產(chǎn)品或服務(wù)；達成承諾的銷售目標；回款及時；不收取禮品或禮金。對每位客戶的偏好和個性等做詳細記錄和分析；為市場部門提供有效的客戶需求分析；維持長期穩(wěn)定的客戶群。基本標準與卓越標準51一個完整的績效指標與其標準一般包括四個構(gòu)成要素：指標名稱、指標的炒作性定義、等級標志、等級定義。表：績效指標與標準的四個要素示例指標名稱銷售收入增長率指標的操作性定義該績效周期里，銷售收入較上一周期增長的百分比等級標志ABCDE等級定義>20%15%~20%10%~15%5%~10%<5%52財務(wù)人員的績效標準工作職責(zé)增值產(chǎn)出績效標準備注1.提供財務(wù)分析和預(yù)測報告財務(wù)報告報告的使用者和審計者認為：報告中的數(shù)據(jù)準確他們能夠理解報告中的數(shù)據(jù)和整個報告的組織報告完成得及時，報告中的數(shù)據(jù)對他們有用管理者離開這份報告就無法實施公司的運營管理優(yōu)秀績效的表現(xiàn)：報告者能夠提供一些規(guī)定內(nèi)容之外的新穎的分析、這些分析對報告的使用者十分有用535455設(shè)定績效指標常見問題及解決方法指標過多指標不夠全面沒有留下超越指標的空間56績效指標的類型質(zhì)量數(shù)量成本時間57一些常用的考核指標樣本數(shù)量每月、每季度顧客的數(shù)量每周、每月處理的項目（報告、表格）數(shù)量每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件（在具體項目中）員工參與的百分比每月、每季度由于礦工而消耗的勞動時間質(zhì)量（部門、計劃等的）差錯率每季度、每年由于嚴重失誤而造成的生產(chǎn)時間損耗正確無誤的訂單比例員工流失的比率重復(fù)檢測的百分比返工（或完全廢棄）的百分比故障或停產(chǎn)（停工期間）時間的百分比時間錯過截止期的百分比或數(shù)量鈴響三聲之內(nèi)應(yīng)答電話的百分比或數(shù)量完成工作的天數(shù)月末或季度末還需工作的天數(shù)流失的時間（經(jīng)營突然好轉(zhuǎn)的時間）每月/季度某一件事的發(fā)生頻率成本與預(yù)算偏差的百分比預(yù)算中的生產(chǎn)開支（包括超工作量或其他成本）比上期或上個季度所節(jié)省的金額完成每個單位工作的時數(shù)企業(yè)生命周期與業(yè)績評價指標體系企業(yè)發(fā)展階段特征對各類業(yè)績評價指標的關(guān)注程度財務(wù)顧客經(jīng)營員工概念期產(chǎn)品和服務(wù)構(gòu)思弱弱中強中弱中強中中強強中強中強強強強中強中強中企業(yè)規(guī)劃期基礎(chǔ)建設(shè)、員工培訓(xùn)、市場調(diào)研、財務(wù)經(jīng)營計劃、銷售協(xié)議企業(yè)創(chuàng)業(yè)期基礎(chǔ)建設(shè)、產(chǎn)品和服務(wù)升級成長期收入增長、成本控制、資本投資、員工成長穩(wěn)定期獲得并保持顧客、關(guān)注經(jīng)營效率和財務(wù)績效衰退期關(guān)注經(jīng)營效率和成本降低企業(yè)生命周期與業(yè)績評價指標體系59案例：某家電公司在導(dǎo)入關(guān)鍵績效標準過程中遇到的問題60第三節(jié)關(guān)鍵績效指標實例見教材81頁61思考題平衡記分卡的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用是如何體現(xiàn)的？平衡記分卡一定有員工能力與發(fā)展指標嗎？62補充：

現(xiàn)代平衡計分卡=BSC+MAP+SFO自20世紀80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡計分卡的概念以來，平衡計分卡的理論和應(yīng)用經(jīng)歷了以下三個發(fā)展階段：

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