員工績效管理體系建立與應(yīng)用

員工績效管理體系建立及應(yīng)用2021年10月編輯ppt績效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)是PBC〔個(gè)人績效目標(biāo)承諾〕的設(shè)定，……PBC的設(shè)定直接決定績效管理的成敗，否那么方向和要求錯(cuò)了，過程再好，反而造成的負(fù)面影響會(huì)更大。為確保PBC的質(zhì)量，應(yīng)實(shí)行跨級評審機(jī)制，如部門經(jīng)理要參與到基層員工的PBC評審，確保各科室下屬的基層員工PBC的一致性和標(biāo)準(zhǔn)性，同時(shí)能確保部門經(jīng)理工作是否已經(jīng)向下分解落地。部門經(jīng)理參與基層員工PBC審視，表達(dá)了業(yè)界“管一層、看一層、聽一層〞領(lǐng)導(dǎo)力開展的理念。前言編輯ppt1績效管理體系與績效結(jié)果應(yīng)用2績效目標(biāo)制定的原那么3主管和員工的職責(zé)4績效目標(biāo)制定步驟5PBC撰寫方法目錄編輯ppt績效管理成功的關(guān)鍵要素機(jī)制人體系與方法1.干部的業(yè)務(wù)管理水平與評價(jià)公正性決定了績效管理成敗2.人力資源評價(jià)與分配機(jī)制的合理與公正性決定了能否導(dǎo)向隊(duì)伍沖鋒，聚焦KPI3.績效管理體系的合理與健全程度決定了企業(yè)能否形成合力將戰(zhàn)略落地編輯ppt干部的業(yè)務(wù)管理水平與評價(jià)公正性決定了績效管理成敗業(yè)績難以持續(xù)士氣低隊(duì)伍流失率高業(yè)績好士氣高人才輩出業(yè)績差士氣差隊(duì)伍弱業(yè)績？士氣?隊(duì)伍流失率?高中低中高業(yè)務(wù)管理水平評價(jià)公正性編輯ppt績效管理體系包括“組織績效管理〞和“員工績效管理〞兩個(gè)局部的有機(jī)組合企業(yè)績效業(yè)務(wù)運(yùn)作管理組織績效管理個(gè)人績效管理設(shè)置目標(biāo)SP和BP各級主管述職組織績效評議月度組織績效考核-現(xiàn)行的月度PBC簡報(bào)；季度組織績效考核-現(xiàn)行對組織負(fù)責(zé)人的季度PBC考核年度組織績效考核設(shè)置目標(biāo)組織績效評議季度審視周報(bào)/月報(bào)業(yè)務(wù)單元季度薪酬包、年度薪酬包和獎(jiǎng)金包業(yè)務(wù)回憶業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)簡報(bào)與例會(huì)交付業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)簡報(bào)與例會(huì)個(gè)人績效管理設(shè)置目標(biāo)結(jié)果運(yùn)用績效評價(jià)溝通反響溝通反響定期進(jìn)行PBC完成情況回憶與溝通設(shè)置目標(biāo)設(shè)定表達(dá)個(gè)人奉獻(xiàn)和全面績效的個(gè)人績效目標(biāo)績效評價(jià)比對個(gè)人全面績效目標(biāo)的完成情況，審慎考慮相對奉獻(xiàn)，進(jìn)行個(gè)人績效評級。個(gè)人調(diào)薪個(gè)人獎(jiǎng)金職位晉升……Page6編輯ppt什么是個(gè)人績效管理個(gè)人績效是指員工履行崗位職責(zé)或角色要求的有效產(chǎn)出和結(jié)果?？冃Ч芾淼母灸康氖菍?dǎo)向沖鋒，保證產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人共同成長5-10%75-85%10-15%DCBB+A不可接受輕低奉獻(xiàn)者績效待改進(jìn)扎實(shí)奉獻(xiàn)者優(yōu)秀奉獻(xiàn)者杰出奉獻(xiàn)者績效管理并非使員工到達(dá)期望的績效，而是使他們出于意愿而愿意付出超越職責(zé)的努力。杰克。韋爾奇Page7編輯ppt個(gè)人績效管理的輸出：將KPI轉(zhuǎn)化為個(gè)人績效承諾〔PBC〕一、組織績效目標(biāo)承諾

1、經(jīng)營指標(biāo)（如：規(guī)模、利潤、現(xiàn)金流等）

2、市場目標(biāo)（如：品牌、格局、份額、價(jià)值主流產(chǎn)品等）

二、個(gè)人績效目標(biāo)承諾

(Ⅰ)個(gè)人業(yè)務(wù)目標(biāo)承諾（共6-8項(xiàng)）

1、個(gè)人年度市場目標(biāo)（戰(zhàn)略訴求、山頭目標(biāo)、高層客戶管理等）

2、個(gè)人重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目（重點(diǎn)交付項(xiàng)目等~待選）

3、個(gè)人年度組織建設(shè)與管理改進(jìn)目標(biāo)（財(cái)務(wù)流程梳理，交付流程改進(jìn)等）

（Ⅱ）人員管理目標(biāo)承諾（共3-4項(xiàng)，適用于管理者）根據(jù)各自負(fù)責(zé)組織的挑戰(zhàn)，設(shè)置目標(biāo)KPI表達(dá)個(gè)人奉獻(xiàn)的全面績效目標(biāo)Page8編輯ppt績效考核分層分類管理〔績效、態(tài)度、任職〕高層：PBC承諾、述職管理中基層員工：PBC績效考核計(jì)量制員工：工時(shí)〔計(jì)件〕+品質(zhì)年度綜合評定責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件過程行為評價(jià)考核機(jī)制?；诠緫?zhàn)略的分層分級述職、PBC承諾的績效管理機(jī)制。Page9編輯ppt上上級

上級

直接主管員工6.結(jié)果審視團(tuán)隊(duì)整體績效分布批準(zhǔn)績效評價(jià)結(jié)果生效4.集體評議：控制比例分布審視上下績效和特殊人群確定績效評價(jià)結(jié)果2.主管初評：

收集周邊意見

和員工考評前溝通初評結(jié)果排序，績效事實(shí)1.員工自評：

對照PBC目標(biāo)，進(jìn)行實(shí)際完成情況的自評結(jié)束：績效結(jié)果溝通5.流程Owner、跨部門委員會(huì)建議否決權(quán)：

從流程、行業(yè)拉通評價(jià)

對A和DE提供績效事實(shí)3.流程Owner〔即矩陣主管〕行建議否決權(quán)：從流程、行業(yè)拉通評價(jià)對A和DE提供績效事實(shí)建議否決權(quán)建議否決權(quán)開始：績效評價(jià)啟動(dòng)YY個(gè)人績效評價(jià)流程Page10編輯ppt績效評價(jià)周期：月度、年度績效考核直接主管溝通要點(diǎn)PBC內(nèi)容修正進(jìn)展回憶與問題討論P(yáng)BC內(nèi)容過程輔導(dǎo)考核結(jié)果PBC內(nèi)容修正進(jìn)展回憶與問題討論P(yáng)BC內(nèi)容過程輔導(dǎo)考核結(jié)果月度評價(jià)季度述職月度評價(jià)全年考核高層的任職者績效評價(jià)周期為年度中基層干部員工績效評價(jià)周期為月度+年度Page11編輯ppt績效評價(jià)等級定義等級定義描述A杰出貢獻(xiàn)者

Outstangding

Contributor明顯超出組織期望：目標(biāo)有挑戰(zhàn)性；結(jié)果經(jīng)常達(dá)到卓越標(biāo)準(zhǔn)；不需要協(xié)助，能獨(dú)立完成B優(yōu)秀貢獻(xiàn)者

Excellent

Contributor達(dá)到并經(jīng)常超出組織期望：目標(biāo)有挑戰(zhàn)性；結(jié)果總是超出達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；不需要協(xié)助，能獨(dú)立完成C扎實(shí)貢獻(xiàn)者

SolidContributor達(dá)到組織期望，部分超出組織期望：目標(biāo)不具備挑戰(zhàn)性；結(jié)果達(dá)標(biāo)；不需要協(xié)助，能獨(dú)立完成D較低貢獻(xiàn)者，

