汽車零部件供應(yīng)商開發(fā)基本流程-完整版

./汽車零部件供應(yīng)商開發(fā)基本流程雖然汽車行業(yè)現(xiàn)在正如日中天,而且汽車行業(yè)多外資企業(yè)或者合資企業(yè)。付款也較及時,正成為國內(nèi)許多中小企業(yè)追逐對象,但是如何進入這個行業(yè)及這個行業(yè)要求如何,正為許多公司所困惑,本文在此做簡單介紹。本文的開發(fā)流程是基于Tier1中一個全球知名公司開發(fā)流程所寫,具體每個企業(yè)會有細小改變,但是總體流程類似,因為他們都基于TS這個質(zhì)量標準而進行工作的?！踩缬性趯嶋H工作中碰到問題,可以給我留言,告訴我具體公司,本人愿意提供咨詢。本流程較一般公司嚴格繁瑣,一般而言,現(xiàn)在越來越多公司要求獲得TS認證,所以TS將會成為進入汽車行業(yè)的門檻,目前取得ISO9000是最基本門檻。

1．潛在供應(yīng)商選折

一般而言,采購員會根據(jù)需求挑選出三到四家供應(yīng)商,取得最初報價和該公司相關(guān)資料,比如生產(chǎn)規(guī)模,質(zhì)量管理,主要產(chǎn)品,生產(chǎn)設(shè)備,測量設(shè)備等。初報價主要是為從眾多供應(yīng)商中選擇幾家出來做比較,其他資料主要為供供應(yīng)商開發(fā)工程師了解?！矠閽吨撇少弳T,達到質(zhì)量要求,汽車行業(yè)一般有供應(yīng)商質(zhì)量工程師,稱SQE.SQASQD.SDE等,S為supplier,q為quality,E為engineer,A為Assure.D為develop。不同公司有不同的稱呼,但是職能大體相同。有的還發(fā)個可行性報告給你填寫。

2．潛在供應(yīng)商評審

當潛在供應(yīng)商選擇出來后,供應(yīng)商質(zhì)量工程師會協(xié)同采購去評審供應(yīng)商〔有些公司會有工程人員參與,但是主要責(zé)任人為供應(yīng)商開發(fā)工程師,嗬嗬,這個時候就要注意啦,是要讓供應(yīng)商質(zhì)量工程師滿意,他在這步中掌握你的生死！,一般而言,不同公司有不同的評審表格,客戶會提前發(fā)給你這個評審表格和他們的行程,做的專業(yè)的會如此,剛?cè)胄械墓?yīng)商質(zhì)量工程師也許不會這么做?；蛘吖颈容^隨便的,但是你可以提前詢問得到。盡管不同公司不同的表格,但是內(nèi)容大體相同。有的粗略些,有的重過程,有的重程序?；具_標要求為70分,有些公司更高。審核完成后,一般一周內(nèi)供應(yīng)商質(zhì)量工程師會發(fā)給你評審報告和結(jié)果。有些會有改善項目要求。

3．技術(shù)會談

評審?fù)瓿珊?如果客戶有基本意向,一般會開展個技術(shù)會談,供應(yīng)商質(zhì)量工程師會主持,一些公司為確保不浪費,技術(shù)會談也等到確定供應(yīng)商后進行。技術(shù)會談主要內(nèi)容為對圖紙的理解和詢問供應(yīng)商能否達到要求?；蛘邔σ恍┏叽鐧z測器具定義。定義關(guān)鍵尺寸等等。有些公司會有相關(guān)文件支持。要求完成繁瑣表格等等。

4內(nèi)部同意

這步主要是在綜合報價,評審,技術(shù)會談基礎(chǔ)上進行的一個決定,從當初所選擇的幾個供應(yīng)商中初步?jīng)Q定選用誰,客戶內(nèi)部會發(fā)行個官方表格通知相應(yīng)部門。非全球性公司這步就是最后結(jié)果。

5．全球資源會議

這步為跨國公司所有,當初步?jīng)Q議定下后,一般會搞個全球性資源會議,通報情況,讓上面決定最終選擇,也為國外公司提供信息,進行全球采購等。

6．質(zhì)量先期計劃

當供應(yīng)商確定后,供應(yīng)商質(zhì)量工程師會主持一個質(zhì)量先期計劃會議,等同于APQP。供應(yīng)商會同貴方相關(guān)負責(zé)人確定下項目進程,定義下里程性時間表,重要產(chǎn)品特性,控制要素等,比如何時完成模具修造,生產(chǎn)線布置,何時完成潛在實效模式分析,何時交樣,何時完成PPAP等等。對某個尺寸要求CPK等等。

7．技術(shù)會議,測量探討

該步聚很多供應(yīng)商質(zhì)量工程師為省事,一般與第六步同時進行,后者或者沒有,在第三步中完成。具體根據(jù)零件的復(fù)雜性進行,主要討論測量方面的問題,某些尺寸供應(yīng)商是否有能力做到等等?？偠灾?相關(guān)技術(shù)和測量。

8．交叉測量

為避免交樣或者PPAP樣品測量問題,有些公司會進行一個對比測量,取相關(guān)類似樣品,各自根據(jù)圖紙測量并保存數(shù)據(jù),然后對比數(shù)據(jù),一般根據(jù)超差10%的原則進行,對于超過10%的尺寸,雙方分析該數(shù)據(jù),是為設(shè)備問題還是測量方法問題,統(tǒng)一測量方法,得出要求結(jié)果,避免日后測量問題。

9．過程FMEA討論

該步主要為歐洲企業(yè)所采用,尤其德國公司,因為很多德國公司視FMEA為技術(shù)機密,可以流覽但是不提交給客戶,只提交一個封面,所以不少德國公司要求一個FMEA討論,檢查你的FMEA做的如何,是否合理等等。

