項(xiàng)目管理教材方案

工程管理與實(shí)施方法專題課程PAGEPAGE12004’金蝶集團(tuán)實(shí)施參謀職業(yè)培訓(xùn)專題課程工程管理閱讀材料工程管理歷史簡(jiǎn)介想象一下：你公司的一個(gè)重要客戶委托你完成一項(xiàng)復(fù)雜的全球性市場(chǎng)研究，以作為全球拓展戰(zhàn)略的根底?；蛘吣銓⒇?fù)責(zé)一項(xiàng)產(chǎn)品的開發(fā)，該產(chǎn)品將會(huì)決定你們公司是否有上市的能力。或者你負(fù)責(zé)處理你們公司與另外一家公司的合并。在進(jìn)一步想象一下，在上述這些情景中，你接受的預(yù)算很緊，進(jìn)度安排很精確。這樣，你就參與了工程并且，是工程管理。你必須得根據(jù)進(jìn)度表和預(yù)算來(lái)完成交付物，通常情況下，進(jìn)度安排得是非常緊，預(yù)算也是固定的。因?yàn)楣こ坦芾淼闹攸c(diǎn)是特定的結(jié)果〔交付物〕、時(shí)間和〔進(jìn)度表〕，資源〔資金，人員等〕，故有一系列的技術(shù)和過(guò)程來(lái)幫助人們有效地管理這些方面。本模塊將向各位介紹這些技術(shù)和過(guò)程。工程管理的起源弗雷德里克.泰勒〔1856-1915〕是第一個(gè)科學(xué)地研究〞工作〞的人，并且也是第一個(gè)考慮流程設(shè)計(jì)的人。直到二十世紀(jì)五十年代初期，許多工程管理方法才聚集成一套一系統(tǒng)：這樣極為復(fù)雜的努力主要是因?yàn)槊喇媷?guó)防部為了開發(fā)北極星導(dǎo)彈。包括享利.甘特為管理軍隊(duì)的后勤而創(chuàng)立的甘特圖在內(nèi)，這些方法對(duì)如何管理專家進(jìn)行工作的交接、如何管理進(jìn)度表等方面所牽涉到的錯(cuò)綜復(fù)雜的事物而方刺至關(guān)重要的?？上矏垤a毫不夸張地說(shuō)，處于這些努力的中心位置的是工程的〞作戰(zhàn)室〞，赫然陳列著巨大的方案評(píng)審〔PERT〕圖。緊隨著軍隊(duì)步伐的是汽車行業(yè)和電影行業(yè),以及私營(yíng)的和公用的工程組織.所有的行業(yè)和組織都需要?jiǎng)?chuàng)造獨(dú)一無(wú)二的結(jié)果,他們發(fā)現(xiàn)工程管理技術(shù)幫助跨職能的團(tuán)隊(duì)定義/管理和執(zhí)行那些為了到達(dá)這些目標(biāo)而需進(jìn)行的工作.早期采取工程管理的實(shí)踐者除了運(yùn)用諸如直方圖和網(wǎng)絡(luò)圖這類的技術(shù)外,還運(yùn)用了工程生命周期的概念,并在生成更為復(fù)雜的工作任務(wù)分析表(工作任務(wù)分析表:workbreakdownstructure)時(shí)，吸收了這種概念。工作任務(wù)分析表綜合確定了為了到達(dá)某個(gè)目標(biāo)而需完成的單項(xiàng)任務(wù)。最近，隨著新的工程管理方法〔如：如何創(chuàng)立跨職能的進(jìn)度表、管理共享的資源、調(diào)節(jié)工程組合〕涌現(xiàn)，個(gè)人電腦的廣泛使用以及工程管理軟件工具的復(fù)雜程度和有效性的增加，解決不同工程問(wèn)題的方法論的有效性也隨之增強(qiáng)。工程的日益重要性然而我們所考查的不僅僅是工程管理有效性的改善。其他的力量結(jié)合在一起也使得對(duì)這些方法的使用猛增。管理和降低產(chǎn)品周期的競(jìng)爭(zhēng)壓力在劇增，正如很多市場(chǎng)的全球化也在增加，人們?nèi)找嬲J(rèn)識(shí)到工程是組織和戰(zhàn)略目標(biāo)和不同職能部門完成的戰(zhàn)術(shù)性實(shí)工作之間的關(guān)鍵紐帶。因此，象計(jì)算機(jī)制造業(yè)、咨詢效勞業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)、復(fù)印業(yè)和自然管理業(yè)這些不同的行業(yè)都積極地實(shí)施工程管理。這些行業(yè)以及其他的知業(yè)將工程管理作為一種創(chuàng)立未來(lái)的方式，因?yàn)榭梢愿玫乩頎?zhēng)顧客的需求和滿足需求的解決方案。另外，工程管理對(duì)公司底線利潤(rùn)也有很強(qiáng)的影響。一項(xiàng)國(guó)際研究發(fā)現(xiàn)“當(dāng)公司對(duì)開發(fā)前期的重視程度增加后，新產(chǎn)品商業(yè)化取得成功的可預(yù)見性的比例可增加2倍。〞當(dāng)開發(fā)前期活動(dòng)增加〔主要是指工程定義和規(guī)劃〕，產(chǎn)品成功的幾率也會(huì)增加。一引起區(qū)分成功和失敗的關(guān)鍵因素有：“贏家在開發(fā)前期活動(dòng)上所花費(fèi)的資源是輸家的兩倍以上〞71%的新產(chǎn)品開發(fā)受到耽誤，是由于對(duì)顧客需求的定義和理解缺乏。改變產(chǎn)品的需求比其他任何原因更易造成產(chǎn)品開發(fā)中更多的延誤。工程管理也會(huì)影響底線利潤(rùn)，因?yàn)樗兄诳绮柯毮軋F(tuán)隊(duì)更聰明地工作。工程管理拋開公司的組織結(jié)構(gòu)，提供了有效的根底設(shè)施來(lái)定義，方案和管理工程工作，使用權(quán)得團(tuán)隊(duì)更好地利用成員的個(gè)人優(yōu)勢(shì)。在專業(yè)化的職能環(huán)境下或者是高度矩陣型的環(huán)境下，工程管理尤其有用，因?yàn)樗鶕?jù)明確定義的工程合作和奉獻(xiàn)業(yè)務(wù)活動(dòng)來(lái)進(jìn)行專業(yè)分配，并說(shuō)明了模糊不清的角色和職責(zé)。因此，正如某個(gè)作者所評(píng)論的，“團(tuán)隊(duì)成員獲益于為工程規(guī)劃/任務(wù)的估計(jì)和識(shí)別提高時(shí)機(jī)〔如本應(yīng)多花或者少花些時(shí)間的業(yè)務(wù)活動(dòng)〕而編制的總結(jié)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)為小組的開發(fā)流程提供了量化的理解，并且也提供了監(jiān)控流程的一種方法。很多團(tuán)隊(duì)成員將他們認(rèn)為應(yīng)花費(fèi)的時(shí)間的領(lǐng)域進(jìn)行比擬，受到了許多啟迪。〞〔Wiergers,1994〕。同樣，“成功的公司已掌握了將人的意愿力與組織融合在一起的藝術(shù)。但組織生命力的關(guān)鍵是他們一流的選擇、指導(dǎo)并完成開發(fā)工程的能力，這些開發(fā)工程是企業(yè)復(fù)興和變更的基石。那些可以持續(xù)重復(fù)這種過(guò)程的公司如同發(fā)現(xiàn)了制造商的永動(dòng)機(jī)。〞〔Bowen,Clark,Holloway&Wheelwright,1994,P14〕.另外再舉一個(gè)例子說(shuō)這方面的影響。集成工程系統(tǒng)進(jìn)行了兩項(xiàng)研究〔未公布〕，一名計(jì)算機(jī)制造商通過(guò)為重復(fù)的工程創(chuàng)立了一個(gè)工程方案的模板，在工程管理中獲得了500%的投資回報(bào)率。另外一家公司在早期開掉了一個(gè)有問(wèn)題的工程，估計(jì)的投資回報(bào)率達(dá)900%。實(shí)施工程管理而帶來(lái)的投資回報(bào)率看起來(lái)是很重要的。工程管理過(guò)程綜述工程管理是一門正式和管理學(xué)科，運(yùn)用系統(tǒng)的、可重復(fù)的以及規(guī)?？勺兓倪^(guò)程來(lái)方案工程和執(zhí)行工程。我們可以這樣定義工程：在特定的起始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間內(nèi)、用特定的資源分配，產(chǎn)生確定的結(jié)果的一套獨(dú)特的業(yè)務(wù)活動(dòng)。因?yàn)楣こ淌艿狡浣Y(jié)果、時(shí)間和資源的限制，我們通常需要在這三個(gè)因素〔或者工程“因素〞〕之間作出權(quán)衡。因此，工程管理是每個(gè)參數(shù)產(chǎn)生大量的、系統(tǒng)的數(shù)據(jù)的這第一個(gè)過(guò)程，以保證在參數(shù)之間作出權(quán)衡的決定更有效。因此，工程管理過(guò)程是一系列的步驟，通常由“工程管理過(guò)程模型〞來(lái)表示。我們?cè)诠鹕虒W(xué)院使用的工程管理的模型見圖-1。模型由三套總體活動(dòng)組成〔工程定義和組織，工程規(guī)劃以及工程的追蹤和管理〕。每套總體活動(dòng)又由一系列用于定義/方案和管理工程的步聚組成。工程的定義和組織一個(gè)工程的成功通常取決于其目標(biāo)和清晰性以及團(tuán)隊(duì)成員從事工程活動(dòng)的協(xié)調(diào)性。我們因此可以假設(shè)，為了有效地完成工程，我們需要知道目標(biāo)、需要知道為了完成目標(biāo)而作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)工作的人員以及了解他們將會(huì)臺(tái)何工作。但是設(shè)立該假設(shè)是有很多原因的。雖然所有的行業(yè)都同意在工程開始前定義工程的目標(biāo)和組織是至關(guān)重要的，但很多工程的失敗就在于所界定的工程期望結(jié)果存在問(wèn)題，并且對(duì)需完成工程的組織和步驟也了解也了解缺乏。因此失敗的工程的比例是令人瞠目的。人們令人沮喪，頻繁地完成的是“錯(cuò)誤〞的工程，最好地情況表現(xiàn)為結(jié)果不盡人意，最差的情況那么是完全地浪費(fèi)了時(shí)間和資源。在大多數(shù)工程環(huán)境中，分工不明，會(huì)議無(wú)成效、溝通不暢和人際沖突司空見慣。因此，即使花較短的時(shí)間來(lái)明確地定義和組織工程也能帶來(lái)很好的效益。關(guān)鍵的步驟有：確立工程組織，定義工程參數(shù)，方案工程框架以及聚集工程定認(rèn)文檔。這些步驟定義了工程的“誰(shuí)〞、“什么〞、“如何〞。在接下來(lái)的幾節(jié)里，我們將更詳細(xì)地論述這一點(diǎn)。工程規(guī)劃工程的主要沖突來(lái)源在于工程應(yīng)在“什么時(shí)候〞完成和縮短該時(shí)間所牽涉的風(fēng)險(xiǎn)之一間的緊張關(guān)系。工程組以外的管理者總是一直對(duì)該工程的進(jìn)度要求非?？羾?yán)，但工程組成員那么會(huì)意識(shí)到這樣做的困難。針對(duì)這一矛盾的解決方法是制定可信的工程方案?？尚诺墓こ谭桨甘腔诳煽康模到y(tǒng)的過(guò)程之上，高層管理者可以了解和信任進(jìn)度表。并就工程的權(quán)衡作出更好的管理決策。因此，由于既擁有一個(gè)可信的進(jìn)度表又有風(fēng)險(xiǎn)管理方案，與客戶緊密合作的咨詢公司在得知其可能會(huì)錯(cuò)過(guò)公司一個(gè)關(guān)鍵的日期時(shí)，能夠系統(tǒng)地縮小其企業(yè)再造范圍。