現(xiàn)代企業(yè)管理課件

第一章企業(yè)管理總論第一節(jié)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)制度（一）企業(yè)的概念企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等經(jīng)濟活動，以產(chǎn)品或勞務(wù)滿足社會需要，以盈利為目的，自主經(jīng)營、自負盈虧、依法設(shè)立的經(jīng)濟組織，是現(xiàn)代社會經(jīng)濟的基本單位。一、企業(yè)的概念與類型企業(yè)的特徵1、企業(yè)必須擁有一定的資源（人、財、物、資訊等），是一個以盈利為目的的經(jīng)濟實體，是從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等經(jīng)濟活動的組織。2、企業(yè)是依法設(shè)立、自主經(jīng)營、自負盈虧，實現(xiàn)獨立核算的經(jīng)濟組織，具有獨立的經(jīng)濟權(quán)益。3、企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成果通過交換與消費者或其他生產(chǎn)單位發(fā)生經(jīng)濟聯(lián)繫，在滿足社會需要的同時獲得盈利。4、企業(yè)是國家的基本經(jīng)濟單位，是社會經(jīng)濟力量的基礎(chǔ)。

（二）企業(yè)類型

業(yè)主個人投資、自己經(jīng)營、收入歸己、風險也由自己承擔的企業(yè)。企業(yè)如果經(jīng)營不善，出現(xiàn)資不抵債的情況，就要用業(yè)主的全部家庭財產(chǎn)來抵債，即對企業(yè)債務(wù)負連帶無限清償責任。

1．獨資企業(yè)優(yōu)點：規(guī)模較小，經(jīng)營方式比較靈活，決策迅速及時，制約因素較少，業(yè)主能夠獨享利潤，企業(yè)保密性強。缺點：自然人對企業(yè)的影響大，企業(yè)沒有獨立的生命。

獨資企業(yè)至今仍普遍存在，而且在數(shù)量上占大多數(shù)。適用於零售商業(yè)、服務(wù)業(yè)、家庭農(nóng)場、開業(yè)律師、個人診所等。

優(yōu)點：擴大了資本來源和信用能力，提高了決策能力，增加了企業(yè)發(fā)展的可能性。

缺點：多頭領(lǐng)導、重大決策上的延誤；合夥人有一人退出或加入都會引起企業(yè)的解散和重組，企業(yè)存續(xù)相對不穩(wěn)定。企業(yè)規(guī)模仍存在局限

2．合夥企業(yè)

合夥企業(yè)占全部企業(yè)的比重小。適合於資本規(guī)模較小，管理不復雜，經(jīng)營者對經(jīng)營影響較大，個人信譽因素相當重要的企業(yè)。出資創(chuàng)辦人（即合夥人）為兩人以上，基於合夥合同建立；企業(yè)的財產(chǎn)歸合夥人共同所有，由合夥人統(tǒng)一管理和使用，合夥人都有表決權(quán)，不以出資額為限；合夥人經(jīng)營積累的財產(chǎn)，歸合夥人共同所有。合夥人對企業(yè)債務(wù)負連帶無限清償責任。3.公司制企業(yè)公司是由兩個以上的出資者組建，能夠獨立享有民事權(quán)利，承擔民事責任的以營利為目的的經(jīng)濟組織。公司制是企業(yè)發(fā)展的高級形式。公司企業(yè)具有以下特徵：1）公司是法人。2）公司實現(xiàn)了股東最終財產(chǎn)所有權(quán)與法人財產(chǎn)權(quán)的分離。3）公司法人財產(chǎn)具有整體性、穩(wěn)定性和連續(xù)性。4）公司實行有限責任制度。

我國目前公司的組織形式主要是：有限責任公司、股份有限公司。（1）有限責任公司

有限責任公司具有以下特徵：1、資產(chǎn)由多個出資者投入，股東人數(shù)必須在2人以上50人以下；2、每個股東以其所認繳的出資額對公司承擔有限責任，公司以其全部資產(chǎn)對其債務(wù)承擔責任；3、公司的資本不分成等額股份，而是由各股東協(xié)調(diào)認購，公司不發(fā)行股票，以股權(quán)證書作為利益憑證。股權(quán)證書不可以上市交易，不得退股，但經(jīng)股東內(nèi)部同意可以依法轉(zhuǎn)讓，老股東有優(yōu)先受讓權(quán)；4、註冊資本的最低限額為10萬元。（2）股份有限公司股份有限公司具有以下特徵：1、公司的最低資本總額為1000萬元，全部資本分為等額股份，可以發(fā)行股票，經(jīng)有關(guān)證券管理部門批準，股票可以在證券交易所上市2、股東人數(shù)不得低於5人，無最高限額3、上市公司股本總額不得少於5000萬元，開業(yè)時間3年以上，並在最近3年連續(xù)盈利。上市公司必須定期公開其財務(wù)狀況和經(jīng)營情況4、股東持有的股份可以轉(zhuǎn)讓，但必須在依法設(shè)立的證券交易所進行。發(fā)起人持有的公司股份，自公司成立起3年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓二、現(xiàn)代企業(yè)制度

現(xiàn)代企業(yè)制度是產(chǎn)權(quán)清晰、責任明確、政企分開、管理科學的企業(yè)制度。它以產(chǎn)權(quán)清晰為前提，以法人財產(chǎn)制度為主體，以有限責任制度為核心，以經(jīng)濟效益為目的，以科學管理為手段。公司是現(xiàn)代企業(yè)制度的主要形式，因為公司制是一種比獨資和合夥企業(yè)更適合現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)方式、更有利於企業(yè)資源有效整合的制度形式。（一）現(xiàn)代企業(yè)制度的特點

現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特徵是企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)與企業(yè)的資產(chǎn)控制權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)、經(jīng)濟活動的組織管理權(quán)相分離。企業(yè)資產(chǎn)的所有者與經(jīng)營者之間是委代理關(guān)係，即企業(yè)資產(chǎn)的所有者或出資者（委託人）委託企業(yè)經(jīng)營者（代理人）根據(jù)出資者的利益從事經(jīng)濟活動，並相應(yīng)地授予經(jīng)營者享有除出資者所有權(quán)之外的其他權(quán)利的契約關(guān)係。1．產(chǎn)權(quán)關(guān)係明晰化

2．企業(yè)地位法人化

現(xiàn)代企業(yè)制度必須是真正的法人制度，企業(yè)應(yīng)是人格化的經(jīng)濟組織，成為獨立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者。企業(yè)法人以其法人財產(chǎn)權(quán)，依法自主經(jīng)營，自負盈虧，照章納稅，對出資者承擔財產(chǎn)保值增值的責任。只有這樣，企業(yè)才能成為市場經(jīng)濟主體，從而形成正當、有效的市場競爭秩序。

3．出資者責任有限化

出資者按投入企業(yè)的資本額享有所有者的權(quán)益，如資產(chǎn)受益、重大決策和選擇管理者等權(quán)利。企業(yè)破產(chǎn)時，出資者只以投入企業(yè)的資本額對企業(yè)債務(wù)負有限責任，出資者可免除承擔無限責任。4．政企關(guān)係合理化

企業(yè)按照市場需求組織生產(chǎn)經(jīng)營，以提高勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益為目的，政府不直接干預(yù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。5．管理體制科學化

企業(yè)實行股東大會一監(jiān)事會一董事會一總經(jīng)理的治理結(jié)構(gòu)，達到保障所有者權(quán)益、賦予經(jīng)營者經(jīng)營管理權(quán)、調(diào)動生產(chǎn)者積極性的目的，充分保證企業(yè)的有效經(jīng)營。（二）現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)容

現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是法人財產(chǎn)制度。法人財產(chǎn)制度是以企業(yè)法人作為企業(yè)資產(chǎn)控制主體的一項法律制度，它是以企業(yè)出資者不直接控制企業(yè)的資產(chǎn)為特徵的。法人財產(chǎn)制度的建立，使企業(yè)的財產(chǎn)權(quán)利被分解為財產(chǎn)終極所有權(quán)和法人財產(chǎn)權(quán)。由於法人財產(chǎn)制度割斷了出資者與企業(yè)法人財產(chǎn)的直接聯(lián)繫，從而保證了企業(yè)資產(chǎn)的相對獨立性和完整性，使企業(yè)的經(jīng)營者能夠?qū)ζ髽I(yè)資產(chǎn)進行統(tǒng)一地支配和運營。1．法人財產(chǎn)制度

2．有限責任制度

有限責任，一是企業(yè)以出資者出資構(gòu)成的法人財產(chǎn)為限對債務(wù)承擔有限責任。當企業(yè)出現(xiàn)資不抵債時，以其全部財產(chǎn)進行清償，不牽涉公司以外的其他個人和法人的財產(chǎn)。二是出資者以其投入企業(yè)的資本額為限對企業(yè)的債務(wù)承擔有限責任。實行有限責任制度，既劃清了各個主體的責任，又能夠降低出質(zhì)者的風險。這種有限財產(chǎn)責任制度不僅能夠使出資者的責任與權(quán)利相對等，而且對企業(yè)的經(jīng)營者也構(gòu)成了一種財產(chǎn)約束，強化了企業(yè)經(jīng)營者的財產(chǎn)責任。3．組織管理制度