績效待改進(jìn)

NeedImproved未達(dá)到組織期望：目標(biāo)不具備挑戰(zhàn)性；結(jié)果未達(dá)標(biāo)；不能獨(dú)立完成E不可接受

NotAcceptable不可接受：目標(biāo)不具備挑戰(zhàn)性；結(jié)果不可接受；不能獨(dú)立完成Page12編輯ppt績效評價(jià)各等級比例分布10-15%75-85%5-10%A杰出奉獻(xiàn)者TopContributorB優(yōu)秀奉獻(xiàn)者ExcellentContributorC扎實(shí)奉獻(xiàn)者SolidContributorD較低奉獻(xiàn)者，績效待改進(jìn)NeedImprovedE不可接受NotAcceptable公司各部門在年度績效評議時(shí)，組織績效優(yōu)秀的部門員工績效結(jié)果為A的比例可適當(dāng)上?。幌喾?，那么A的比例應(yīng)下調(diào)。公司各部門在半年度績效評價(jià)、年度績效評議時(shí)，C/D的比例為5%~10%，D不做強(qiáng)制比例分布要求。組織績效優(yōu)秀的部門C/D的比例可以下調(diào)；相反，那么C/D比例上浮。Page13編輯ppt員工績效評估：分層分級、月度評估、強(qiáng)制分布〔年度〕等級定義描述年度績效等級強(qiáng)制分布比例A杰出貢獻(xiàn)者

Outstangding

Contributor明顯超出組織期望：目標(biāo)有挑戰(zhàn)性；結(jié)果經(jīng)常達(dá)到卓越標(biāo)準(zhǔn)；不需要協(xié)助，能獨(dú)立完成20%B優(yōu)秀貢獻(xiàn)者

Excellent

Contributor達(dá)到并經(jīng)常超出組織期望：目標(biāo)有挑戰(zhàn)性；結(jié)果總是超出達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；不需要協(xié)助，能獨(dú)立完成20%C扎實(shí)貢獻(xiàn)者

SolidContributor達(dá)到組織期望，部分超出組織期望：目標(biāo)不具備挑戰(zhàn)性；結(jié)果達(dá)標(biāo)；不需要協(xié)助，能獨(dú)立完成30%D較低貢獻(xiàn)者，

績效待改進(jìn)

NeedImproved未達(dá)到組織期望：目標(biāo)不具備挑戰(zhàn)性；結(jié)果未達(dá)標(biāo)；不能獨(dú)立完成20%E不可接受

NotAcceptable不可接受：目標(biāo)不具備挑戰(zhàn)性；結(jié)果不可接受；不能獨(dú)立完成10%Page1414編輯ppt干部績效評估：分層分級、月度評估、強(qiáng)制分布〔年度〕等級定義描述年度績效等級強(qiáng)制分布比例A杰出貢獻(xiàn)者

Outstangding

Contributor明顯超出組織期望：目標(biāo)有挑戰(zhàn)性；結(jié)果經(jīng)常達(dá)到卓越標(biāo)準(zhǔn)；不需要協(xié)助，能獨(dú)立完成10%B優(yōu)秀貢獻(xiàn)者

Excellent

Contributor達(dá)到并經(jīng)常超出組織期望：目標(biāo)有挑戰(zhàn)性；結(jié)果總是超出達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；不需要協(xié)助，能獨(dú)立完成20%C扎實(shí)貢獻(xiàn)者

SolidContributor達(dá)到組織期望，部分超出組織期望：目標(biāo)不具備挑戰(zhàn)性；結(jié)果達(dá)標(biāo)；不需要協(xié)助，能獨(dú)立完成40%D較低貢獻(xiàn)者，

績效待改進(jìn)

NeedImproved未達(dá)到組織期望：目標(biāo)不具備挑戰(zhàn)性；結(jié)果未達(dá)標(biāo)；不能獨(dú)立完成20%E不可接受

NotAcceptable不可接受：目標(biāo)不具備挑戰(zhàn)性；結(jié)果不可接受；不能獨(dú)立完成10%Page1515編輯ppt績效評價(jià)結(jié)果應(yīng)用1/2在公司支付能力允許的前提下，考核結(jié)果同員工薪酬調(diào)整掛鉤考核等級浮動(dòng)績效工資系數(shù)工資調(diào)整、易崗易薪獎(jiǎng)金福利A1.1~1.3倍有機(jī)會(huì)，但必須同員工年度業(yè)績考核結(jié)果、任職技能狀況掛鉤，并納入工資標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)管理有機(jī)會(huì)，但必須同員工年度業(yè)績考核結(jié)果掛鉤與考核結(jié)果暫不建立對應(yīng)關(guān)系B0.9~1.1倍C0.7~0.9倍D0.5~0.7倍很少E0.3~0.5倍不漲薪/降薪無浮動(dòng)績效工資額=浮動(dòng)績效工資基數(shù)*浮動(dòng)績效工資系數(shù)浮動(dòng)績效工資基數(shù)〔分為銷售、生產(chǎn)、配套、職能管理等類別，按相應(yīng)規(guī)定確定〕Page16編輯ppt績效評價(jià)結(jié)果應(yīng)用2/2在組織開展可提供相應(yīng)時(shí)機(jī)的前提下，考核結(jié)果同員工晉升調(diào)整掛鉤?？己说燃壐刹咳蚊鼤x升人崗匹配晉升任職資格晉級不勝任淘汰/干部清理內(nèi)部調(diào)動(dòng)原中興再入職A有機(jī)會(huì)，納入繼任通道有機(jī)會(huì)，可進(jìn)入成長快無有機(jī)會(huì)B有機(jī)會(huì)CD監(jiān)督績效表現(xiàn)E沒有機(jī)會(huì)或降職/勸退沒有機(jī)會(huì)不合格干部調(diào)整沒有機(jī)會(huì)Page17編輯ppt1績效管理體系與績效結(jié)果應(yīng)用2績效目標(biāo)制定的原那么3主管和員工的職責(zé)4績效目標(biāo)制定步驟5PBC撰寫方法目錄編輯ppt1績效目標(biāo)制定的目的明確組織對員工的期望，為員工指明工作方向，激發(fā)員工的潛能，讓員工主動(dòng)設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；1主管和員工就必須達(dá)成的目標(biāo)（工作方向、優(yōu)先級、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）取得共識，確保員工按組織的期望開展工作。2編輯ppt2績效目標(biāo)制定的原那么〔1〕績效目標(biāo)的制定應(yīng)基于組織業(yè)務(wù)目標(biāo)的自上而下分解，讓員工專注于最重要的業(yè)務(wù)方向?！?〕績效目標(biāo)需要主管與員工的共同參與，一起討論確定?！?〕組織目標(biāo)分解的過程更是團(tuán)隊(duì)成員集思廣益，達(dá)成一致的過程。