10過程審核

按照第六步的質(zhì)量先期計劃,供應(yīng)商質(zhì)量工程師會根據(jù)這個時間進度表來進行過程審核,具體審核時間是可以商議的,如果你比計劃早完成也可以早做,其根據(jù)是你的生產(chǎn)線能否正常量產(chǎn),審核目的是檢查你為客戶生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量控制,生產(chǎn)流程等能否達到要求,相關(guān)文件是否齊備,產(chǎn)品能否規(guī)模化生產(chǎn)。產(chǎn)能能否達到需求。一般而言會從來料到出貨整個過程進行一個系統(tǒng)的檢查。正常生產(chǎn)時間為2天,最少300件。這個數(shù)據(jù)可以商討,如果你的生產(chǎn)速度非?？?短時間內(nèi)數(shù)量大,可以商量為4個小時產(chǎn)量。如果你的產(chǎn)品很大,比如發(fā)動機,可以跟客戶商量生產(chǎn)少于300件的產(chǎn)量。該生產(chǎn)的產(chǎn)品在批準后可以做為合格產(chǎn)品發(fā)送,但是要注明。

過程審核供應(yīng)商工程師也會提前發(fā)給你一個過程審核表格和他的時間計劃表,審核一般根據(jù)VDA6.3進行。審核完成后,一般一周時間內(nèi)供應(yīng)商質(zhì)量工程師會發(fā)給你審核報告和需要改進的項目,該次審核是否通過等信息。

很多美國企業(yè)沒有這個正式的報告和審核,只是看下你的R#R節(jié)拍式生產(chǎn).產(chǎn)能能否達到他的要求,回去后給你個改正項報告

11PPAP提交

過程審核完成后,你的PPAP文件就能完成拉,這個時間需要整理好整套PPAP文件提交給客戶審核,一般客戶沒有對表格有特別要求,可以隨便搞哪個公司的表格整下。正常需要一周時間內(nèi)給客戶。具體要求根據(jù)客戶來,一般為等級三。

12PPAP批準

PPAP提交給客戶后,供應(yīng)商質(zhì)量工程師會發(fā)回簽字的PSW,有拉這張簽字的PSW,意味著你成為合格供應(yīng)商,可以開始供貨。產(chǎn)品也可以正式批量生產(chǎn)。但是有些大公司不發(fā)回簽字的PSW,口頭通知你。但是他通過EDI發(fā)訂單也意味你可以批量生產(chǎn)。比如通用。

13爬坡活動RAMUPPLAN

有些公司在PPAP批準后,會有一個爬坡活動,也就是質(zhì)量控制方面逐步放寬,三個月或者更長時間后才為批量生產(chǎn),質(zhì)量控制也可以放寬。正常狀態(tài)下,PPAP批準后仍然為試生產(chǎn),三個月沒有問題后直接轉(zhuǎn)為批量生產(chǎn),控制計劃需要從試生產(chǎn)狀態(tài)轉(zhuǎn)為生產(chǎn)狀態(tài)。很少公司有如此細節(jié)要求。

14年度審核

正式量產(chǎn)后,如果沒有新的項目,很多公司會有個年度審核,供應(yīng)商質(zhì)量工程師主導(dǎo)進行。一般采用過程審核的表格。如果有新項目,不少公司會取消年度審核。

158D檢查

在正式量產(chǎn)過程中,如果大的質(zhì)量問題,供應(yīng)商工程師在要求8D后會有個8D驗證。對該問題進行檢查,是否達到要求。有些公司也只要求8D而非有正式的8D驗證。APQP=AdvancedProductQualityPlanning

中文意思是:產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃〔或者產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃和控制計劃是QS9000/TS16949質(zhì)量管理體系的一部分。

定義及其他知識點：

產(chǎn)品質(zhì)量策劃是一種結(jié)構(gòu)化的方法,用來確定和制定確保某產(chǎn)品使顧客滿意所需的步驟。

產(chǎn)品質(zhì)量策劃的目標是促進與所涉及每一個人的聯(lián)系,以確保所要求的步驟按時完成。

有效的產(chǎn)品質(zhì)量策劃依賴于高層管理者對努力達到使顧客滿意這一宗旨的承諾。

理解要點

·結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化的方法；

·確保使產(chǎn)品滿足顧客的需要和期望；

·團隊的努力,〔橫向職能小組是重要方法；

·從產(chǎn)品的概念設(shè)計、設(shè)計開發(fā)、過程開發(fā)、試生產(chǎn)到生產(chǎn),以及全過程中的信息反饋、糾正措施和持續(xù)改進活動；

·不斷采取防錯措施降低產(chǎn)品風(fēng)險〔見"8.APQP與防錯"；

·持續(xù)改進；

·制定必要的程序、標準和控制方法；

·控制計劃是重要的輸出；

·制定、實施時間表。

APQP的益處

—引導(dǎo)資源,使顧客滿意；

—促進對所有更改的早期識別；

—避免晚期更改；

—以最低的成本、及時提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

APQP的基礎(chǔ)

1組織小組

·橫向職能小組是APQP實施的組織；

·小組需授權(quán)〔確定職責(zé)；

·小組成員可包括：技術(shù)、制造、材料控制、采購、質(zhì)量、銷售、現(xiàn)場服務(wù)、供方、顧客的代表。

2確定范圍

具體內(nèi)容包括：

·確定小組負責(zé)人；

·確定各成員職責(zé)；

·確定內(nèi)、外部顧客；

·確定顧客要求；

·理解顧客要求和期望；

·評定所提出的設(shè)計、性能要求和制造過程的可行性；

·確定成本、進度和限制條件；

·確定需要的來自顧客的幫助；

·確定文件化過程和形式。

3小組間的聯(lián)系

·顧客、內(nèi)部、組織及小組內(nèi)的子組之間；

·聯(lián)系方式可以是舉行定期會議,聯(lián)系的程度根據(jù)需要。

4培訓(xùn)