現(xiàn)代企業(yè)客觀上需要對企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力進行適當?shù)匕才?，形成科學的法人治理結(jié)構(gòu)。建立法人治理結(jié)構(gòu)的核心是在企業(yè)內(nèi)部形成激勵機制和約束機制，使企業(yè)的股東大會（權(quán)力機構(gòu)）、董事會（決策機構(gòu)）、監(jiān)事會（監(jiān)督機構(gòu)）和總經(jīng)理（執(zhí)行機構(gòu)）之間相互獨立、權(quán)責利明確，從而使各方的積極性得到調(diào)動，行為受到約束，利益得以保證。公司治理結(jié)構(gòu)

對於公司治理結(jié)構(gòu)，我國《公司法》的規(guī)定和國際慣例是一致的，主要由四類機構(gòu)構(gòu)成。（1）股東大會股東大會的職權(quán)有：1）人事權(quán)。由股東會選舉和更換公司的董事和監(jiān)事，並且決定其報酬。2）重大事項決策權(quán)。如批準和修改公司章程，批準公司的財務(wù)預(yù)算、決策方案，決定公司的投資計畫等。3）收益分配權(quán)。股東會批準公司的利潤分配方案和虧損彌補方案。4）股東財產(chǎn)處置權(quán)。如公司增加或減少註冊資本，公司的合併、分立、解散或破產(chǎn)清算等涉及到股東財產(chǎn)的重大變動，需由股東會做出決議。

股東大會是公司的最高權(quán)力機構(gòu)。國家授權(quán)投資的機構(gòu)和部門以及其他出資者，選派代表參加股東會並依法行使權(quán)力。從資產(chǎn)關(guān)係上對公司的董事會形成必要的制約。（2）董事會董事會的主要職權(quán)是：1）對公司經(jīng)營做出決策，如經(jīng)營計畫、投資方案等。2）決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置和基本管理制度。3）制定公司財務(wù)預(yù)算及決算方案、利潤分配和虧損彌補方案、公司增減資本方案、發(fā)行公司債券方案等。4）人事權(quán)。負責任免公司經(jīng)理、副經(jīng)理、財務(wù)負責人，並決定其報酬。

董事會是公司的經(jīng)營決策機構(gòu)。董事會對外代表公司，由公司董事組成。董事人選通常由股東推薦，經(jīng)股東會選舉產(chǎn)生。董事會設(shè)董事長1人，副董事長若干人。董事會對股東會負責，執(zhí)行股東會的決議。（3）總經(jīng)理總經(jīng)理的職責是：1）組織實施董事會決議。2）組織實施公司年度經(jīng)營計畫和投資方案。3）人事權(quán)?？偨?jīng)理提請董事會聘任或解聘公司副總經(jīng)理和財務(wù)負責人，直接聘任或解聘其他管理人員。

總經(jīng)理依照公司章程和董事會授權(quán)，統(tǒng)一負責公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營和管理工作?？偨?jīng)理由董事會聘任或者解聘，對董事會負責。（4）監(jiān)事會監(jiān)事會的主要職責是：

1）對公司董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時，違反法律、法規(guī)或公司章程的行為進行監(jiān)督，防止他們?yōu)E用職權(quán)。發(fā)現(xiàn)其行為有損公司利益時，有權(quán)要求予以糾正，必要時可向股東會報告，提議召開臨時股東大會，採取解決辦法。2）檢查公司的財務(wù)。為保證監(jiān)督的獨立性，公司的董事、經(jīng)理及財務(wù)負責人一律不得兼任監(jiān)事。

監(jiān)事會是公司的監(jiān)督機構(gòu)，成員一般不少於3人。監(jiān)事會成員可由股東代表和一定比例的職工代表組成，職工代表由工會或職工民主選舉產(chǎn)生。說明：

以上四種機構(gòu)，構(gòu)成公司治理結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容。這種治理結(jié)構(gòu)，從產(chǎn)權(quán)關(guān)係看，股東會對董事會是委託經(jīng)營關(guān)係，董事會對總經(jīng)理是授權(quán)經(jīng)營管理關(guān)係，總的來說是一種縱向的財產(chǎn)負責關(guān)係。從職權(quán)關(guān)係看，它們有各自不同的職權(quán)範圍，誰都不能越權(quán)行事，形成了彼此間的互相制約。這種縱向的財產(chǎn)負責關(guān)係和橫向的職權(quán)限定關(guān)係，構(gòu)成了整個公司內(nèi)部的約束機制，並將所有者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者各方面利益統(tǒng)一在一個整體的公司利益機制之下，這就是公司治理結(jié)構(gòu)的科學性所在。三、管理層收購

在現(xiàn)代企業(yè)制度中，企業(yè)出資者和經(jīng)營者在委託代理關(guān)係中，由於委託人和代理人具有不同的地位和身份，因而在行為目標上不可能完全一致，甚至還可能出現(xiàn)代理人為追求自身的利益而損害委託人利益的情況，導致所有者資產(chǎn)的流失。“十六大”以後，國企體制正醞釀重大變革，深化產(chǎn)權(quán)制度已是大勢所趨。企業(yè)經(jīng)營者激勵不足被認為是困擾我國國有企業(yè)發(fā)展的主要問題之一，如何將管理層利益和公司發(fā)展緊密聯(lián)繫在一起已成為人們關(guān)注的話題。管理層收購被認為是國企深化產(chǎn)權(quán)變革的理想選擇。

（一）管理層收購的由來（二）管理層收購的含義

管理層收購（ManagementBuy-out，MBO），又稱“經(jīng)營層融資收購”，國內(nèi)一般譯為管理者收購、管理層收購或管理層融資收購，具體來說是指目標公司的管理者或經(jīng)營層利用借貸所融資本或股權(quán)交易收購本公司的股份的行為，從而改變公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進而達到重組本公司目的、並獲取預(yù)期收益的一種收購行為。（三）管理層收購的種類

根據(jù)被收購公司不同的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營層的收購意願以及被收購公司原股東的轉(zhuǎn)讓意願，MBO的操作主要有以下幾種模式：經(jīng)營層收購股東的公司經(jīng)營層收購母公司下屬的子公司經(jīng)營層收購母公司下屬的業(yè)務(wù)部門經(jīng)營層收購母公司。（四）管理層收購的意義

管理層收購作為一種制度創(chuàng)新，對於企業(yè)的有效整合、降低代理成本、提高經(jīng)營管理效率以及社會資源的優(yōu)化配置都有著重大的意義，越來越成為當代企業(yè)並購的重要形式而得到迅速發(fā)展?！笆蟆眻蟾嬷嘘P(guān)於國有資產(chǎn)實行分級管理以及分配制度的論述，給予了管理層收購真正的發(fā)展空間。證監(jiān)會頒佈的《上市公司收購管理辦法》，使管理層收購的合法性得到了最終肯定。

第二節(jié)管理的含義與職能

管理是一個廣義的名詞，它包括各種各樣的管理，如政治管理、軍事管理、城市管理、交通管理、經(jīng)濟管理、企業(yè)管理等。雖然這些領(lǐng)域都有自己的具體對象，但在管理的涵義上卻有著共性，即一般意義上的管理實質(zhì)。

一、管理與企業(yè)管理的含義（一）管理的含義

由於考察角度不同，人們對管理的解釋也不盡相同，但可以概括為三個方面的內(nèi)容：

1、管理包括計畫、組織、控制、激勵和領(lǐng)導五項基本活動。這五項基本活動也稱為管理的五大基本職能。

2、管理是通過人力、物力和財力資源實現(xiàn)組織目標的活動，即圍繞著組織目標使組織的各類資源的利用和諧化、活動同步化。

3、管理是協(xié)調(diào)組織資源使組織成員更高效地達到組織目標的過程。

根據(jù)以上三個方面的內(nèi)容，管理可以定義為：

管理是通過計畫、組織、控制、激勵和領(lǐng)導等環(huán)節(jié)，協(xié)調(diào)人力、物力和財力資源以期高效率地達到組織目標的過程。

（二）企業(yè)管理的含義

企業(yè)管理是管理的一種特殊範疇，是管理的一般職能在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的應(yīng)用，具體說，企業(yè)管理是指為實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標，完成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程進行計畫、組織、控制、激勵和領(lǐng)導的工作的總稱。

企業(yè)管理的對象是企業(yè)。企業(yè)管理的目標是在提高企業(yè)經(jīng)濟效益基礎(chǔ)上，保證社會效益的實現(xiàn)，包括社會生產(chǎn)目標、贏利目標、自我發(fā)展目標等。為實現(xiàn)這些目標，企業(yè)必須完成產(chǎn)品開發(fā)、資源開發(fā)、資金籌措、職工隊伍建設(shè)、生產(chǎn)、銷售等任務(wù)，這些任務(wù)的完成有賴於企業(yè)管理。二、管理的特點與必要性

由於共同勞動，人們結(jié)成分工和協(xié)作關(guān)係，並形成了共同的目標，從而使管理工作成為必要。如果沒有管理活動，人們便如一盤散沙，各行其是，就連組織活動也難以實現(xiàn)，更不用說大規(guī)模複雜的社會生產(chǎn)經(jīng)營等活動了。（一）管理的特點1．管理是共同勞動的產(chǎn)物2．管理是一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進行的活動過程。

