生產(chǎn)計劃PDCA循環(huán)的制訂與實施知識點梳理匯總

第一講生產(chǎn)計劃的制訂與實施(上)從20世紀初“物流”概念產(chǎn)生至今，物流及其管理活動經(jīng)歷了各種各樣的變化和發(fā)展，時至今日，已成為企業(yè)打造自身核心競爭力的重要手段。對于生產(chǎn)型企業(yè)而言，物流活動是生產(chǎn)過程中的支援和保障性活動，它決定生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的效率。生產(chǎn)制造型企業(yè)的管理者，經(jīng)常會面臨這樣的問題：企業(yè)的生產(chǎn)究竟是為了什么?這取決于企業(yè)的宗旨。對于企業(yè)而言，存在的根本目的就是要賺取利潤、謀求更大發(fā)展。而利潤又來源于顧客。所以說，企業(yè)生產(chǎn)的目的就是為了滿足顧客的需要，滿足顧客對企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和交貨時間的需要。這就需要企業(yè)采取有效的管理措施來提高對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管控。PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質(zhì)量管理 (TQM)所應遵循的科學程序，目的是為了提高產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率。全面質(zhì)量管理活動，是質(zhì)量計劃的制定和組織實現(xiàn)的過程。這個過程是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復始地運全面質(zhì)量管理活動的運轉(zhuǎn)，離不開管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動。也就是說，要做好改進與解決質(zhì)量問題、趕超先進水平的各項工作，都要運用PDCA循環(huán)的科學程序。無論是提高產(chǎn)品質(zhì)量，還是減少不合格品，都要先提出目標，即質(zhì)量提高到什么程度，不合格品率降低多少，都要有個計劃。這個計劃不僅包括目標，而且包括實現(xiàn)這個目標需要采取的措施。計劃制定之后，就要按照計劃進行檢查，看是否達到了預期效果，有沒有達到預期的目標，通過檢查找出問題和原因；最后進行處理，將經(jīng)驗和教訓制定成標準、形成制度。PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運轉(zhuǎn)的基本方法，其實施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運用各種管理技術(shù)和方法。如圖1-1和圖1-2所示，一個PDCA循環(huán)一般都要經(jīng)歷以下4個階段和8個步驟：間間題從PDCA的循環(huán)理論可以看出，解決一個企業(yè)生產(chǎn)管理方面的切入點必須從生產(chǎn)計劃開始。但是在很多企業(yè)中，每當談及生產(chǎn)計劃的時候，經(jīng)營管理者雖也知道這很重要，但是卻不知道如何做好計劃，如何提高計劃的執(zhí)行力，如何最大限度地實現(xiàn)計劃。1.企業(yè)生產(chǎn)計劃的重要性【圖解】企業(yè)要想解決上述問題，就應當從企業(yè)內(nèi)部消化由外部市場環(huán)境變化帶來的上升成本，其中一個最主要的環(huán)節(jié)就是生產(chǎn)過程，在該環(huán)節(jié)企業(yè)可以通過制定完善的生產(chǎn)計劃來最大限度地節(jié)約成本支出?！景咐?.定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度◆企業(yè)生產(chǎn)過程中面臨的問題既然生產(chǎn)計劃這樣重要，為什么企業(yè)不能在生產(chǎn)的開始就制定完美的計劃并貫徹執(zhí)行呢?其實，在企業(yè)的管理實踐中，經(jīng)常面臨的兩個問題是：①企業(yè)都有生產(chǎn)計劃，但是計劃趕不上變化，企業(yè)不能準確預測訂單數(shù)量，因此不能準確制定生產(chǎn)計劃。②計劃的執(zhí)行力很低，計劃管理部門的人員承擔的是“救火隊員”和“吵架專員”的職責，整天忙于和各個部門溝通協(xié)調(diào)，但是計劃仍然沒有辦法很好實施，辛辛苦苦制定出來的計劃常常付諸東流。那么究竟有沒有好的方法來杜絕這一現(xiàn)象呢?在制造業(yè)企業(yè)里，作為生產(chǎn)性物流管控的起點，要從生產(chǎn)計劃開始。要做好生產(chǎn)計劃，一個根本的前提是要加強銷售和生產(chǎn)兩部門之間的溝通和協(xié)調(diào)。