更好地發(fā)揮知識(shí)員工的積極主動(dòng)性

PAGE2PAGE3更好地發(fā)揮“知識(shí)型員工”的積極主動(dòng)性——為“永一”十歲生日而寫準(zhǔn)備好了嗎？“知識(shí)型員工”是指“利用知識(shí)或信息工作的人”。在今天，知識(shí)型員工的概念已經(jīng)涵蓋了大多數(shù)的白領(lǐng)。一般指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識(shí)的活動(dòng)，為單位（或組織）帶來知識(shí)資本增值，并以此為職業(yè)的人員。知識(shí)型員工不同于普通員工的本質(zhì)特征是擁有知識(shí)資本這一生產(chǎn)資料，也就是說知識(shí)型員工是知識(shí)所有者。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競爭是人才的競爭。知識(shí)型員工是個(gè)特別的群體，是一類很難“管”的員工，第一，知識(shí)型員工從他們的工作中獲得了大量的滿足感；第二，他們的忠誠度更多的是針對(duì)自己的專業(yè)；第三，他們一般都希望在工作中有更大的自由度，同時(shí)也看重支持。知識(shí)型員工具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：１.較高的個(gè)人素質(zhì)今天的知識(shí)型員工一般都具有較高的個(gè)人素質(zhì)，擁有較高的學(xué)歷和其他方面的能力素養(yǎng)，不再是僅僅出賣勞動(dòng)力的“機(jī)械”，不僅對(duì)于專業(yè)知識(shí)，而且對(duì)于經(jīng)濟(jì)、管理等都有較多的認(rèn)識(shí)，掌握著最新的技術(shù)。２.很強(qiáng)的自主性知識(shí)型員工是一個(gè)富有活力的群體。與流水線上的操作工人被動(dòng)地適應(yīng)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)相反，知識(shí)型員工更傾向于擁有一個(gè)自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。３.有很高價(jià)值的創(chuàng)造性勞動(dòng)知識(shí)型員工從事的不是簡單的重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個(gè)人的才干和靈感，應(yīng)對(duì)各種可能發(fā)生的情況，推動(dòng)著技術(shù)的進(jìn)步。４.勞動(dòng)過程難以監(jiān)控知識(shí)型員工的工作主要是創(chuàng)造性活動(dòng)，依靠大腦而非肌肉，勞動(dòng)過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場所。加之工作并沒有固定的流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動(dòng)規(guī)則并不存在。因此，對(duì)勞動(dòng)過程的監(jiān)控既不可能，也沒有意義。５.勞動(dòng)成果難于衡量由于知識(shí)型員工的勞動(dòng)過程難以監(jiān)控，而且也往往因?yàn)橹R(shí)型員工的勞動(dòng)成果依賴很多因素，包括同事、團(tuán)隊(duì)的協(xié)作完成，因此勞動(dòng)的成果一般難于衡量。６.強(qiáng)烈的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)愿望由于他們有其自身的特點(diǎn)，有自己的專業(yè)技能，有自己的主見，他們的需求一般在比較高的層次上，他們往往更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到單位或社會(huì)的認(rèn)可。他們并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，渴望展現(xiàn)自我價(jià)值。他們需要物質(zhì)激勵(lì)，精神激勵(lì)也同樣非常重要。因此如何對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行管理，如何充分地調(diào)動(dòng)他們的積極性，是知識(shí)型企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。面對(duì)有特殊管理需要的知識(shí)型員工，我們做好準(zhǔn)備了嗎？傳統(tǒng)管理遭遇挑戰(zhàn)知識(shí)型員工的人數(shù)將不斷增加，最終將發(fā)展成為企業(yè)員工隊(duì)伍中的主力軍。如何有效管理知識(shí)型員工成為企業(yè)管理者必須要解決的課題。但是，傳統(tǒng)的管理方式明顯表現(xiàn)出不適應(yīng)知識(shí)型員工的特點(diǎn)和需要，無法最大限度地挖掘知識(shí)型員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。