·APQP成功取決于有效的培訓(xùn)計劃；

·培訓(xùn)的內(nèi)容：了解顧客的需要、全部滿足顧客需要和期望的開發(fā)技能,例如：顧客的要求和期望、Workingasateam、開發(fā)技術(shù)、APQP、FMEA、PPAP等。

5顧客和組織參與

·主要顧客可以和一個組織開始質(zhì)量策劃過程；

·組織有義務(wù)建立橫向職能小組管理APQP；

·組織必須同樣要求其供方。

6同步工程

·同步工程：橫向職能小組同步進行產(chǎn)品開發(fā)和過程開發(fā),以保證可制造性、裝配性并縮短開發(fā)同期,降低開發(fā)成本；

理解要點

·同步技術(shù)是橫向職能小組為一共同目標努力的過程；

·取代以往逐級轉(zhuǎn)遞的方法；

·目的是盡早使高質(zhì)量產(chǎn)品實現(xiàn)生產(chǎn)；

·小組保證其他領(lǐng)域/小組的計劃和活動支持共同的目標；

·同步工程的支持性技術(shù)舉例；

—網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和數(shù)據(jù)交換等相關(guān)技術(shù)；

—DFX技術(shù)；

—QFD；

—此外,同步工程還大量用到田口方法、FMEA和SPC等技術(shù)。

7控制計劃

控制計劃—控制零件和過程的系統(tǒng)的書面描述。每個控制計劃包括三個階段；

·樣件——對發(fā)生在樣件制造過程中的尺寸測量、材料與性能試驗的描述；

·試生產(chǎn)——對發(fā)生在樣件之后,全面生產(chǎn)之前的制造過程中的尺寸測量、材料和性能試驗的描述；

·生產(chǎn)——對發(fā)生在批量生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品/過程特性、過程控制、試驗和測量系統(tǒng)的綜合描述。

8問題的解決

·APQP的過程是解決問題的過程；

·解決問題可用職責(zé)—時間矩陣表形成文件；

·遇到困難情況下,推薦使用論證的問題—解決方法；

·可使用附錄B中的分析技術(shù)。

9產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃的時間計劃

·APQP小組在完成組織活后的第一件工作—制定時間計劃；

·考慮時間計劃的因素—產(chǎn)品類型、復(fù)雜性和顧客的期望；

·小組成員應(yīng)取得一致意見；

·時間計劃圖表應(yīng)列出—任務(wù)、職責(zé)分配及其它有關(guān)事項〔參照附錄B關(guān)鍵路徑法：

·供策劃小組跟蹤進度和設(shè)定會議日期的統(tǒng)一格式；

·每項任務(wù)應(yīng)有起始日期、預(yù)計完成時間,并記錄實際情況；

·把焦點集中于確認要求特殊注意的項目,通過有效的狀況報告活動支持對進度的監(jiān)控。

10與時間計劃圖表有關(guān)的計劃

·項目的成功依賴于——以及時和價有所值方式；

·APQP時間表和PDCA循環(huán)要求APQP小組竭盡全力于預(yù)防缺陷。APQP的過程是采取防錯措施,不斷降低產(chǎn)品風(fēng)險的過程；

·缺陷預(yù)防——由產(chǎn)品設(shè)計和制造技術(shù)的同步工程推進；

·策劃小組應(yīng)準備修改產(chǎn)品策劃計劃以滿足顧客期望；

·策劃小組的責(zé)任——確保進度滿足或提前于顧客的進度計劃。

APQP進度圖

·五個過程；

·五個里程碑；

·前一個過程的輸出是后一個過程的輸入；

·各個過程在時間上重疊,體現(xiàn)同步工程；

·"反饋、評定和糾正措施"過程貫穿始終；

·一個策劃循環(huán)的結(jié)束,另一個策劃循環(huán)的開始；

時間進度表的一種常見形式——甘特圖

甘特圖舉例

任務(wù)時間進度

1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月

計劃與定義

產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)

過程設(shè)計與開發(fā)

產(chǎn)品與過程確認

反饋、評定和糾正措施

·關(guān)鍵路徑法：在甘特圖上以粗線表示需要最長時間完成的任務(wù)；同時以細線表示需并進行的任務(wù)子項,以提供以下重要的信息：

——各項任務(wù)之間的關(guān)系

——明確責(zé)任

——對問題及早預(yù)測

——資源分配

產(chǎn)品質(zhì)量策劃循環(huán)

·是著名的戴明PDCA質(zhì)量循環(huán)概念在產(chǎn)品質(zhì)量策劃中的應(yīng)用；

·持續(xù)改進是APQP循環(huán)的要點；

·APQP是QS—9000系統(tǒng)中不可或缺的重要子系統(tǒng)；

·APQP子系統(tǒng)中還包含其它許多系統(tǒng),如FMEA,控制計劃。

APQP的五個過程

1計劃和定義

本過程的任務(wù)：

·如何確定顧客的需要和期望,以計劃和定義質(zhì)量大綱；

·做一切工作必須把顧客牢記心上；

·確認顧客的需要和期望已經(jīng)十分清楚。

2產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)