績效目標(biāo)制定原那么編輯ppt1績效管理體系與績效結(jié)果應(yīng)用2績效目標(biāo)制定的原那么3主管和員工的職責(zé)4績效目標(biāo)制定步驟5PBC撰寫方法目錄編輯ppt主管和員工的職責(zé)主管在績效目標(biāo)中的職責(zé)下屬/員工在績效目標(biāo)中的職責(zé)績效目標(biāo)討論前的準(zhǔn)備項(xiàng)：績效目標(biāo)討論前的準(zhǔn)備項(xiàng)：回顧部門KPI和職責(zé)；思考下屬/員工要達(dá)到的目標(biāo)及需要的幫助；確定希望下屬/員工在工作中要增加和展現(xiàn)的行為和能力；確定各階段、各分項(xiàng)任務(wù)中達(dá)到完全成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么?；仡欁约翰块TKPI和職責(zé)；思考自己的工作描述、確定主要職責(zé)；思考自己的重要目標(biāo)；確定（思考）各階段、各分項(xiàng)目標(biāo)中達(dá)到“卓越”的標(biāo)準(zhǔn)是什么，不勝任的工作狀況是什么?？冃繕?biāo)討論中的要求：績效目標(biāo)討論中的要求：就工作目標(biāo)任務(wù)以及所需要的能力素質(zhì)討論并達(dá)成一致；討論目標(biāo)達(dá)成的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并達(dá)成一致；與主管就工作目標(biāo)任務(wù)以及所需要的能力素質(zhì)討論并達(dá)成一致；討論目標(biāo)達(dá)成的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，尤其是“卓越”與“不合格”標(biāo)準(zhǔn)，并達(dá)成一致；編輯ppt1績效管理體系與績效結(jié)果應(yīng)用2績效目標(biāo)制定的原那么3主管和員工的職責(zé)4績效目標(biāo)制定步驟4.1明確科室目標(biāo)4.2討論和分解主管的績效目標(biāo)4.3員工績效目標(biāo)制定4.4溝通簽署績效目標(biāo)5PBC撰寫方法目錄編輯ppt績效目標(biāo)制定步驟以下活動(dòng)均由主管和員工共同完成，建議在績效考評的考評前溝通〔第一次溝通〕的同時(shí)啟動(dòng)下一周期績效目標(biāo)制定，并在績效溝通〔第二次溝通〕結(jié)束后兩周內(nèi)完成績效目標(biāo)制定。PBC只是績效目標(biāo)的載體。主管與員工共同溝通并達(dá)成共識的制定過程，其重要性遠(yuǎn)大于PBC本身。部門職責(zé)澄清部門KPI澄清討論科室目標(biāo)明確科室目標(biāo)科室負(fù)責(zé)人PBC的集體討論科室負(fù)責(zé)人PBC的分解討論和分解科室負(fù)責(zé)人PBC員工在目標(biāo)分解的根底上主動(dòng)制定個(gè)人PBC部門KPI澄清主管與員工一對一溝通，指導(dǎo)修訂員工PBC員工PBC制定PBC簽署明確組織方向鼓勵(lì)參與、集思廣益主動(dòng)制定、達(dá)成共識編輯ppt目錄4.1明確科室目標(biāo)4.2討論和分解科室負(fù)責(zé)人的績效目標(biāo)4.3員工績效目標(biāo)制定4.4溝通簽署績效目標(biāo)編輯ppt4.1明確科室目標(biāo)結(jié)合客戶〔包括內(nèi)部和外部客戶〕需求、部門的機(jī)遇及短木板，組織召開目標(biāo)解讀會(huì)議，讓員工充分理解上級組織及本組織的績效目標(biāo)和重點(diǎn)工作，上下對齊?！?〕解讀上級組織的KPI，介紹上級組織的重點(diǎn)工作；〔2〕解讀本部門目標(biāo)，讓員工理解本組織目標(biāo)和方向；編輯ppt4.1明確科室目標(biāo)——**部門重點(diǎn)工作序號重點(diǎn)工作第一責(zé)任人1234567Page27編輯ppt如上一級部門目標(biāo)尚未最終確定，我們?nèi)绾尾僮?？建議：對于科室負(fù)責(zé)人〔1〕在上一級未明確最終重點(diǎn)工作時(shí)，核心團(tuán)隊(duì)要集體討論，結(jié)合上一級的初稿、本團(tuán)隊(duì)可預(yù)見的工作，在與上級部門溝通的根底上輸出本考評周期的重點(diǎn)工作初稿；〔2〕上一級重點(diǎn)工作確定后，對PBC進(jìn)行刷新編輯ppt目錄4.1明確科室目標(biāo)4.2討論和分解科室負(fù)責(zé)人的績效目標(biāo)4.3員工績效目標(biāo)制定4.4溝通簽署績效目標(biāo)編輯ppt4.2討論和分解科室負(fù)責(zé)人的績效目標(biāo)〔1〕自上而下分解科室負(fù)責(zé)人的績效目標(biāo)，根據(jù)崗位關(guān)鍵職責(zé)、人員結(jié)構(gòu)和特征，利用魚骨圖、績效目標(biāo)責(zé)任分解矩陣等分解目標(biāo)；〔2〕審視分解給員工的目標(biāo)是否能有效支撐本部門/團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)的達(dá)成，員工承接的目標(biāo)和重點(diǎn)工作是否清晰明確；〔3〕員工作為責(zé)任主體，思考其個(gè)人開展需求及所需的資源，主管給予反響及指導(dǎo)。編輯ppt目錄4.1明確科室目標(biāo)4.2討論和分解科室負(fù)責(zé)人的績效目標(biāo)4.3員工績效目標(biāo)制定4.4溝通簽署績效目標(biāo)編輯ppt4.3員工績效目標(biāo)制定主管和員工充分溝通，細(xì)化績效目標(biāo)的各項(xiàng)內(nèi)容，形成績效目標(biāo)初稿。對于第一次參加考評的員工，其績效目標(biāo)制定應(yīng)由主管主筆撰寫?！?〕目標(biāo)撰寫前，主管和員工應(yīng)就員工的目標(biāo)進(jìn)行充分溝通討論，上一周期績效溝通過程中指出的重要改進(jìn)和提升的內(nèi)容，可以作為績效目標(biāo)輸入；〔2〕確定目標(biāo)、權(quán)重及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并審視各局部內(nèi)容是否能夠支撐總體目標(biāo)的達(dá)成。編輯ppt目錄4.1明確科室目標(biāo)4.2討論和分解科室負(fù)責(zé)人的績效目標(biāo)4.3員工績效目標(biāo)制定4.4溝通簽署績效目標(biāo)編輯ppt4.4溝通簽署績效目標(biāo)通過溝通績效目標(biāo)，使員工和科室負(fù)責(zé)人對績效目標(biāo)達(dá)成共識、確保員工理解科室負(fù)責(zé)人期望、清楚工作目標(biāo)和方向。建議采用面對面方式溝通，一般需要花費(fèi)45～60分鐘：〔1〕如果涉及矩陣管理，溝通前應(yīng)邀請相關(guān)主管參加?！?〕主管向員工說明制定績效目標(biāo)及雙方對績效目標(biāo)內(nèi)容達(dá)成共識的重要性；〔3〕就績效目標(biāo)的每項(xiàng)內(nèi)容逐條溝通并達(dá)成共識，確保雙方就工作重點(diǎn)、方向、目標(biāo)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識；〔4〕根據(jù)溝通的內(nèi)容，修改完善績效目標(biāo)，并共同簽署。編輯ppt1績效管理體系與績效結(jié)果應(yīng)用2績效目標(biāo)制定的原那么3主管和員工的職責(zé)4績效目標(biāo)制定步驟5PBC撰寫方法5.1總體目標(biāo)和方向5.2業(yè)務(wù)目標(biāo)5.3組織與人員管理目錄編輯pptPBC撰寫方法對于經(jīng)驗(yàn)不足的直接主管（如新上崗科室負(fù)責(zé)人）為員工制定PBC時(shí)，上級主管應(yīng)帶領(lǐng)直接主管共同給員工制定績效目標(biāo)。NOTESPBC作為績效目標(biāo)的載體，貫穿整個(gè)績效管理過程。其主要內(nèi)容包括(根據(jù)實(shí)際情況修改)：（1）業(yè)務(wù)目標(biāo)（2）組織與人員管理（僅針對組長及以上管理者）PBC主要內(nèi)容編輯ppt〔1〕績效目標(biāo)是以結(jié)果為導(dǎo)向，表達(dá)組織的期望及工作方向，牽引員工不斷追求卓越，績效目標(biāo)不是工作方案、任務(wù)，也不單純是為了考核而制定。〔2〕績效目標(biāo)不是績效指標(biāo)，指標(biāo)不能代替目標(biāo)。有效的量化指標(biāo)〔如結(jié)果性指標(biāo)〕可以繼續(xù)保存，盡量防止使用過程性指標(biāo)。不要為了指標(biāo)而偏離了目標(biāo)，不要因?yàn)檎也坏娇闪炕哪繕?biāo)而選擇了錯(cuò)誤的方向，比方選擇了錯(cuò)誤的過程性指標(biāo)?！?〕目標(biāo)的權(quán)重不僅用于識別各目標(biāo)的重要程度，還代表各工程標(biāo)的優(yōu)先級。〔4〕目標(biāo)要聚焦主業(yè)務(wù)，建議以3－5個(gè)為宜。〔5〕目標(biāo)設(shè)定應(yīng)符合SMART(具體的，可衡量的，可到達(dá)的，結(jié)果導(dǎo)向的，基于時(shí)間的〕原那么，其中“可衡量〞不等同于量化，可衡量包含定性及定量兩種衡量方式。〔6〕三個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)都要明確，“達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)〞可基于上一年的達(dá)標(biāo)“標(biāo)桿水平〞適當(dāng)提高，“不可接受標(biāo)準(zhǔn)〞就是不合格標(biāo)準(zhǔn)，“卓越標(biāo)準(zhǔn)〞要是真正的卓越，業(yè)界標(biāo)桿、產(chǎn)品線標(biāo)桿來牽引?？冃繕?biāo)制定要點(diǎn)PBC撰寫方法編輯ppt目錄5.1總體目標(biāo)和方向5.2業(yè)務(wù)目標(biāo)5.3組織與人員管理編輯ppt5.1總體目標(biāo)和方向總體目標(biāo)和方向：