知識(shí)型員工隊(duì)伍地發(fā)展壯大對(duì)傳統(tǒng)管理提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的管理中，企業(yè)管理者將員工視為下屬，員工的工作必須圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)和要求，員工的個(gè)人要求也要從屬于企業(yè)的發(fā)展要求。傳統(tǒng)管理的主要內(nèi)容是如何設(shè)定企業(yè)的目標(biāo)，然后將目標(biāo)層層分解，再由不同層次部門的員工來承擔(dān)不同的任務(wù)。但是，知識(shí)型員工要求把自己和企業(yè)的關(guān)系從過去的上下級(jí)關(guān)系、從屬關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊慕粨Q關(guān)系，即員工為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，企業(yè)為員工提供報(bào)酬和職業(yè)發(fā)展空間。知識(shí)型員工普遍表現(xiàn)為對(duì)企業(yè)的忠誠度低，而更忠誠于自己的專業(yè)和職業(yè)。知識(shí)型員工希望有自由的空間和平等的文化，如果企業(yè)不能真正地尊重知識(shí)型員工，它就不可能挽留員工的心。是以事為本還是以人為本？傳統(tǒng)管理中，企業(yè)管理人員更強(qiáng)調(diào)制度的作用，強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，要求企業(yè)的人員適應(yīng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，是一種以事為本的文化。這種文化的優(yōu)點(diǎn)：穩(wěn)定性好，管理人員對(duì)企業(yè)有很高的控制能力。但是，過于強(qiáng)調(diào)規(guī)范和制度，管得過嚴(yán)，不利于員工創(chuàng)造性的發(fā)揮是這種文化的最大缺陷。知識(shí)型員工的特點(diǎn)是主動(dòng)性強(qiáng)，追求自我發(fā)展，要求以人為本的管理文化。以人為本的企業(yè)文化是從人的個(gè)性和需求出發(fā)，重新設(shè)計(jì)組織，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度和考核體系能夠滿足企業(yè)人員的發(fā)展需要和要求的文化。為了滿足知識(shí)型員工對(duì)于工作自主性的要求，眾多軟件開發(fā)公司已經(jīng)實(shí)行彈性工作制，不要求員工每天九點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)上班，而是改為自己決定上下班時(shí)間，只要每天保證7個(gè)小時(shí)的總工作時(shí)間就可以。在這種制度的安排下，有的軟件人員可以下午4點(diǎn)上班，一直工作到午夜。美國著名的3M公司，為了保護(hù)知識(shí)型員工的創(chuàng)造性，推行了著名的“15％”原則，即員工可以拿出工作時(shí)間的15％，從事任何自己感興趣的研究工作，而不必得到公司的許可。在這種制度下，員工可以自由發(fā)揮，根據(jù)興趣和直覺從事產(chǎn)品開發(fā)，收到非常好的效果，3M每年都有超過200項(xiàng)的新產(chǎn)品推向市場。以人為本激勵(lì)知識(shí)型員工。一提起員工激勵(lì)，很多人都會(huì)想到漲工資或發(fā)獎(jiǎng)金。實(shí)際上激勵(lì)是對(duì)員工需求的滿足，員工的需求是多種多樣的，所以激勵(lì)的途徑也是多種多樣的。物質(zhì)激勵(lì)（漲工資或發(fā)獎(jiǎng)金）只是其中的一種途徑，其實(shí)還有許多其他途徑。我們可以根據(jù)激勵(lì)的性質(zhì)不同，把激勵(lì)分為四類，分別為成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)。1．成就激勵(lì)隨著社會(huì)的發(fā)展，人們生活水平的提高，越來越多的人在選擇工作時(shí)已經(jīng)不僅僅是為了生存。特別是對(duì)知識(shí)型員工而言，工作更多的是為了獲得一種成就感。成就激勵(lì)是員工激勵(lì)中一類非常重要的內(nèi)容。成就激勵(lì)分為組織激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、績效激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和理想激勵(lì)六個(gè)方面。(1)組織激勵(lì)：讓員工參與到制定工作目標(biāo)的決策中來。在工作中，讓員工對(duì)自己的工作過程享有較大的決策權(quán)。這些都可以達(dá)到激勵(lì)的目的。(2)榜樣激勵(lì)：將優(yōu)秀的員工樹立成榜樣，讓其他員工向他們學(xué)習(xí)。一位優(yōu)秀的榜樣也可以改善員工的工作風(fēng)氣。(3)榮譽(yù)激勵(lì)：為工作成績突出的員