但是，在實際的運作中仍然存在問題，銷售和生產(chǎn)之間常常脫節(jié)，生產(chǎn)部門不知道市場的需求狀況如何，而銷售部門也不管你生產(chǎn)的負荷和計劃完成情況。這樣一來，生產(chǎn)和銷售部門之間的矛盾就成為生產(chǎn)計劃制定的關(guān)鍵性障礙，因此，企業(yè)的生產(chǎn)計劃要想順利制定和實施，首先要注重生產(chǎn)與銷售部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，了解彼此的狀況，盡量做到產(chǎn)能的協(xié)調(diào)和利潤最大化。使兩個部門能夠很好協(xié)調(diào)的一個很好的方式是應當重視產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度的作用，一個好的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度應當包含如下兩方面內(nèi)容：①資料準備階段，主要參與部門包括銷售部門、生產(chǎn)管理部門以及其他相關(guān)部門。各自的職責分別是：銷售部門主要負責銷售及業(yè)務狀況、出貨狀況及客戶要求的資料準備；生產(chǎn)管理部門主要負責生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)異動狀況、產(chǎn)能負荷狀況和物料需求及進料狀況等資料的準備，其他部門主要負責相關(guān)人員、設備、材料……等產(chǎn)銷事項的準備。②會議檢討內(nèi)容，主要包括：上一周產(chǎn)量報告；產(chǎn)量差異原因及分析；下一周生產(chǎn)預定活動狀況及協(xié)調(diào)事項，業(yè)務動態(tài)情況及協(xié)調(diào)事宜。3.生產(chǎn)計劃的制定及其內(nèi)涵◆生產(chǎn)計劃面臨的窘境在企業(yè)生產(chǎn)計劃管理的過程中，生產(chǎn)計劃總是不能夠很完善地執(zhí)行，這其中也有兩個問①計劃的執(zhí)行單位——具體的生產(chǎn)部門本身的問題。②計劃本身的問題，制定計劃的部門若只考慮計劃的完美性，就會使得計劃的可執(zhí)行性降低，越完美的計劃越不可能實現(xiàn)。其實，在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，直接對產(chǎn)品進行加工的時間往往是很少的，例如：一個零部件，在沖床上的作業(yè)往往不超過一秒，但是當產(chǎn)品完成沖床的加工工序后，在物料箱中放置等待下一流程的時間是占用加工時間的主要原因?！糁贫ㄉa(chǎn)計劃的過程任何企業(yè)做生產(chǎn)計劃都有一個最簡單的過程。具體如下圖所示：【圖解】一般而言，企業(yè)的生產(chǎn)計劃制定都要經(jīng)過這么一個類似的過程?！羯a(chǎn)計劃制定的原則制定生產(chǎn)計劃應當遵循的基本原則有兩條：①綜合平衡原則，就是計劃必須要考慮和平衡各方面的條件和能力。②留有余地原則，就是說在計劃的制定過程中要有一定的寬裕率，因為計劃的執(zhí)行過程是一個將來的狀態(tài)，很多突發(fā)情況是無法提前預知的。在做生產(chǎn)計劃的時候，對于生產(chǎn)作業(yè)中機械設備和人員配置等一些固有變量是容易掌握的，但是對于一些異常變量卻很難掌握，因此需要在制定生產(chǎn)計劃的時候留有余地?！咀詸z1-1】B◆物料供應不準時；◆質(zhì)量不合格，難以供應生產(chǎn)線；◆呆料、滯料問題難以解決。◆滿足客戶要求，體現(xiàn)在滿足客戶對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、成本和交貨期的要求方面；◆企業(yè)生產(chǎn)的最終目的是要賺取利潤，因此，計劃的制定應當體現(xiàn)企業(yè)實現(xiàn)利潤的方第二講生產(chǎn)計劃的制訂與實施(下)生產(chǎn)計劃的制定標準◆生產(chǎn)什么東西，指產(chǎn)品或零件的名稱；◆生產(chǎn)多少，指數(shù)量或重量等；◆在哪里生產(chǎn)，指生產(chǎn)的部門或單位；φ由誰生產(chǎn)，指具體的生產(chǎn)線；◆生產(chǎn)開始時間，什么時候交貨；◆怎樣組織生產(chǎn)?！糇鳂I(yè)計劃的標準◆制程計劃、余力計劃的標準◆材料、零件計劃的標準◆日程計劃的標準◆擬訂庫存計劃的標準途程計劃◆途程計劃是決定產(chǎn)品加工所需的加工順序、加工方法及條件，是計劃標準的中心項◆途程計劃的目的有二：①既要考慮加工使用的材料、機械、工具等作業(yè)條件，又要找出最適合、最經(jīng)④加工作業(yè)所需的機器設備(工具、模具)及其能力?！魳藴使r(ST),是指將具體的加工作業(yè)時間和準備作業(yè)時間累加的工時，包含換?！魳藴什牧媳?BOM),主要是指使用的材料、材質(zhì)、尺寸、規(guī)格、型號等。為了滿足①概要型的標準材料表，也就是常說的套料單，即反映生產(chǎn)一件產(chǎn)品所需原材料的清單。