建議用一句話或者一段話清晰的描述半年內(nèi)需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和方向，言簡意賅，容易記憶，切忌如下兩點(diǎn)：〔1〕喊口號，任何時(shí)候都適用，難以看出與未來半年內(nèi)工作的相關(guān)性；〔2〕任務(wù)簡單羅列；“總體目標(biāo)和方向〞是PBC的總綱，是對員工該績效管理周期內(nèi)業(yè)務(wù)目標(biāo)、人員管理、等方面的概括，清晰表述出組織的期望和戰(zhàn)略方向?！差愃瓢岽u的目的是為了修教堂，總體目標(biāo)和方向就是整個(gè)PBC的教堂〕總體目標(biāo)和方向：以零缺陷為工作標(biāo)準(zhǔn)，不斷優(yōu)化改進(jìn)，提高xxx主流版本交付質(zhì)量，確保項(xiàng)目整體成功交付?？傮w目標(biāo)和方向不要寫成崗位職責(zé)的羅列，是最終客戶的要求，是心中的“教堂〞。編輯ppt目錄5.1總體目標(biāo)和方向5.2業(yè)務(wù)目標(biāo)5.2.1“主目標(biāo)描述〞及“子目標(biāo)描述〞撰寫方法5.2.2“權(quán)重〞的撰寫方法5.2.3“評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)〞撰寫方法5.2.4業(yè)務(wù)目標(biāo)——實(shí)例分析5.3組織與人員管理編輯ppt5.2業(yè)務(wù)目標(biāo)5.2.1“主目標(biāo)描述〞及“子目標(biāo)描述〞撰寫方法〔1〕好的目標(biāo)以一個(gè)行為動(dòng)詞為開頭來寫：降低、擴(kuò)大、撰寫、消除、增長、安排、創(chuàng)作等；〔2〕目標(biāo)的描述應(yīng)表達(dá)出工作重點(diǎn)及方向，目標(biāo)不等于指標(biāo)、活動(dòng)的簡單羅列，簡單羅列使績效目標(biāo)缺乏方向牽引，撰寫時(shí)需要清晰表達(dá)出此目標(biāo)所期望到達(dá)的效果、結(jié)果，便于評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的撰寫。主目標(biāo)描述子目標(biāo)描述不可接受標(biāo)準(zhǔn)達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)保障所負(fù)責(zé)特性的質(zhì)量和進(jìn)度項(xiàng)目組人均發(fā)現(xiàn)缺陷數(shù)12個(gè)/人月以下15個(gè)/人.月20個(gè)/人.月問題：員工人均發(fā)現(xiàn)缺陷數(shù)達(dá)標(biāo)了，是否就滿足了“保障所負(fù)責(zé)特性的質(zhì)量〞要求？主目標(biāo)描述主目標(biāo)權(quán)重子目標(biāo)描述子目標(biāo)權(quán)重不可接受標(biāo)準(zhǔn)達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)提升交付質(zhì)量，一次成功交付XXX項(xiàng)目60%版本交付零偏差，質(zhì)量符合客戶要求，成功一次交付60%1、進(jìn)度延遲超過10％

2、存在重大問題影響初驗(yàn)

3、版本配套不完整，影響驗(yàn)收

4、版本超過三次進(jìn)場1、進(jìn)度零偏差，質(zhì)量目標(biāo)滿足客戶要求

2、SDV質(zhì)量評價(jià)良好

3、版本進(jìn)場次數(shù)不高于三次，驗(yàn)收無嚴(yán)重問題版本一次進(jìn)場，項(xiàng)目整體交付成功，獲得一線表揚(yáng)減少網(wǎng)上質(zhì)量事故與網(wǎng)上問題（按TL9000定義）40%網(wǎng)上質(zhì)量事故與網(wǎng)上問題與上半年持平或者更差網(wǎng)上質(zhì)量事故與網(wǎng)上問題比上半年改進(jìn)不低于10%網(wǎng)上質(zhì)量事故與網(wǎng)上問題比上半年改進(jìn)超過30％編輯ppt5.2業(yè)務(wù)目標(biāo)〔3〕目標(biāo)建議包含質(zhì)量、數(shù)量、本錢、進(jìn)度、團(tuán)隊(duì)奉獻(xiàn)、流程符合度〔超越行動(dòng)〕、專項(xiàng)工作等維度。例如：主目標(biāo)描述主目標(biāo)權(quán)重子目標(biāo)描述子目標(biāo)權(quán)重不可接受標(biāo)準(zhǔn)達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)提升XXX版本交付質(zhì)量，滿足客戶需求，網(wǎng)上零缺陷60%高質(zhì)量及時(shí)交付版本60%1、進(jìn)度延遲超過10％

2、出現(xiàn)網(wǎng)上事故1、進(jìn)度零偏差

2、質(zhì)量符合SOW要求

3、網(wǎng)上運(yùn)行穩(wěn)定，無事故1、網(wǎng)上運(yùn)行零缺陷

2、SDV零缺陷關(guān)注代碼設(shè)計(jì)，提升項(xiàng)目代碼設(shè)計(jì)質(zhì)量40%代碼設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)不清晰，編程規(guī)范差，有明顯冗余代碼，代碼鑒定結(jié)果為差代碼結(jié)構(gòu)良好，符合編程規(guī)范要求，清晰無冗余，代碼鑒定結(jié)果為良好

代碼鑒定結(jié)果為優(yōu)秀

不斷改進(jìn)工作方式和方法，提升工作效率20%100％1、超越項(xiàng)目質(zhì)量和生產(chǎn)率低于部門平均值

2、沒有輸出總結(jié)文檔1、超越項(xiàng)目質(zhì)量和生產(chǎn)率比部門平均值及重構(gòu)版本第一階段中最優(yōu)值提升大于10％