本過程的任務(wù)和要點：

·討論將設(shè)計特征發(fā)展到最終形式的質(zhì)量策劃過程諸要素；

·小組應(yīng)考慮所有的設(shè)計要素,即使設(shè)計是顧客所有或雙方共有；

·步驟中包括樣件制造以驗證產(chǎn)品或服務(wù)滿足"服務(wù)的呼聲"的任務(wù)；

·一個可行的設(shè)計應(yīng)能滿足生產(chǎn)量和工期要求,也要考慮質(zhì)量、可靠性、投資成本、重量、單件成本和時間目標；

·盡管可行性研究和控制計劃主要基于工程圖紙和規(guī)范要求,但是本章所述的分析工具也能獵取有價值的信息以進一步確定和優(yōu)先考慮可能需要特殊的產(chǎn)品和過程控制的特性；

·保證對技術(shù)要求和有關(guān)技術(shù)資料的全面、嚴格的評審；

·進行初始可行性分析,以評審制造過程可能發(fā)生的潛在問題。

3過程設(shè)計和開發(fā)

本過程的任務(wù)和要點：

—保證開發(fā)一個有效的制造系統(tǒng),保證滿足顧客的需要、要求和期望；

—討論為獲得優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品而建立的制造系統(tǒng)的主要特點及與其有關(guān)的控制計劃。

4產(chǎn)品和過程的確認

本過程的任務(wù)和要點：

—討論通過試生產(chǎn)運行評價對制造過程進行驗證的主要要點。

—應(yīng)驗證是否遵循控制計劃和過程流程圖,產(chǎn)品是否滿足顧客的要求。

并應(yīng)注意正式生產(chǎn)前有關(guān)問題的研究和解決。

5反饋、評定和糾正措施

本過程的任務(wù)與要點：

—質(zhì)量策劃不因過程確認就緒而停止,在制造階段,所有變差的特殊原因和普通原因都會表現(xiàn)出來,我們可以對輸出進行評價,也是對質(zhì)量策劃工作有效性進行評價的時候。

—在此階段,生產(chǎn)控制計劃是用來評價產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)。

—應(yīng)對計量型和計數(shù)型數(shù)據(jù)進行評估。采取SPC手冊中所描述的適當?shù)拇胧?。ppap=Productionpartapprovalprocess生產(chǎn)件批準程序

ppap生產(chǎn)件提交保證書：主要有生產(chǎn)件尺寸檢驗報告,外觀檢驗報告,功能檢驗報告,材料檢驗報告;

外加一些零件控制方法和供應(yīng)商控制方法；主要是制造形企業(yè)要求供應(yīng)商在提交產(chǎn)品時做ppap文件及首件,只有當ppap文件全部合格后才能提交；當工程變更后還須提交報告。

ppap是對生產(chǎn)件的控制程序,也是對質(zhì)量的一種管理方法。FMEA=FailureModeandEffectsAnalysis失效模式與影響分析或潛在失效模式與后果分析

在設(shè)計和制造產(chǎn)品時,通常有三道控制缺陷的防線：避免或消除故障起因、預(yù)先確定或檢測故障、減少故障的影響和后果。FMEA正是幫助我們從第一道防線就將缺陷消滅在搖籃之中的有效工具。

FMEA是一種可靠性設(shè)計的重要方法。它實際上是FMA〔故障模式分析和FEA〔故障影響分析的組合。它對各種可能的風(fēng)險進行評價、分析,以便在現(xiàn)有技術(shù)的基礎(chǔ)上消除這些風(fēng)險或?qū)⑦@些風(fēng)險減小到可接受的水平。及時性是成功實施FMEA的最重要因素之一,它是一個"事前的行為",而不是"事后的行為"。為達到最佳效益,FMEA必須在故障模式被納入產(chǎn)品之前進行。

FMEA實際是一組系列化的活動,其過程包括：找出產(chǎn)品/過程中潛在的故障模式；根據(jù)相應(yīng)的評價體系對找出的潛在故障模式進行風(fēng)險量化評估；列出故障起因/機理,尋找預(yù)防或改進措施。

由于產(chǎn)品故障可能與設(shè)計、制造過程、使用、承包商/供應(yīng)商以及服務(wù)有關(guān),因此FMEA又細分為：

DFMEA:設(shè)計FMEA

PFMEA:過程FMEA

EFMEA:設(shè)備FMEA

SFMEA:體系FMEA8D的原名叫做8Disciplines,意思是8個人人皆知解決問題的固定步驟。原始是由Ford公司,全球化品質(zhì)管制及改善的特殊必備方法,之後已成為QS9000/ISOTS16949、福特公司的特殊要求。凡是做FORD的零件,必需采用8D作為品質(zhì)改善的工具,目前有些企業(yè)并非FORD的供應(yīng)商或汽車業(yè)的合作夥伴,也很喜歡用這個方便而有效的方法解決品質(zhì)問題,成為一個固定而有共識的標準化問題解決步驟。

Discipline1.成立改善小組<FormtheTeam>：由議題之相關(guān)人員組成,通常是跨功能性的,說明團隊成員間的彼此分工方式或擔(dān)任的責(zé)任與角色。

Discipline2.描述問題<DescribetheProblem>：將問題盡可能量化而清楚地表達,并能解決中長期的問題而不是只有眼前的問題。

Discipline3.實施及確認暫時性的對策<ContaintheProblem>：對於解決D2之立即而短期行動,避免問題擴大或持續(xù)惡化,包含清庫存、縮短PM時間、加派人力等。

Discipline4.原因分析及驗證真因<IdentifytheRootCause>：發(fā)生D2問題的真正原因、說明分析方法、使用工具<品質(zhì)工具>的應(yīng)用。

Discipline5.選定及確認長期改善行動效果<FormulateandVerifyCorrectiveActions>：擬訂改善計畫、列出可能解決方案、選定與執(zhí)行長期對策、驗證改善措施,清除D4發(fā)生的真正原因,通常以一個步驟一個步驟的方式說明長期改善對策,可以應(yīng)用專案計畫甘特圖<GanttChart>,并說明品質(zhì)手法的應(yīng)用。