如表2-1所示：審核者件號材質(zhì)自制/外購備注概要型的標準材料表主要優(yōu)點是能清晰體現(xiàn)在既定生產(chǎn)計劃下需要多少原材料和零配件；缺點是不能很好地反映生產(chǎn)的工序，沒有標示出哪些原材料先到，而哪些應當后到，這樣不利于原材料的組織和倉儲。②結(jié)構(gòu)型的標準材料表，也叫層次性零件表。如表2-2所示：頁零件編號供應商備注123456789結(jié)構(gòu)型的標準材料表能很好地反映產(chǎn)品的生產(chǎn)工序過程，不同的工序需要哪些零配件都能夠有層次地清楚地反映出來。這樣利于物料供應部門的采購和供應，能夠隨時了解原材料的需求量和需求時間。不僅保證滿足生產(chǎn)的物料需求，還能夠降低物料的庫存成本。除以上三方面基本內(nèi)容外，途程計劃還應包括加工批量、生產(chǎn)場所、制程分類、日程的有限順序等內(nèi)容。3.途程計劃表◆產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹，通過層次性零件表可以反映◆產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹，通過層次性零件表可以反映出產(chǎn)品的基本結(jié)構(gòu)層次，如下圖所示：螺們膠油漆方木20結(jié)構(gòu)層次0桌腿框面23【圖解】*途程計劃表是途程計劃的根本反映，是對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的進一步細化。如下表所示：簡圖工號產(chǎn)品區(qū)分外蓋圖號名稱工序作業(yè)人員畫線10分1分10分1分切角(45度10分5分彎曲曲率R8游標尺、彎曲機5分折彎預備折彎游標尺、折彎機10分材質(zhì)原料尺寸需用量最小角鋼2專用上表是很多企業(yè)通用的途程計劃表。但是，表中一個最大的缺陷就是缺少作業(yè)負荷計劃◆負荷計劃又稱為工時計劃(以工時作為負荷與能力的測定基準),在生產(chǎn)計劃里是最基本的機能。此計劃為追求工作量(負荷)與能力(人、機)的平衡而擬訂。對于企業(yè)而言，◆負荷計劃所做的根本性的工作是衡量產(chǎn)能和所需完成訂單是否匹配，主要目的有：◆基準負荷，就是每個產(chǎn)品別、工序別的平均工時(基準負荷工時)?！艋鶞誓芰?，就是對人員與機械所具有的生產(chǎn)能力基準值的設定及測定。身的產(chǎn)能，在此基礎(chǔ)上盡可能提高產(chǎn)能。對于企業(yè)而言，最原始的提高產(chǎn)能的方法就是加班，或者進行設備更新、擴建廠房。除此以外，企業(yè)可以采取的第三種方法就是進行業(yè)務外包，也就是外協(xié)，這是企業(yè)外延式擴大生產(chǎn)能力的一個很好方式，但是外協(xié)的困難在于管理難度大，在工期、質(zhì)量等方面難以直接控制。企業(yè)要發(fā)展，要賺取利潤，離不開客戶的訂單。要想更好地完成訂單，就要制定一套完善的負荷計劃，具體制定邏輯流程如下圖所示：計劃/確認/下達訂單能力小時工作中心平均能力時段(日期)能力需求計劃用荷需負衡荷平負用力需能【圖解】對企業(yè)而言，生產(chǎn)中的問題可能多少都會發(fā)現(xiàn)一些，但是對這些問題往往束手無策，不知從哪里入手加以解決。這就要求企業(yè)要有一套完善的途程計劃和負荷計劃，如果是產(chǎn)能提高的不理想就要從提高生產(chǎn)能力的角度解決問題，除了上述的一些常見方法外，一個被眾多企業(yè)忽視的方法是壓縮準備作業(yè)時間，因為對于機器設備而言，效率的提高是有限的，但是如果通過優(yōu)化作業(yè)流程，減少生產(chǎn)總的停滯時間，那么對提高產(chǎn)能也是大有裨益的?？傊?，這就是解決企業(yè)生產(chǎn)管理問題的一種思維，首先明確目的，再找準切入點，然后進行改善。【自檢2-1】負荷計劃的制定必須要明確和解決四個問題：即多少負荷?所需能力?現(xiàn)有可用能力?如何平衡負荷和能力?日程計劃1.案例在中國的生產(chǎn)企業(yè)中，計劃管理部門往往只做大日程計劃，或者中日程計劃，即月度計劃，或者周計劃，而日生產(chǎn)計劃，往往是由生產(chǎn)車間去做。他們把制定好的周計劃，直接交給車間去做日程安排計劃。這就會帶來一個問題，由于車間的管理權(quán)限是有限的，往往會導致不同車間的生產(chǎn)計劃相互沖突?！景咐?.日程計劃的架構(gòu)和體系日程計劃是生產(chǎn)管理工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，如何對計劃指導下的生產(chǎn)進行預先設定時間和順序，并做好不同產(chǎn)品和批量的銜接等，都是日程計劃要明確的事項或中心內(nèi)容。