2、能夠及時(shí)輸出總結(jié)文檔，并獲得研發(fā)部獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)驗(yàn)在XXX研發(fā)部例會(huì)上匯報(bào)，并得到軟件公司最佳實(shí)踐獎(jiǎng)勵(lì)編輯ppt〔4〕對于考核周期內(nèi)特別重要的任務(wù)和活動(dòng)，可以描述成目標(biāo)放入主目標(biāo)或者子目標(biāo)中，作為一項(xiàng)。〔5〕主目標(biāo)/子目標(biāo)需要針對個(gè)人定制化和細(xì)化，不能夠一個(gè)目標(biāo)多個(gè)考評周期內(nèi)通用。主目標(biāo)描述主目標(biāo)權(quán)重子目標(biāo)描述子目標(biāo)權(quán)重不可接受標(biāo)準(zhǔn)達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)高質(zhì)量的完成海外XXX版本測試交付70%降低問題漏測率，減少因漏測導(dǎo)致的網(wǎng)上問題60%存在因漏測導(dǎo)致的網(wǎng)上事故，或漏測率高于上半年水平無因漏測導(dǎo)致的網(wǎng)上事故，并且漏測率低于上半年水平無因漏測導(dǎo)致的網(wǎng)上事故，漏測率為0XXX項(xiàng)目成功交付并商用40%XXX項(xiàng)目交付質(zhì)量低，出現(xiàn)重大漏測問題，造成客戶投訴XXX項(xiàng)目完成交付并商用，無重大漏測問題XXX項(xiàng)目上線后穩(wěn)定運(yùn)行，客戶反饋良好，漏測率為0將重要的任務(wù)和活動(dòng)作為子目標(biāo)放入績效目標(biāo)中5.2業(yè)務(wù)目標(biāo)編輯ppt5.2業(yè)務(wù)目標(biāo)5.2.2“權(quán)重〞的撰寫方法〔1〕所有目標(biāo)必須設(shè)置優(yōu)先級，主目標(biāo)權(quán)重合計(jì)100％，主目標(biāo)對應(yīng)的子目標(biāo)的權(quán)重合計(jì)100％。〔2〕要拉開各目標(biāo)權(quán)重的差距，對于最重要的目標(biāo)應(yīng)給予最高的權(quán)重?！?〕建議權(quán)重不低于10%。權(quán)重只是作為優(yōu)先級的標(biāo)識，不作為加權(quán)計(jì)分使用編輯ppt5.2業(yè)務(wù)目標(biāo)不可接受標(biāo)準(zhǔn)（必寫）達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（必寫）卓越標(biāo)準(zhǔn)（必寫）應(yīng)基于目標(biāo)和崗位的要求，而不是基于個(gè)人的能力，不管誰來完成，標(biāo)準(zhǔn)不能因人調(diào)整，即對事不對人要考慮評價(jià)目標(biāo)達(dá)成時(shí)是否有限定性要求，如對進(jìn)度的要求是在保證質(zhì)量的前提下三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)定義時(shí)要拉開差距，標(biāo)準(zhǔn)定義要體現(xiàn)對員工的牽引/鞭策，激發(fā)潛能是基于工作目標(biāo)的要求，而不是基于個(gè)人能力的高低，不能因?yàn)閱T工的能力水平不夠就設(shè)定更低標(biāo)準(zhǔn)。相反亦然！“不可接受標(biāo)準(zhǔn)”就是不合格標(biāo)準(zhǔn)（譬如：開發(fā)兩次轉(zhuǎn)測試不通過），可參照組織的最低要求進(jìn)行設(shè)置，不能是“隨意發(fā)揮”設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)。“不可接受標(biāo)準(zhǔn)”設(shè)定得過低，就等于沒有人會(huì)落入范圍，也無法找出真正落后的人。不可接受標(biāo)準(zhǔn)不是一成不變的，要逐步提高。判斷每項(xiàng)目標(biāo)能否有效牽引員工，關(guān)鍵在于不斷自問“如果下屬達(dá)到了達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要求，你是否對下屬的工作真的滿意了？客戶是否滿意了？”；達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)可基于上一年的達(dá)標(biāo)“標(biāo)桿水平”來適當(dāng)提高，以引導(dǎo)員工不斷提高，不斷自我挑戰(zhàn)（主管的高績效期望管理），從而也牽引整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步；“達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”是基于目標(biāo)必須達(dá)到“滿意”而設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)，而不是基于個(gè)人能力的不同而不同，不能照顧“能力不足”的人而設(shè)置“低一些”的標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)比照業(yè)界最佳來設(shè)定，在沒有成為業(yè)界最佳前，卓越標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以業(yè)界最佳作為標(biāo)桿設(shè)置；在已成為業(yè)界最佳后，卓越標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)較去年的最佳基線標(biāo)準(zhǔn)提升比例不低于10%；在不清楚業(yè)界最佳的情況下，卓越標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)較去年的最佳基線標(biāo)準(zhǔn)提升不低于30%。“卓越標(biāo)準(zhǔn)”應(yīng)是向上開口（即大于等于）的描述，不是閉口描述，以此牽引優(yōu)秀者相互比拼和競賽，沒有最好，只有更好。建議卓越標(biāo)準(zhǔn)至少應(yīng)該是產(chǎn)品線或子產(chǎn)品線維度的最佳。5.2.3“評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)〞撰寫方法不可接受標(biāo)準(zhǔn)達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)編輯ppt5.2業(yè)務(wù)目標(biāo)〔1〕評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)對目標(biāo)所期望達(dá)成的結(jié)果進(jìn)行描述，防止抽取一些過程的要素作為目標(biāo)，否那么將導(dǎo)致目標(biāo)方向的偏離；評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與目標(biāo)保持對應(yīng)關(guān)系，否那么需重新審視目標(biāo)設(shè)定、分解是否合理，或標(biāo)準(zhǔn)制定是否合理；〔2〕防止使用形容詞、副詞或表意模糊的詞語來描述評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀、良好、較好、名列前茅、質(zhì)量高、很高、較高、問題少、較少、數(shù)量多、很多、按要求……這樣的形容詞是從個(gè)人主觀感受去描述，導(dǎo)向傳遞模糊，缺乏客觀的可比較性。本卷須知編輯ppt演練每人給自己的一個(gè)下屬，根據(jù)部門工作要求，寫出2～3條業(yè)務(wù)目標(biāo)，包括總目標(biāo)、子目標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；小組內(nèi)評審，選拔出優(yōu)秀的來發(fā)表；組內(nèi)研討：30分鐘小組發(fā)表：5分鐘/組編輯ppt5.2業(yè)務(wù)目標(biāo)——常見問題分析Q1：任務(wù)的羅列而非目標(biāo)的描述Q2：目標(biāo)沒有聚焦于業(yè)務(wù)Q3：分解過細(xì)，失去焦點(diǎn)Q4：目標(biāo)分解不當(dāng)或與標(biāo)準(zhǔn)不匹配Q5：主目標(biāo)與子目標(biāo)分類不合理Q6：卓越標(biāo)準(zhǔn)不具備挑戰(zhàn)性Q7：標(biāo)準(zhǔn)模糊，形容詞描述Q8：以態(tài)度或行為標(biāo)準(zhǔn)而非業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)業(yè)務(wù)目標(biāo)常見問題分析下一頁編輯ppt目錄5.1總體目標(biāo)和方向5.2業(yè)務(wù)目標(biāo)5.3組織與人員管理編輯ppt5.3組織與人員管理〔針對管理者〕管理者要把對人的關(guān)注放在首位，是對主管建立一個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)的管理能力要求。重點(diǎn)目標(biāo)描述權(quán)重完成標(biāo)準(zhǔn)及交付件/關(guān)鍵里程碑

管理者可從角色模型及任職資格標(biāo)準(zhǔn)各維度思考，包括組織設(shè)計(jì)、組織運(yùn)作與優(yōu)化、干部選拔與梯隊(duì)建設(shè)、員工能力培養(yǎng)、組織氣氛建設(shè)等，根據(jù)所帶團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)〔優(yōu)勢特征、短木板〕選取2-3個(gè)最重要的維度作為人員管理局部的目標(biāo)。〔1〕組織設(shè)計(jì)：針對目標(biāo)、業(yè)務(wù)環(huán)境與組織運(yùn)作情況，提出組織建設(shè)的建議或要求，以利于高效達(dá)成組織目標(biāo)，減少無效運(yùn)作，即針對目標(biāo)的“布陣〞能力；〔2〕組織運(yùn)作與優(yōu)化：干部必須深入一線了解組織運(yùn)作情況，以及在運(yùn)作中發(fā)現(xiàn)問題并提出改進(jìn)建議。運(yùn)作不清楚，就無法發(fā)揮組織的作用。〔3〕干部選拔與梯隊(duì)建設(shè)：即“點(diǎn)兵選將〞，例行審視PM/PL、關(guān)鍵崗位〔干部/技術(shù)骨干、技術(shù)專家〕沙盤，并開展針對性的培養(yǎng)。培養(yǎng)后備干部是一個(gè)主管的根本任務(wù)干部要學(xué)會(huì)選拔任用品德好、能力強(qiáng)的助手，同時(shí)，還要有開展遠(yuǎn)見，注意培養(yǎng)干部梯隊(duì)?！?〕員工能力培養(yǎng)：即各層級員工技能提升與能力培養(yǎng)，技術(shù)通道建設(shè)以及知識管理與知識平臺建設(shè)；培養(yǎng)下屬的能力進(jìn)步，就是提高部門的績效；培養(yǎng)下屬就是培養(yǎng)下屬各方面的能力，以“教練〞的方式引導(dǎo)下屬掌握思維方法、工作方法。〔5〕組織氣氛建設(shè)：通過清晰團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、明確員工的工作職責(zé)、及時(shí)鼓勵(lì)和肯定、不斷關(guān)注員工成長做好根本的管理，營造積極的組織氣氛。這是團(tuán)隊(duì)能夠打勝仗、敢于打勝仗的根底?！?〕各目標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn)和交付件/關(guān)鍵里程碑，可以是多個(gè)?！?〕著重從如何做、及到達(dá)什么樣的效果兩個(gè)維度撰寫，可以補(bǔ)充描述達(dá)成這些目標(biāo)的關(guān)鍵活動(dòng)和措施，防止采用概念式描述。編輯ppt5.3組織與人員管理〔針對管理者〕實(shí)例：重點(diǎn)目標(biāo)描述權(quán)重完成標(biāo)準(zhǔn)及交付件/關(guān)鍵里程碑做好組織能力建設(shè)工作，培養(yǎng)合格的PL，完成骨干成員的梯隊(duì)建設(shè)60%1：傳承項(xiàng)目經(jīng)理管理經(jīng)驗(yàn)，輔導(dǎo)XXX、XXX幾名新項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)管理能力，重點(diǎn)包括績效管理、人員溝通、團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)建設(shè)；