管理貫穿於共同勞動的始終，在組織活動的不同階段，管理工作有著不同的重點，但是，這些管理工作的中心只有一個，就是維護共同勞動的順利進行和組織任務(wù)的有效完成。因此，管理的各個環(huán)節(jié)要求能夠相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)一致，而不能相互脫節(jié)和相互矛盾。3．管理具有明確的目標

一切管理活動都服從和服務(wù)於組織的既定目標，沒有共同的目標，就沒有共同勞動，也就不需要管理。目標不明確，管理也就會無的放矢，瞎忙一通。4．管理是各種資源要素的合理配置和有效利用。

管理的對象是組織中的人力和物力資源，管理的實質(zhì)就是通過計畫、組織、領(lǐng)導和控制等手段，實現(xiàn)組織內(nèi)部各種資源要素的合理配置和有效利用。它有別於組織為實現(xiàn)目標的其他活動，如純技術(shù)性、作業(yè)性等方面的非管理活動。

（二）管理的必要性

管理是共同勞動的客觀要求和必然產(chǎn)物，是共同勞動的粘合劑。社會活動的規(guī)模越大，人員愈多，管理就越重要。隨著生產(chǎn)社會化程度的提高，要使生產(chǎn)等活動所需的各種資源要素有效配置和充分利用，需要科學地組織生產(chǎn)。因此，管理不僅是促成有效分工與協(xié)作的需要，而且是促成資源（人、財、物、技術(shù)、資訊等）優(yōu)化配置的需要。1．管理是共同勞動的粘合劑2．管理是技術(shù)進步的推進器

管理是現(xiàn)代科學技術(shù)發(fā)展的客觀要求，是技術(shù)進步的推進器?？茖W技術(shù)是第一生產(chǎn)力，管理是生產(chǎn)力中的結(jié)合因素，生產(chǎn)力的諸因素的有機結(jié)合是通過管理實現(xiàn)的。特別是現(xiàn)代科學技術(shù)的迅猛發(fā)展，要求企業(yè)加快科學技術(shù)成果向?qū)嶋H應(yīng)用轉(zhuǎn)化，而管理則是這一轉(zhuǎn)化的手段和仲介。人們常說“三分技術(shù)，七分管理”，反映的就是沒有科學的管理，任何先進技術(shù)都無從發(fā)揮作用的道理。3．管理是提高企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的金鑰匙

在一定的生產(chǎn)技術(shù)和資源條件下，一個企業(yè)經(jīng)濟效益的高低，在很大程度上取決於管理水準的高低?？茖W的管理能以較少的資源佔用和消耗，生產(chǎn)出更多更好的符合社會需要的產(chǎn)品。三、管理的職能

管理活動在日常生活中隨處可見，如政府機關(guān)的各層領(lǐng)導管理著城市和農(nóng)村行政的運行；工廠的管理者管理著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動；交通警察隊的領(lǐng)導管理著公共交通秩序的維護；學校校長管理著學校的教育工作等等。儘管這些組織的目標不同，管理的要求也不同，但是如果拋開這些管理工作的具體形式，可以看到有些管理工作所採取的基本步驟和手段是共同的，這些管理過程中的要素或基本步驟和手段，稱為管理職能。

（一）計畫職能

計畫職能是指為適應(yīng)社會需要，通過外部環(huán)境和內(nèi)部條件的調(diào)研、預(yù)測，對組織的目標、經(jīng)營方針和戰(zhàn)略做出決策，制定長期和短期計畫，確定實現(xiàn)計畫的措施和方法，並將計畫指標層層分解落實到各個部門和各個環(huán)節(jié)的職能。

計畫是管理的首要職能，是實現(xiàn)組織、領(lǐng)導、控制職能的前提，它使企業(yè)的經(jīng)營活動具有方向性、目的性和自覺性。沒有計畫的管理是無序的、盲目的管理。計畫職能運用得當可以獲得最大的成效，若運用不當，則導致極大的浪費和損失。

計畫職能有如下幾個作用：

1、在企業(yè)管理諸職能中處於主導地位，為組織、領(lǐng)導、控制職能提供目標、要求和標準。2、使企業(yè)員工明確奮鬥目標，起到統(tǒng)一人心的作用。3、正確地把握未來，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與整個社會的需要和發(fā)展協(xié)調(diào)一致，起到一定的自我經(jīng)營保險作用。4、有利於企業(yè)合理地開展經(jīng)營活動。5、編制各種計畫，使企業(yè)管理有的放矢。

（二）組織職能

組織職能是指為實現(xiàn)組織的目標，把組織活動的各個要素、各個環(huán)節(jié)和各個方面，從勞動的分工和協(xié)作上，從縱橫交錯的相互關(guān)係上，從時間和空間的相互銜接上，合理地組織起來，以形成一個有機整體，從而有效地進行實現(xiàn)組織目標的各項活動。

組織職能屬執(zhí)行性職能，它是完成計畫目標的手段，是實現(xiàn)計畫目標的組織保證，並為領(lǐng)導、控制職能的實施創(chuàng)造條件。組織職能有如下作用：

1、根據(jù)企業(yè)的基本任務(wù)和計畫目標，確定企業(yè)管理體制，建立適合的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置和完善相應(yīng)的經(jīng)營管理機構(gòu)。2、確定全體員工的職務(wù)、職責、職權(quán)及其相互間的協(xié)作關(guān)係，從而使組織群體具有較高的生產(chǎn)力和工作效率。3、把企業(yè)的基本任務(wù)以及各種物質(zhì)要素具體落實到不同的部門和個人，利於企業(yè)目標的實現(xiàn)。4、根據(jù)計畫職能所形成的目標和方案建立相應(yīng)的規(guī)章制度，使企業(yè)管理有章可循。（三）領(lǐng)導職能

領(lǐng)導職能又稱指揮職能，是指帶領(lǐng)和指導組織成員去實現(xiàn)共同目標的各種活動的整個過程。領(lǐng)導職能有兩個要點，一是要對組織各層次、各類人員的領(lǐng)導、溝通或指導；二是協(xié)調(diào)組織內(nèi)部各部門、組織成員和組織同外部各類利害關(guān)係集團之間的關(guān)係。領(lǐng)導工作的核心和難點是調(diào)動組織成員的積極性，這就需要領(lǐng)導者運用科學的激勵理論和領(lǐng)導方式。

領(lǐng)導職能屬於執(zhí)行性職能，它是實現(xiàn)企業(yè)目標和計畫的必要條件。因為計畫職能為企業(yè)經(jīng)濟活動確定了目標和實現(xiàn)目標的途徑，組織職能為實現(xiàn)計畫目標建立了有機聯(lián)繫的整體結(jié)構(gòu)，這些都是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的必要前提。但是，如果沒有集中的指揮，沒有一個統(tǒng)一的意志，即使有周密計畫、完善組織，也不能使企業(yè)按既定目標良性運行。領(lǐng)導職能的作用在於：

1、傳遞資訊。領(lǐng)導者通過下達各種資訊，有效地引導被領(lǐng)導者實現(xiàn)目標計畫。2、供動力。領(lǐng)導者運用多種領(lǐng)導方式，使企業(yè)上下團結(jié)一致，人際關(guān)係和諧，員工心情舒暢。3、排除故障。領(lǐng)導者對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的困難、矛盾及問題予以及時的指導、處理和解決。（四）控制職能

控制職能是指檢查、監(jiān)督、確定組織活動的進展情況，糾正偏差，從而確?？偟挠嫯嫾敖M織目標得以實現(xiàn)的過程。控制工作一般涉及三個基本問題：確定目標、衡量業(yè)績和糾正偏差?？刂坡毮苁枪芾砺毮艿慕M成部分，它屬保障性職能。沒有計畫、組織、領(lǐng)導，也就無從實行控制：沒有控制，則無法保障計畫、組織、領(lǐng)導職能的實施。

因為實現(xiàn)控制的必要前提是要有明確而完整的計畫，否則就沒有衡量的標準；要有組織機構(gòu)，即確定有哪個部門或個人來採取檢查、監(jiān)督和調(diào)節(jié)措施，由誰來承擔產(chǎn)生偏差的責任，否則就沒有人履行控制職能；要有關(guān)於控制對象的及時而準確的資訊，否則，無從控制。另一方面，實施控制職能，可以糾正計畫、組織、領(lǐng)導職能在實踐工作中的偏差，從而確保管理職能的實施及其成果與預(yù)期目標一致?？刂坡毮苡腥缦伦饔茫?/p>

1、回饋資訊。通過控制系統(tǒng)的資訊回饋，不斷接受企業(yè)內(nèi)外部各方面的資訊，使企業(yè)同經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)。2、糾正偏差。綜合性的管理控制，可以隨時發(fā)現(xiàn)決策與計畫中存在的問題，以便採取補措施或進行必要的調(diào)整，從而盡可能減少損失，並為新決策與計畫提供資料和依據(jù)，最終實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。3、提高效益。通過各種專項控制，使生產(chǎn)經(jīng)營成本降低、品質(zhì)改善，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。管理四大職能間關(guān)係：