Discipline6.改善問題并確認最終效果<CorrecttheProblemandConfirmtheEffects>：執(zhí)行D5後的結(jié)果與成效驗證。

Discipline7.預(yù)防再發(fā)生及標準化<PreventtheProblem>：確保D4問題不會再次發(fā)生的後續(xù)行動方案,如人員教育訓(xùn)練、改善案例分享<Fanout>、作業(yè)標準化、產(chǎn)出BKM、執(zhí)行FCN、分享知識和經(jīng)驗等。

Discipline8.恭禧小組及規(guī)劃未來方向<CongratulatetheTeam>：若上述步驟完成後問題已改善,肯定改善小組的努力,并規(guī)劃未來改善方向。Abbr.FullnameChinesenameRemarkPPAPProductionPartApprovalProcess生產(chǎn)件批準程序FMEAFailureModesandEffectsAnalysis失效模式與影響分析FMAFailureModesAnalysis故障模式分析FEAFailureEffectsAnalysis故障影響分析DFMEADesignFailureModesandEffectsAnalysis設(shè)計FMEAPFMEAProcessFailureModesandEffectsAnalysis過程FMEAEFMEAEquipmentFailureModesandEffectsAnalysis設(shè)備FMEASFMEASystemFailureModesandEffectsAnalysis體系FMEASQESupplierQualityEngineer供應(yīng)商質(zhì)量工程師SQDSupplierQualityDevelop供應(yīng)商質(zhì)量工程師SQASupplierQualityAssure供應(yīng)商質(zhì)量工程師SDESupplierDevelopEngineer供應(yīng)商質(zhì)量工程師APQPAdvancedProductQualityPlanning產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃CPKProcessCapabilityindex工藝能力指數(shù)工序在一定時間里,處于控制狀態(tài)<穩(wěn)定狀態(tài)>下的實際加工能力。TSTechnicalSpecificationTS16949VDAVerbandderAutomobilindustrie德國汽車工業(yè)聯(lián)合會德國汽車工業(yè)聯(lián)合會〔VDA制定的德國汽車工業(yè)質(zhì)量標準的第一部分,即有形產(chǎn)品的質(zhì)量管理體系審核,簡稱VDA6.1。該標準以ISO9001為基礎(chǔ),適當增加了來自汽車工業(yè)實踐的特殊要求。PSWPartSubmissionWarrant零件提交保證書為PPAP中所要求提交給客戶的一個項目EDIElectronicDataInterchange電子數(shù)據(jù)交換是一種在公司之間傳輸訂單、發(fā)票等作業(yè)文件的電子化手段。DFXDesignforExperiment實驗性設(shè)計QFDQualityFunctionDeployment質(zhì)量機能展開把顧客或市場的要求轉(zhuǎn)化為設(shè)計要求、零部件特性、工藝要求、生產(chǎn)要求的多層次演繹分析方法,它體現(xiàn)了以市場為導(dǎo)向,以顧客要求為產(chǎn)品開發(fā)唯一依據(jù)的指導(dǎo)思想。SPCStatisticalProcessControl統(tǒng)計過程控制指應(yīng)用統(tǒng)計分析技術(shù)對生產(chǎn)過程進行實時監(jiān)控,科學(xué)的區(qū)分出生產(chǎn)過程中產(chǎn)品質(zhì)量的隨機波動與異常波動,從而對生產(chǎn)過程的異常趨勢提出預(yù)警,以便生產(chǎn)管理人員及時采取措施,消除異常,恢復(fù)過程的穩(wěn)定,從而達到提高和控制質(zhì)量的目的田口方法TaguchiMethods田口方法是一種低成本、高效益的質(zhì)量工程方法,它強調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量的提高不是通過檢驗,而是通過設(shè)計。其基本思想是把產(chǎn)品的穩(wěn)健性設(shè)計到產(chǎn)品和制造過程中,通過控制源頭質(zhì)量來抵御大量的下游生產(chǎn)或顧客使用中的噪聲或不可控因素的干擾,這些因素包括環(huán)境濕度、材料老化、制造誤差、零件間的波動等等。PDCAPlanDoCheckAct戴明循環(huán)〔DemingCycle戴明循環(huán)是一個質(zhì)量持續(xù)改進模型,它包括持續(xù)改進與不斷學(xué)習(xí)的四個循環(huán)反復(fù)的步驟,即計劃〔Plan、執(zhí)行〔Do、檢查〔Check/Study、處理〔Act。跨國汽車公司全球采購戰(zhàn)略在汽車生產(chǎn)全球化的情況下,為了保證整車質(zhì)量和降低成本,許多汽車廠家開展零部件全球采購。這是經(jīng)歷了幾乎所有零部件由整車廠自制的初始階段、逐步增加外購零部件比例的低級階段后,才逐步發(fā)展到目前全球采購的中級階段。全球采購的優(yōu)點是整車廠可充分利用世界范圍內(nèi)的零部件競爭優(yōu)勢,獲取市場的最新技術(shù),適應(yīng)匯率波動以及集團采購的批量效果,得到最佳質(zhì)量、最佳服務(wù)、最合理價格的配套產(chǎn)品。因此,實施全球采購戰(zhàn)略,擴大外購率,減少自制率,以達到最佳的經(jīng)濟效益和最好的產(chǎn)品質(zhì)量成為當今世界汽車工業(yè)的發(fā)展趨勢。汽車零部件供應(yīng)體系有著清晰的層次：第一協(xié)作層以總成配套廠為主,廠家總量少,規(guī)模大；第二協(xié)作層以汽車零部件配套廠為主,圍繞各自的總成廠形成較小區(qū)域配套網(wǎng),廠家可多可少,規(guī)?？纱罂尚?；第三協(xié)作層以原料廠和工藝廠為主,為零件廠、總成廠以及總裝廠提供原料和工藝加工?？鐕嚲揞^把世界各國的汽車零部件企業(yè)劃分為三個梯隊：第一梯隊是美國、歐洲、日本等先進的零部件企業(yè)；第二梯隊是韓國、XX等國家和地區(qū)的汽車零部件企業(yè)；第三梯隊是中國、印度等發(fā)展中國家的零部件企業(yè)?？鐕嚬救虿少彿绞剑骸?模塊化采購與系統(tǒng)供應(yīng)；〔2單一供應(yīng)商采購方式；〔3同步設(shè)計與同步采購方式；〔4提高零部件通用性的通用平臺采購模式；〔5電子商務(wù)采購方式。中國汽車公司采購模式與趨勢目前,中國不少汽車生產(chǎn)廠家相繼宣布實施全球采購戰(zhàn)略。一汽大眾是第一個向中國的汽車零部件供應(yīng)商引入全球采購概念的合資企業(yè)。上海通用堅持合作伙伴的全球采購流程,對國內(nèi)零部件企業(yè)進行篩選,根據(jù)零部件供應(yīng)16步開發(fā)程序,從質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)、價格四個方面進行評估,選定零部件供應(yīng)商。物流方面,大部分實行外倉管理,門對門送貨,及時供貨這套流程。在銷售和服務(wù)方面,品牌專銷、單層次拉動式銷售等,注重在增值環(huán)節(jié)向國際水平瞄準,以便提升整體競爭力。中國汽車零部件企業(yè)多渠道營銷的選擇