2、完成*個(gè)項(xiàng)目組骨干梯隊(duì)建設(shè)，每個(gè)項(xiàng)目組培養(yǎng)*個(gè)業(yè)務(wù)/技術(shù)骨干；

3、明確各小組團(tuán)隊(duì)人力配置模型，定期刷新重點(diǎn)工作、職責(zé)定位等。

通過積極實(shí)踐績效管理優(yōu)化工作，高效工作，提升組織氛圍40%1、推動(dòng)各項(xiàng)目組定期完成績效管理優(yōu)化試點(diǎn)工作進(jìn)展全員溝通，以會(huì)議紀(jì)要為準(zhǔn)；

2、能夠有效的與項(xiàng)目組成員針對PBC、改進(jìn)點(diǎn)、工作績效達(dá)成一致，績效管理調(diào)查結(jié)果良好。編輯ppt5.2業(yè)務(wù)目標(biāo)——實(shí)例分析主目標(biāo)描述主目標(biāo)權(quán)重子目標(biāo)描述**版本項(xiàng)目開發(fā)60%**項(xiàng)目開發(fā)**版本維護(hù)30%**版本**模塊維護(hù)**特性維護(hù)30%**特性維護(hù)**項(xiàng)目開發(fā)50%**項(xiàng)目開發(fā)**評審工作20%組織**的評審工作1、版本維護(hù)工作

80%

**版本**特性交付**版本**網(wǎng)上問題維護(hù)**版本**網(wǎng)上問題維護(hù)業(yè)務(wù)目標(biāo)的描述應(yīng)表達(dá)出任務(wù)的目標(biāo)和方向，清晰表述出組織期望，而不是簡單的任務(wù)羅列，使PBC看起來像任務(wù)清單表，缺乏導(dǎo)向牽引，無法有效地引導(dǎo)員工設(shè)定具有挑戰(zhàn)的績效目標(biāo)。建議在任務(wù)描述時(shí)，清晰地表達(dá)出此項(xiàng)任務(wù)所期望到達(dá)的效果、結(jié)果、目標(biāo)等，防止對任務(wù)的簡單分類。主目標(biāo)描述主目標(biāo)權(quán)重子目標(biāo)描述1、**版本項(xiàng)目交付35%**版本三層特性交付**版本三層特性交付**版本三層特性交付2、**維護(hù)15%**維護(hù)3、**版本項(xiàng)目交付20%**版本CMM項(xiàng)目交付**版本三層特性設(shè)計(jì)4、**項(xiàng)目交付15%**版本交付GCPV1維護(hù)G**業(yè)務(wù)遷移都是任務(wù)分類羅列，目標(biāo)在哪里？〔1〕任務(wù)的羅列而非目標(biāo)的描述返回編輯ppt5.2業(yè)務(wù)目標(biāo)——實(shí)例分析主目標(biāo)描述主目標(biāo)權(quán)重子目標(biāo)描述子目標(biāo)權(quán)重未達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)3、NSP三層業(yè)務(wù)競爭力提升15%部門人均開發(fā)效率提升40%部門人均開發(fā)效率提升未達(dá)到12％部門人均開發(fā)效率提升12％部門人均開發(fā)效率提升15％學(xué)習(xí)其他特性10%學(xué)習(xí)

MPLS相關(guān)特性100%對MPLS特性不熟悉熟悉MPLS業(yè)務(wù)的原理和應(yīng)用場景掌握MPLS相關(guān)特性4、NSP三層業(yè)務(wù)競爭力提升20%組內(nèi)人員業(yè)務(wù)能力提升40%每個(gè)特性集少于2人每個(gè)特性集至少2人每個(gè)特性集至少3人4、總結(jié)輸出10%輸出案例兩篇60%未按時(shí)輸出按時(shí)，按質(zhì)輸出其中一篇良好以上按照產(chǎn)品需求輸出一篇指導(dǎo)書40%未按時(shí)輸出按時(shí)，按質(zhì)輸出該指導(dǎo)書解決產(chǎn)品因操作出現(xiàn)的一系列問題R3問題總結(jié)及缺陷匯總10%匯總R3CMM缺陷庫問題和網(wǎng)上問題，輸出分析表格100%未匯總R3CMM缺陷庫問題和網(wǎng)上問題匯總R3CMM缺陷庫問題和網(wǎng)上問題，并且輸出分析表格在匯總和輸出分析表格的基礎(chǔ)上，對重點(diǎn)問題進(jìn)行提煉，形成案例和部門checklist3.加強(qiáng)技術(shù)積累和總結(jié)，提供至少一篇案例。5%輸出至少一篇案例100%沒有輸出案例輸出了至少一篇案例輸出多篇高質(zhì)量的案例3、輸出Simics方面的高質(zhì)量指導(dǎo)文檔及培訓(xùn)課程；10%輸出Simics培訓(xùn)課程100%沒有輸出Simics培訓(xùn)課程輸出Simics培訓(xùn)課程輸出Simics培訓(xùn)課程，并得到廣泛好評業(yè)務(wù)目標(biāo)應(yīng)聚焦于業(yè)務(wù)，如能促進(jìn)業(yè)務(wù)進(jìn)展的效率提升、節(jié)約本錢等目標(biāo)可以放在業(yè)務(wù)維度，假設(shè)出現(xiàn)以下情況，建議如下：員工輔導(dǎo)、工作交接、組織建設(shè)等項(xiàng)，建議在組織與人員管理中詳細(xì)描述；培訓(xùn)培養(yǎng)、經(jīng)驗(yàn)積累以提高人員效率，建議在組織與人員管理中詳細(xì)描述，也可在行為價(jià)值觀中表達(dá)；自我學(xué)習(xí)以提高自身技能，建議在個(gè)人開展方案中詳細(xì)描述，或在行為價(jià)值觀中表達(dá)〔假設(shè)希望納入考評〕主目標(biāo)描述主目標(biāo)權(quán)重子目標(biāo)描述子目標(biāo)權(quán)重未達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)4.完成ME60BSP維護(hù)工作交接。

20%

完成ME60BSP維護(hù)工作交接。40%ME60BSP維護(hù)工作沒有順利交接。ME60BSP維護(hù)工作順利交接。ME60BSP維護(hù)工作順利交接。交接過程中不影響維護(hù)工作的進(jìn)行，交接完后新員工能順利開展工作。在新員工能獨(dú)立承擔(dān)工作之前，負(fù)責(zé)ME60bsp的維護(hù)。60%問題單處理不及時(shí)，不及時(shí)響應(yīng)和處理BSP相關(guān)的網(wǎng)上和生產(chǎn)問題。問題單處理及時(shí)，不修改引入新問題。及時(shí)響應(yīng)和處理網(wǎng)上及生產(chǎn)問題。問題單處理及時(shí)，不修改引入新問題，保證BSP模塊的穩(wěn)定。網(wǎng)上及生產(chǎn)問題響應(yīng)和解決迅速3、專項(xiàng)組建設(shè)