管理的四個方面職能是相互聯(lián)繫、相互制約的，其中計畫是管理的首要職能，是組織、領(lǐng)導和控制職能的依據(jù)；組織、領(lǐng)導和控制職能，是有效管理的重要手段，是計畫及其目標得以實現(xiàn)的保障。只有統(tǒng)一協(xié)調(diào)四個方面，使之成為管理活動的整體過程，才可能為組織目標的實現(xiàn)提供完整的管理條件。

第三節(jié)管理者

管理者都是在組織中工作的。組織是對完成特定目標的人們的系統(tǒng)性安捧，組織有大有小，但都具有以下三個特徵：1、有一個明確的目的，這個目的一般是以一個或一組目標表示的。2、都由一群人組成。3、形成一種系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，用以規(guī)範和限制成員的行為。如建立規(guī)章制度，以使組織成員知道應(yīng)當做什麼和怎樣做。

一、管理者的定義與分類（一）管理者的定義

所謂操作者，是指在組織中直接從事具體的業(yè)務(wù)、一般不承擔對他人工作監(jiān)督責任的組織成員，如工廠的工人、學校的教師、醫(yī)院的醫(yī)生、商店的營業(yè)員等等，他們的任務(wù)就是做好組織分派的具體操作性事物。所謂管理者，是指那些在組織中指揮他人完成具體任務(wù)的人。如企業(yè)的廠長、車間主任，學校的校長、系主任、機關(guān)中的局長、處長、公司的經(jīng)理等等。管理者雖然有時也承擔一定的具體事務(wù)性工作，但他的主要職責是指揮下屬工作。有下屬向其彙報工作，是管理者區(qū)別於操作者的顯著特點。

根據(jù)人們在組織中的地位和作用的不同，可將他們分為操作者和管理者。（二）管理者的分類

組織的管理人員可以按其所處的管理層次區(qū)分為高層管理者、中層管理者和基層管理者。同時，整個組織層次還包括一層作業(yè)人員。1、管理者的層次分類（1）高層管理者

對組織的管理負有全面責任、側(cè)重負責制定組織的大政方針、溝通組織與外界交往聯(lián)繫的人，如公司的總經(jīng)理、工廠的廠長、大學的校長等。高層管理者對組織發(fā)展戰(zhàn)略、行動計畫、資源安排擁有充分的權(quán)力。高層管理者決策是否科學、職權(quán)利用是否得當?shù)戎苯雨P(guān)係組織存亡興衰。

（2）中層管理者

主要以貫徹高層管理者所制定的大政方針、指揮基層管理者活動為職責的人，如工廠的車間主任、公司的事業(yè)部經(jīng)理、大學的系主任等。他們根據(jù)上級的計畫和部署，把具體任務(wù)分配給各基層單位，同時指導、支持和協(xié)調(diào)基層管理者的工作。中層管理者在組織中起著承上啟下的作用，對上下級之間的資訊溝通、政令通行等負有重要的責任。

（3）基層管理者

直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)人員去完成上級下達的各項計畫和指令的人，即第一線管理人員，如車間的班組長、學校的課程組長、賓館的前臺領(lǐng)班等，他們所管轄的僅僅是作業(yè)人員而不涉及其他管理者。基層管理者的主要職責是給下屬作業(yè)人員分派具體任務(wù)，保證各項任務(wù)的有效完成。

作為管理者，不論他在組織中的哪一層次上承擔管理職責，其工作內(nèi)容都涉及計畫、組織、領(lǐng)導和控制幾個方面，但不同層次管理者履行各項管理職能的程度和重點是有所不同的。高層管理者用在計畫、組織和控制職能上的時間要比基層管理者多，而基層管理用在領(lǐng)導職能上的時間要比高層管理者多。即便是同一管理職能，不同層次管理者所從事的具體管理工作的內(nèi)涵也並不完全相同。例如，就計畫工作而言，高層管理者關(guān)心組織整體的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，中層管理者偏重於中期、內(nèi)部的管理性計畫，基層管理者則側(cè)重於短期的業(yè)務(wù)和作業(yè)計畫。

不同層次管理者職能時間分佈

管理者

管理職能活動時間分佈（％）

計畫

組織

領(lǐng)導

控制高層管理者

28362214中層管理者

18333613基層管理者

152451102、管理者的領(lǐng)域分類

管理人員按其所從事管理工作的領(lǐng)域?qū)挾燃皩I(yè)性質(zhì)的不同，可劃分為綜合管理人員與專業(yè)管理人員兩大類。（1）綜合管理人員

負責整個組織或組織中某個事業(yè)部全部活動的管理者。小型組織可能只有一個綜合管理者，那就是總經(jīng)理，他要統(tǒng)管該組織包括生產(chǎn)、行銷、人事、財務(wù)等在內(nèi)的全部活動。對於大型組織來說，可能會按產(chǎn)品類別設(shè)立幾個產(chǎn)品分部，或按地區(qū)設(shè)立若干個地區(qū)分部，此時，該公司的綜合管理人員就包括總經(jīng)理和每個產(chǎn)品或地區(qū)分部的經(jīng)理，每個分部經(jīng)理都要統(tǒng)管該分部包括生產(chǎn)、行銷、人事、財務(wù)等在內(nèi)的全部活動。（2）專業(yè)管理人員

負責組織中某一類活動或職能的管理者，如生產(chǎn)部門管理者、行銷部門管理者、人事部門管理者、財務(wù)部門管理者以及研究開發(fā)部門管理者等?，F(xiàn)代組織隨著其規(guī)模的不斷擴大和環(huán)境的日益複雜多變，將需要越來越多的專業(yè)管理人員，專業(yè)管理人員的地位也將變得越來越重要。二、管理者的職責和技能

設(shè)計和維護一種環(huán)境，使身處環(huán)境中的組織成員在組織內(nèi)協(xié)調(diào)工作，從而實現(xiàn)組織目標，是所有管理者需承擔的基本職責。

（一）管理者的職責

具體說任何層次的管理者都承擔著以下職責：

1、作為領(lǐng)導者，保證組織活動的順利進行。

包括代表組織或組織內(nèi)部某一部門與外界保持必要的接觸，負責本單位、部門成員的任用、訓練、評價和指導等。

2、作為資訊收集和發(fā)佈者，保證資訊的集散和暢通。

包括通過人際交流、調(diào)查研究等方式瞭解情況，把握全局；向組織成員下達指令和通報有關(guān)資訊；向外界和上級介紹本單位、本部門的工作情況。3、作為決策者，保證決策的及時正確。

包括目標、戰(zhàn)略和制度的確定；不斷探索新的途徑，進行組織運行的創(chuàng)新；隨時對目標和計畫的實現(xiàn)情況進行監(jiān)控，對組織出現(xiàn)的問題進行妥善解決；決定權(quán)限範圍內(nèi)的資源在組織成員之間合理分配和利用等。

4、作為聯(lián)絡(luò)人和談判者，保證同組織內(nèi)部成員之間和外部相關(guān)利益集溝通管道的暢通；代表本單位、本部門就某些問題與外部或組織內(nèi)部成員邊必要的談判和磋商等。（二）管理者的技能

管理者要盡到組織賦予他的職責，必須要具備相應(yīng)的管理技能。管理學們對管理者應(yīng)具備哪些技能，可謂仁者見仁，智者見智。但至少有四個方面管理技能是管理者不可缺少的。

1、專業(yè)技能

專業(yè)技能是指在涉及方法、工藝和過程等活動中所需的識和水準，即：專業(yè)技能要求管理者能夠利用專業(yè)技術(shù)和工具。如機械工使工具工作，其主管應(yīng)當具備教會工人如何使用工具的能力；會計主管也需要備指導會計師處理資金核算問題的能力。

2、人際交往技能

人際交往技能是指與他人一起工作的能力，即協(xié)作神和團隊精神，也就是善於創(chuàng)造良好的氛圍，使組織成員能夠自由地、無顧地表達個人的觀點和能力。

3、理性技能

理性技能是指能夠總攬全局、沉著冷靜地判斷重要因素這些因素之間的能力，也就是善於把握機會和處理複雜、突發(fā)事件的能力。

4、設(shè)計技能

設(shè)計技能是指以有利於組織利益的各種方式解決問題的力。特別在組織的高層，管理者不僅善於發(fā)現(xiàn)問題，還應(yīng)具備像優(yōu)秀工程師樣善於找出對某一問題切實可行的解決辦法的能力。

總結(jié)：

上述管理技能，在組織不同管理層次的相對重要性是不同的。如高層管理者，更需要理性、人際交往和設(shè)計技能，對專業(yè)技能的要求相對較低；而基層管理者則更需要專業(yè)技能，對理性技能則要求較低。

第四節(jié)管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展

20世紀是真正的工業(yè)化管理產(chǎn)生和發(fā)展的世紀。從1903年泰勒的科學管理理論誕生以來，經(jīng)歷了100多年的滄桑巨變，如今，管理已經(jīng)成為一個門齊全、全方位、多層次的科學體系，管理越來越成為影響社會經(jīng)濟生活的重要因素。

一、古典管理理論階段

西方古典管理理論(科學管理)階段的主要理論指的是19世紀末、20紀初在美、法、德等國形成的管理理論。科學管理理論是人類第一次運用利的、系統(tǒng)的方法來討論管理問題，所以又被叫做古典或經(jīng)典管理理論，包括美國泰勒的科學管理理論、法國法約爾的一般管理理論和德國韋伯的行政組織體系理論。

