企業(yè)培訓(xùn)課件：人才梯隊(duì)建設(shè)與人才培養(yǎng)

YOURLOGO企業(yè)培訓(xùn)人才梯隊(duì)建設(shè)與人才培養(yǎng)Talentechelonconstructionandtalentcultivation主講人：某某某時(shí)間：202X年01人才梯隊(duì)建設(shè)理念Theideaoftalentechelonconstruction02人才梯隊(duì)建設(shè)路徑Talentechelonconstructionpath03梯隊(duì)人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法ContentsandmethodsoftrainingechelontalentsCONTENTS目錄

YOURLOGOYOURLOGOTheideaoftalentechelonconstructionPARTONE人才梯隊(duì)建設(shè)理念基于公司文化與人力資源發(fā)展戰(zhàn)略……人才理念任職資格體系勝任力模型任職能力評價(jià)人才成長路徑培訓(xùn)發(fā)展體系梯隊(duì)人才管理關(guān)鍵技術(shù)人才規(guī)劃/盤點(diǎn)人才標(biāo)準(zhǔn)人才評估甄選人才培養(yǎng)培養(yǎng)效果評估人才發(fā)展梯隊(duì)建設(shè)人才梯隊(duì)建設(shè)總覽表象行為\組織結(jié)構(gòu)和流程\形象表達(dá)的價(jià)值戰(zhàn)略\目標(biāo)\機(jī)制\制度\哲學(xué)（表述性解釋）基本信念視為理所當(dāng)然的信念、思維、感覺和認(rèn)知世界的方式（心智模式）企業(yè)文化與人才理念勝任力要素構(gòu)成成就導(dǎo)向/重視次序品質(zhì)精確/主動性/信息收集成就與行動族級別行為描述A.1~5……B.1~5……幫助與服務(wù)族沖擊和影響族管理族認(rèn)知族個(gè)人效能族人際理解溝通客戶服務(wù)導(dǎo)向影響力/組織認(rèn)知關(guān)系建立培養(yǎng)他人/權(quán)力運(yùn)用團(tuán)隊(duì)合作/團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)分析式思考概念式思考/專業(yè)知識自我控制/自信/彈性組織承諾/個(gè)人特質(zhì)YOURLOGOPARTTWO人才梯隊(duì)建設(shè)路徑Talentechelonconstructionpath梯隊(duì)建設(shè)與梯隊(duì)人才管理培養(yǎng)發(fā)展人才盤點(diǎn)晉升與發(fā)展人才選拔溝通與反饋人員盤點(diǎn)—XXX公司人才盤點(diǎn)示例人員結(jié)構(gòu)與分布——職位職級、職位分布、職級分布、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)值、教育背景、年齡結(jié)構(gòu)、性別等關(guān)鍵崗位員工業(yè)績考核結(jié)果檢視關(guān)鍵崗位員工任職資格評估結(jié)果檢視關(guān)鍵崗位員工流失率及主動離職原因分析,人才狀況分析現(xiàn)有人員盤點(diǎn)—離職的情況分析分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、“內(nèi)部環(huán)境”、“工作壓力”和“發(fā)展前景”是最普遍的原因?，F(xiàn)有人員盤點(diǎn)—人員梯隊(duì)結(jié)構(gòu)分析XX分公司高層管理者12人，中層管理者34人，基層管理者29人，職員和員工674人。從上圖可以看出，公司人員梯隊(duì)結(jié)構(gòu)不夠合理，基層管理人員數(shù)量嚴(yán)重不足?，F(xiàn)有人員盤點(diǎn)—當(dāng)前人才狀況分析中層管理人員經(jīng)驗(yàn)、綜合素質(zhì)和管理能力不平衡；后備人才缺乏；培養(yǎng)下屬和團(tuán)隊(duì)能力不強(qiáng)；部門合作意識薄弱?；鶎庸芾砣藛T數(shù)量偏少、結(jié)構(gòu)不合理、缺少篩選余地；素質(zhì)偏低、缺少提升潛力和空間?；鶎訂T工企業(yè)認(rèn)同度較高，穩(wěn)定性較好；人員素質(zhì)較低，難以選拔后備人才。梯隊(duì)人才的選拔—入選條件必備條件：入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點(diǎn)關(guān)注人員。任職資格考核通過。優(yōu)先進(jìn)入條件：年度業(yè)績考核優(yōu)秀；直接主管推薦；獲得內(nèi)部或外部客戶的良好評價(jià)，善于解決問題；樂于承擔(dān)本崗位職責(zé)外的部分工作，并能認(rèn)真達(dá)成良好工作效果。不得進(jìn)入情況：任職資格考核沒有通過；上期考核結(jié)果較差；考核期內(nèi)因自身失誤受到公司處罰。梯隊(duì)人才的選拔—人才選拔流程梯隊(duì)人才選拔責(zé)任單位——分級分工及定義人才標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用梯隊(duì)人才選拔流程描述人才狀況公示人才入庫出庫管理等梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的幾個(gè)階段第1階段：個(gè)人貢獻(xiàn)者管理自我第2階段：一線經(jīng)理管理他人第3階段：部門總監(jiān)管理經(jīng)理人員第4階段：事業(yè)部副總經(jīng)理管理職能部門第5階段：集團(tuán)高管管理業(yè)務(wù)群組第6階段：首席執(zhí)行官管理全集團(tuán)小企業(yè)梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展第一階段管理自我管理他人管理部門首席執(zhí)行官第二階段第三階段第四階段總監(jiān)以上人員管理不成熟的表現(xiàn)無法從項(xiàng)目運(yùn)作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導(dǎo)向;不善于創(chuàng)建連接公司整體戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)對其他部門不重視或不感興趣，在預(yù)算薪酬等領(lǐng)域偏愛自己熟悉的部門沒有承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，更愿意扮演事必躬親的管理者或執(zhí)行者把下屬僅作為專業(yè)工作人員，而不是競爭優(yōu)勢的來源不能授權(quán)，愿意掌控較多具體的事情；或者授權(quán)過多，缺乏有效監(jiān)控除了與信任的下屬溝通，不愿意與其他部門溝通;傾聽和表達(dá)溝通能力差梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力模型開發(fā)探討團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)營領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)成長知人善任發(fā)展他人激勵人心……任職要求卓有成效目標(biāo)管理體系建設(shè)績效改善……任職要求創(chuàng)造價(jià)值雙贏思維自我修煉培養(yǎng)經(jīng)理……任職要求確定方向戰(zhàn)略思維授權(quán)創(chuàng)新……任職要求人才梯隊(duì)建設(shè)模型技術(shù)類、營銷類、制造類、