該錄活性不僅對(duì)于某一工作很重要，還挽救了公司與客戶之間的關(guān)系。相反地，根據(jù)猜想、自上而下的壓力或者沒有考慮風(fēng)險(xiǎn)而制訂的不可信的以及無(wú)法預(yù)測(cè)的進(jìn)度表，會(huì)造成財(cái)務(wù)上的災(zāi)難。在某一家公司，一項(xiàng)未精密考慮的進(jìn)度表使得一項(xiàng)新產(chǎn)品在未成熟時(shí)就宣布了。因此，造成老產(chǎn)品的購(gòu)置在新產(chǎn)品推出之前18個(gè)月就枯竭了。結(jié)果是什么？公司在宣布新產(chǎn)品之前的市場(chǎng)份額是第一的，然后卻持續(xù)10個(gè)季度的虧損，市場(chǎng)份額降為第三位。系統(tǒng)的規(guī)劃過(guò)程給決策制訂者提供了具體的數(shù)據(jù)，使得高層管理人員的決策制訂的更加有效。工程規(guī)劃中的關(guān)鍵步驟包括：編制工作任務(wù)分析表，編制進(jìn)度表，分析資源以及編制風(fēng)險(xiǎn)管理方案。這些步驟幫助工程經(jīng)理和工程給確定為了完成工程的目標(biāo)而需完成的任務(wù)、每項(xiàng)任務(wù)需要花費(fèi)的時(shí)間，任務(wù)的最優(yōu)順序，工程會(huì)進(jìn)行多長(zhǎng)，資源將如何影響進(jìn)度表，以及工程牽涉到哪些主要風(fēng)險(xiǎn)。因此，工程組的所有成員不僅僅知道他們自己所從事的工程方面的工作，也知道他們的小組同伴們的任務(wù)和進(jìn)度。在接下來(lái)的幾節(jié)里，我們將更詳細(xì)地論述這一點(diǎn)。工程的跟蹤和管理“根據(jù)方案管理〞看起來(lái)是個(gè)非常簡(jiǎn)單的概念。但是，大多數(shù)情況下，一旦做完了方案〔如果作了方案〕，工程管理通常就會(huì)停止了，因?yàn)椤巴瓿晒ぷ鳕暤耐苿?dòng)力占了主導(dǎo)。工程本身的動(dòng)力占了主導(dǎo)。團(tuán)隊(duì)成員覺得于管理無(wú)形的過(guò)程式相比，更容易完成產(chǎn)生有形結(jié)果的具體任務(wù)。但是，不對(duì)工程進(jìn)行跟蹤，工程經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)本身會(huì)失去收集關(guān)鍵工程數(shù)據(jù)并即時(shí)采取關(guān)系到成功的舉措的時(shí)機(jī)。這種情況通常的結(jié)果是降低了團(tuán)隊(duì)控制工程的能力，因此間接地削弱了他們的權(quán)威和地位。相反，通常被工程管理人士認(rèn)為是“額外工作〞的工程跟蹤和管理，實(shí)際上給工程管理人員和團(tuán)隊(duì)成員提供了更多的控制，因此提高了權(quán)威和地位，從而增漲了士氣。另外，一旦有了可信的方案，工程組不僅有了提供效率的工具，團(tuán)隊(duì)成員也有了與原先的期望相比，系統(tǒng)地跟蹤和管理他們所從事的工作的方式因此更會(huì)提高工程的效率。這樣，我們就有可能非常精確地知道在某個(gè)工程中，哪些工作已經(jīng)完成了，為了完成目標(biāo)仍需完成哪些方案的工作，以及需要采取哪些行動(dòng)來(lái)應(yīng)對(duì)工程工作的自然動(dòng)態(tài)，并且是不需要發(fā)生多少煩瑣的間接費(fèi)用就可以完成的。這些方面之所以成為可能是由于過(guò)程的跟蹤和管理給工程經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)提供了高度具體的數(shù)據(jù)，因此能夠在工程工作中高度集中地、間斷地干預(yù)。工程跟蹤和管理的主要步驟有：狀態(tài)搜集和結(jié)束工程。這些步驟使得工程經(jīng)理將重點(diǎn)放在必要時(shí)調(diào)整工程工作所需的信息上，并使主要參與人員了解過(guò)程，利用從一個(gè)工程學(xué)習(xí)到知識(shí)來(lái)改善下一個(gè)工程的業(yè)績(jī)。這些步驟將在接下來(lái)的幾節(jié)里詳細(xì)論述。關(guān)鍵流程點(diǎn)圖1中的過(guò)程模型雖然是按線性陳述的，但應(yīng)循環(huán)地來(lái)考慮：即應(yīng)反復(fù)屢次并自多檢測(cè)。比方說(shuō)，在“編制進(jìn)度表〞這一步驟完成的進(jìn)度超過(guò)了在“參數(shù)定義〞階段的目標(biāo)進(jìn)度。同樣，“編制進(jìn)度表〞步驟中的任務(wù)順序明細(xì)通常突出了一些省略的任務(wù)，造成重新回到步驟“編制工作任務(wù)分析表〞。過(guò)程模型自然地檢查方案，并提倡進(jìn)一步完善，造成其可靠性和可信性也相應(yīng)地增加。我們現(xiàn)在來(lái)完整地描述模型中的每一節(jié)，分析一下其特性和活動(dòng)。工程規(guī)劃和管理工程工程定義和組織工程方案工程的跟蹤和管理1．1確立工程組織1．2定義工程參數(shù)1．3方案工程框架1．4聚集工程定義文檔2.1編制工作任務(wù)分析表2.2編制進(jìn)度表2.3分析資源2.5編制風(fēng)險(xiǎn)管理方案3.2方案和采取相應(yīng)的措施3.3結(jié)束工程工程的定義和組織確定工程組織對(duì)于任何一個(gè)工程而言，知道誰(shuí)將做些什么事是非常關(guān)鍵的。確定工程組織這一步驟的目的就是保證清楚地了解所有的角色和職責(zé)，對(duì)工程組的所有成員加以確認(rèn)并使之忠于工程工作。尤其是，該步驟保證確立了領(lǐng)導(dǎo)者〔工程經(jīng)理〕，并明確他或者她的權(quán)威和職責(zé)。確定工程組織的關(guān)鍵問(wèn)題誰(shuí)是工程經(jīng)理？工程經(jīng)理的職責(zé)是什么？在哪些領(lǐng)域工程經(jīng)理有決策權(quán)？是否就工程經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)威達(dá)成一致意見？是否已記錄下來(lái)并且發(fā)放給了工程組？工程組成員有誰(shuí)？每名工程組成員的專長(zhǎng)是什么？是否已認(rèn)同了所有為工程工作的人？工程組的職責(zé)是什么？工程組的花名冊(cè)是否已完成？誰(shuí)為該工程組籌集資金？向誰(shuí)匯報(bào)？確定工程經(jīng)理傳統(tǒng)上是大多數(shù)工程的第一步。最正確的工程經(jīng)理應(yīng)具備以下條件：優(yōu)秀的鼓勵(lì)者和領(lǐng)導(dǎo)者，指導(dǎo)并教授工程組的其他成員?！叭謱?dǎo)向的〞有效的溝通者。優(yōu)秀的組織者以目標(biāo)為導(dǎo)向的。懂得工程管理的步驟，并且堅(jiān)決地使用工程管理的步驟。有效的工程經(jīng)理不一定是技術(shù)上的專家：事實(shí)上，如果技術(shù)上的專家主要涉及的是工程的內(nèi)容而無(wú)視了對(duì)工程管理過(guò)程的管理，專業(yè)性經(jīng)常有可能成為工程管理成功的一個(gè)阻礙。有效的工程管理發(fā)動(dòng)團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)施工程的內(nèi)容。尤為突出的是，工程經(jīng)理負(fù)責(zé)保證圖1中所示的工程管理過(guò)程得到有效的執(zhí)行。因此，工程經(jīng)理：保證工程組成員理解工程管理并進(jìn)行實(shí)踐。保證所有的工程組成員理解并接受他們的職責(zé)。集中工程組資源用于方案的制訂和實(shí)施。對(duì)方案用出及時(shí)的調(diào)整。維護(hù)工程文件。仲裁并解決沖突。向工程組成員和其他人匯報(bào)工程的狀態(tài)。記錄問(wèn)題的日志。工程經(jīng)理的任命應(yīng)該以書面的形式正式宣布，并完整地描述其承當(dāng)?shù)慕巧吐氊?zé)。比方說(shuō)，高層管理人員在宣布時(shí)應(yīng)說(shuō)明：如果團(tuán)隊(duì)成員之間有爭(zhēng)端，工程經(jīng)理是否有權(quán)做出決定，或者宣布“破裂來(lái)尋求其他權(quán)威人士的幫助。例：一家財(cái)富500強(qiáng)公司的電視機(jī)生產(chǎn)設(shè)備分部的一個(gè)“關(guān)鍵任務(wù)〔missioncritical〕〞工程出了過(guò)失，可能會(huì)錯(cuò)過(guò)需要的市場(chǎng)時(shí)機(jī)。公司的高層管理人員已經(jīng)告訴過(guò)部門管理人員：如果工程不能在某一特定的日期前完成，分部將被關(guān)閉，并且所有人員的都被解雇。對(duì)工程所做的分析說(shuō)明團(tuán)隊(duì)由工程“主解〞構(gòu)成〔即：代表諸多不同職能的人員，如營(yíng)銷/工程和制造等〕，但卻沒有一個(gè)工程經(jīng)理。每個(gè)工程主角向不同的職能部經(jīng)理匯報(bào)，每名經(jīng)理對(duì)工程的優(yōu)先權(quán)和期限望的結(jié)果都有不同的觀點(diǎn)。工程主角非常難以就目標(biāo)、解決問(wèn)題/確定進(jìn)度達(dá)成一致的意見，并且也很難作到在管理上不插手不同職能部門。工程完全是一團(tuán)混亂，沒有一個(gè)人負(fù)責(zé)。一旦高層管理人員意識(shí)到問(wèn)題所在，分部的副總裁正式地任命了一名威信高的管理者作為工程經(jīng)理，并且明確地給予了這名經(jīng)理解決差異的權(quán)力。工程經(jīng)理積極地告知所有的重要人員任何沖突是不可接受的，然后舉行了一次為期兩天的方案方面的講習(xí)班。在講習(xí)班上，經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)明確修正了工程的目標(biāo)，修訂了工程的進(jìn)度表并達(dá)成了一致的意見，制訂并批準(zhǔn)了爭(zhēng)論管理過(guò)程。通過(guò)力推工程管理，經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)比最后期限提前完成了工程。同時(shí)，我們還應(yīng)清楚地確認(rèn)工程組，并配以明確的角色和職責(zé)。這樣可以保證所有的工作都由某人“所有〞，多余的工作最少，并且減少了角色的沖突。為工程工作的所有的人都應(yīng)該包括工程組中，當(dāng)然，有些人要完成的工作會(huì)比其它人多許多。工程組的主要職責(zé)包括：了解工程管理的過(guò)程和工具。幫助創(chuàng)立工程方案。致力于工程的成功。匯報(bào)工程的進(jìn)展、風(fēng)險(xiǎn)、爭(zhēng)論和問(wèn)題。針對(duì)工程的變化作出有效的調(diào)整。每個(gè)工程都應(yīng)完成工程給花名冊(cè)〔圖2〕。這個(gè)強(qiáng)有力的工具確定了團(tuán)隊(duì)的成員和他們的角色以及職責(zé)。