1．加入跨國汽車公司的全球采購之路。主要跨國公司都走上了全球采購之路,在控制中國整車市場后,中國整車制造企業(yè)也開始推行全球采購。零部件企業(yè)只有走上全球采購之路才是康莊大道。

2．加入跨國汽車零部件公司的全球采購體系。入世后,中國汽車零部件供應(yīng)體系正在分化成三層次：系統(tǒng)或模塊集成商為一級；圍繞一級供應(yīng)商的組件供應(yīng)商為二級；零件供應(yīng)商為三級。外資零部件供應(yīng)商將占據(jù)一級和部分二級供應(yīng)商的位置,而國內(nèi)的供應(yīng)商將主要占據(jù)三級和部分二級供應(yīng)商的位置。

3．加入國內(nèi)汽車集團集中采購與配套體系。這是我國多數(shù)零部件企業(yè)最為現(xiàn)實的選擇。一汽、東風(fēng)都改變過去那種分散采購的模式,成立集團采購部,進行集中采購,并開始全球采購。國內(nèi)很多零部件企業(yè)已經(jīng)是國內(nèi)整車企業(yè)的配套廠家,要跟上整車企業(yè)前進的步伐,以免被淘汰出局。

4．進入汽車售后維修服務(wù)體系。隨著新車的購買使用,4S店的增多,社會汽車保有量的增加,汽車售后服務(wù)市場對汽車零部件的需求不斷增加,占全球零部件企業(yè)第二位的德國博世公司非常注重售后維修服務(wù)市場,專門建立了零部件維修服務(wù)連鎖系統(tǒng)。

5．進入汽配市場〔城銷售渠道。全國有規(guī)模的汽配市場有300多家,基本覆蓋全國地級城市,是終端汽車零部件特別是中低檔車零部件購買者比較、選擇、購買的理想場所。

6．建立和進入汽車零部件連鎖銷售體系?？刹捎萌N方式建立這種體系,一是本企業(yè)建立自己獨立的連鎖銷售體系,如萬向集團；二是零部件生產(chǎn)、流通企業(yè)聯(lián)合建立連鎖銷售體系；三是零部件連鎖經(jīng)營聯(lián)合體。

7．開拓電子商務(wù)銷售渠道。電子商務(wù)是目前汽車銷售的一大熱點,通用、福特、戴克三大汽車公司聯(lián)合建立電子商務(wù)采購平臺,豐田、寶馬等公司紛紛加入,號稱每年通過此平臺采購量要達到2500億元?？蛻羰紫认蚬?yīng)商發(fā)出詢價單,進行報價商談,初選供應(yīng)商,擬定成本目標和潛在供應(yīng)評審。初選供應(yīng)商確定后,再進行技術(shù)評審,包括全面評審、模具、制造工藝、材料測試、先期質(zhì)量控制計劃和生產(chǎn)件批準。技術(shù)評審合格后,客戶才給供應(yīng)商下長達17～29頁的訂單?？蛻魹榱藦墓?yīng)商得到準時、合格的零部件,對供應(yīng)商開發(fā)的一般過程有三個階段63個步驟：第一階段是供應(yīng)商選擇與認證,包括目標產(chǎn)品、初選、評估、前期準備和報價認可等。第二階段是供應(yīng)商投產(chǎn)準備,包括技術(shù)文件、更改控制、樣品、早期生產(chǎn)控制、產(chǎn)品認證和按節(jié)拍生產(chǎn)等。第三階段是生產(chǎn)與持續(xù)提高,包括質(zhì)量、物流和持續(xù)改進等。如果不嚴格按上述步驟開發(fā)供應(yīng)商,采購將會有很大的風(fēng)險,如出現(xiàn)供貨不及時,造成生產(chǎn)停頓等。質(zhì)量要由客戶認可的質(zhì)量體系來保證,如通用QS9000體系,德國VDA6．1體系等,都要由第三方評審認可。今后國際各大汽車公司的質(zhì)量體將逐步統(tǒng)一到TS16949質(zhì)量體系上來。要了解主機廠的配套經(jīng)驗,各主機廠對零部件都有很高的要求,對此要弄得很清楚,并接受主機廠的配套程序。要保證質(zhì)量過程的有效控制,人與測試設(shè)備要雙重檢測。在開始階段,國際客戶對中國供應(yīng)商的質(zhì)量要求更加苛刻。服務(wù)：主要通過電子信息交換和現(xiàn)場服務(wù),包括技術(shù)和質(zhì)量服務(wù)；倉儲管理,倉庫設(shè)在主機廠旁邊；及時供貨,保持通訊暢通,把零部件供應(yīng)到生產(chǎn)線或其附近；安全庫存,根據(jù)零部件不同需求保持1～1．5個月的庫存量；要有快速反應(yīng)能力,能滿足客戶對零部件緊急遞送需求。技術(shù)：有同主機廠同步開發(fā)的能力,開發(fā)費用要同產(chǎn)品價格同時報出,由主機廠承擔(dān)一部分；能進行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換；按主機廠要求,能對產(chǎn)品進行各種不同情況下的檢測與試驗；生產(chǎn)工藝的有效控制；生產(chǎn)能力的提升；快速工程更改,即為滿足客戶需求對產(chǎn)品需不斷改進,工程更改需要投入,這一塊也需同主機廠談判分攤。價格：全球采購的價格目標,對國外主機廠來說,一般要比本地采購價格低10～15％才有吸引力；同時,還考慮物流費用約占產(chǎn)品出廠價格的20％左右。因此,有競爭力的價格是供應(yīng)商的價格要比主機廠在當?shù)夭少弮r格低30％左右。如何降低約30％的價格,這就要求中國汽車零部件企業(yè)在技術(shù)、材料、人力資本、精益生產(chǎn)、管理等方面降低成本。東風(fēng)有限供應(yīng)商QCD評價標準文件內(nèi)容提示：QCD總部文件-1包含：標準作業(yè)書、QCD總部文件-2包含：標準作業(yè)書-1、標準作業(yè)書-2、標準作業(yè)書-3、標準作業(yè)書-4