職能類第三梯隊(duì)儲備人才庫技術(shù)類、營銷類、制造類、職能類員工技術(shù)類、營銷類、制造類、職能類第二梯隊(duì)人才庫第一梯隊(duì)

管理干部

評估

績效

考核

領(lǐng)導(dǎo)力

模型

梯隊(duì)

人才

標(biāo)準(zhǔn)

任職

資格

體系

人才

成長

輪崗

交流

知識

管理

體系

培訓(xùn)

體系

YOURLOGOPARTTHREE梯隊(duì)人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法Contentsandmethodsoftrainingechelontalents領(lǐng)導(dǎo)力要素的變化領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)化；命令、控制；目標(biāo)管理；關(guān)注品質(zhì)；承諾與學(xué)習(xí)；全面品質(zhì)管理；關(guān)注人的能力；創(chuàng)新知識；激勵與啟發(fā)；教練文化。培養(yǎng)企業(yè)管理者通常的途徑外部商學(xué)院/培訓(xùn)機(jī)構(gòu)—外派培訓(xùn)、培訓(xùn)課程引進(jìn)。內(nèi)部培訓(xùn)中心、企業(yè)大學(xué)—內(nèi)部課程、知識管理。招聘管理培訓(xùn)生—嚴(yán)格選拔新人+長期培訓(xùn)+實(shí)習(xí)+導(dǎo)師+評估。接班人計(jì)劃—多位后備新人選拔+培養(yǎng)+實(shí)習(xí)+評估。管理者培訓(xùn)需求展望趨勢一