同時(shí)也是保存工程組后勤方面信息的一種方便和有效的方法。通常情況是，當(dāng)首次完成工程組花名冊(cè)時(shí)，團(tuán)隊(duì)會(huì)非常吃驚地發(fā)現(xiàn)：工程涉及到那么多不同的人員和角色，人員之間的冗余那么大以及有那么多關(guān)鍵的職責(zé)被忽略了。完成花名冊(cè)迫使成員更全面地定義他們的團(tuán)隊(duì)。每個(gè)工程都應(yīng)有花名冊(cè)。圖2工程組花名冊(cè)姓名和職位角色組織和電子郵件地址地址/郵箱例：一個(gè)大型的復(fù)雜軟件開發(fā)工程的工程經(jīng)理對(duì)于他所面對(duì)的工作量感到無(wú)所適從。他經(jīng)常奔忙于會(huì)議之間以及與不同小組交流。然而，他仍然不斷地被指責(zé)為沒有與關(guān)鍵人員和關(guān)鍵部門溝通。對(duì)他所處的情景進(jìn)行的分析說(shuō)明他不清楚究竟有誰(shuí)在參與該工程。因此，他作為一份工程給的花名冊(cè)，發(fā)現(xiàn)他在處理64個(gè)不同的部門、200多名人員，實(shí)際上，他一直在努力用“原始的力量〞來(lái)管理工程，很少地制定工程組的職責(zé)。一旦完成了工程組的花名冊(cè)，他就能夠讓工程有更多的結(jié)構(gòu)，能夠明確界定由12個(gè)人組成的核心團(tuán)隊(duì)，來(lái)代表其它的職能部門和員工。團(tuán)隊(duì)的有效性提高，并且項(xiàng)迅速地產(chǎn)生了巨大的、及時(shí)的重新調(diào)整。確定工程組織的關(guān)鍵行動(dòng)以書面形式任命工程經(jīng)理。書面描述工程經(jīng)理的角色、權(quán)力和職責(zé)。確認(rèn)工程組角色和職責(zé)。創(chuàng)立并公布工程給花名冊(cè)。1．2定義工程參數(shù)也許任何一個(gè)工程方案的最重要的因素是知道工程的目標(biāo)和交付物。工程參數(shù)定義這一步驟的意圖是保證完成的是“正確〞的工程。所謂“正確〞的工程是指按期望的結(jié)果或者范圍、進(jìn)度、和花費(fèi)的資源來(lái)規(guī)定的。這些數(shù)據(jù)記載在工程目標(biāo)書〔ProjectObjectiveStatement:POS〕和主要交付物中，包括強(qiáng)有力“是/否〞的過(guò)程。這些數(shù)據(jù)的第一關(guān)是確定工程的目標(biāo)。但是，具有在完整的詳細(xì)方案〔包括風(fēng)險(xiǎn)管理方案〕完成以后，才能最終確定這些目標(biāo)，因?yàn)樵敿?xì)的方案就目標(biāo)可行性方面提供了大量信息。定義參數(shù)時(shí)的主要問(wèn)題工程范圍是什么？工程什么時(shí)候完成？給工程分配什么資源？是否有一份清晰的、簡(jiǎn)明的、字?jǐn)?shù)少于25的工程目標(biāo)書？工程的主要交付物或者后果是什么？

是否很好地定義了主要的交付物？每個(gè)主要交付物是否都有書面的是/否清單？主要的交付物是否設(shè)定了目標(biāo)完成的時(shí)間？工程目標(biāo)書〔POS〕描述了工程應(yīng)完成什么，應(yīng)在什么時(shí)候完成以及需要花費(fèi)多少來(lái)完成。這些方面分別被稱為工程的范圍、進(jìn)度和資源。所有的POS都應(yīng)有這三個(gè)參數(shù)。POS中范圍這一局部描述的是預(yù)期結(jié)果的精髓。因此，美國(guó)國(guó)家航空及太空總署的月球火箭發(fā)射工程的范圍是：“將一個(gè)人送到月球上，并讓他平安返回。〞如果其中某一局部被省略，比臺(tái)有關(guān)平安返回這一局部，工程可以到達(dá)規(guī)定的結(jié)果：將一個(gè)人放到月球上，但工程卻很難被認(rèn)為是成功的。有效的范圍陳述必須捕捉到成功結(jié)果的精髓。POS中進(jìn)度這局部應(yīng)抓住工程的完成時(shí)間〔記住，在完整的進(jìn)度表編制好之前，這僅僅是一個(gè)目標(biāo)〕。因此，月球火箭發(fā)射工程的POS中進(jìn)度局部是：“在十年之前〞。雖然這引起了人們的想象，但作為進(jìn)度目標(biāo)，卻有點(diǎn)過(guò)于模糊?！霸谑曛皑暱梢馕吨崆耙荒?，提前進(jìn)6個(gè)月或者在十年的最后一天。同樣，象“在職998年二季度之前〞這類的進(jìn)度目標(biāo)也許對(duì)某些人意味著第二季度的開始，有些人認(rèn)為是季度末。作為POS中的進(jìn)度，應(yīng)是工程的一個(gè)確切的日期，如“1998年6月30日前〞。POS的資源局部描述了工程的資源配置，可以用某筆金額〔如“本錢為了百萬(wàn)美元〞〕、人月數(shù)或者相當(dāng)于全日專職數(shù)〔如“〞用現(xiàn)存的資源〞.該句話假設(shè)這些資源可供該工程使用,但實(shí)際上可能不是那樣.同時(shí),這樣的陳述為以后作權(quán)衡性的決策無(wú)法提供有用的信息.POS中的資源局部應(yīng)該反映工程所需資源的目標(biāo)總量.除了這三個(gè)參數(shù)〔范圍，進(jìn)度，資源〕以外，一份好的POS還包括幾項(xiàng)其他重要性：?jiǎn)卧~數(shù)不超過(guò)25〔該限制迫使POS精確〕使用普通的語(yǔ)言，防止行話和首字母縮合詞。清楚，簡(jiǎn)潔。理想的POS應(yīng)是一種愿景，形成了挑戰(zhàn)和一定程度的興奮。

再以月球火箭發(fā)射為例，一個(gè)好的、完整的POS應(yīng)是這樣的：將一個(gè)人放到月球上，并讓他在1969年12月31日前平安返回，預(yù)算為9億美元。這個(gè)POS清楚、簡(jiǎn)潔并且很有效。例：在一家大型醫(yī)療產(chǎn)品公司，負(fù)責(zé)一個(gè)關(guān)鍵工程的高層經(jīng)理讓工程組精心制訂一份POS來(lái)保證他們對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。工程組首先寫了一65個(gè)單詞的目標(biāo)書，其中包括多個(gè)日期和幾種資源變更。經(jīng)過(guò)很大的努力，小組將POS縮減為25個(gè)單詞，并拿給高層經(jīng)理看。她驚呆了。小組把工程弄錯(cuò)了！剛開始的65個(gè)單詞中至少隱藏著三個(gè)可能的工程。工程組重點(diǎn)放在了錯(cuò)誤的工程上。高層經(jīng)理和工程組迅速地重新調(diào)整其重點(diǎn)，工程很早就完成，并月認(rèn)為是非常成功的。高層經(jīng)理估計(jì)通過(guò)使用POS她的部門節(jié)省了40個(gè)人的團(tuán)隊(duì)三個(gè)月的工作，或者按每個(gè)人工滿負(fù)荷工作一天是750美元計(jì)算，每月節(jié)省了180萬(wàn)美元。一份好的POS能夠直接影響底線利潤(rùn)。主要交付特是提煉完善了POS中對(duì)范圍的定義。主要交付物是管理人員注意力焦點(diǎn)所在的主要工程的后果或者結(jié)果。比方說(shuō)，并購(gòu)工程的主要交付物可以是財(cái)務(wù)分析的第一稿：醫(yī)學(xué)工程的主要交付物是臨床實(shí)驗(yàn)：或者營(yíng)的調(diào)研工程的最終交付物是市場(chǎng)戰(zhàn)略的定義。這些交付物通常是判斷工程成功的根底。因?yàn)橹饕桓段锸亲鳛橐环N讓管理人員將注意力集中在關(guān)鍵工程結(jié)果上的一種工具，有關(guān)這些交付物應(yīng)該是什么以及多長(zhǎng)時(shí)間應(yīng)交付這些方面具體的指導(dǎo)方針很少。根本的“經(jīng)驗(yàn)之談〞是：工程經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)提前決定他們致力于哪些關(guān)鍵的有形結(jié)果。比方說(shuō)，在創(chuàng)立復(fù)雜的新產(chǎn)品線的工程中，車間的“第一關(guān)〞設(shè)計(jì)也許是一個(gè)好的主要交付物。但是，如果生產(chǎn)線很簡(jiǎn)單，完整的設(shè)計(jì)也許是一個(gè)更好的主要交付物。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該選擇那些方便他們規(guī)劃和管理工程的結(jié)果。既然主要交付物對(duì)于工程的成功那第重要，那就有必要系統(tǒng)地保證很好地定義并且明確主要交付物。定義主要交付物的一種簡(jiǎn)單，但卻是非常有力的方法是是/否方法。考慮這么一個(gè)常見情景。你翻開了電視機(jī)，收到了圖象卻沒有聲音。你隨之調(diào)大音量。如果你仍然無(wú)法收到聲音，你就可能換頻道。如果你收到了聲音，你那么了解邊界狀況的某些信息，既然在第二個(gè)頻道你收到了聲音，問(wèn)題不是電視機(jī)；問(wèn)題是發(fā)送。想似地，是/否的過(guò)程通過(guò)明確地定義邊界狀況說(shuō)明了交付物。與更正式的標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程相比或者與完全無(wú)標(biāo)準(zhǔn)相比，是/否過(guò)程是一種異常有效地定義主要交付物的方法。使用是/否過(guò)程時(shí)，工程組列出所有的包括在工程中的事項(xiàng)〔是〕或者所有的被工程排除在外的事項(xiàng)〔否〕〔通常是在活動(dòng)掛圖上，有一欄為是，一欄為否〕。通過(guò)快速的頭腦風(fēng)暴法產(chǎn)生出上述清單?！笆琼?xiàng)〞是指當(dāng)你思考“該交付物是什么時(shí)？〞闖入你腦海的所有事項(xiàng)。比方，交付物是一份咨詢報(bào)告，那么“是項(xiàng)〞清單中可能包括諸如篇幅〔是5頁(yè)〕、裝訂〔是螺旋裝訂〕、內(nèi)容〔有關(guān)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)的兩節(jié)〕以及其他幫助說(shuō)明期望結(jié)果的任何工程?！胺耥?xiàng)〞是指有些人認(rèn)為將某些工程包含在交付物里是合理的、但卻不應(yīng)該包括的工程。因此，在咨詢報(bào)告的例子里，“否項(xiàng)〞可能是這樣的：不包括正式的演講，或者不進(jìn)行某些統(tǒng)計(jì)分析?！胺耥?xiàng)〞限制了主要交付物，因此更好地定義了工程的工作。是/否清單顯示出一些造成管理上挑戰(zhàn)的一致模式。典型的模式是，“是項(xiàng)〞清單很長(zhǎng)，令人立即意識(shí)到得從該清單上去除某些工程才能保證羨慕是可行的。另一種情況是，總有些“否項(xiàng)〞清單上的某些工程讓一名或者多名工程組成員受到困擾。他們強(qiáng)烈地指出該工程非常重要，不應(yīng)該排除在外。將一些工程在“是項(xiàng)〞和“否項(xiàng)〞之間移動(dòng)正是管理權(quán)衡的精髓，因?yàn)槊恳淮巫儎?dòng)都會(huì)同時(shí)改變工程的重點(diǎn)或者擴(kuò)大了工程、觸犯某些人或者令某些人沖動(dòng)，并最終直接影響進(jìn)度和資源上的需求。