20%

1）電源專項(xiàng)組建設(shè)40%電源專項(xiàng)組建設(shè)沒有給予有力支持2）時(shí)鐘專項(xiàng)組建設(shè)20%時(shí)鐘專項(xiàng)組建設(shè)沒有給予有力支持3）可靠性隊(duì)伍建設(shè)20%可靠性隊(duì)伍建設(shè)沒有給予有力支持3、驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)組工作和轉(zhuǎn)發(fā)項(xiàng)目組工作的及時(shí)完成和交付

20%1）完成驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)組分配的各項(xiàng)工作。50%沒有完成驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)組分配的各項(xiàng)工作。(是否為行為考核項(xiàng),請放置于行為緯度)高質(zhì)量完成驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)組分配的各項(xiàng)工作。2）完成驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)發(fā)項(xiàng)目組的各項(xiàng)工作。50%沒有完成驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)發(fā)項(xiàng)目組的各項(xiàng)工作高質(zhì)量完成完成驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)發(fā)項(xiàng)目組的各項(xiàng)工作。人員管理效率提升項(xiàng)，建議放在組織與人員管理中自我學(xué)習(xí)以提高技能，建議在個(gè)人開展中詳細(xì)描述組織經(jīng)驗(yàn)積累，標(biāo)準(zhǔn)與措施混淆，將措施制定為標(biāo)準(zhǔn)有些牽強(qiáng)，很難制定出恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，建議防止于組織管理中，對實(shí)行措施詳細(xì)描述培訓(xùn)培養(yǎng)，建議放置于組織與人員管理中，此項(xiàng)并不只針對PL以上管理者工作交接，建議放置于組織與人員管理中，內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)傳承，新員工的引導(dǎo)培養(yǎng)，建議寫出具體的實(shí)施措施專項(xiàng)組織建設(shè)，措施不適合作為標(biāo)準(zhǔn)，建議放置于組織建設(shè)中，在具體措施上詳細(xì)描述假設(shè)主要是行為考核，建議放置于價(jià)值觀與行為中，在其中詳細(xì)描述，差異化定制〔2〕目標(biāo)沒有聚焦于業(yè)務(wù)返回編輯ppt〔3〕分解過細(xì)，失去焦點(diǎn)業(yè)務(wù)目標(biāo)缺少聚焦，主目標(biāo)在3-5為宜，分解子目標(biāo)在兩個(gè)左右為宜防止出現(xiàn)前期PBC分解過分細(xì)化，失去焦點(diǎn)，起不到牽引作用PBC不是做論述題，不是越多越細(xì)越完備越優(yōu)秀，只有有效的PBC，沒有完美的PBC總體目標(biāo)和方向：1、做好數(shù)通各產(chǎn)品BSP維護(hù)工作，確保各產(chǎn)品各版本BSP模塊的穩(wěn)定；

2、確保各版本開發(fā)項(xiàng)目中BSP模塊的高質(zhì)量交付；

3、持續(xù)改進(jìn)底層軟件架構(gòu)，分步驟在R6，R7版本落實(shí)底層軟件架構(gòu)；

4、基于V8平臺，完成Linux下底層軟件架構(gòu)設(shè)計(jì)的交付；

5、持續(xù)進(jìn)行BSP業(yè)務(wù)能力提升工作，在硬件約束，BSP規(guī)范，可靠性，可維護(hù)性等方面進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)；