（一）科學管理理論（ScientificManagementTheories）弗雷德裏克·溫斯洛·泰勒（FrederickWinslowTaylor），被譽為“科學管理之父”。代表作：《科學管理原理》（1911）主要觀點：1）制定高標準的工作定額；2）提供標準的工作條件；3）實行差別化的計件工資；4）提出把管理職能和執(zhí)行職能分開等。泰勒的科學管理理論主要有兩大貢獻：

一是管理要走向科學；二是勞資雙方的精神革命。前者是有效管理的必要條件；後者是有效管理的必要心理。

對泰勒的科學管理理論的評價：①將科學引進了管理領(lǐng)域，為管理理論、管理實踐開創(chuàng)了新局面。②它是科學提高勞動生產(chǎn)率的方法。③把管理職能與執(zhí)行職能分離，使管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展有了實踐基礎(chǔ)。④把工人看成是會說話的機器，未能充分調(diào)動職工的積極性。⑤它只解決企業(yè)內(nèi)部工作效率問題，未能解決企業(yè)與外部環(huán)境適應(yīng)問題。（二）一般管理理論（GeneralManagementTheories）亨利·法約爾（HenryFayol），被譽為“經(jīng)營管理之父”。代表作：《工業(yè)管理和一般管理》（1916）主要觀點：①管理不同於經(jīng)營。將管理活動從經(jīng)營職能(包括技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)、安全、會計等五大職能)中提煉出來，成為經(jīng)營的第六項職能。②管理活動分為計畫、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大管理職能。③一般管理有14項原則。法約爾的一般管理理論主要有三大貢獻：

一是從經(jīng)營職能中獨立出管理活動；二是提出管理活動所需的五大職能；三是提出管理的14條原則。這三個方面也是一般管理理論的核心。對法約爾的一般管理理論的評價：①是西方古典管理思想的重要代表，後來成為管理過程學派的理論基礎(chǔ)(該學派將法約爾尊奉為開山祖師)，對管理理論的發(fā)展和企業(yè)管理的歷程有著深刻的影響。②為管理科學提供了一套科學中理論構(gòu)架，來源於長期實踐經(jīng)驗的管理原則給實際管理人員巨大的幫助，某些原則為人們所接受和使用。③被譽為繼泰勒的科學管理理論之後，管理學史上的第二座豐碑。

（三）行政組織體系理論（AdministrationOrganizationSystemTheories）馬克斯·韋伯（MaxWeber），被譽為“組織理論之父”代表作：《社會和經(jīng)濟組織的理論》主要觀點：①任何組織都必須以某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，沒有某種形式的權(quán)力，任何組織都不能達到自己的目標。②人類社會存在三種為社會所接受的權(quán)力：傳統(tǒng)權(quán)力，由傳統(tǒng)慣例或世襲得來；超凡權(quán)力，來源於別人的崇拜與追隨；法定權(quán)力，是法律規(guī)定的權(quán)力。③只有法定權(quán)力才能作為行政組織體系的基礎(chǔ)，其最根本的特徵在於它提供了慎重的公正。

韋伯勾畫出理想的官僚組織模式，具有下列特徵：1、組織中的人員應(yīng)有固定和正式的職責並依法行使職權(quán)。2、在組織中按照地位的高低規(guī)定成員間命令與服從的關(guān)係。3、成員間的關(guān)係只有對事的關(guān)係而無對人的關(guān)係。4、組織中每一職位根據(jù)其資格限制(資歷或?qū)W歷)，按自由契約原則，經(jīng)公開考試合格予以使用，務(wù)求人盡其才。5、對成員進行合理分工並明確每人的工作範圍及權(quán)責，然後通過技術(shù)培訓來提高工作效率。6、按職位支付薪金，並建立獎勵與升遷制度，使成員安心工作，培養(yǎng)事業(yè)心。

韋伯的行政組織體系理論的兩大貢獻：

一是對理想的官僚組織模式的描繪，為行政組織指明了一條制度化的組織準則；二是分析了官僚制的準確性、連續(xù)性、紀律性、嚴整性與可靠性。為社會發(fā)展提供了一種高效率、合乎理性的管理體制。對韋伯的行政組織體系理論的評價：①行政組織化是人類社會不可避免的進程，韋伯的理想行政組織體系自出現(xiàn)以來得到了廣泛的應(yīng)用，它已經(jīng)成為各類社會組織的主要形式。②韋伯關(guān)於組織中三種合法權(quán)力的精闢分析，猶如茫茫大海上的燈塔。隨著社會的發(fā)展，組織中法定權(quán)力的重要性和科學性日益凸顯。當前我國提出建設(shè)法治國家的目標，其關(guān)鍵就是要確定法定權(quán)力在國家行政組織體系中的基礎(chǔ)及決定地位。二、現(xiàn)代管理理論階段

現(xiàn)代管理理論產(chǎn)生於20世紀20年代末期，它力圖克服古典管理理論的弱點，重視人的因素，重視社會、心理因素對人們的影響；強調(diào)把現(xiàn)代科學技術(shù)新成果用於管理，做出準確的決策?，F(xiàn)代管理理論主要形成兩大學派：行為科學學派和管理科學學派。

（一）行為科學學派

行為科學產(chǎn)生於20世紀20年代末、30年代初。在初期，它叫做人際關(guān)係學說，著重從社會和心理方面研究企業(yè)中人們之間的相互關(guān)係，是美國管理學家埃爾頓·梅奧(1880—1949)等人創(chuàng)立的。梅奧受過心理學等方面的教育，20年年代末期開始主持有名的霍桑實驗，並依據(jù)試驗結(jié)果提出了人際關(guān)係學說。人際關(guān)係學說主要觀點①職工是“社會人”。這是針對當時流行的“經(jīng)濟人”的觀點提出來的新觀點，他認為職工是複雜的社會系統(tǒng)的成員，受社會和心理各方面的制約。因此，必須從社會和心理各方面來激勵工人。

②企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”。非正式組織成員有他特殊的共同感情、慣例和傾向，無形地左右著成員的行為，對提高生產(chǎn)率有很大的影響。

③領(lǐng)導的能力在於通過對員工“滿足度”的提高來激勵他們“士氣”，從而達到提高生產(chǎn)率的目的。

人際關(guān)係學說以後又發(fā)展為行為科學，20世紀60年代又出現(xiàn)了組織行為行科學的名稱。行為科學從怎樣認識和處理人際關(guān)係出發(fā)，形成了行為科學兩大理論體系，即“人的本質(zhì)理論”和“激勵理論”。

1．人的本質(zhì)理論

美國的麥戈雷格在20世紀50年代提出了“人的本質(zhì)理論”，他的主要著作為《企業(yè)中人的方面》(1957年發(fā)表)等。麥戈雷格等人的理論，從哲學的角度來看，有三種觀點，一種叫X理論，一種叫Y理論，一種叫權(quán)變學說。這三種理論都是研究人的本性是什麼的。

X理論的主要思想:X理論認為人的本質(zhì)是壞的，認為管理的全部問題在於一個“管”字。管理的作用就是用各種方法強迫工人去完成工作。機構(gòu)的建立，制度的制定，管理人員的選擇，都應(yīng)按此原則進行。在機構(gòu)上突出監(jiān)工的作用，在制度上強調(diào)懲罰，在理論上強調(diào)管制。Y理論的主要思想:

與X理論相反，Y理論認為人的本性是好的，認為人有創(chuàng)造性，有想像力，人是願意進步的、向上的。管理的作用就是啟發(fā)人的這種本性，給人創(chuàng)造各種機會，引導他們?yōu)閷崿F(xiàn)自己的需要而努力工作，用適當?shù)慕M織方法把個人的目標和集體的目標結(jié)合起來。

Y理論強調(diào)教育，認為教育是管理的重要組成部分。Z理論（超Y學說）的主要思想:Z理論就是權(quán)變學說，即X理論和Y理論的結(jié)合。認為人與人是有區(qū)別的，參加工作的動機不一樣，個人的愛好和特點不一樣，不能一概而論。管理的作用就是把工作和個人的特點結(jié)合起來。顯然Z理論要比Y理論全面一些。

2．激勵理論

人的行為是由動機決定的，而動機的產(chǎn)生又依賴於需要。為了使人達到目標，從外部給以推動力來滿足人的內(nèi)在需要或欲望，就可以促進人的行為。管理者的責任在於：瞭解下屬在各個時期的各種不同需要，分析人們在各種場合產(chǎn)生的各種不同行為的原因，從而引起和激勵人們趨向正當需要、正確的動機和積極的行為。激勵理論研究的內(nèi)容：（1）需要層次理論

需要層次理論是由美國著名心理學家和行為科學家亞伯拉罕·馬斯洛(A．H．Maslow)提出的。該理論提出，人的需要有一個從低級到高級發(fā)展的過程。每個時期都有一種需要占主導地位，而其他需要則處於從屬地位

馬斯洛將人類的需要分為五個層次，如下圖所示。

自我實現(xiàn)