是/否過(guò)程給工程組、工程經(jīng)理和高層管理人員提供了一種制訂非連續(xù)決策的工具。例：一家財(cái)富500強(qiáng)公司的人力資源部開始進(jìn)行一個(gè)主要的流程再造工程。人力資源部的團(tuán)隊(duì)召開了為期兩天的研討班，用是/否方法來(lái)確認(rèn)和定義再造工程的主要交付物。主要交付物包括：分析公司當(dāng)前的所有關(guān)鍵流程。重新定義這些流程。一份正式的實(shí)施方案。一份獨(dú)立的人員配備方案。當(dāng)團(tuán)隊(duì)談到第一個(gè)主要交付物〔分析公司當(dāng)前的所有流程〕的是/否〔見下表〕時(shí)，他們迅速地發(fā)現(xiàn)高層管理人員真的是同時(shí)指公司“所有的〞流程。是否產(chǎn)品開發(fā)定單的履行營(yíng)銷顧客效勞戰(zhàn)略方案計(jì)算機(jī)模擬“是項(xiàng)〞清單中需處理的流程非常的廣泛，而“否項(xiàng)〞卻非常的少。因此，他們廣泛地討論怎樣才是可能的，最終決定優(yōu)先將“定單的履行〞作為工程的首要重點(diǎn)。他們還修改了主要交付物來(lái)反映以定單的履行為重點(diǎn)?！笆琼?xiàng)〞清單按某種方式定義了“所有的〞含義，導(dǎo)致了工程范圍上的決定更加有效。定義工程參數(shù)的關(guān)鍵行動(dòng)書寫工程任務(wù)書。列出主要交付物。對(duì)每個(gè)主要交付物都創(chuàng)立一份是/否清單。方案工程框架許多工程的工程組成員通常都會(huì)抱怨兩件事情：一是會(huì)議太多，二是很難制訂決策。這兩者都說(shuō)明操作程序定義得不好。相反，有效定義了操作程序的工程通常效率很高、人員士氣也更高——人們常將它們描述為“運(yùn)轉(zhuǎn)良好〞。方案工程框架這一步驟的目的是定義工程組應(yīng)該如何操作。對(duì)該問(wèn)題達(dá)成一致意見對(duì)工程的成功有直接的影響。方案工程框架的關(guān)鍵問(wèn)題工程組是否明確指出什么時(shí)候開會(huì)？在什么地方開會(huì)？哪些人會(huì)參加？將討論哪些問(wèn)題？是否已確立出席準(zhǔn)那么？是否已確立參與標(biāo)準(zhǔn)？工程組是否認(rèn)期地記錄所有的問(wèn)題？是否認(rèn)期地更新并且回參謀題日志？工程組將如何解決意見上的分歧或者沖突？對(duì)未解決的問(wèn)題是否有自動(dòng)升級(jí)的路徑？誰(shuí)負(fù)責(zé)并且維護(hù)工程文件？文件的存儲(chǔ)地點(diǎn)是什么？工程組如何溝通〔電子郵件、等〕？這些已達(dá)成一致意見的事宜是否已經(jīng)書面記錄并且存儲(chǔ)在工程文件中？雖然有多種可能的操作程序，有些方面對(duì)于大多數(shù)工程而言是尤其重要的。包括：會(huì)議以及會(huì)議管理。問(wèn)題管理〔包括“自動(dòng)升級(jí)〞〕工程文件的維護(hù)和儲(chǔ)存。溝通過(guò)程。對(duì)于大多數(shù)工程組而言，會(huì)議既是主要的溝通方式又是一種工作。不幸的是，會(huì)議也是很多人存在的禍根。規(guī)定會(huì)議的某些簡(jiǎn)單的方面，可以使會(huì)議更有實(shí)效。比方，去頂一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的工程開會(huì)時(shí)間、會(huì)議議程和參會(huì)政策是非常有價(jià)值的。同時(shí)，在會(huì)議中積極地并且有意識(shí)地管理問(wèn)題，將問(wèn)題記錄到日志中，但當(dāng)時(shí)盡量不去解決，以及解決決策制訂的程序〔例：制訂決策需全體同意、或多數(shù)投票、或工程經(jīng)理單獨(dú)決定〕，都是影響工程成功的重要因素。正式的問(wèn)題管理也是相似的影響。在問(wèn)題日志中系統(tǒng)地記錄所有的問(wèn)題會(huì)簡(jiǎn)化問(wèn)題的決策制訂，因?yàn)橛涗涍@一過(guò)程就使得重點(diǎn)在問(wèn)題本身。通常問(wèn)題日志是由工程經(jīng)理提議并維護(hù)的。它是用來(lái)確認(rèn)那些不能立即解決的問(wèn)題。提出一名該問(wèn)題的“責(zé)任人〔所有者〕〞以及需解決問(wèn)題的日期。工程組所有的成員都可以接觸該日志，并且在狀況會(huì)議上回憶以保證所有的人都能了解。另外，這么一個(gè)給問(wèn)題分派“責(zé)任人〞、指定解決的時(shí)間、記錄解決問(wèn)題的過(guò)程造成了壓力來(lái)以他人可以接受的方式快速地終止問(wèn)題。如果對(duì)于尚未解決的問(wèn)題有自動(dòng)升級(jí)的路徑，這一點(diǎn)尤其正確。自動(dòng)升級(jí)路線是在工程剛開始時(shí)就由工程組規(guī)定的，它確定了什么時(shí)候未決問(wèn)題可以升級(jí)，并且升級(jí)給誰(shuí)來(lái)解決。將未決問(wèn)題升級(jí)給當(dāng)權(quán)人士去解決，會(huì)鼓勵(lì)人們解決他們的分歧。工程組成員經(jīng)常不愿意解決某個(gè)問(wèn)題，因?yàn)榕c他們所在的職能職責(zé)的潛在的沖突。他們也許不愿意冒險(xiǎn)出錯(cuò)，或者擔(dān)憂某件事情真的是高層經(jīng)理的職責(zé)。圖3——問(wèn)題/行動(dòng)項(xiàng)跟蹤表格問(wèn)題跟蹤表事情日期提出者描述及影響所有者到期日狀態(tài)或者解決假設(shè)采取更標(biāo)準(zhǔn)方式操作的話，姓名局組應(yīng)該指定一個(gè)人在某一特定場(chǎng)所來(lái)維護(hù)工程文件。工程文件是所有工程文檔的貯藏室，對(duì)解決在工程工作的白熱階段形成的爭(zhēng)端，是非常有用的?？梢詫⒐こ涛募４嬖诨铐?yè)夾中或者作為在線文件來(lái)保存，但對(duì)所有權(quán)、存放地點(diǎn)和取用等必須正式指定。所有的工程都產(chǎn)生了大量的交流。前瞻性地確定工程組成員如何彼此溝通、使用什么類型的媒介以及溝通的頻率都會(huì)很好地節(jié)約時(shí)間。因此，有些工程組同意使用電子郵件來(lái)交流對(duì)時(shí)間不敏感的正式的狀況報(bào)告和留言，而使用聲音郵件來(lái)滿足短期的需要。其他的工程組從以下方面來(lái)討論該問(wèn)題：誰(shuí)應(yīng)該將什么信息傳遞給高層經(jīng)理，頻率如何等。每個(gè)工程組都應(yīng)該確定自己的溝通戰(zhàn)略。例：一家有14家公司的集團(tuán)的某一個(gè)工程組處于困境之中。因?yàn)樵摴こ探M綜合了所有公司的人員，每個(gè)公司都有自己的決策制定方法，可以很快地提出工程上的問(wèn)題，但解決起來(lái)卻很慢。工程組成員真的不知道如何相互交流，很多工程上的問(wèn)題將會(huì)升級(jí)到首席運(yùn)營(yíng)長(zhǎng)官的參謀人員那，但部門的需要總是優(yōu)先考慮。面對(duì)這些解決問(wèn)題上的困難，工程組制訂了正式的問(wèn)題管理過(guò)程，其中包括跟蹤問(wèn)題未決的時(shí)間，以及自動(dòng)升級(jí)過(guò)程，如果一個(gè)問(wèn)題在提出兩周后仍然未解決的話，自動(dòng)升級(jí)過(guò)程將運(yùn)轉(zhuǎn)。該升級(jí)的第一步是工程經(jīng)理，第二步是首席運(yùn)營(yíng)官。兩個(gè)瑣碎的問(wèn)題幾乎很迅速地就升級(jí)到了首席運(yùn)營(yíng)官那兒—他明確地說(shuō)明他希望在升級(jí)以前工程組更加合作地解決問(wèn)題。不久，解決問(wèn)題的時(shí)間急劇地下降。由于該過(guò)程以及其他的管理過(guò)程，該工程原本以為會(huì)延誤三個(gè)月的，實(shí)際上卻提前6周完成了。有效的框架過(guò)程能很好地提高工程工作的速度，改善工程組的工作。方案工程框架的關(guān)鍵行動(dòng)同意并撰寫會(huì)議管理程序。積極地管理問(wèn)題，包括利用正式的問(wèn)題日志。制訂工程文件的負(fù)責(zé)人和地點(diǎn)。確定并撰寫交流溝通戰(zhàn)略。1.4聚集工程定義文擋一旦組織好了工程、確定了參數(shù)并且確定了框架，這些步驟的信息將一起綜合成工程定義文檔〔PDD〕。工程定義文檔稱為定義和組織信息的手冊(cè)，在整個(gè)工程期間，作為促進(jìn)理解和幫助制訂決策的參考工具。工程定義文檔的例子見附錄。工程方案導(dǎo)致工程延遲的最主要的原因是那些偶然遺忘或者無(wú)視的工作。為了使工程方案更可靠，一份工程方案書中必須說(shuō)明到達(dá)目標(biāo)所需要完成的所有任務(wù)，而不僅僅是其中的一局部。工作任務(wù)分析表的主要目標(biāo)是系統(tǒng)化地識(shí)別工程所需要的所有工作。反過(guò)來(lái)，明確識(shí)別所有任務(wù)能使人們負(fù)責(zé)所分派的工作，這些“責(zé)任人〞能定義完成特定任務(wù)的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。工作任務(wù)分析表是對(duì)完成某一局部目標(biāo)所需要的所有工作的層次化分解〔見圖4〕。要產(chǎn)生各個(gè)層次，我們可以從最大的工程工作集開始，即從最大組成局部或第1層開始，將其逐步分解成更小的任務(wù)；也可以從最小的任務(wù)出發(fā)，通過(guò)頭腦風(fēng)暴法，組合成更大的集合。這兩種方法分別被稱為自上而下和自下而上。兩種方法都能很好地工作。工程組決定哪種方法更適宜。