6、通過文檔化實(shí)現(xiàn)組織積累；

6、實(shí)現(xiàn)數(shù)通各產(chǎn)品各版本維護(hù)的融合；

7、進(jìn)行資源組建設(shè)，實(shí)現(xiàn)員工的穩(wěn)定發(fā)展；

8、加強(qiáng)對資源PL和技術(shù)專家的培養(yǎng)；

9、通過績效管理和任職牽引，促使員工主動(dòng)學(xué)習(xí)和提升；哪一個(gè)是主要目標(biāo)？最優(yōu)先最重要的任務(wù)是什么？主目標(biāo)描述主目標(biāo)權(quán)重子目標(biāo)描述子目標(biāo)權(quán)重未達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)5、持續(xù)開展BSP業(yè)務(wù)能力提升工作20%完成BSP對硬件約束規(guī)范和BSP設(shè)計(jì)規(guī)范10%沒有輸出相關(guān)文檔輸出相關(guān)文檔實(shí)現(xiàn)應(yīng)用并取得成效完成BSP測試用例整理5%沒有輸出相關(guān)文檔輸出相關(guān)文檔實(shí)現(xiàn)應(yīng)用并取得成效完成現(xiàn)有版本與BSP相關(guān)的上電自檢，故障診斷，裝備檢測，可靠性方案的整理10%沒有輸出相關(guān)文檔輸出相關(guān)文檔實(shí)現(xiàn)應(yīng)用并取得成效持續(xù)進(jìn)行硬件芯片問題整理工作5%沒有輸出相關(guān)文檔輸出相關(guān)文檔實(shí)現(xiàn)應(yīng)用并取得成效完成各版本BSP規(guī)格指標(biāo)，性能分析的整理5%沒有輸出相關(guān)文檔輸出相關(guān)文檔實(shí)現(xiàn)應(yīng)用并取得成效完成驅(qū)動(dòng)開發(fā)工具包的整理5%沒有輸出相關(guān)文件輸出相關(guān)文件實(shí)現(xiàn)應(yīng)用并取得成效輸出vxWorks6.4裁減指導(dǎo)5%沒有輸出相關(guān)文檔輸出相關(guān)文檔實(shí)現(xiàn)應(yīng)用并取得成效輸出驅(qū)動(dòng)框架開發(fā)指導(dǎo)10%沒有輸出相關(guān)文檔輸出相關(guān)文檔實(shí)現(xiàn)應(yīng)用并取得成效完成標(biāo)準(zhǔn)驅(qū)動(dòng)框架代碼生成工具的開發(fā)10%沒有輸出可使用的工具輸出可使用的工具實(shí)現(xiàn)應(yīng)用并取得成效輸出Linux驅(qū)動(dòng)開發(fā)指導(dǎo)課程10%沒有輸出相關(guān)文檔和課程輸出相關(guān)文檔和課程實(shí)現(xiàn)應(yīng)用并取得成效完成專利和案例指標(biāo)10%沒有達(dá)到指標(biāo)達(dá)到指標(biāo)超過指標(biāo)落實(shí)代碼責(zé)任田，持續(xù)進(jìn)行代碼檢視，冗余代碼清理，代碼復(fù)雜度分析與清理10%沒有執(zhí)行此工作執(zhí)行了此工作冗余代碼得到清理，代碼復(fù)雜度降低開展Fracas分析，進(jìn)行案例學(xué)習(xí)5%沒有分析和學(xué)習(xí)輸出分析和學(xué)習(xí)文檔實(shí)現(xiàn)應(yīng)用并取得成效共計(jì)13項(xiàng)，最小比例為業(yè)務(wù)目標(biāo)的1%經(jīng)驗(yàn)傳承與能力提升，建議放在組織人員管理，或在行為價(jià)值觀中表達(dá)均為行為描述5.2業(yè)務(wù)目標(biāo)——實(shí)例分析返回編輯ppt〔4〕目標(biāo)分解不當(dāng)或與標(biāo)準(zhǔn)不匹配子目標(biāo)應(yīng)在業(yè)務(wù)維度有效支撐主目標(biāo)，不要為了分解而分解；相應(yīng)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也相應(yīng)地支撐起子目標(biāo)的描述，與目標(biāo)間保持對應(yīng)關(guān)系，如出現(xiàn)目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)間不相匹配的情況，請重新審視目標(biāo)設(shè)定、分解是否合理，或標(biāo)準(zhǔn)制定是否合理。主目標(biāo)描述主目標(biāo)權(quán)重子目標(biāo)描述子目標(biāo)權(quán)重未達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)支持市場需求分析10%支持市場需求分析，對比友商資料，形成競爭力基線100%未形成競爭力基線形成競爭力基線形成競爭力基線的同時(shí)，指出自己的不足并給出改進(jìn)策略2、8090驅(qū)動(dòng)維護(hù)優(yōu)化工作60%2、做好技術(shù)積累，提升維護(hù)人員能力20%沒有經(jīng)驗(yàn)輸出文檔對典型問題有經(jīng)驗(yàn)輸出，有效指導(dǎo)穩(wěn)定定位人員處理問題文檔有效指導(dǎo)接口組人員屏蔽驅(qū)動(dòng)問題3、關(guān)注維優(yōu)隊(duì)伍建設(shè)、資源協(xié)調(diào)，確保交付能力提升，特別是思考預(yù)防措施落地，確保鏈路問題的有效下降30%1）打造成熟高效的維護(hù)團(tuán)隊(duì)，應(yīng)用前期維護(hù)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，加入驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)規(guī)范，指導(dǎo)開發(fā)驗(yàn)收；50%維護(hù)相關(guān)指標(biāo)沒有達(dá)到產(chǎn)品要求維護(hù)指標(biāo)高于產(chǎn)品要求，團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定成長，反應(yīng)迅速維護(hù)6個(gè)月網(wǎng)上零事故僅有一項(xiàng)子目標(biāo)，主目標(biāo)為分類，建議此項(xiàng)主目標(biāo)與子目標(biāo)一致評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對主目標(biāo)無法對應(yīng)主目標(biāo)為工作項(xiàng)的分類子目標(biāo)為人員管理，建議放置于組織與人員管理中措施與目標(biāo)混淆子目標(biāo)分解描述不當(dāng)，看似為人員管理評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為業(yè)務(wù)維度，能支撐主目標(biāo)，但無法支撐子目標(biāo)5.2業(yè)務(wù)目標(biāo)——實(shí)例分析返回編輯ppt〔5〕主目標(biāo)與子目標(biāo)分類不合理主目標(biāo)描述主目標(biāo)權(quán)重子目標(biāo)描述子目標(biāo)權(quán)重未達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)1、開發(fā)組相關(guān)業(yè)務(wù)項(xiàng)目交付70%（建議按照版本劃分主目標(biāo)，版本間特性相同建議合并）**版本三層特性交付30%未按版本計(jì)劃通過TR5、國干/廣院SR測試未通過，本開發(fā)組業(yè)務(wù)是阻塞點(diǎn)本開發(fā)組業(yè)務(wù)達(dá)到TR5過點(diǎn)分配指標(biāo)本開發(fā)組無修改引入，無版本例外，CMM項(xiàng)目交付測試評價(jià)為A**版本三層特性交付20%未按與開發(fā)代表達(dá)成的版本計(jì)劃交付本開發(fā)組業(yè)務(wù)項(xiàng)目高質(zhì)量按版本計(jì)劃交付交付CMM項(xiàng)目測試評價(jià)為A**版本三層特性交付10%未按版本計(jì)劃通過TR5，本開發(fā)組業(yè)務(wù)是阻塞點(diǎn)本開發(fā)組項(xiàng)目達(dá)到TR5過點(diǎn)分配指標(biāo)本開發(fā)組業(yè)務(wù)無修改引入，無版本例外，CMM項(xiàng)目交付測試評價(jià)為A**維護(hù)10%系統(tǒng)中斷頻率SONE_F目標(biāo)達(dá)成率低于100％，網(wǎng)上問題解決達(dá)成率低于100％系統(tǒng)中斷頻率SONE_F目標(biāo)達(dá)成率100％，研發(fā)網(wǎng)上問題解決率（目標(biāo)達(dá)成率）100％本開發(fā)組業(yè)務(wù)無修改引入，無版本例外，系統(tǒng)中斷頻率SONE_F目標(biāo)達(dá)成率120％，研發(fā)網(wǎng)上問題解決率（目標(biāo)達(dá)成率）達(dá)到120％**業(yè)務(wù)交付20%未按與開發(fā)代表達(dá)成的版本計(jì)劃交付本開發(fā)組業(yè)務(wù)項(xiàng)目高質(zhì)量按版本計(jì)劃交付(人力協(xié)助投入CMM項(xiàng)目也包括)本開發(fā)組CMM項(xiàng)目質(zhì)量排名前三ASON業(yè)務(wù)交付10%未按與開發(fā)代表達(dá)成的版本計(jì)劃交付本開發(fā)組業(yè)務(wù)項(xiàng)目，成為產(chǎn)品/版本的阻塞點(diǎn)高質(zhì)量按版本計(jì)劃交付交付CMM項(xiàng)目測試評價(jià)為A1、**版本驅(qū)動(dòng)部分的的按時(shí)交付。40%

(兩子目標(biāo)建議合成一個(gè),評價(jià)兩緯度)1)和各個(gè)資源組密切配合和溝通，做好周邊溝通，做好依賴關(guān)系，確保驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目的運(yùn)行正常。50%驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目的運(yùn)行失控。

驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目運(yùn)行良好。2)推動(dòng)和參與項(xiàng)目之間溝通，確保R7版本的驅(qū)動(dòng)部分需求都能高質(zhì)量落地，50%驅(qū)動(dòng)部分需求多處丟失

需求落地質(zhì)量較高.防止出現(xiàn)主目標(biāo)只有一個(gè)，子目標(biāo)出現(xiàn)四五個(gè)的情況，或?qū)⒅髂繕?biāo)的評價(jià)維度拆分進(jìn)行子目標(biāo)描述目標(biāo)為工程分類；該員工的主目標(biāo)有兩個(gè)，一個(gè)是業(yè)務(wù)工程，一個(gè)是人員管理；人員管理放置組織與人員管理后，就剩下一個(gè)主業(yè)務(wù)目標(biāo)。建議按照V5、V8工程版本設(shè)定主業(yè)務(wù)目標(biāo)，進(jìn)行描述，凸顯出業(yè)務(wù)重點(diǎn)。其目標(biāo)是版本高質(zhì)量交付，為了分解而拆分成兩個(gè)子目標(biāo)。5.2業(yè)務(wù)目標(biāo)——實(shí)例分析返回編輯ppt〔6〕卓越標(biāo)準(zhǔn)不具備挑戰(zhàn)性主目標(biāo)描述主目標(biāo)權(quán)重子目標(biāo)描述子目標(biāo)權(quán)重未達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)1、VRPV8FES項(xiàng)目交付50%NSPV8R1版本FES特性設(shè)計(jì)30%特性設(shè)計(jì)未全部按計(jì)劃通過架構(gòu)師評審，NSP三層是阻塞點(diǎn)特性設(shè)計(jì)按計(jì)劃順利通過評審特性設(shè)計(jì)按計(jì)劃順利通過評審，且所有特性架構(gòu)師評價(jià)不少于B2、支持bfd維優(yōu)組的維護(hù)工作20%支持bfd維優(yōu)組的維護(hù)工作100%對維優(yōu)組的支援響應(yīng)不積極提供支持，受到投訴。為維優(yōu)組及時(shí)提供支持，使BFD特性符合維護(hù)部指標(biāo)要求。所負(fù)責(zé)的特性下半年沒有問題回歸不過，不引入新問題,維護(hù)工作受到客戶的表揚(yáng)。1、開發(fā)組相關(guān)業(yè)務(wù)項(xiàng)目交付70%V8R1業(yè)務(wù)交付20%未按與開發(fā)代表達(dá)成的版本計(jì)劃交付本開發(fā)組業(yè)務(wù)項(xiàng)目高質(zhì)量按版本計(jì)劃交付(人力協(xié)助投入CMM項(xiàng)目也包括)本開發(fā)組CMM項(xiàng)目質(zhì)量排名前三1、8090V3R7版本高質(zhì)量交付

80%

R7新主控，接口板、網(wǎng)板BSP高質(zhì)量交付70%R7BSP開發(fā)無法按期完成按期交付，但后期維護(hù)嚴(yán)重問題較多按期交付，后續(xù)維護(hù)無阻塞型問題在R7落實(shí)Bootrom規(guī)范，并對其他BSP驅(qū)動(dòng)規(guī)范的指定提供意見10%由于BSP的原因沒有落實(shí)BSP規(guī)范落實(shí)部分Bootrom規(guī)范完全按照規(guī)范實(shí)施卓越標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)其成功的牽引導(dǎo)向，需要通