日程計劃的架構(gòu)如下圖所示：程計劃的架構(gòu)如下圖所示：日程計劃手段計劃對象計劃—(產(chǎn)品管理)(生產(chǎn)管理)日期計劃—(成本管理)方法計劃—(制程管理)成本計劃品質(zhì)計劃-(品質(zhì)管理)數(shù)量計劃目的計劃企業(yè)的生產(chǎn)活動是一個涉及面廣而復雜的體系，要使這個體系能順暢運作，就得有系統(tǒng)的生產(chǎn)日程計劃和安排，以為各部門生產(chǎn)提供依據(jù)，各部門乃至全面運作才可能有序、高效。日程計劃的體系如下圖所示：生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃√月生產(chǎn)計劃√周生產(chǎn)計劃(制程別)(作業(yè)日程表)√日生產(chǎn)命令(作業(yè)別)(生產(chǎn)日程表)1.標準工時表2.途程表3.產(chǎn)能負荷分析表出貨計劃基準日程【圖解】3.基準日程的確定200190180170160150140130120110100908070械工機加滸火械工機加外加滸火械工機加械工機加檢查試車:…圖3-3基準日程確定示意圖上圖是豐田公司確定生產(chǎn)發(fā)動機基準日程的一個實例，圖中每一個部件的生產(chǎn)都有一個基本的工序，每個加工工序過程都是由具體的時間來界定的。在制定日程計劃時，根據(jù)客戶的要求，確定最終的交貨期限，這就要先檢查各工序所需的最少時間之和，然后確定最早開始和結(jié)束時間，這樣就確定了生產(chǎn)發(fā)動機的基準日程。4.日程計劃追求的目標◆減少在制品；◆對最終產(chǎn)品組合裝配的同步化。一個生產(chǎn)計劃表示例按：市場部提供的生產(chǎn)情報如下表，請各相關(guān)部門根據(jù)自己部門的狀況進行評審，并將結(jié)果記錄在本表相應欄中，務必在3月21產(chǎn)品系列6月A系列B系列C系列當有選擇附加條件完成(或絕對不能完成)時，由生產(chǎn)計劃部門牽頭，召集相決定事項及推進日程表決定事項負責人配合部門完成日備注人張先生(人事)求下月(6月)14日生產(chǎn)計劃的實施不行【圖解】【自檢3-1】首先由生產(chǎn)計劃部門確定大日程計劃，然后分別確定途程計劃和審核負荷計劃，最后再確定日程計劃，只有通過這一邏輯過程，生產(chǎn)計劃的實施才能獲得最大限度的成功。第四講企業(yè)物流籌劃(下)企業(yè)物流(下)◆企業(yè)戰(zhàn)略——核心競爭力對于企業(yè)而言，制定企業(yè)戰(zhàn)略首先要對企業(yè)目標做清晰描述。無論企業(yè)目標是追求利潤、生存、社會效益、投資回報、市場份額或是企業(yè)發(fā)展，都應該對目標有很好地理解。其次，在“前瞻”過程中，對非常規(guī)的、聞所未聞的、甚至是與直覺相左的戰(zhàn)略都應該有所考慮。這就需要討論良好戰(zhàn)略的四個組成部分：客戶、供應商、競爭對手和企業(yè)自身。首先，要估量各組成部分的需要、強項、弱項、發(fā)展方向和遠景。然后，在前瞻過程中要集思廣益，提出各種可能契合企業(yè)需要的戰(zhàn)略。在這個過程中，注重構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力是至關(guān)重要的，核心競爭力可以是企業(yè)文化、可以是技術(shù)、也可以是管理模式，但是一定要形成符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標的核心競爭力?！景咐俊粑锪鲬?zhàn)略目標由于企業(yè)物流戰(zhàn)略是服務于企業(yè)目標和戰(zhàn)略的，而企業(yè)生存的最終目的就是為了盈利和收益最大化，所以相應的企業(yè)物流戰(zhàn)略目標應當是：①降低成本，以利潤最大化為首要目標。將與運輸和儲存相關(guān)的可變成本降到最低，企業(yè)物流籌劃◆對稱系統(tǒng)。無論何種生產(chǎn)企業(yè)，其物流系統(tǒng)的組成都包括進貨物流和銷售物流。例的多，往往只需要將整車物流服務交付分布市場中的3S或4S店等營◆偏出貨型系統(tǒng)。這種系統(tǒng)是指進貨系統(tǒng)相對簡單，而出貨系統(tǒng)相對復雜的企業(yè)。比*逆向系統(tǒng)。這是指企業(yè)的回收物流系統(tǒng)，現(xiàn)在隨著社會和政府對環(huán)保的日益重視，【自檢4-1】第五講倉儲決策(上)倉儲在物流系統(tǒng)中的作用倉儲可以在以下幾個方面給企業(yè)以支持。如表5-1所示：增值作用結(jié)合訂單履行交貨周期、缺貨意外事件防范缺貨生產(chǎn)通過該表可以看出，倉儲給企業(yè)管理系統(tǒng)帶來的作用主要有以◆結(jié)合。所謂結(jié)合，是指它具有綜合性的增值作用，能夠平衡采購和運輸領(lǐng)域，減少◆相當強的服務增值功能。它能夠保證企業(yè)的交貨周期，預防缺貨成本?！魩椭髽I(yè)平穩(wěn)運行。