勝利，成就等

尊重需求

自尊，受尊重，地位等

社會需求

從屬感，歸屬感，友誼感

安全需求

職業(yè)和人身安全，社會保險

生理需求

衣，食，住，行，醫(yī)療

底部的三種需要可稱為缺乏型需要，只有滿足了這些需要個體才能感到基本上舒適。頂部的兩種需要可稱之為成長型需要，因為它們主要是為了個體的成長與發(fā)展。

馬斯洛認為各層次需要間的關(guān)係如下：

1)一般來說，五種需要象階梯一樣，從低到高。低一層次的需要獲得滿足後，就會向高一層次的需要發(fā)展。2)

五種需要不是每個人都能滿足的，越是靠近頂部的成長型需要，滿足的百分比越少。

3)同一時期，個體可能同時存在多種需要，因為人的行為往往是受多種需要支配的。每一個時期總有一種需要占支配地位。

馬斯洛的需要層次理論認為人們希望需要得到滿足，但已滿足的需要就不像未滿足的需要那樣具有相同的激勵作用。對於員工來說，得到他們所追求的事物比得到更多的他們已擁有的事物有更強的激勵性。已經(jīng)完全滿足的需要不會成為強的激勵源。

馬斯洛的需要層次理論對於現(xiàn)代管理者具有很強的影響，它提供了一些有用的思想，以幫助管理者考慮如何激勵員工。管理人員要確認員工需要，承認不同員工會有不同的需要，滿足尚未實現(xiàn)的特定需要比滿足已得到滿足的需要具有更強的激勵作用，認識到提供相同的報酬(特別是用來滿足低級需要的)對於激勵的作用是遞減的。

（2）雙因素理論

雙因素理論是美國的行為科學家弗雷德裏克·赫茨伯格(Fredrick.Herzberg)提出，是他最主要的成就。

20世紀50年代末期，赫茨伯格和他的助手們在匹茲堡對二百名工程師、會計師進行了調(diào)查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：

①在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，並估計這種積極情緒持續(xù)多長時間；

②在工作中，又有哪些事項讓他們感到不滿意的，並估計這種消極情緒持續(xù)多長時間。

赫茨伯格以對這些問題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬於工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬於工作環(huán)境或工作關(guān)係方面的。他把前者叫做激勵因素，後者叫做保健因素。

保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)係、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。保健因素的作用：類似於衛(wèi)生保健對身體健康所起作用。保健從人的環(huán)境中消除有害於健康的事物，它不能直接提高健康水準，但有預(yù)防疾病的效果；它不是治療性的，而是預(yù)防性的。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水準以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，並不會導致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。

能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，包括成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任，以及成長和發(fā)展的機會。激勵因素的作用：具備了激勵因素，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。赫茨伯格認為傳統(tǒng)的激勵假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)係的改善、提供良好的工作條件等，都不會產(chǎn)生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵因素”即使達到最佳程，也不會產(chǎn)生積極的激勵。管理當局應(yīng)該認識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以後，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。

雙因素理論的實踐意義：

促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)係。滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，更重要的是要注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。

(3)期望理論

期望理論的基礎(chǔ)是：人之所以能夠從事某項工作並達成目標，是因為這些工作和組織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某方面的需要。弗魯姆認為，某一活動對某人的激勵力量取決於他所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價值乘以他認為達成該結(jié)果的期望概率。用公式可以表示為：

M＝V×EM——激勵力量，這是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)出人的潛力的強度；

V——目標效價，指達成目標後對於滿足個人需要其價值的大?。?/p>

E——期望值，這是指根據(jù)以往的經(jīng)驗進行的主觀判斷，達成目標並能導致某種結(jié)果的概率。

弗魯姆的期望理論辯證地提出了在進行激勵時要處理好三方面的關(guān)係，這些也是調(diào)動們工作積極性的三個條件。

第一，努力與績效的關(guān)係。如果個人主觀認為達到目標的概率很高，就會有信心，並激發(fā)出很強的工作力量，反之如果他認為目標太高，通過努力也不會有很好成績時，就失去了內(nèi)在的動力，導致工作消極。第二，績效與獎勵的關(guān)係。人總是希望取得成績後能夠得到獎勵。如果他認為取得績效後能得到合理的獎勵，就可能產(chǎn)生工作熱情，否則就可能沒有積極性。第三，獎勵與滿足個人需要的關(guān)係。對於不同的人，採用同一種獎勵辦法能滿足的需要程度不同，能激發(fā)出的工作動力也就不同。

期望理論的應(yīng)用

主要體現(xiàn)在激勵方面，啟示管理者應(yīng)當採用多數(shù)組織成員認為效價最大的激勵措施，而且在設(shè)置某一激勵目標時應(yīng)盡可能加大其效價的綜合值，適當加大不同人實際所得效價的差值。在激勵過程中，還要適當控制期望概率和實際概率，加強期望心理的疏導。期望概率過大容易產(chǎn)生挫折，期望概率過小又會減少激勵力量；而實際概率應(yīng)使大多數(shù)人受益，最好實際概率大於平均的個人期望概率，並與效價相適應(yīng)。

（3）公平理論

公平理論是美國行為科學家亞當斯(J．S．Adams)提出來的一種激勵理論。該理論側(cè)重於研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工產(chǎn)生積極性的影響。公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績並取得了報酬以後，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今後工作的積極性。

(二)管理科學學派

管理科學學派的理論認為：管理就是指定和運用數(shù)學模型與程式的系統(tǒng)，用數(shù)學符號和公式來表示計畫、組織、控制、決策等合乎邏輯的程式，求出最優(yōu)的解答，以達到企業(yè)的目標。管理上的很多問題可以應(yīng)用系統(tǒng)工程、控制論、資訊理論以及建立數(shù)學模型，通過電腦作為管理手段來解決。只有進行定性定量分析，通過數(shù)學模擬、方案選優(yōu)，才能進行正確決策和合理組織生產(chǎn)與控制，最優(yōu)地達到目標，這才是適應(yīng)先進生產(chǎn)技術(shù)要求的現(xiàn)代管理方法。這套理論就本質(zhì)而言，仍是泰勒制的繼承和發(fā)展。

現(xiàn)代管理有以下幾個主要特點：第一，突出經(jīng)營決策，面對市場用戶，力求提高贏利水準，提出“管理的重心在經(jīng)營，經(jīng)營的重心在決策”的觀點。第二，把開發(fā)新產(chǎn)品、提高技術(shù)水準作為企業(yè)發(fā)展的核心問題。第三，實行以人為中心的管理。標榜“管理民主化”，以“尊重人”為口號，採用激勵手段，並進行智力開發(fā)投資，重視教育。第四，廣泛應(yīng)用電子電腦等現(xiàn)代科技成就。第五，實行系統(tǒng)管理。運用系統(tǒng)論、把企業(yè)管理作為一個開放系統(tǒng)；外部受社會系統(tǒng)的政治因素制約，內(nèi)部又將各管理部門分為若干子系統(tǒng)，應(yīng)用系統(tǒng)工程，從系統(tǒng)的最優(yōu)化觀點出發(fā)，進行經(jīng)營管理的戰(zhàn)略決策。

三、當代管理理論的發(fā)展

1961年，哈羅德·孔茨（HaroldHoontz）提出。他先是承認每一種方法對管理理論都有一定的貢獻，然後他進一步指出：第一、人力資源方法與數(shù)量方法是實際管理中有效的方法；第二、過程方法能夠包含、綜合當今各種管理理論，將管理的五大職能（計畫、組織、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)和控制）看成一個連續(xù)的過程。(一)過程方法(二)系統(tǒng)理論原材料資源財務(wù)資源勞動力資源資訊資源員工滿意或不滿意盈利或虧損產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)化加工過程／生產(chǎn)技術(shù)回饋輸入組織環(huán)境輸出系統(tǒng)理論主要思想：1、開放系統(tǒng)與封閉系統(tǒng)。前者必須與環(huán)境相互作用才能生存,後者不必如此?，F(xiàn)實中的組織都是開放系統(tǒng)，忽視環(huán)境會使經(jīng)營失敗。2、熵指系統(tǒng)由衰退走向死亡的趨勢。組織必須監(jiān)控環(huán)境，不斷調(diào)整，持續(xù)從環(huán)境獲得新的輸入，以保證系統(tǒng)繁榮昌盛。3、協(xié)同指整體大於部分之和。組織設(shè)立時就會產(chǎn)生新的階層，要保持其協(xié)調(diào)；幾個組織單位一起運轉(zhuǎn)可完成一個組織單位無法完成的工作。4、子系統(tǒng)是彼此相互依賴的系統(tǒng)的各項構(gòu)成要素。組織中某一部分變化勢必影響其他部分，必須將企業(yè)有機地結(jié)合，作為整體協(xié)調(diào)管理。(三)權(quán)變觀點

在一種環(huán)境下有效的方法在另一環(huán)境中未必有效，必須根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及多種因素變化採取合適的企業(yè)組織形式。權(quán)變因素包括：外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)四方面和“7S”因素（指：戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、共同價值觀、技能、人員、作風）。(四)其他相關(guān)理論