標準作業(yè)書-5標準作業(yè)書-6

標

準

書名稱工場診斷〔PIP標準分類技術(shù)基準書技術(shù)指導(dǎo)費2、操作手冊、評價基準；3、方案集；4、事例集；5、數(shù)據(jù)集；6、正文目的及適用范圍1、目的*收集生產(chǎn)工場的管理系統(tǒng)的實際狀況及明確生產(chǎn)線狀況的改善課題。2、適用范圍*對國內(nèi)外的生產(chǎn)現(xiàn)場管理的實際狀況的掌握及應(yīng)用。概要*工場診斷是致力于改善收益的工作,以診斷基準為主,完善被診斷方的改善措施。*這個標準是作為收集國內(nèi)外制造廠家管理狀態(tài)的有效工具,便于使用而編制的。*這個詳細的內(nèi)容包括：①導(dǎo)入部分的修訂；②診斷順序〔包含日程的整理；③診斷基準的修訂④調(diào)查表整理的系統(tǒng)化。*內(nèi)容還有不足之外,以后定期收集和修訂。更改標記N設(shè)計設(shè)計日期審核批準批準日期有效期限更改內(nèi)容工場診斷<PIP>標準目錄前言1、方案①工場診斷②工場診斷的對象③工場診斷的方法④工場診斷的概要⑤工場診斷的注意事項⑥診斷的印象附表1

工場診斷項目附表2

工場診斷明細表

2、活動步驟①事前準備②實際調(diào)查③調(diào)查匯總

3、工場診斷日程表①基本時間日程

4、工場診斷基準①診斷基準〔M、Q、C、D、S

5、明細表①工場診斷結(jié)果報告②企業(yè)概要調(diào)查表③工場診斷結(jié)果匯總表④工場診斷表〔結(jié)果⑤工場診斷表〔原因前言90年7月份編制工場評價系統(tǒng)<PIP=PointofIdealPlant>,作為提高收益改善的標準而進行工場評價,這個評價適應(yīng)國內(nèi)外的工場。同時也可作為海外研修生的導(dǎo)入教育的指導(dǎo)?；谶@個方面,而重新編制使用。一方面針對國內(nèi)往來的廠家的評價的需求較少,使用這個標準評價的人也較少,以及對這個評價不了解的狀況也存在,還有,以前評價診斷表的評價內(nèi)容和評價的定義不明確的地方也存在,因評價人的不同,評價的內(nèi)容也不同。這次針對以前的不足之處的修訂和今后對海外供應(yīng)商的診斷,針對具有一個流的生產(chǎn)活動以及各種改善活動等經(jīng)驗、知識的診斷者,對方案推進方法、基準、診斷表進行重新修訂。但是,內(nèi)容還有不足之處,通過以后國內(nèi)外診斷活動的意見和希望,對《工場診斷標準》進行修訂?；鶞什皇且怀刹蛔兊?最后是通過診斷者,如果不能掌握診斷的技巧和工場的現(xiàn)狀,也不能作出合適的診斷?！沧?、方案1>