圖4-一個(gè)軟件應(yīng)用驅(qū)動(dòng)程序工程的工作任務(wù)分析表工程方案工程方案編制規(guī)格說(shuō)明書和設(shè)計(jì)文檔開發(fā)及測(cè)試驅(qū)動(dòng)程序商業(yè)發(fā)布的準(zhǔn)備工程結(jié)束確定工程目標(biāo)規(guī)劃工程框架編制工作任務(wù)分析表、進(jìn)度表和資源方案審查和批準(zhǔn)工程方案編制外部規(guī)格說(shuō)明書外部規(guī)格說(shuō)明書的審批編制財(cái)務(wù)分析報(bào)告編制內(nèi)部規(guī)格說(shuō)明書開發(fā)驅(qū)動(dòng)程序確定BETA測(cè)試地點(diǎn)編制質(zhì)量方案在發(fā)送程序進(jìn)行BETA測(cè)試之前的質(zhì)量檢驗(yàn)發(fā)送程序進(jìn)行BETA測(cè)試完成BETA測(cè)試根據(jù)測(cè)試結(jié)果修改驅(qū)動(dòng)程序編制技術(shù)支持方案編制財(cái)務(wù)分析報(bào)告修訂文檔停止產(chǎn)品開發(fā)，發(fā)布產(chǎn)品工程總結(jié)審查完成各種工程結(jié)束活動(dòng)工作任務(wù)分析表的主要問(wèn)題：工作任務(wù)分析表的主要問(wèn)題：是否所有的任務(wù)都識(shí)別出來(lái)了？是否包括了一些經(jīng)常被遺忘的任務(wù)，比方工程方案、審批流程、測(cè)試、文檔打印等？各項(xiàng)任務(wù)需要的時(shí)間？小時(shí)？天？周？是否將最底層次的任務(wù)指派給責(zé)任人？是否每項(xiàng)任務(wù)只有唯一一個(gè)責(zé)任人？如何定義任務(wù)識(shí)別的層次？這里有一些共同的規(guī)那么?！白畹讓哟蔚抹暼蝿?wù)〔即處于每個(gè)分支最底層的任務(wù)〕必須是：對(duì)于一般性的工程，該任務(wù)需要花費(fèi)大約2天至2周的時(shí)間〔對(duì)于學(xué)生工程那么要花費(fèi)1小時(shí)至半天〕。只有一個(gè)責(zé)任人。一種有效的編制工作任務(wù)分析表的方法是將整個(gè)工程組成員集合在一起，向每個(gè)人發(fā)一張報(bào)事巾，然后向他們提出如下問(wèn)題：“為了完成交付物需要做哪些工作？〞，當(dāng)工程的主要組成局部和任務(wù)識(shí)別出來(lái)之后，把它們寫在報(bào)事貼上，不同的分組貼在墻上。這個(gè)過(guò)程能進(jìn)行生動(dòng)活潑的決策，最終，整個(gè)工程組成員對(duì)達(dá)成目標(biāo)所需要的工作都有一個(gè)更加深入的理解。例：一家大型測(cè)試設(shè)備制造商的一個(gè)部門決定對(duì)它的產(chǎn)品線進(jìn)行面的修理，并指定一個(gè)例：一家大型測(cè)試設(shè)備制造商的一個(gè)部門決定對(duì)它的產(chǎn)品線進(jìn)行面的修理，并指定一個(gè)工程組來(lái)完成這項(xiàng)工作。在工程組編制工作任務(wù)分析表時(shí)意識(shí)到他們只是識(shí)別出了所有在總部所要完成的工作，而要完成整個(gè)目標(biāo)所需要的一大半工作都被遺漏了，這些工作是在世界各地20個(gè)現(xiàn)場(chǎng)效勞維修中心完成的。一旦這些工作增加到工程進(jìn)度表中，工程組意識(shí)到要完成工程完全沒有希亡命，因此他們開始采取修正措施。首先，重新組建工程組，參加了現(xiàn)場(chǎng)工作人員，其次，他們將工程重機(jī)關(guān)報(bào)劃他為各個(gè)階段，對(duì)產(chǎn)品線影響最大的變化最先提出，而不太重要的變化那么無(wú)限其延遲。換句話說(shuō)，編制工作任務(wù)分析表改變了工程組對(duì)整個(gè)工程的理解?！澳鞘钦l(shuí)的工作？〞是工程經(jīng)理最常問(wèn)的一個(gè)問(wèn)題。沒有責(zé)任人的任務(wù)是無(wú)法完成的。工程給必須有一個(gè)正式的過(guò)程，〔由整個(gè)工程組或者由工程經(jīng)理〕來(lái)指派任務(wù)責(zé)任人。指派任務(wù)責(zé)任人不僅能消除工程中存在的混淆因素，明顯減少以后可能出現(xiàn)的一引起相互指責(zé)和推委的現(xiàn)象。而且，指派任務(wù)責(zé)任人還能增強(qiáng)責(zé)任感，因此有時(shí)會(huì)遭到反對(duì)。一旦任務(wù)被識(shí)別出來(lái)，就要對(duì)每一個(gè)最底層的任務(wù)指派一個(gè)單一的任務(wù)責(zé)任人。因此任務(wù)責(zé)任人要完成任務(wù)，他們必須是最有資格執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)的人。任務(wù)責(zé)任人要定義工程輸出結(jié)果、負(fù)責(zé)執(zhí)行任和匯報(bào)工作進(jìn)展情況，這些者是十分關(guān)鍵的。將現(xiàn)任人的名字記錄在報(bào)事貼上，在工程開發(fā)過(guò)程中，將這一信息始終與任務(wù)保存在一起。例：一家大型電信公司的一個(gè)大型信息第統(tǒng)例：一家大型電信公司的一個(gè)大型信息第統(tǒng)工程陷入了困境。一個(gè)中央工程管理組編制了工程方案，但沒有取得任何進(jìn)展。方案中所包括的任務(wù)分派給了部門，而沒有分派給具體的個(gè)人。結(jié)果，當(dāng)詢問(wèn)他們的工程工作時(shí)，許多工程組成員都驚訝地認(rèn)識(shí)到他們的工作沒有推動(dòng)工程的進(jìn)展。因此，工程經(jīng)理召開了一次工程會(huì)議，讓整個(gè)小組完成了一項(xiàng)練習(xí)，即讓每個(gè)成員識(shí)別一項(xiàng)任務(wù)并負(fù)責(zé)完成這項(xiàng)任務(wù)。具有專業(yè)技術(shù)知識(shí)的工程成員馬上承當(dāng)了與其技能相符合的領(lǐng)域的工作。但某些工程成員承當(dāng)?shù)墓ぷ魇沁^(guò)去從來(lái)沒有從事過(guò)的，這幫助他們開展了新技能。還有一些成員所承當(dāng)?shù)娜蝿?wù)對(duì)時(shí)間有嚴(yán)格的要求，他們間在其他工程中完成過(guò)，并且確定能夠在最后期限內(nèi)完成。所有的工程成員將他們的名字記錄在工程記事板中的相關(guān)任務(wù)欄上，并對(duì)它們負(fù)責(zé)。然后整個(gè)小組進(jìn)行了簡(jiǎn)短的討論，討論哪些任務(wù)必須依賴于另一個(gè)工程的成員所負(fù)責(zé)任務(wù)的完成。整個(gè)工程的進(jìn)度幾乎立刻就得到了提高。編制工作任務(wù)分析表的關(guān)鍵行動(dòng)：編制工作任務(wù)分析表的關(guān)鍵行動(dòng)：工程組使用報(bào)事貼編制工作任務(wù)分析表。為最底層的任指派現(xiàn)任人。2．2編制進(jìn)度表大多數(shù)工程的核心問(wèn)題是“它什么時(shí)候完成？〞編制進(jìn)度表這一步驟的目的是通過(guò)一個(gè)系統(tǒng)化方法來(lái)建立工程進(jìn)度表。因?yàn)椴捎孟到y(tǒng)化方法編制的進(jìn)度表更可靠、也更具有預(yù)見性。它們闡述了與達(dá)成工程目標(biāo)所需要的任務(wù)、順序和時(shí)間相關(guān)的、具體的戰(zhàn)術(shù)決策，能進(jìn)一步進(jìn)有效的工程管理。編制進(jìn)度表的關(guān)鍵問(wèn)題：編制進(jìn)度表的關(guān)鍵問(wèn)題：是否所有的“依賴關(guān)系〞都識(shí)別出來(lái)了？是否有新任務(wù)要增加到方案中？是否建立了網(wǎng)絡(luò)圖？是否為所有的最底層任務(wù)指定了持續(xù)時(shí)間？工程組是否為較長(zhǎng)的或者較不明確的任務(wù)的時(shí)間估計(jì)進(jìn)行了審查？是否編制了甘特圖？進(jìn)度表的編制主要依賴于兩個(gè)要素：任務(wù)之間的邏輯關(guān)系〔被稱之為依賴關(guān)系〕以及每項(xiàng)任務(wù)的時(shí)間估計(jì)。將這兩類數(shù)據(jù)組合到一個(gè)時(shí)間表中，就形成了實(shí)際工程進(jìn)度表。邏輯關(guān)系〔比方方案評(píng)審圖、，網(wǎng)絡(luò)圖、依賴關(guān)系和邏輯圖〕是工程所包括的工作順序或者流程。它們通常在“依賴關(guān)系圖〞〔圖5〕中顯示。一個(gè)說(shuō)明邏輯關(guān)系的經(jīng)典案例是在穿鞋之前要穿襪子。這里存在一個(gè)邏輯過(guò)程：穿鞋之前穿襪子。〔當(dāng)然，要在穿襪子之前穿鞋，這也是可行的，但這會(huì)公共場(chǎng)合下帶來(lái)為難，因此襪子露在了鞋子外面，這種改變邏輯關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)是一項(xiàng)關(guān)鍵的折衷性決策，本文稍后會(huì)加以說(shuō)明〕。對(duì)最底層的任務(wù)進(jìn)行排序是編制工程進(jìn)度表的關(guān)鍵的步驟。此外，任務(wù)排序工作還經(jīng)常能發(fā)現(xiàn)一引起被遺忘的工作，從而會(huì)使人們回到工作任務(wù)分析表步驟。雖然在任務(wù)之間存在著多種邏輯關(guān)系，一些比擬有用的、普遍的關(guān)系是：終點(diǎn)到起點(diǎn)。起點(diǎn)到起點(diǎn)。滯后的起點(diǎn)到起點(diǎn)。依賴關(guān)系任務(wù)A前導(dǎo)后續(xù)任務(wù)B任務(wù)A任務(wù)B終點(diǎn)到起點(diǎn)〔FS〕起點(diǎn)到起點(diǎn)〔SS〕任務(wù)A任務(wù)B滯后SS最通用和最容易使用的邏輯關(guān)系是“終點(diǎn)到起點(diǎn)〔FS〕〞關(guān)系。在FS關(guān)系中，只有當(dāng)后續(xù)任務(wù)〔任務(wù)A〕安然無(wú)恙成之后才能開始后續(xù)任任務(wù)〔任務(wù)B〕。例如，學(xué)生必須在接受課程指導(dǎo)之后才能做作業(yè)，在接受指導(dǎo)〔前導(dǎo)任務(wù)〕和開始做作業(yè)〔后續(xù)任務(wù)〕之間存在著終點(diǎn)到起點(diǎn)的關(guān)系。在一項(xiàng)任務(wù)結(jié)束之前，另一項(xiàng)任務(wù)不能開始。FS關(guān)系是非常線性的關(guān)系，因此容易管理。當(dāng)然，并不是所有的工作都是純線性的，因此在對(duì)于工作流建模時(shí)，還需要考慮其他的邏輯關(guān)系。比擬難使用的一種邏輯關(guān)系是“起點(diǎn)到起點(diǎn)〔SS〕〞關(guān)系。它主要用來(lái)對(duì)那些可拆羇并聯(lián)行處理、但在活動(dòng)的起點(diǎn)之間存在關(guān)系的一件作進(jìn)行建模。搭S-S關(guān)系中，一項(xiàng)工作不能從一個(gè)任務(wù)開始，而必須等到另一個(gè)任務(wù)開始之后才能開始。當(dāng)然，一旦工作開始，那么兩項(xiàng)任務(wù)可以同時(shí)進(jìn)行。例如，在一些合并和收購(gòu)工程中，一份主要收購(gòu)目標(biāo)的清單已經(jīng)形成草案但沒有最終定稿，但是，一旦某一些名單已經(jīng)進(jìn)入了清單之上，那么對(duì)這些收購(gòu)目標(biāo)的財(cái)務(wù)分析工作就可以開始了。在這里，財(cái)務(wù)分析工作〔后續(xù)任務(wù)〕的開始要依賴于列入清單〔前導(dǎo)任務(wù)〕的開始而不是結(jié)束。但一旦兩項(xiàng)任務(wù)都開始了，只要資源允許，它們就可以同步進(jìn)行。因此，進(jìn)度表顯示了這引起任務(wù)之間的S-S的關(guān)系。S-S關(guān)系的一個(gè)變異類型是〞滯后的S-S關(guān)系〞。滯后是任務(wù)之間的延遲，這里是指任務(wù)起點(diǎn)之間的滯后〔也存在其他類型的延遲，但不經(jīng)常使用〕。例如，在開發(fā)新型計(jì)算機(jī)時(shí)，軟件開發(fā)與硬件開發(fā)之間通常就存在這種〞滯后的S-S關(guān)系〞；軟件小組在開始工作時(shí)至少需要硬件的設(shè)計(jì)說(shuō)明，但一旦它們存在，它就可以和硬件開發(fā)一起同步進(jìn)行。