1、企業(yè)再造：企業(yè)再造的基本內(nèi)涵是以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點，以價值增值流程(使客戶滿意的任務(wù))的再設(shè)計為中心，強調(diào)打破傳統(tǒng)的職能部門界限，提倡組織改進、員工授權(quán)、顧客導向及正確地運用資訊技術(shù)，建立合理的業(yè)務(wù)流程，以達到企業(yè)動態(tài)地適應(yīng)競爭加劇和環(huán)境變化的目的的一系列管理活動。

2、學習型組織

學習型組織是一個能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善於修正自身的行為，以適應(yīng)新知識和見解。組織學習過程分為知識獲得(技能、觀察力、關(guān)係的發(fā)展或創(chuàng)造)、知識共用(學習內(nèi)容的擴散)、知識利用(學習如何將知識概括到新的形勢中，產(chǎn)生效益)。而學習型組織正是自覺地運用知識的獲得、共用和利用這三個步驟的組織。

第五節(jié)企業(yè)管理組織

一、企業(yè)管理組織概念企業(yè)組織，是指為了有效地向社會提供產(chǎn)品或勞務(wù)，將企業(yè)的各種資源按照一定的形式結(jié)合起來的社會系統(tǒng)。

企業(yè)組織一般分為以下兩個方面：

1、

勞動者和生產(chǎn)資料相結(jié)合，形成企業(yè)的生產(chǎn)勞動組織。

2、

企業(yè)管理組織。它指的是根據(jù)管理的要求，將企業(yè)的生產(chǎn)行政系統(tǒng)按分工協(xié)作的原則劃分，並且對各個管理層次或環(huán)節(jié)明確規(guī)定其職責、許可權(quán)和資訊溝通方式，向其相應(yīng)地配置一定數(shù)量和一定能力的管理人員所形成的系統(tǒng)。

二、管理組織的構(gòu)成及其作用

（一）管理組織的構(gòu)成

管理組織是由多種要素結(jié)合起來的整體。這些要素主要有管理人員、企業(yè)資訊、管理規(guī)章制度及管理的方法手段等，其中最根本的是管理人員、企業(yè)資訊和管理的規(guī)章制度。

1、組織的主體——管理人員

2、組織行為的準則——規(guī)章制度

3、管理組織的媒介——企業(yè)資訊

（二）管理組織的作用

管理組織的作用具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、

在確定企業(yè)目標、進行決策及貫徹落實方案的過程中起重要作用。

2、合理組織生產(chǎn)力，實現(xiàn)企業(yè)目標。

3、

協(xié)調(diào)企業(yè)各個部門、各個環(huán)節(jié)的工作，使組織運行處於良性迴圈。

4、

組織的凝聚作用。

三、現(xiàn)代企業(yè)管理組織設(shè)計的內(nèi)容和原則

（一）企業(yè)管理組織設(shè)計的內(nèi)容

企業(yè)管理組織設(shè)計是實現(xiàn)企業(yè)管理組織職能的首要環(huán)節(jié)，要建立一個完善的企業(yè)管理組織系統(tǒng)，關(guān)鍵在於精心進行企業(yè)管理組織設(shè)計。其內(nèi)容主要包括以下幾個方面：

(1)上層決策組織系統(tǒng)的設(shè)計

(2)生產(chǎn)經(jīng)營指揮系統(tǒng)的設(shè)計

(3)職能或參謀組織系統(tǒng)的設(shè)計

(4)管理組織實體的設(shè)計

（二）企業(yè)管理組織設(shè)計的原則

要建立一個完善的企業(yè)管理組織系統(tǒng)，在進行企業(yè)管理組織設(shè)計時，必須遵循以下一些基本原則：

1、目標一致原則

2、集權(quán)與分權(quán)原則

3、統(tǒng)一指揮原則

4、管理幅度與管理層次原則

5、權(quán)責對等原則

6、專業(yè)化原則

7、適應(yīng)性原則

四、

企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的形式

（一）傳統(tǒng)組織形式

在傳統(tǒng)組織形式階段，企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)先後經(jīng)歷了3種基本形式，即直線制、職能制、直線職能制。

1、直線制

是指從最高管理層到最低管理層按垂直系統(tǒng)排列，各級生產(chǎn)行政領(lǐng)導者執(zhí)行統(tǒng)一指揮，而不設(shè)置專門的職能部門的一種形式。

2、職能制

是指在各級生產(chǎn)行政領(lǐng)導者之下，按照專業(yè)分工設(shè)置管理職能部門，專門在其業(yè)務(wù)範圍內(nèi)向下級發(fā)佈命令和下達指示，下級領(lǐng)導者既服從上級領(lǐng)導者的指揮，也聽從上級職能部門的指揮。

3、直線職能制

是以直線制為基礎(chǔ)，在各級生產(chǎn)行政領(lǐng)導之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，並作為該級領(lǐng)導者的參謀部，是企業(yè)管理機構(gòu)的基礎(chǔ)組織形式。

（二）現(xiàn)代組織形式

現(xiàn)代管理組織形式是隨著現(xiàn)代大工業(yè)的發(fā)展應(yīng)用而產(chǎn)生的。

1、矩陣制

矩陣組織又稱為規(guī)劃-目標結(jié)構(gòu)組織。它是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（或工程專案或服務(wù)專案）劃分的小組結(jié)合起來組成一個矩陣，使該專案的管理人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)繫，又參加產(chǎn)品或?qū)０感〗M的工作。

2、事業(yè)部制

事業(yè)部制又稱為分權(quán)組織，或稱為部門化組織結(jié)構(gòu)。它是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導下，按產(chǎn)品或地區(qū)、市場劃分的統(tǒng)一進行產(chǎn)品設(shè)計、採購、生產(chǎn)和銷售活動的半獨立經(jīng)營單位。

第二章

企業(yè)戰(zhàn)略管理

第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析

第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的基本類型

第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

一、

企業(yè)戰(zhàn)略的概念和特點

（一）企業(yè)戰(zhàn)略的概念企業(yè)戰(zhàn)略是一個企業(yè)對外部環(huán)境充分把握，清楚認識自身的業(yè)務(wù)能力和可利用資源，在此基礎(chǔ)上做出的關(guān)於企業(yè)未來定位、走向和結(jié)構(gòu)的謀略與規(guī)劃。戰(zhàn)略的制定過程，是對環(huán)境變遷的反應(yīng)，是企業(yè)把握環(huán)境機遇，避免環(huán)境變化帶來的威脅的趨利避害，尋求企業(yè)成長的過程。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略的特點

1、質(zhì)變性

2、全局性

3、方向性

4、競爭性

5、穩(wěn)定性

（三）企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)解決的問題

企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)解決的問題有兩個方面：

1、發(fā)展方向

發(fā)展方向是指是由企業(yè)宗旨或使命所決定的，未來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和目標市場的發(fā)展方向，也稱為企業(yè)未來的經(jīng)營範圍或經(jīng)營領(lǐng)域。

2、經(jīng)營結(jié)構(gòu)

經(jīng)營結(jié)構(gòu)是指由企業(yè)的使命和經(jīng)營領(lǐng)域所決定的各種資源和能力的配置狀況。具體又可分為兩類，即軟結(jié)構(gòu)和硬結(jié)構(gòu)。

二、

企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素（一）企業(yè)的使命和目標企業(yè)使命是指企業(yè)區(qū)別於其他類型組織而存在的原因或目的，它不是企業(yè)經(jīng)營活動具體結(jié)果的表述，而是為企業(yè)提供一種原則、方向和哲學。

1、企業(yè)宗旨

企業(yè)宗旨(或者說企業(yè)使命)是關(guān)於企業(yè)存在目的或?qū)ι鐣l(fā)展的某一方面應(yīng)做出的貢獻的陳述。

企業(yè)宗旨的陳述應(yīng)包括以下3方面的基本內(nèi)容：

(1)企業(yè)形成和存在的根本目的

(2)為實現(xiàn)基本目的應(yīng)從事的經(jīng)營活動範圍

(3)企業(yè)在經(jīng)營活動中的基本行為規(guī)範和原則

2、企業(yè)目標

企業(yè)目標是企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，主要表明企業(yè)在實現(xiàn)其使命的過程中要達到的長期結(jié)果。為了保證實現(xiàn)企業(yè)的長期基本目標，必然要求企業(yè)在產(chǎn)品、市場及內(nèi)部經(jīng)營結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)率等方面都應(yīng)達到相應(yīng)的水準。

（二）經(jīng)營範圍

經(jīng)營範圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的範圍，是產(chǎn)品領(lǐng)域和市場領(lǐng)域的集合，所以又稱為經(jīng)營領(lǐng)域。它反映了企業(yè)與外部環(huán)境相互作用的程度。

確定或描述企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域一般有3種形式：（1）從生產(chǎn)的產(chǎn)品的角度進行描述；（2）從進入市場的角度進行描述；（3）從生產(chǎn)的產(chǎn)品和進入的市場相結(jié)合的角度進行描述。

確定企業(yè)的經(jīng)營範圍，應(yīng)解決以下3個方面的問題：

（1）企業(yè)應(yīng)從事何種業(yè)務(wù)?

（2）應(yīng)集中於何種顧客需求或細分市場?

（3）企業(yè)的長期戰(zhàn)略意圖是什麼?