工場診斷*

通過現(xiàn)場觀察和咨詢來掌握工場的管理系統(tǒng)的實際狀況。

*

診斷內(nèi)容是從工場及生產(chǎn)線的管理狀況、管理職能、管理實際情況〔管理水平、實際值、改善的靈活性中明確改善的課題。*

通過現(xiàn)場診斷〔參照生產(chǎn)診斷標準,明確工場的課題是全面提高工場的管理水平和生產(chǎn)能力。*

生產(chǎn)診斷：通過工作調(diào)查削減低效作業(yè)以及改善主體作業(yè)的充實度,以提高生產(chǎn)能力。2>

工場診斷對象*

工場相關(guān)的全部作為診斷對象,從材料入庫到成品交貨的全過程。*

廣泛的調(diào)查范圍是包括全部相關(guān)的部門。*

診斷不只是加工工序,還有相關(guān)生產(chǎn)管理、檢查、材供、裝備等情況。3>

工場診斷的方法*

診斷是掌握原材料入庫～成品交貨的全過程。*

診斷是通過現(xiàn)場觀察和與管理人員、相關(guān)人員交流而進行的。①現(xiàn)場觀察：進行管理目視板的內(nèi)容和生產(chǎn)現(xiàn)場、倉庫等管理現(xiàn)狀的觀察,是為了抓住診斷時的遺漏點〔而不是推測；②交流：掌握管理人員、監(jiān)督人員在現(xiàn)場工作的實際情況,在有限的時間內(nèi)采用問答方式交流。4>工場診斷的概要4-1>工場診斷的內(nèi)容*

工場診斷項目按職能分為結(jié)論組7項、要因組30項。參照工場診斷項目。*

管理狀況的掌握分為3項。①管理水平：各職能部門的組成和制度的有無。②實施性：制定的計劃和制度是否能嚴格執(zhí)行。③改善靈活性：具有提高制定計劃和制度的管理水平的工作。4-2>評價等級的人員*

診斷結(jié)果是通過評價等級決定的,不是以打分為目的。而是以現(xiàn)場管理狀況的問題點,以及存在問題作為改善的課題為目的。*

診斷后,診斷者通過標準對照對診斷的結(jié)果進行等級確定。*

評價點是減少評價員的主觀意念,采用兩人診斷方式對每一個數(shù)據(jù)進行審核,確定評價等級。*

多個小組診斷時有必要進行小組間的調(diào)整。*

診斷的評價點分為5個階段,如下表：評價水平日產(chǎn)圈的平均水平以下日產(chǎn)圈的平均水平日產(chǎn)圈最高水平日本國內(nèi)水平世界內(nèi)水平評價的標準無組織結(jié)構(gòu)工場診斷項目實施達50%診斷項目實施達80%比診斷項目內(nèi)容有更好的管理方法除此之外,沒有更好的管理方法差一般好優(yōu)未見過4-3>工場診斷的評價表*

為提高診斷的效率,使用評價表。參照《工場診斷〔PIP一覽表》。4-4>

工場診斷結(jié)果的使用者*

通過一次診斷,掌握工場的優(yōu)勢、劣勢,以確定改善的課題〔只限于一次診斷。*

定期診斷是掌握工場管理狀況的變化確認。*

根據(jù)診斷的目的的不同,數(shù)據(jù)也要相應(yīng)變化。5>工場診斷的注意事項*

這個診斷是其他部門的請求而實施的情況較多,確定調(diào)查目的。*

診斷對象是跨行業(yè)的,特別是海外廠商的診斷,最好在診斷前掌握國內(nèi)同行業(yè)廠商的實際情況。*

診斷前,安排診斷交流人員〔工場廠長、相關(guān)部長等。*

其他的診斷、評價進行時,明確參加人員、時間分配等內(nèi)容。*

診斷的工具事先準備準備。*

在診斷實施時,診斷項目的內(nèi)容和30項目的概要要事前準備。*

對于診斷的實施者,盡量記下主要內(nèi)容。*

診斷將現(xiàn)場實際狀況,為彌補不足與相關(guān)人員進行交流,對現(xiàn)場狀況的好、差必須準確記錄。最好不要收集無效的數(shù)據(jù)。那也是診斷事項。對現(xiàn)場狀況調(diào)查時,要找對工序和現(xiàn)狀了解的人調(diào)查。6>工場診斷活動的印象*最近的診斷事例20XX3月南美海外工廠的診斷〔PIP和CSES的評價20XX月月中國海外工廠的診斷〔PIP和生產(chǎn)能力診斷2、活動步驟1>

事前準備序號步驟內(nèi)

容活動事項其它1確定調(diào)查活動內(nèi)容*確定調(diào)查活動目標、內(nèi)容〔調(diào)查目的、對象、時間、成員等*

確定調(diào)查目的,包含方法*進行工場診斷時,可以根據(jù)情況追加評價、診斷項目要求作成資料2掌握調(diào)查工場的概況*收集調(diào)查工場的情況〔公司規(guī)模、主要制品、人員等*掌握國內(nèi)供貨商的現(xiàn)狀〔公司規(guī)模、制品、人員等*確定海外工場的調(diào)查活動的不同之處物流部門〔企業(yè)調(diào)查表企業(yè)概況調(diào)查表3從其它公司收集調(diào)查企業(yè)產(chǎn)品的情況*從競爭對手收集調(diào)查企業(yè)的主要產(chǎn)品的情況〔工場參觀、公司介紹資料*通過比較也掌握了競爭對手產(chǎn)品、管理狀況和制造管理水平〔有必要參觀競爭對手的工場4確定調(diào)查范圍和調(diào)查方法*確定調(diào)查范圍〔工場綜合水平、特殊產(chǎn)品等*確定調(diào)查方法和調(diào)查要點*根據(jù)調(diào)查目的,確定調(diào)查地點、內(nèi)容、時間、診斷人*診斷人為兩人5診斷日程的確定*決定診斷對象和日程*確定調(diào)查項目*確定調(diào)查要求和診斷日程*確定診斷交流人員〔廠長、部長等*必須有診斷的數(shù)據(jù)

例：綜合指標6決定診斷日程*決定診斷日程*根據(jù)調(diào)查內(nèi)容的不同制定不同的計劃*根據(jù)診斷的工場制定診斷日程計劃*現(xiàn)場觀察和交流時間的確定*分配好調(diào)查時間診斷日程2>調(diào)查實施序號步驟內(nèi)

容活動事項其它1*診斷的實施*診斷是由兩個人實施,