生產(chǎn)作業(yè)過程中，如果產(chǎn)品質(zhì)量不良，原材料有缺陷，就會造倉庫基本運營方式對倉儲的有效管控，首先應當從倉庫的基本運營方式著手，圖5-1△對送貨人做時金卸貨△檢查壞損金比較P/O入庫金產(chǎn)品識別▲存儲位置識別△移動物料金更新記錄△車間交驗金生產(chǎn)指令金分揀▲分裝金等待儲存△設備△存貨地點周轉(zhuǎn)體積金依生產(chǎn)指令對送貨做時間上輸出【圖解】倉儲過程關(guān)鍵有兩點：第一點是存儲位置的確定；第二點是物料的搬運過程，物料的搬運成本占據(jù)了倉儲成本的大部分，降低倉儲成本不僅僅是指減少庫存量，因為，一定的安全庫存是企業(yè)生產(chǎn)所必需的，更重要的是要從搬運成本著手來降低倉儲成本。搬運成本的高低主要由以下兩個方面決定：一個是搬運的距離，另一個是物料的重量。要想使搬運成本最低，必須使物料的重量、搬運方法、堆放方式達到最佳，同時要設計最短的搬運路線，這樣才能降低搬運成本。所以，在倉儲的規(guī)劃設計中，應當以降低搬運成本為中心進行，這也是降低倉儲成本的核心?！咀詸z5-1】企業(yè)要降低搬運成本，首先要了解物料搬運的四個維度。如下表所示：貨物進出倉庫以及在倉庫內(nèi)的高效移動時間維度與為生產(chǎn)或者履行客戶訂單的物品準備有關(guān)數(shù)量維度原材料和成品各自的使用率和交付率空間維度提高對倉庫容納能力的利用在這四個維度中，運動維度是指讓貨物進出倉庫以及在倉庫內(nèi)部的高效移動，并使總的倉庫布局再有升遷晉職的機會。所以每一位員工都會完全按照計劃部門制定的生產(chǎn)計劃完成本職工該指令的內(nèi)容是以后凡下達生產(chǎn)計劃的時候，以前由生產(chǎn)車間直接到倉庫領(lǐng)料的方式要杜劃返回給計劃管理部門，然后計劃管理部門根據(jù)主生產(chǎn)計劃和車間編制的日程計劃通知倉發(fā)貨區(qū)接貨區(qū)發(fā)貨區(qū)辦公室混雜區(qū)辦公室【圖解】揀貨區(qū)的設計1.基于區(qū)域系統(tǒng)的揀貨區(qū)設計由于倉庫通常的貨流模式是：貨物入庫時的單位大于出庫時的單位，因此，揀貨問題就成為倉庫布局的主要決定因素。最簡單的揀貨區(qū)布局就是利用現(xiàn)有的存儲區(qū)域——區(qū)域系統(tǒng)，只是在必要時對堆碼高度、相對于出庫站臺的存貨位置、貨位的尺寸加以調(diào)節(jié)以提高效率。在企業(yè)的生產(chǎn)管理實踐中，一般都是根據(jù)生產(chǎn)計劃將所需要的原材料按照生產(chǎn)需求的順序、時間、數(shù)量進行分類整理，然后再由車間到倉庫去領(lǐng)料。但是這種方式并不便于對生產(chǎn)過程的控制，因此，一種新的倉儲管理方式就是由生產(chǎn)計劃部門通過倉儲部門對車間進行配料，所以揀貨就成為一個關(guān)鍵點。那么如何設計好倉庫的揀貨區(qū)，來提高效率和降低成本呢?第一種方式就是基于區(qū)域系統(tǒng)的揀貨區(qū)設計，如下圖所示：【圖解】2.基于改良區(qū)域系統(tǒng)的揀貨區(qū)設計改良的區(qū)域系統(tǒng)是根據(jù)存儲貨位在倉庫里的主要功能來進行設置。設計中指定倉庫的某些區(qū)域系統(tǒng)為倉儲區(qū)，圍繞存貨的需要和充分利用倉容量來設計；指定另一些區(qū)域系統(tǒng)為揀貨區(qū)，圍繞揀貨需要和盡量減少訂單履行中的移動時間來設計。存儲貨位用于半永久性貨物入入庫圖5-4基于改良區(qū)域系統(tǒng)的揀貨區(qū)設計如上圖所示，所謂的改良區(qū)域系統(tǒng)的揀貨區(qū)設計就是將揀貨區(qū)貨位分為半永久性的存儲區(qū)種方式。例如：對于通用性強的大宗物料可以專門設置一塊半永久性的存儲區(qū)域，同時配置移位的揀貨區(qū)，規(guī)定一定的數(shù)量界限，當物料不足時，就立刻從存貨區(qū)調(diào)貨補充進來，的存儲區(qū)域中調(diào)出一部分物料到揀貨區(qū)進行相關(guān)的揀貨操作。半永久性的存儲區(qū)域有專門的補貨功能，它第六講倉儲決策(下)庫容選擇的財務分析L表示0期的初始投資或現(xiàn)金支出；J表示從0到N期的規(guī)劃期；CJ表示J期兩個可選方案之間的現(xiàn)金流量(現(xiàn)金流出)差異； 倉庫結(jié)構(gòu)其中：X和Y點為出入庫站臺的可能位置圖6-1倉庫的長寬示意圖如上圖所示，在企業(yè)的實際倉庫長寬設計中，往往取決于在庫內(nèi)移動產(chǎn)品的物料搬運成本和倉庫的建筑成本。存貨布局◆按文字順序布EE揀貨員@的位置【圖解】◆區(qū)分流轉(zhuǎn)快的貨物進行布局EE揀貨員@的位置【圖解】◆按訂貨頻率布局E揀貨員@的位置圖6-4【圖解】◆按揀貨密度因子布局EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE揀貨員@的位置【圖解】【案例】【自檢6-1】B庫存管理問題(上)②降低企業(yè)生產(chǎn)成本。庫存對降低企業(yè)生產(chǎn)成本的作用主要表現(xiàn)在：可以實現(xiàn)批量的是市場消費的領(lǐng)導者。