組織需要的管理者主要由技術(shù)專家做起，項(xiàng)目、人員、資金統(tǒng)籌管理與實(shí)際操作，是管理的實(shí)際內(nèi)涵。趨勢二組織快速發(fā)展要求結(jié)構(gòu)扁平化，權(quán)利下放的趨勢導(dǎo)致專職“中層管理者”逐漸消失，被“兼職管理者”取代。梯隊(duì)人才培養(yǎng)方法項(xiàng)目參與自我學(xué)習(xí)輪崗培訓(xùn)在職指導(dǎo)梯隊(duì)人才選拔認(rèn)定職責(zé)擴(kuò)大人才梯隊(duì)建設(shè)管理應(yīng)涉及的任務(wù)核心能力要素研討提煉能力詞典與行為指針開發(fā)設(shè)計(jì)各崗位人員能力匹配表開發(fā)設(shè)計(jì)梯隊(duì)人才勝任力模型（分類分級描述）培養(yǎng)內(nèi)容匹配（任職資格與勝任力模型結(jié)合、系統(tǒng)具體分類分級系統(tǒng)）培訓(xùn)體系建設(shè)（課程體系、內(nèi)部講師、培訓(xùn)評估、實(shí)施管理、資源管理等）梯隊(duì)人才培養(yǎng)方法與培養(yǎng)周期、相關(guān)培養(yǎng)責(zé)任單位等人才梯隊(duì)建設(shè)的具體操作辦法針對高端崗位人才盤點(diǎn)與選拔;培訓(xùn)與培養(yǎng);跟進(jìn)與評估針對中端崗位xx員工的選育用留全程管理效果評估01020304營造關(guān)注和培養(yǎng)人才的氛圍跟蹤培養(yǎng)搭建人才發(fā)展晉升通道人才選拔貫徹人才遴選、培養(yǎng)機(jī)制人才盤點(diǎn)配套的人才管理措施人才盤點(diǎn)初步形成評價(jià)指標(biāo)引入勝任力模型的概念，提煉不同崗位的勝任能力，形成綜合素質(zhì)評價(jià)表初稿。評價(jià)指標(biāo)提煉的科學(xué)化經(jīng)過調(diào)研和訪談對初稿中的勝任能力范圍進(jìn)行修訂，形成修訂稿。評價(jià)過程的標(biāo)準(zhǔn)化形成標(biāo)準(zhǔn)化的評價(jià)量表及操作手冊，用于指導(dǎo)不同級別的HR及管理者進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的評價(jià)過程操作，保證結(jié)果的真實(shí)有效。人才盤點(diǎn)的重要意義1.明確組織的需要。所以我們在進(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)，首先要通過分析企業(yè)戰(zhàn)略基于當(dāng)前與未來的組織架構(gòu)、崗位設(shè)置各方面的情況。