因此，〞延遲〞是對(duì)任務(wù)之間滯后進(jìn)行建模。盡管〞滯后的S-S關(guān)系〞具有允許并行工作和滯后的優(yōu)點(diǎn)，它同樣也存在著缺點(diǎn)，即后續(xù)任務(wù)何時(shí)開始是比擬模糊的。因此，較好的做法通常是將〞滯后的S-S關(guān)系〞轉(zhuǎn)化成FS關(guān)系，將較大的并行任務(wù)分解成可以建立FS關(guān)系的較小任務(wù)。編制一份依賴關(guān)系圖〔圖6〕的實(shí)際過(guò)程是要顯示出邏輯關(guān)系，使工程組成員移動(dòng)寫有工作任務(wù)分析表最底層任務(wù)的報(bào)事貼，直到將它們按一定的順序連接起來(lái)。在工程組就是最終流程達(dá)成一致之前，預(yù)計(jì)要移動(dòng)屢次。例：一個(gè)分銷公司的例：一個(gè)分銷公司的工程組在對(duì)其工作任務(wù)分析表進(jìn)行排序，他們發(fā)現(xiàn)工程的關(guān)鍵局部要依賴于供給商的工作。該任務(wù)在依賴關(guān)系圖中標(biāo)為〞供給商完成〞。由于工程組以前沒有意識(shí)到它對(duì)供給商工作的依賴程度，做供給商的奉獻(xiàn)就不很明顯。因此，工程組與供給商進(jìn)行了聯(lián)系，并詢問(wèn)他們的期望值和進(jìn)展-卻發(fā)現(xiàn)供給商甚至連方案中所列的最起碼的工作都不打算去完成。工程組在這些方面成為問(wèn)題之前，重新構(gòu)造了工程，去除了供給商的任務(wù)。依賴關(guān)系圖暴露出了方案中原先所隱藏的一處重大風(fēng)險(xiǎn)。

圖6-方案評(píng)審圖〔“PERT〞圖〕草案“PERT〞圖軟件驅(qū)動(dòng)程序工程工程經(jīng)理：JimRemick編制規(guī)格說(shuō)明書和設(shè)計(jì)報(bào)告840天1/103/6審核并批準(zhǔn)工程方案2天1/161/17編制內(nèi)部規(guī)格說(shuō)明書18天2/93/6編制外部規(guī)格說(shuō)明書20天1/102/6評(píng)審?fù)獠恳?guī)格說(shuō)明書2天2/72/8編制財(cái)務(wù)分析報(bào)告10天2/92/22設(shè)計(jì)完成〔里程碑〕130天編制規(guī)格說(shuō)明書和設(shè)計(jì)報(bào)告840天1/103/6審核并批準(zhǔn)工程方案2天1/161/17編制內(nèi)部規(guī)格說(shuō)明書18天2/93/6編制外部規(guī)格說(shuō)明書20天1/102/6評(píng)審?fù)獠恳?guī)格說(shuō)明書2天2/72/8編制財(cái)務(wù)分析報(bào)告10天2/92/22設(shè)計(jì)完成〔里程碑〕130天3/63/6方案完成〔里程碑〕90天1/161/17編制工作任務(wù)分析表、進(jìn)度表、資源方案表4天1/101/13規(guī)劃工程框架3天1/51/9確定工程目標(biāo)2天1/31/4開始工程0天1/31/3工程方案11天1/31/17初度進(jìn)度表任務(wù)名稱任務(wù)名稱任務(wù)號(hào)持續(xù)時(shí)間開始日期結(jié)束日期關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)非關(guān)鍵任務(wù)非關(guān)鍵任務(wù)編制人：K.Hansen第一頁(yè)評(píng)審日期：1/14/9x里程碑的概念與邏輯關(guān)系的概念緊密相關(guān)。里程碑是指一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，它通常用來(lái)表示出工程中的重大事件，并且使管理人員對(duì)它予以重視。因此，〞完成引導(dǎo)測(cè)試〞是許多制造型公司普遍的里程碑，〞完成報(bào)告初稿〞那么是許多咨詢公司的里程碑。里程碑之所以重要是因?yàn)樗鼈兺ǔＵf(shuō)明了許多依賴關(guān)系的頂點(diǎn)。里程碑有許多不同的類型，包括：工程的開始和結(jié)束。主要交付物的完工。正式的評(píng)審。關(guān)鍵事件，比方講座或者商業(yè)演示。對(duì)工程環(huán)境以外的組織的依賴關(guān)系或者交付物。案例：在一家小型案例：在一家小型〔$5000萬(wàn)〕醫(yī)療器械公司有一個(gè)工程，該工程是為了引進(jìn)一種新型呼吸器，在其工程方案書中包括有一個(gè)里程碑〞通過(guò)FDA評(píng)審〞。盡管方案其他局部的任務(wù)都得到了很好地定義和排序，通過(guò)FDA評(píng)審這一任務(wù)并沒有完全定義清楚。在工程進(jìn)行過(guò)程中，高級(jí)管理層開始逐步注意到GDA這一里碑，并要求工程組將方案進(jìn)行細(xì)化，更明確地說(shuō)明完成這一里程碑的數(shù)據(jù)。工程組結(jié)該里程碑進(jìn)行了主動(dòng)的分析，發(fā)現(xiàn)方案中忽略了一個(gè)臨床實(shí)驗(yàn)的關(guān)鍵要至少，這可能會(huì)導(dǎo)致工程的重大延誤。工程組修改了這一疏忽，并逐步將工程比方案提前2個(gè)月完成。因此，里程碑能突出關(guān)鍵的工程信息。盡管研究〔和經(jīng)驗(yàn)〕說(shuō)明工程中出現(xiàn)最多的問(wèn)題是〞遺漏某些任務(wù)〞，但對(duì)任務(wù)時(shí)間長(zhǎng)度的估計(jì)通常也是工程中的關(guān)鍵點(diǎn)和爭(zhēng)論最劇烈的地方。因此，進(jìn)行有效的任務(wù)估計(jì)的最正確程序是：完成工作任務(wù)分析表?？焖俟烙?jì)最底層次任務(wù)的大致持續(xù)時(shí)間。持續(xù)時(shí)間不同于〞工作〞或者〞進(jìn)度表〞，它是完成任務(wù)所需要的工作周期〔小時(shí)、天、周等〕的數(shù)量。一份好的工作任務(wù)分析表通常會(huì)給出關(guān)于任務(wù)長(zhǎng)度足夠的初步的持續(xù)時(shí)間的信，在工程進(jìn)度的這一階段對(duì)持續(xù)時(shí)間所作出的〞快速和粗略〞估計(jì)能夠滿足大多數(shù)工程的需要。任務(wù)責(zé)任人必須馬上在該任務(wù)的報(bào)事貼上寫下任務(wù)所需時(shí)間的最正確估計(jì)。現(xiàn)在我們手已經(jīng)有了依賴關(guān)系圖以及快速估計(jì)的任務(wù)，就可以開始建立一份可靠的進(jìn)度表了。進(jìn)度表幾乎是前面的工程方案過(guò)程產(chǎn)生的微缺乏道的最終產(chǎn)品。即,如果很好地定義了工作任務(wù)分析表、很仔細(xì)地構(gòu)造依賴關(guān)系圖，我們是非常容易建議一份可靠的進(jìn)度表的。當(dāng)然，如果這些前期步驟中任何一個(gè)被忽略，進(jìn)度表的可靠性和可預(yù)見性將大幅度降低。編制進(jìn)度表時(shí)要將時(shí)間長(zhǎng)度估計(jì)和依賴關(guān)系圖填加到一份日歷或者時(shí)間表上。最通常的方法是建立甘特圖〔圖7〕。甘特圖按時(shí)間顯示任務(wù)。它之所以流行是因?yàn)樗菀资褂?，而且直觀清晰、容易閱讀和理解。甘特圖可以手要編制，在時(shí)間表上按預(yù)計(jì)的時(shí)間和順序畫出所有任務(wù)，用直線表示其依賴關(guān)系。甘特圖也可以使用工程關(guān)系軟件包來(lái)完成。

圖7-甘特圖草案甘特圖軟件驅(qū)動(dòng)程序工程工程經(jīng)理：JimRemick工作任務(wù)分析表任務(wù)名稱1月2月3月4月5月6月7月1工程方案工程開始確定工程目標(biāo)規(guī)劃工程框架編制工作任務(wù)分析表、進(jìn)度表和資源方案審核并批準(zhǔn)工程方案2方案完成〔里程碑〕編制規(guī)格說(shuō)明書和設(shè)計(jì)報(bào)告編制外部規(guī)格說(shuō)明書編制內(nèi)部規(guī)格說(shuō)明書編制財(cái)務(wù)分析報(bào)告編制內(nèi)部規(guī)格說(shuō)明書3設(shè)計(jì)完成〔里程碑〕開發(fā)及測(cè)試驅(qū)動(dòng)程序開發(fā)驅(qū)動(dòng)程序確定BETA測(cè)試地點(diǎn)編制質(zhì)量方案發(fā)送程序之前的質(zhì)量檢驗(yàn)發(fā)送程序進(jìn)行BETA測(cè)試進(jìn)行BETA測(cè)試根據(jù)測(cè)試結(jié)果修改程序開發(fā)完成〔里程碑〕4商業(yè)發(fā)布的準(zhǔn)備編制技術(shù)支持方案4.2編制最終財(cái)務(wù)分析報(bào)告初步進(jìn)度表匯總推遲的進(jìn)度關(guān)鍵任務(wù)里程碑非關(guān)鍵任務(wù)編制人：k.Hansen第1頁(yè)評(píng)審日期：1/14/9x盡管甘特圖本身是被廣泛接受的工具，但作為一個(gè)系統(tǒng)化方案過(guò)程的結(jié)果，一份超過(guò)了預(yù)期進(jìn)度的表總是不能被很好的接受。對(duì)于采用系統(tǒng)方法構(gòu)造的進(jìn)度表。人們通常的反響是〞這術(shù)長(zhǎng)了〞〔也被稱為〞進(jìn)度表的震驚〞〕。但是，因?yàn)樵撨M(jìn)度表是經(jīng)過(guò)慎重考慮才松造出來(lái)的，對(duì)預(yù)計(jì)的完成日期的反對(duì)意見不久就會(huì)消失，從而集中支持一些權(quán)衡決策。例：一家專汪服各機(jī)構(gòu)為一個(gè)客戶的大型重組例：一家專汪服各機(jī)構(gòu)為一個(gè)客戶的大型重組工程編制了一份進(jìn)度表?？蛻舻哪繕?biāo)是在會(huì)計(jì)年度末完成重組工作，這樣新的部門可以與它們的預(yù)算保持一致。通赤編制進(jìn)度表的過(guò)程，咨詢?nèi)藛T所編制的進(jìn)度表要超過(guò)目標(biāo)日期三個(gè)月。這對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)是〞不可接受的〞，他堅(jiān)持咨詢?nèi)藛T要在相同的本錢和相同的工程范圍下，在最后期限內(nèi)完成工作。咨詢?nèi)藛T耐心地向客戶解釋了一遍工作任務(wù)分析表、依賴關(guān)系圖和任務(wù)時(shí)間估計(jì)，并且問(wèn)道：要完成目標(biāo)，工作任務(wù)分析表中的哪些工作可以不做？是否存在其他方法改變工作的順序？關(guān)于任務(wù)時(shí)間估計(jì)，是否有其他的信息讓你覺得它是否不準(zhǔn)確？不久，客戶意識(shí)到咨詢?nèi)藛T工作的全面性，開始投入更多的精力討論，進(jìn)行權(quán)衡：接受進(jìn)度表疏忽帶來(lái)的影響、增加更多的資源、或者縮小工程范圍。系統(tǒng)化的編制進(jìn)度表過(guò)程挽救了咨詢?nèi)藛T的業(yè)務(wù)。