（三）競爭優(yōu)勢

競爭優(yōu)勢是指企業(yè)在所從事的經(jīng)營領(lǐng)域中與競爭對手相比較時，強於競爭對手的市場地位。尋求和確立企業(yè)在各領(lǐng)域中起主導作用的重點，創(chuàng)造相對優(yōu)勢，並通過重點集中，以產(chǎn)生放大效應(yīng)，形成可持續(xù)發(fā)展的局面。這就要求戰(zhàn)略管理者要仔細考察和分析企業(yè)每一項經(jīng)營業(yè)務(wù)的市場機會，以及與競爭對手相比所擁有的獨特能力。

具體應(yīng)考慮以下幾個方面的問題：

1、企業(yè)如何達到期望的目標增長水準?

2、能否通過擴展現(xiàn)有重點業(yè)務(wù)，達到期望的增長?

3、能否通過使業(yè)務(wù)多樣化達到將來的增長目標?

（四）資源配置

企業(yè)的資源配置是指企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略期所從事的經(jīng)營領(lǐng)域，以及確立競爭優(yōu)勢的要求，對其所掌握的各種經(jīng)濟資源，在質(zhì)和量上的分配。其目的是形成戰(zhàn)略所需要的經(jīng)營結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略體系。具體來說，應(yīng)考慮以下問題：

1、企業(yè)如何在各業(yè)務(wù)(領(lǐng)域)之間分配其有限的資源，以獲取最高的回報?

2、就每項業(yè)務(wù)的各種可能選擇戰(zhàn)略而言，哪種戰(zhàn)略能帶來最大的投資回報?

3、如何有效解決資源短缺問題?

（五）增長向量

增長向量說明企業(yè)的成長方向，主要表明企業(yè)從原有產(chǎn)品與市場組合向未來產(chǎn)品與市場組合移動的方向，如表2-1所示。表2-1

企業(yè)增長的向量矩陣

（六）協(xié)同作用

協(xié)同作用，是指企業(yè)各經(jīng)營領(lǐng)域之間聯(lián)合作用而產(chǎn)生的整體效果大於各自單獨進行時效果之和的效應(yīng)，即整體大於部分之和的效應(yīng)。

協(xié)同作用常常被描述為1＋1>2的效果，這意味著企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營單位聯(lián)合起來所產(chǎn)生的效益，要大於各個經(jīng)營單位各自努力所創(chuàng)造的效益總和。

協(xié)同作用可以分為：

1、銷售協(xié)同作用；

2、運行協(xié)同作用；

3、管理協(xié)同作用。

協(xié)同作用是衡量企業(yè)新產(chǎn)品與市場專案的一種變數(shù)。

三、

企業(yè)戰(zhàn)略的層次

（一）公司總體戰(zhàn)略

公司總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)的一切行為的最高綱領(lǐng)，主要內(nèi)容包括企業(yè)戰(zhàn)略決策的一系列最基本的因素，是企業(yè)存在的基本邏輯關(guān)係或基本原因。

公司總體戰(zhàn)略主要強調(diào)兩個方面的問題：一是回答“我們應(yīng)該做什麼業(yè)務(wù)”；二是回答“我們怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)”。從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度來說，公司總體戰(zhàn)略主要表現(xiàn)在以下方面：

1、

企業(yè)使命的確定，即企業(yè)最適合於從事哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，為哪些消費者服務(wù)，企業(yè)向何種經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展；

2、

戰(zhàn)略經(jīng)營單位的劃分及戰(zhàn)略事業(yè)的發(fā)展規(guī)劃；

3、

關(guān)鍵戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略目標。

總體戰(zhàn)略的特點有以下3個方面：

1、從形成的性質(zhì)上看，公司總體戰(zhàn)略是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略行為。

2、

從參與戰(zhàn)略形成的人員看，公司總體戰(zhàn)略的制定與推行，主要是企業(yè)的高層管理人員。

3、

從對企業(yè)發(fā)展的影響程度看，公司總體戰(zhàn)略與企業(yè)的組織形態(tài)有著密切的關(guān)係。

（二）經(jīng)營單位戰(zhàn)略

經(jīng)營單位戰(zhàn)略是在總體性的公司戰(zhàn)略的指導下，經(jīng)營管理某一個特定的戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計畫，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。經(jīng)營單位戰(zhàn)略是企業(yè)的某一特定經(jīng)營領(lǐng)域的戰(zhàn)略主要是針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領(lǐng)域裏有效地競爭。

從戰(zhàn)略管理的角度看，經(jīng)營單位的戰(zhàn)略應(yīng)解決好以下問題：

●

如何貫徹企業(yè)使命；

●

各經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展的外部環(huán)境中的機會與威脅分析；

●

各經(jīng)營領(lǐng)域的內(nèi)部條件分析，以便認識自身的優(yōu)勢與劣勢；

●

戰(zhàn)略目標的制定；

●

明確各經(jīng)營領(lǐng)域的戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施。

（三）職能戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略是總體戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略在各專業(yè)職能方面的具體化，它是企業(yè)內(nèi)部主要職能部門的短期戰(zhàn)略計畫。這一層次的戰(zhàn)略重點是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。職能層次的戰(zhàn)略可分為行銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略等。

從戰(zhàn)略管理的角度看，職能戰(zhàn)略應(yīng)著力解決以下問題：

●

如何貫徹企業(yè)發(fā)展的總體目標；

●

職能目標的論證及細分；

●

確定其戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施；

●

戰(zhàn)略實施中的風險分析和應(yīng)變能力分析。

四、戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生

從投入產(chǎn)出要素角度可以將企業(yè)管理劃分三個階段：

1、生產(chǎn)管理階段

在生產(chǎn)管理階段，突出的特徵是現(xiàn)場管理，即只考慮如何去高效率地生產(chǎn)。

2、經(jīng)營管理階段

這一階段經(jīng)營管理的特徵表現(xiàn)為：經(jīng)營管理基本上還停留在缺乏大目標的追求效率與效益的階段上，而追求短期、局部利益的現(xiàn)象較為嚴重。

3、戰(zhàn)略管理階段

戰(zhàn)略管理偏重於通過沒有現(xiàn)成經(jīng)驗可依據(jù)的未來投入和產(chǎn)出的組織管理，一方面適應(yīng)環(huán)境的變化，另一方面創(chuàng)造和改造環(huán)境。

五、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

企業(yè)戰(zhàn)略管理是依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的變化，制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略，並根據(jù)執(zhí)行情況評價和回饋來調(diào)整、制定新戰(zhàn)略的過程。

戰(zhàn)略管理的基本思路有以下4個方面：

1、分析環(huán)境

2、制定戰(zhàn)略

3、戰(zhàn)略實施

4、戰(zhàn)略的評價與控制第二節(jié)

戰(zhàn)略環(huán)境分析

一、企業(yè)環(huán)境及構(gòu)成

（一）企業(yè)環(huán)境概念

企業(yè)環(huán)境是指影響企業(yè)生存和發(fā)展的各種內(nèi)外因素的組合。總體上看，企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部條件兩個方面。外部環(huán)境是企業(yè)生存和發(fā)展的前提條件，內(nèi)部條件則是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)的生存發(fā)展，從根本上說，取決於利用自身條件去適應(yīng)所處的外部環(huán)境。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境研究就是指企業(yè)對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化進行研究和分析，為企業(yè)制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略提供依據(jù)。

（二）各環(huán)境因素之間的相互關(guān)係

企業(yè)的生存與發(fā)展是以外部環(huán)境因素為條件而以內(nèi)部條件為基礎(chǔ)的。從外部環(huán)境因素對企業(yè)的作用形式上看，宏觀環(huán)境因素與經(jīng)營環(huán)境因素之間有著較大的差別。

1、從影響方式上看

宏觀環(huán)境因素對企業(yè)的影響是間接的，而經(jīng)營環(huán)境因素是企業(yè)的直接環(huán)境因素。

2、從影響範圍上看

宏觀環(huán)境因素的影響是廣泛和持久的，經(jīng)營環(huán)境通常只影響一個行業(yè)，其影響常常是短期的。

3、從產(chǎn)生影響的時間上看

宏觀環(huán)境對企業(yè)的影響往往在時間上是滯後的，而經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)的影響是即時的。

企業(yè)的內(nèi)部條件可分為總體條件與經(jīng)營領(lǐng)域條件?？傮w條件是從全局來考察的，強調(diào)企業(yè)各整體條件要素的合理配置和組合，因而它們影響企業(yè)的整體優(yōu)勢和整體目標；經(jīng)營領(lǐng)域條件主要是從企業(yè)的各經(jīng)營單位來考察的，它強調(diào)某一領(lǐng)域的條件要素的合理配置和使用。

（三）內(nèi)外環(huán)境分析的任務(wù)

1、對企業(yè)的外部環(huán)境分析

要認識外部環(huán)境的發(fā)展變化對企業(yè)的影響。外部環(huán)境對企業(yè)的影響會產(chǎn)生以下兩種不同的效應(yīng)：

（1）外部環(huán)境的變化給企業(yè)帶來不利的影響；

（2）外部環(huán)境變化對企業(yè)產(chǎn)生有利的影響。

2、對企業(yè)內(nèi)部條件進行分析

要認識企業(yè)抓住外部環(huán)境所提供機會的能力。具體來看，在和競爭對手的比較上也有兩種情況：

（1）強於競爭對手的優(yōu)勢條