以家用電器市場為例，顧客的需求一般是源自于市場的導向因此庫存的存在是很有價值的，能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)批量的規(guī)模效益，降低單位成本。另外庫存還可以防止意外和突發(fā)事件，例如制藥行業(yè)有很多關(guān)鍵原材料，必須要到國外進行采購，還有一些產(chǎn)品的關(guān)鍵零部件◆反對庫存的原因②庫存可能掩蓋質(zhì)量問題。庫存就像海底，海底③造成以孤立的觀點來看待物流渠道整體的管理問題要保證生產(chǎn)的需要，也要使庫存成本最小化。也就是保證企業(yè)生產(chǎn)的連續(xù)性、均衡性，保障客戶的服務質(zhì)量，同時還要盡可能地降低成本。2.庫存相關(guān)成本要降低庫存成本，首先就必須對庫存的相關(guān)成本進行分析。只有分析了這些成本的構(gòu)成，才能找出降低庫存成本的突破口。庫存的相關(guān)成本主要由三大塊構(gòu)成，如下圖所示：【圖解】◆采購成本，采購成本又稱訂單成本，補貨時采購商品的相關(guān)成本往往是決定再訂貨數(shù)量的重要經(jīng)濟因素。發(fā)出補貨訂單后，就會產(chǎn)生一系列與訂單處理、準備、傳輸、操作、購買相關(guān)的成本。確切地說，采購成本可能包括不同定貨批量下產(chǎn)品的價格或制造成本；生產(chǎn)的啟動成本；訂單經(jīng)過財務、采購部門的處理成本；訂單傳輸?shù)焦氐某杀荆回浳镞\輸成本；在收貨地點的所有物料搬運或商品加工成本?！魩齑娉钟谐杀臼且蛞欢螘r期內(nèi)存儲或持有商品而導致的，大致與所持有的平均庫存量成正比。該成本可以分成四種：①空間成本：是因占用存儲建筑內(nèi)立體空間所支付的費用。②資金成本：指庫存占用資金的成本。③庫存服務成本：保險和稅收。④庫存風險成本：與產(chǎn)品變質(zhì)、短少、破損或報廢相關(guān)的費用?！羧必洺杀?，缺貨成本主要包括兩個內(nèi)容：①失銷成本，當出現(xiàn)缺貨時，如果客戶選擇收回他的購買要求，就產(chǎn)生了失銷成本。該成本是本應獲得的這次銷售的利潤，也可能包括缺貨對未來銷售造成的消極影響。②延期交貨成本，如果延期交貨不是通過正常的配送渠道來履行，那么可能由于訂單處理、額外的運輸和搬運成本而產(chǎn)生額外的辦公費用和銷售成本。企業(yè)庫存管理的目的是要尋求這三個成本相交的最低點，保證庫存成本最低。【自檢7-1】第八講庫存決策之庫存管理方法(上)3.如何評價庫存管理方法的有效性◆企業(yè)的客戶是否對現(xiàn)有的交貨水平滿意?！敉速徎蚣辟彽念l率?！魠⑴c整個生產(chǎn)線集合庫存周轉(zhuǎn)的度量方法。這是指企業(yè)庫存的周轉(zhuǎn)率，如果年庫存◆隨著企業(yè)銷售的增長，總庫存占銷售的百分比是升高還是降低。庫存管理方法*定義和特點定量訂購是當庫存經(jīng)使用而逐漸減少至一定數(shù)量時，就發(fā)出訂單。這里的“一定數(shù)量”時間(周)每當庫存量降低到這一點時就進行采購，使得物料采購的作業(yè)量平均化，整體的物料訂購成本降低，還能夠進一步提升為自動訂貨制度來進行庫存管理。但是這種方法不適合需求量變動大的物料，這種情況下，采用此方法會使庫存量升高。總的來講，定量訂購法一直是企業(yè)進行庫存管理中最簡單，而且又行之有效的一種方法。◆應用擴展在企業(yè)的生產(chǎn)實踐中，EOQ方法得到了廣泛應用，例如生產(chǎn)中常用的雙箱法，是在通用性物料的使用中，準備兩個物料箱，使用前都全部裝滿，采用最直觀的目視管理方法進行管理，先使用一號箱，當開始使用二號箱的時候就發(fā)出訂單，將一號箱補滿，等到二號箱用完又開始用一號箱的物料時，再將二號箱補滿，如此反復進行，使得物料自動訂貨、自動入貨，管理成本低，也易于使用，這就是在企業(yè)中被廣泛應用的雙箱法?！鬍0Q方法的實施為了能夠更好地實施該方法，這里首先要對該方法中幾個基本變量的確定有一個了解，可以通過以下幾個定量的公式來表達：安全存量=緊急訂貨周期(天)×每天消耗量訂貨點=正常訂貨周期(天)×每天消耗量+安全存量訂購量=預定訂貨周期(天)×每天消耗量最大庫存量=訂購量+安全庫存接下來通過一個案例來對該方法的實施作詳細分析?！景咐堪踩媪?200(千克)×4(天)=800(千克)訂貨點=200(千克)×6(天)+800(千克)=2000(千克)訂購量=200(千克)×10(天)=2000(千克)最高存量=2000(千克)+800(千克)=2800(千克)其實，庫存管理沒有一個統(tǒng)一的方法，現(xiàn)實生活中，企業(yè)也不是只采用一種方法來管理庫存的，而是采用多層級的管理方式，針對不同的物料，不同的特征采用不同的管理方法，對一些常備性的物料，需求和耗用相對穩(wěn)定的物料，就可以采用定量訂購法?！咀詸z7-2】2.定期訂購法也稱為固定時期或固定檢查時期法。實際上，這種技術(shù)是在固定的或規(guī)則的間隔期內(nèi)訂購存貨，通常訂購的數(shù)量取決于檢查時現(xiàn)貨和可用存貨的多少。