編制進(jìn)度表的關(guān)鍵活動(dòng)編制進(jìn)度表的關(guān)鍵活動(dòng)使用工作任務(wù)分析表報(bào)事貼來(lái)建立最底層任務(wù)的依賴關(guān)系圖；快速估計(jì)任務(wù)的持續(xù)時(shí)間〔以小時(shí)為單位〕；建立甘特圖來(lái)表示進(jìn)度。2.3.資源分析“如果我有更多的資源！〞失敗的工程經(jīng)理總是這樣喊著。盡管擁有額外的資源，資源問(wèn)題總是存在的。僅僅只是增加更多的資源是很難提高工程績(jī)效的。相反，工程經(jīng)理要更系統(tǒng)地分析他們的資源需求。資源分析步驟的目的是向工程經(jīng)理提供更多的關(guān)于實(shí)際狀況的信息，使之能對(duì)三個(gè)參數(shù)進(jìn)行更有效的決策。資源分析的關(guān)鍵問(wèn)題：資源分析的關(guān)鍵問(wèn)題：某項(xiàng)資源是否承當(dāng)了不均衡的工作負(fù)載？某項(xiàng)資源是否利用缺乏？某項(xiàng)資源是否受到了并行工作的影響？是否存在其他的工程可用的資源？是否所有任務(wù)責(zé)任人都具備執(zhí)行任務(wù)的技能？典型的工程決策是在三個(gè)參數(shù)之間進(jìn)行權(quán)衡：工程范圍、工程進(jìn)度以及工程可用資源。有效的資源管理基于一種有效的資源分析方法，是工程成功的關(guān)鍵要求。盡管存在著許多用于分析和管理資源的工具，但對(duì)于較小的工程而言，它們大多數(shù)都是不太劃算。許多非正式和分析方法也能起到同樣的作用，其本錢要明顯低得多。在甘特圖上加上所指派的任務(wù)責(zé)任人，就構(gòu)成非正式資源分析的根底。工程經(jīng)理和工程組成員瀏覽甘特圖，找到任務(wù)分派模式，例如：同一個(gè)人是大多數(shù)任務(wù)的責(zé)任人。同一個(gè)人是許多并行任務(wù)的責(zé)任人。某些人是極少數(shù)任務(wù)的責(zé)任人。許多任務(wù)以并行方式堆在一起。某些任務(wù)沒有責(zé)任人。既然可以存在許多不同的模式，在詮釋這些模式時(shí)就沒有一種通用的指南。但是，每一種模式都自然而然地提出一個(gè)問(wèn)題，即工程組必須進(jìn)行管理。資源運(yùn)用模式將和工程范圍、工程進(jìn)度等數(shù)據(jù)一起用于權(quán)衡決策。例：一家大型汽車制造商的信息系統(tǒng)部所進(jìn)行的例：一家大型汽車制造商的信息系統(tǒng)部所進(jìn)行的工程方案即將完成。工程范圍得到了很好的定義、工程進(jìn)度表也已經(jīng)完成了。但是在分析資源時(shí)，工程組發(fā)現(xiàn)某一個(gè)程序員將完成80%以上的工作，而且其中的許多工作將以并行方式進(jìn)行。而且，工程經(jīng)理知道這個(gè)程序員為了挽救另一個(gè)工程，剛剛緊張地工作了很長(zhǎng)的時(shí)間，在過(guò)去四周時(shí)間內(nèi)很少見到他的妻子和新出生的小孩，因此情緒非常低落。她能肯定這個(gè)程序員無(wú)法保持本工程所需要的工作狀態(tài)，而且有可能離開公司。經(jīng)過(guò)上述分析之后，工程經(jīng)理和工程組重新組織了工程方案。他們減少了這個(gè)程序員所負(fù)責(zé)的某些交付物，將某些狀態(tài)為〞是〞的任務(wù)改變?yōu)楱暦瘿暎瑢⒉⑿泄ぷ鬓D(zhuǎn)化為終點(diǎn)到起點(diǎn)的關(guān)系，并從其他部門調(diào)來(lái)了一些助手。盡管這些變化會(huì)帶來(lái)其他的問(wèn)題，但資源分析工作發(fā)現(xiàn)了一個(gè)潛在的嚴(yán)重問(wèn)題，從而能更好地管理工程。資源分析的關(guān)鍵行動(dòng)●分析甘特圖，得到資源運(yùn)用模式2．4．優(yōu)化權(quán)衡實(shí)施工程管理的主要理由是為決策產(chǎn)生更好的數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)通常代表著不同的選擇，需要一次困難的決策。在好的工程管理中，為了得到最正確的整體結(jié)果，幾乎總是需要舍棄一些期望的東西。權(quán)衡優(yōu)化步驟的目的是使決策過(guò)程正式化和合法化。權(quán)衡優(yōu)化的關(guān)鍵問(wèn)題：●是否在POS限度以內(nèi)？●你是否能縮小工程范圍？●你是否能改變工程任務(wù)的執(zhí)行順序？●你是否能重新分配或獲取更多的資源？●是否存在著更好更靈活的工作方式來(lái)到達(dá)同樣的結(jié)果？有效優(yōu)化的關(guān)鍵是檢查整個(gè)工程方案，并且開發(fā)出創(chuàng)造性的方式使工程方案更有效。事實(shí)上與方案有關(guān)的任何事情都可能被改變，但這些變化必須以系統(tǒng)化的方式完成、并且所有工程參與者都知道這些變化。一些比擬常見的變化是：●將工程從“是〞項(xiàng)列表中移到“否〞項(xiàng)列表中?！袢∠粋€(gè)或多個(gè)主要交付物。●開發(fā)出不同的執(zhí)行任務(wù)的工作方式。●改變依賴關(guān)系。●改變資源?！窠邮苄碌膮?shù)。也許我們顯然無(wú)法簡(jiǎn)單地描述優(yōu)化過(guò)程。該過(guò)程既包括了明智的分析和合理的判斷。從這個(gè)角度來(lái)講，優(yōu)化實(shí)際上是工程管理的精髓，因?yàn)樗馕吨娴囊鞒隼щy的決策。例：一個(gè)工程要開發(fā)一種新型的、具有特殊用途的并行處理計(jì)算機(jī)，它們將計(jì)算機(jī)包含8個(gè)微處理器列為“是〞項(xiàng)。盡管這是一個(gè)非常強(qiáng)大的設(shè)計(jì)方案，但也需要技術(shù)革新和開發(fā)。這是一個(gè)偉大的設(shè)想，但風(fēng)險(xiǎn)極大。工程組編制了工程方案，不久就發(fā)現(xiàn)工程在一年之內(nèi)會(huì)失去市場(chǎng)時(shí)機(jī)。工程組成員嘗試了許多不同的“假設(shè)分析〞策略來(lái)優(yōu)化工程方案，包括將某些工作以并行方式處理、參加新的人員。不幸的是，所有這些策略都不能滿足進(jìn)度的需求，而且它們的代價(jià)都非常大。經(jīng)過(guò)慎重的爭(zhēng)論之后，他們重新檢查了關(guān)于8個(gè)處理器的需求。如果將數(shù)量降低到2人處理器，他們認(rèn)為這種計(jì)算機(jī)可以按時(shí)完成，2個(gè)處理器盡管不如理想的數(shù)量多，但也足夠在細(xì)分市場(chǎng)中建立他們的地位。他們做出了一項(xiàng)困難決策，減少工程的范圍，從而能抓住市場(chǎng)機(jī)遇。權(quán)衡優(yōu)化的的關(guān)鍵行動(dòng)：●分析整個(gè)工程方案。●建立一些“假設(shè)分析〞?！褡鞒鰴?quán)衡決策。所有工程都存在風(fēng)險(xiǎn)，這確實(shí)是一個(gè)真理，然而令人驚訝的是，工程人員忽略了風(fēng)險(xiǎn)。編制風(fēng)險(xiǎn)管理方案步驟的目的是使工程組注意到工程風(fēng)險(xiǎn)并對(duì)其進(jìn)行管理。編制風(fēng)險(xiǎn)管理方案的關(guān)鍵問(wèn)題：●工程的風(fēng)險(xiǎn)是否已經(jīng)明確？●是否認(rèn)義了它們的優(yōu)先順序？●是否采取了行動(dòng)來(lái)降低這些風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性？●當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了，是否存在應(yīng)急方案？●你將如何知道風(fēng)險(xiǎn)是否發(fā)生？●誰(shuí)負(fù)責(zé)管理工程風(fēng)險(xiǎn)？如果在工程開始時(shí)詢問(wèn)工程組成員，事實(shí)上每個(gè)人都能夠描述出工程成功的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)。同樣，在失敗的工程中，人們幾乎總是說(shuō)失敗的原因其實(shí)事先就已經(jīng)知道了，但沒有采取相應(yīng)的措施加以防范。人們往往知道存在工程風(fēng)險(xiǎn)但很少主動(dòng)地去管理它們。這種自相矛盾的現(xiàn)象是由許多原因造成的：●人們不相信風(fēng)險(xiǎn)會(huì)發(fā)生在他們身上?！駴]有時(shí)間去考慮和管理風(fēng)險(xiǎn)?！袢藗冞^(guò)于自信，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)他們也可以克服?！袢藗儾幌矚g管理風(fēng)險(xiǎn)。因此，風(fēng)險(xiǎn)管理方案必須同時(shí)與上述原因中所隱含的樂觀主義和管理風(fēng)險(xiǎn)能用的時(shí)間相一致。在此我們提出這樣的方案，它包括兩個(gè)組成局部：●風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估?！耧L(fēng)險(xiǎn)管理。在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)，工程組要花費(fèi)一些時(shí)間進(jìn)行腦力激蕩，列出工程中可能存在的所有風(fēng)險(xiǎn)，然后非正式地選擇對(duì)工程威脅最大的兩至三項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，并編制出管理這些風(fēng)險(xiǎn)的方案。風(fēng)險(xiǎn)管理方案應(yīng)當(dāng)提出降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的措施〔預(yù)防措施〕以及風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)要采取的措施〔應(yīng)急措施〕。預(yù)防性措施可能會(huì)在工程方案中參加更多的任務(wù)。應(yīng)急性措施需要一個(gè)觸發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，以通知工程組何時(shí)需要啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)方案。例如，對(duì)工程最終完成日期10%的偏移將啟動(dòng)一項(xiàng)應(yīng)急方案來(lái)減少工程范圍。具體的偏移量就是應(yīng)急方案的觸發(fā)標(biāo)志。通常，風(fēng)險(xiǎn)管理方案要簡(jiǎn)略地記錄在工程文件中。在許多情況下，工程組會(huì)指派某個(gè)成員來(lái)負(fù)責(zé)監(jiān)控工程的觸發(fā)標(biāo)準(zhǔn)并通知工程組需要啟動(dòng)應(yīng)急方案。例：某家公司承當(dāng)了一個(gè)工程，為整個(gè)校園系統(tǒng)鋪設(shè)光纖，使計(jì)算機(jī)能夠安裝在所有的教室和辦公室里。