2.統(tǒng)一人才標(biāo)準(zhǔn)。如果企業(yè)內(nèi)部對人才的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識不一致，那么人才的管理也就不易落地執(zhí)行，人才盤點(diǎn)推動企業(yè)管理層用一套統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行人才的選拔和培養(yǎng)。3.摸清人才發(fā)展現(xiàn)狀。通過人才盤點(diǎn)，可以清晰地了解公司是否有充分的人才儲備進(jìn)行發(fā)展，明確人才隊(duì)伍的優(yōu)勢和不足，掌握未來需要什么樣的人才，如何去培養(yǎng)和任用人才。4.發(fā)掘高潛人才。人才盤點(diǎn)不僅能了解整個(gè)人才隊(duì)伍的現(xiàn)狀，其更大的價(jià)值在于——可以發(fā)掘企業(yè)中那些具備高潛質(zhì)的人才。人才選拔評價(jià)中心以模擬實(shí)際工作情境為主要特征，以評價(jià)測評對象管理能力素質(zhì)為核心的標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的評價(jià)活動。確定最終梯隊(duì)人員名單由人資中心開發(fā)評價(jià)工具：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論案例分析等邀請公司總裁及副總裁擔(dān)任評價(jià)中心主考官進(jìn)行培訓(xùn)候選梯隊(duì)人員進(jìn)入評價(jià)流程評價(jià)中心實(shí)施跟蹤培養(yǎng)按照不同的梯隊(duì)人員分類由不同級別的人資部門指定責(zé)任人擔(dān)任梯隊(duì)人員的輔導(dǎo)員。保證每名梯隊(duì)人員都有固定的輔導(dǎo)員與之對應(yīng)。1、為梯隊(duì)人員確定輔導(dǎo)員2、建立培養(yǎng)檔案3、進(jìn)行個(gè)性測評通過評估確定梯隊(duì)名單后，由總部人資中心統(tǒng)一組織進(jìn)行個(gè)性測評，將測評結(jié)果反饋給培養(yǎng)對象，幫助其更好的認(rèn)識自己。跟蹤培養(yǎng)本著隔級關(guān)注的原則，確定梯隊(duì)人員的隔級上級作為其導(dǎo)師。由培養(yǎng)對象的輔導(dǎo)員根據(jù)其所在部門的情況協(xié)調(diào)安排。需遵循以下原則：必須保證培養(yǎng)人員具備了擬輪崗位的任職資格和能力，能夠勝任。輪崗后的兩個(gè)月內(nèi)，輔導(dǎo)員需對培養(yǎng)人員在新崗位的勝任情況加以關(guān)注。5、接受各種形式的培訓(xùn)EDP6、內(nèi)部兼職多種培養(yǎng)形式的實(shí)施4、為梯隊(duì)人員確定導(dǎo)師輔導(dǎo)員工作職責(zé)作為梯隊(duì)人員整個(gè)培養(yǎng)期的引導(dǎo)者，輔導(dǎo)員需從HR的角度給予培養(yǎng)對象反饋和指導(dǎo)，并跟蹤和記錄整個(gè)過程，主要工作任務(wù)包括：綜合測評和個(gè)性測評的結(jié)果反饋每個(gè)階段培養(yǎng)形式和培養(yǎng)任務(wù)的傳達(dá)、解釋、執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督每個(gè)季度對培養(yǎng)對象的上下級進(jìn)行訪談，與培養(yǎng)對象總結(jié)季度的培養(yǎng)計(jì)劃完成情況，將其上下級的意見進(jìn)行技巧性的反饋聆聽培養(yǎng)人員對組織的建議并對相關(guān)部門進(jìn)行反饋，協(xié)調(diào)安排培養(yǎng)人員的輪崗和兼職對整個(gè)培養(yǎng)過程進(jìn)行記錄，維護(hù)和及時(shí)更新培養(yǎng)檔案導(dǎo)師的職責(zé)具體工作包括：日常工作中加強(qiáng)溝通與關(guān)注每兩個(gè)月進(jìn)行一次定期溝通，對培養(yǎng)對象兩個(gè)月來的進(jìn)步進(jìn)行總結(jié)，指出其工作中的不足之處與輔導(dǎo)員保持溝通，提供培養(yǎng)建議，并將雙月溝通結(jié)果進(jìn)行反饋效果評估時(shí)間節(jié)點(diǎn)以一年為一個(gè)培養(yǎng)周期，一個(gè)培養(yǎng)周期結(jié)束后，對所有培養(yǎng)對象進(jìn)行盤點(diǎn)和綜合評估責(zé)任部門由高管管理部和績效管理部主導(dǎo)，各級人資體系配合實(shí)施評估方式結(jié)合次年的人才盤點(diǎn)工作，以培養(yǎng)檔案為基礎(chǔ)，以訪談等形式為輔進(jìn)行綜合評估效果評估第一類和第二類人員培養(yǎng)周期結(jié)束，可將培養(yǎng)檔案封存?zhèn)洳?；第三類人員由輔導(dǎo)員進(jìn)行持續(xù)關(guān)注；第四類人員進(jìn)入下一個(gè)培養(yǎng)周期繼續(xù)培養(yǎng)；第五類人員淘汰出梯隊(duì)名單。培養(yǎng)方式040605010203培養(yǎng)方式心智訓(xùn)練調(diào)整心態(tài)“小步快跑”多種激勵因材施教超才使用全程跟蹤規(guī)范培訓(xùn)以老帶新言傳身教樹立榜樣“拔苗助長”培養(yǎng)機(jī)制“XXX”培養(yǎng)1、“導(dǎo)師制”輔導(dǎo)機(jī)制2、職涯規(guī)劃機(jī)制3、定期考核機(jī)制4、學(xué)習(xí)分享機(jī)制職業(yè)發(fā)展路徑管理通道6個(gè)月定向輪崗≤3個(gè)崗位店長/職能副經(jīng)理/中級工程師等副店長/職能主管/工程師等旗艦店長/職能經(jīng)理/高級工程師等總部經(jīng)理/分部總監(jiān)/資深工程師等12個(gè)月1-2年根據(jù)個(gè)人能力、發(fā)展?jié)摿蛯?shí)際績效，進(jìn)入公司人才梯隊(duì)…正式定崗(2年預(yù)期)時(shí)間適崗≤3個(gè)崗位門店副主任職能干事3個(gè)月主任助理考核考核考核實(shí)習(xí)3個(gè)月滿2年(含實(shí)習(xí))滿3-4年，進(jìn)入領(lǐng)帶計(jì)劃1年滿4或5年晉升經(jīng)理/店長入職滿1年(含實(shí)習(xí))專業(yè)通道領(lǐng)帶計(jì)劃對象：完成