與定量訂購法相比，定期模型不需要密切監(jiān)控存貨水平，因此，管理成本較低。如下圖所示：【圖解】上述兩種方法的優(yōu)勢是簡單、易于操作，但是劣勢也同樣明顯，始終不能維持一個很低的庫存水平。3.對E0Q庫存管理方法的概括與評價無論是定量訂購法，還是定期訂購法，都屬于企業(yè)可選擇的一些基本的庫存管理方法，這主要是由于企業(yè)的庫存管理存在四種基本的EOQ存貨模型：固定批量、固定間隔期；固定批量、不規(guī)則間隔期；不規(guī)則批量、固定間隔期和不規(guī)則批量、不規(guī)則間隔期。在正常情況下，定量訂購法和定期訂購法都是企業(yè)確定存貨的最佳選擇。但如果是需求或是訂購提前期發(fā)生了變動，那么在方法的選擇上必須考慮缺貨的潛在影響。4.準時制生產(chǎn)方法(JIT)◆背景和定義準時制(JUSTINTIME,簡稱JIT),是由日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產(chǎn)方式，1973年以后，這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機起到了突出的作用，后引起其他國家生產(chǎn)企業(yè)的重視，并逐漸在歐洲和美國的日資企業(yè)及當?shù)仄髽I(yè)中推廣開來，現(xiàn)在這一方式與源自日本的其他生產(chǎn)、流通方式一起被西方企業(yè)稱為“日本化模式”,其中，日本生產(chǎn)、流通企業(yè)的物流模式對歐美的物流產(chǎn)生了重要影響。近年來，JIT不僅作為一種生產(chǎn)方式，也作為一種物流模式在歐美物流界得到推行。JIT指的是，將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時間送到生產(chǎn)線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時間送到生產(chǎn)線。這是為適應20世紀60年代消費需求多樣化、個性化而建立的一種生產(chǎn)體系及為此生產(chǎn)體系服務的物流體系。在JIT生產(chǎn)方式倡導以前，世界汽車生產(chǎn)企業(yè)包括豐田公司均采取福特式的“總動員生產(chǎn)方式”,即一半時間人員和設備、流水線等待零件，另一半時間等零件一運到，全體人員總動員，緊急生產(chǎn)產(chǎn)品。這種方式造成了生產(chǎn)過程中的物流不合理現(xiàn)象，尤以庫存積壓和短缺為特征，生產(chǎn)線要么不開機，要么一開機就大量生產(chǎn)，這種模式導致了資源的嚴重浪費。豐田公司的JIT就在這種情況下問世了，它采取的是多品種少批量、短周期的生產(chǎn)方式，大大消除了庫存，優(yōu)化了生產(chǎn)物流，減少了浪費?！糁С忠貙嵤㎎IT生產(chǎn)方式，主要有下面四個方面的支持要素，包括：第一個要素是零庫存，除了通用物料可以適當有一點庫存以外，這種方式要求其他的物料是沒有庫存的；第二個要素是提前期要盡量短；第三個要素是補貨的批量要盡可能小而頻繁；第四要素是補貨的來料應當高質(zhì)量和零缺陷。【案例】這里以其生產(chǎn)裝配車間的JIT基本運作方式作一介紹，廣州本田生裝發(fā)動機，它的車間有一條吊裝線，直接通到隔壁的發(fā)動機供應商，這個供應商是東風發(fā)動機的主要部件，電動機是由另一家廣州的電動機廠供應的，而這程，它所能實現(xiàn)的關(guān)鍵是極短的提前期，高的補貨頻率，同時所有的供貨都是免檢的產(chǎn)品，也就是企業(yè)，讓供應商都圍繞著它轉(zhuǎn)。但是對于每一個企業(yè)而言，可以在自己的能力范圍內(nèi)成為優(yōu)你能使自身產(chǎn)品保持一貫的高質(zhì)量、合適的價格和高的服務水平，那么就能提高自己多世紀的積淀才走到世界500強企業(yè)的前列。它也是先從基礎(chǔ)改起，通過5S管理來改善車間生產(chǎn)環(huán)境，將所以說，JIT的實施是一個循序漸進的過程，需要企業(yè)在前一講中對一些基本的庫存管理方法進行了分析，不外乎包括兩類：EOQ方法和JIT方法。下面對這兩種方法在態(tài)度和行為上作一比較。如下表所示：因素1.庫存資產(chǎn)負債安全庫存(訂貨)準備時間3.排隊(等待)EOQ(經(jīng)濟訂貨批量)一對一必要4.提前期5.質(zhì)量檢查100%執(zhí)行6.供應商員工單一參與【表析】的庫存管理方式中被認為是負債。正是基于這種不同的認識，才會在企業(yè)的庫備，采用經(jīng)濟訂貨批量方式，而JIT方式的生產(chǎn)流程短，因此需要訂貨準備時間盡量行，這種檢查不一定要有生產(chǎn)企業(yè)來做，可以直接委托上游供應商來做；方式中，供應商被認為是談判對手，為追求成本最低，保持供應商來源物料需求計劃(MRP)◆背景大約在1960年，計算機首次在庫存管理中得到了應用，這標志著企業(yè)的生產(chǎn)管理邁出管理的新途徑。初期的MRP是以庫存管理為核心的計算機輔助管理工具。而20世紀80年代磨損或損壞，就會出現(xiàn)更換機芯的獨立需求，需求量為每周100產(chǎn)批量組裝M21和K36,機芯則按最低采購量從外部供應商購買。未來8周內(nèi)M21和K36的12345678機芯R1063最低采購訂貨量=1000單位生產(chǎn)周期=1周生產(chǎn)周期=2周采購提前期=2周安全庫存水平=200單位計劃入庫量=該鐘表公司產(chǎn)品的樹狀結(jié)構(gòu)示意圖如下所示公司所要解決的關(guān)鍵問題是：何時向供應商下采購訂單?定購量是多少?物料需求計劃周12345678④下達生產(chǎn)計劃周12345678④下達生產(chǎn)計劃周12345678④下達生產(chǎn)計劃得出兩種款型鐘表的計劃入庫量后，公司就能計算出每周機芯的總需求量。即把M21*決定機芯R1063的總需求，下達采購訂單，周123456780000000000000④下達生產(chǎn)計劃上述案例分析是一個針對鐘表生產(chǎn)企業(yè)兩種產(chǎn)品完整的MRP庫【自檢8-1】請您結(jié)合本節(jié)所學內(nèi)容和企業(yè)生產(chǎn)實踐，利用下表，給出您所在企業(yè)的一個產(chǎn)品的MRP表和生產(chǎn)計劃。周12345678④下達生產(chǎn)計劃該表既可以作為初始、最終MRP表，也可以用來制定確定產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃。采購的定義◆確定需要購買的商品和服務的規(guī)格。這種規(guī)格一般由企業(yè)的工藝技術(shù)部門來確定，◆選擇最合適的供應商。企業(yè)在有了自身的安全標準后，還需要與供應商進行談判，◆為制定協(xié)議做準備和實施與供應商的談判；*將訂單發(fā)給優(yōu)先供應商；◆訂單的監(jiān)督和支出控制；◆后續(xù)工作和評估。采購過程模型和相關(guān)概念采購職能采購職能戰(zhàn)術(shù)采購進度和評估原料來源購買圖9-1采購過程模型圖選擇供應商發(fā)貨和評估簽訂內(nèi)部用戶訂購職能供應商訂購供應采購管理供應商：銷售/營銷供應商：銷售/營銷圖9-2供應商關(guān)系管理需求示意圖的活動客戶：采購購門采部售理銷經(jīng)從上圖可以看出，銷售和采購其實是一個相對而言的概念，企業(yè)向供應商訂購物料是一個采購的過程，而對供應商而言卻是一個銷售的過程，在采購管理的過程中，就像企業(yè)向顧客推銷產(chǎn)品的銷售過程一樣，應當重視對供應商關(guān)系的管理。采購流程(上)定義規(guī)格選擇供應商簽訂合同預算支出采購和供應的作用◆獲得規(guī)格◆確保充分的◆準備合同購程序◆設立預算支出程序◆評估供應商◆功能規(guī)格◆技術(shù)變化◆將供應商的知識用于◆供應商的資格預審◆請求報價◆關(guān)于合同的專門知識◆關(guān)于談判的專門知識購程序理◆預算支出◆問題排除◆供應商◆供應商評級◆功能規(guī)格殊控制◆供應商選擇建議書◆合同◆訂單◆例外報告◆票據(jù)到期日◆目錄◆發(fā)票◆優(yōu)先供應商名單◆供應商◆定義規(guī)格，這是整個采購流程的第一步，一定要由工藝技術(shù)部門給出相應的采購規(guī)【案例】◆選擇供應商。選擇好供應商是進行供應商管理的前提，如果選擇錯誤，將會使企業(yè)蒙受極大的損失，因此，要確保選擇到好的供應商，應當滿足以下要素：①供應商審核，這是做好采購管理的第一步，必須嚴格按照采購手冊上的規(guī)范對供應商進行審核。不能認為與供應商合同簽訂后就高枕無憂了，而應當加強過程控制，保證物料的供應。在這一方面，美的電器是通過向重點供應商派駐代表來進行及時溝通和管理的，這也是對采購過程進行控制的方法。②報價評估，通過對供應商的交貨質(zhì)量、價格等進行全面評估，篩選出適合企業(yè)需求的供應商。在對供應商的選擇過程中，一個可資借鑒的方法就是末位淘汰制。例如，對某一個產(chǎn)品可以同時選擇四家供應商，在一個季度之后，通過對他們供貨的價格、質(zhì)量、交貨期和服務水平進行公開評價，確定名次，然后將70%的訂單給第一名，20%的訂單給第二名，剩余的【自檢9-1】水平進行公開評價，確定名次，然后將70%的訂單給第一名，20%的訂單給第二名，剩余的*成本領(lǐng)先戰(zhàn)略◆差異化戰(zhàn)略φ集中化戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略(下)建立和組成世界建立和組成世界級的供應基地管一體化協(xié)調(diào)化全球化供應商發(fā)展與質(zhì)ⅡAIAEQ\*jc3\*hps5\o\al(\s\up5(),)EQ\*jc3\*hps8\o\al(\s\up5(),戰(zhàn))需蓋供應商開發(fā)過程V訂單完成過程管地◆制造還是購買20年，如果康明斯要想投資再辦活塞廠，使得生產(chǎn)的有投