工程必須在開學(xué)之前完成。該工程需要大量的光纖。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估說(shuō)明從主要供給商得到光纖存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗枰墓饫w數(shù)量非常大，而且供給商正在處理一個(gè)非常棘手的勞資糾紛問(wèn)題。工程經(jīng)理和工程組采取了如下預(yù)防性措施：●拜訪供給商，確定其生產(chǎn)能力的正式狀況?！駜?chǔ)存額外的光纖〔在合理的額外費(fèi)用下〕?！窠⒑推渌┙o商的關(guān)系，包括下一些小的訂單。●儲(chǔ)藏一些“應(yīng)急〞資金，以備可能出現(xiàn)的、超出正常價(jià)格的采購(gòu)。不幸的是，在學(xué)校即將開學(xué)之前，供給商不能交付所有需要的光纖。工程經(jīng)理啟動(dòng)了應(yīng)急方案，使用應(yīng)急資金從其他供給商處采購(gòu)光纖。盡管公司損失了一些毛利，但損失是很小的，而且工程在學(xué)校開學(xué)之前完工。風(fēng)險(xiǎn)管理方案直接推動(dòng)了工程的成功。編制風(fēng)險(xiǎn)管理方案的關(guān)鍵行動(dòng)：●確定所有工程風(fēng)險(xiǎn)并確定其優(yōu)先順序。●編制風(fēng)險(xiǎn)管理方案，包括預(yù)防性措施和應(yīng)急方案?！裰概蓪Ｈ斯芾砉こ田L(fēng)險(xiǎn)。3．工程跟蹤和管理3．1搜集狀態(tài)3．2方案和采取相應(yīng)的措施一旦工程啟動(dòng)，保證其不偏離軌道甚至是比第一次制訂工程方案更艱難的挑戰(zhàn)。跟蹤和管理步驟的目的是讓工程是讓工程經(jīng)理和工程組把注意力重點(diǎn)放在那些提供工程進(jìn)展最優(yōu)信息的領(lǐng)域。好的信息又反過(guò)來(lái)會(huì)幫助工程經(jīng)理和工程組面對(duì)所有工程中發(fā)生的動(dòng)態(tài)的變化，相應(yīng)地作出更好的決策。搜集狀態(tài)的關(guān)鍵問(wèn)題●正式的“搜集狀態(tài)〞的頻率是多少？●如何進(jìn)行？●需監(jiān)控什么信息？●要作什么決策？●要采取什么措施？●如何溝通這些決策和措施？好的規(guī)劃真正帶來(lái)的收益是工程極好的“實(shí)時(shí)〞管理。實(shí)際上，有效的跟蹤讓工程組的重點(diǎn)和精力如此集中，工程組經(jīng)常會(huì)覺得熱情高漲，會(huì)檢查工程的進(jìn)展和作出及時(shí)的決定。同時(shí)，并不是所有的人都喜歡工程跟蹤。對(duì)于他們而言，跟蹤意味著嚴(yán)格的責(zé)任、過(guò)多的繁文縟節(jié)，以及得分配更多的時(shí)間做工程工作以外的事情。對(duì)于這些人來(lái)說(shuō)，跟蹤是件討厭的事，應(yīng)該盡可能地少做或者應(yīng)該完全無(wú)視。使這兩種看起來(lái)相對(duì)立的觀點(diǎn)協(xié)調(diào)一致并不難。如果跟蹤體系足夠簡(jiǎn)單，只需花很少的時(shí)間維護(hù)，但體系卻非常有力，可以給工程經(jīng)理和工程組提供制訂有效的決策所需要的所有數(shù)據(jù)，那么工程跟蹤可以高效并且甚至令人愉快。如此簡(jiǎn)單的體系必須將重點(diǎn)放在那些影響決策的數(shù)據(jù)上。令人吃驚的是，這樣的話并不會(huì)產(chǎn)生很多數(shù)據(jù)。一套好的跟蹤體系僅對(duì)三個(gè)有限的主題搜集狀態(tài)信息——進(jìn)度狀態(tài)、未決問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)度狀態(tài)包括：●按進(jìn)度應(yīng)在該期開始的任務(wù)是否已經(jīng)啟動(dòng)？●如果沒有啟動(dòng)，能做些什么才能讓它們啟動(dòng)？●按進(jìn)度應(yīng)在該期結(jié)束的任務(wù)是否已經(jīng)完工？●如果沒有完工，能做些什么才能讓它們完工？未決問(wèn)題包括：●所有未決問(wèn)題的狀態(tài)如何？●能采取什么措施來(lái)解決它們？●是否有些新的未決問(wèn)題？風(fēng)險(xiǎn)包括：●風(fēng)險(xiǎn)狀況如何？●是否有新的風(fēng)險(xiǎn)？這三個(gè)方面說(shuō)明有效管理工程所需的所有工程信息。收集這些數(shù)據(jù)是容易的?？梢岳寐曇羿]件、電子郵件或者會(huì)議來(lái)搜集這些數(shù)據(jù)〔雖然最好是在會(huì)議前就搜集信息，通過(guò)會(huì)議來(lái)界定問(wèn)題和指派行動(dòng)〕。通常，工程狀態(tài)信息是每周搜集，雖然在一些短期或者尤其重要的工程里可以更頻繁地搜集狀態(tài)信息，或者在一些較長(zhǎng)期的工程里減少頻率。雖然還有些更復(fù)雜和更全面的跟蹤體系，但該體系通常是以滿足大多數(shù)的需要。顯然，一旦搜集了狀態(tài)信息，工程組就必須調(diào)整方案并且采取相應(yīng)的措施。這里的決策與優(yōu)化步驟里的決策完全相似。通常工程組可以：●將工程在“是項(xiàng)〞清單和“否項(xiàng)〞清單之間移動(dòng)?！袢コ粋€(gè)或者多個(gè)主要交付物?！裰朴啿煌姆椒▉?lái)完成任務(wù)工作?！窀淖円来娴年P(guān)系?！窀淖冑Y源。●接受新的參數(shù)。再次，工程管理的精髓在于根據(jù)大量的工程數(shù)據(jù)制訂艱難的決策。這些決策發(fā)生在整個(gè)工程的生命周期內(nèi)。例A：一個(gè)咨詢公司的工程組受委托為一個(gè)準(zhǔn)備推出新產(chǎn)品線的客戶做一次全世界范圍的市場(chǎng)研究。接受委托時(shí)，一個(gè)需主要關(guān)心的市場(chǎng)是東歐和蘇聯(lián)。當(dāng)工程組打算開始做與工程該局部相關(guān)聯(lián)的任務(wù)時(shí)，蘇聯(lián)發(fā)動(dòng)了政變，加速了該國(guó)的瓦解。與東歐和蘇聯(lián)市場(chǎng)相關(guān)的任務(wù)因此延誤。在審查后，工程組決定在那種決定下做研究的價(jià)值實(shí)在是太小了。咨詢工程組和客戶一起審查了集中選擇方案，并決定推遲研究中東歐和蘇聯(lián)的那一局部任務(wù)，將研究的重點(diǎn)放在太平洋沿岸。雖然該決定代表著工程的范圍、進(jìn)度和資源的變化，但這是在當(dāng)時(shí)的情景下最好的決定。任務(wù)延遲的報(bào)告觸發(fā)了一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)決策。搜集狀態(tài)和采取相應(yīng)措施的關(guān)鍵行動(dòng)●確定搜集狀態(tài)的頻率?！翊_定將如何搜集〔電子郵件、會(huì)議等〕?！穹治鰻顟B(tài)對(duì)工程的影響。采取相應(yīng)的措施。3.3結(jié)束工程如果我們正式抓住了工程中該學(xué)到的知識(shí)，那么會(huì)顯著地提高接下來(lái)的工程的工程管理。結(jié)束工程這一步驟的目的是正式地捕捉主要學(xué)習(xí)到的內(nèi)容和一些反思，以期望改善未來(lái)的業(yè)績(jī)。結(jié)束工程的關(guān)鍵問(wèn)題工程管理中的哪些方面是有效的？哪些方面可以改善？將如何改善？是否完成了所有的書面工作？主要的所學(xué)內(nèi)容是否已記錄在工程文件中？如何在將來(lái)的工程中使用學(xué)習(xí)到的知識(shí)？工程文件是否存檔于某個(gè)地方？你們將如何答謝和慶祝？工程經(jīng)理和工程組成員通常都非常繁忙地進(jìn)入下一個(gè)工程，而沒時(shí)間正式地結(jié)束一個(gè)工程。但是，這種倉(cāng)促意味著個(gè)人和團(tuán)隊(duì)都失去了成長(zhǎng)和改善的機(jī)遇。那些愿意花時(shí)間〔可以只是幾個(gè)小時(shí)〕來(lái)正式結(jié)束工程的工程組大局部都能更高效地從事于下個(gè)工程。結(jié)束工程方面的典型活動(dòng)包括：評(píng)估增加了工程有效性的實(shí)踐。評(píng)估那些不如預(yù)期有效的實(shí)踐。為將來(lái)的工程制訂可能的過(guò)程改善。對(duì)人們所作的奉獻(xiàn)給予答謝。完成工程的文書工作。工程文件存檔。慶祝工程的完工。尤其是對(duì)有效實(shí)踐和不甚有效的實(shí)踐的評(píng)估、可能的改善和慶?；顒?dòng)經(jīng)常對(duì)下一個(gè)工程的效率產(chǎn)生影響。例：一家紙業(yè)公司的工程組用了一天的時(shí)間來(lái)“結(jié)束〞工程。工程組成員在活動(dòng)掛圖上描述出所學(xué)到的關(guān)鍵知識(shí)、討論了改善的選擇方案并制訂了行動(dòng)方案，并舉行了很棒的聚會(huì)。因此，在接下來(lái)的一周里，工程組成員都覺得很樂觀，并開始系統(tǒng)地實(shí)施它們的過(guò)程改善方案。結(jié)束工程的關(guān)鍵行動(dòng)進(jìn)行正式的匯報(bào)。完成文書工作并進(jìn)行工程文件的存檔。對(duì)工程組成員的奉獻(xiàn)給予答謝和報(bào)酬。慶祝工程的完工。工程后評(píng)估的重要意義如果你的企業(yè)同大多數(shù)企業(yè)一樣,可以花幾千小時(shí)籌劃一項(xiàng)投資,消耗數(shù)百萬(wàn)美元實(shí)施一項(xiàng)投資,但卻從不進(jìn)行工程評(píng)估,也不在其中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),那么你就無(wú)法解答最根本的問(wèn)題投資工程是否成功?它能否按期進(jìn)行?按期完成的原因是什么?雖然這些問(wèn)題外表上很簡(jiǎn)單,實(shí)際上卻不太容易答復(fù).BP(BP公司)在澳大利亞建立了一家工廠,把天然氣轉(zhuǎn)化成為高辛烷汽油，工廠建造本錢控制在預(yù)算內(nèi)，并且提前完工。相比之下，在鹿特丹建造一家同樣的工廠，不僅本錢超出了預(yù)算，而且工期比原方案晚了一年完成。一開始，BP管理者做出了一個(gè)顯而易見的結(jié)論：澳大利亞的工程是成功的，荷蘭工程是失敗的，但進(jìn)一研究的結(jié)果卻對(duì)此結(jié)論提出了質(zhì)疑。澳大利亞工程最初擬定時(shí)，澳大利亞正面臨國(guó)際收支赤字的重負(fù)，人們期望該工程能夠幫助該國(guó)降低石油進(jìn)口。但是當(dāng)工廠提前完工時(shí)，澳大利亞的經(jīng)濟(jì)狀況已經(jīng)有所改變，結(jié)果，市場(chǎng)上汽油的實(shí)際需求量低于預(yù)期水平。雖然鹿特丹工程存在明顯的問(wèn)題，但該產(chǎn)品在歐洲依然有非常強(qiáng)的市場(chǎng)潛力。所以，鹿特丹工程的投資收益率最終與預(yù)期持平，而澳大利亞的收益率那么相對(duì)較低。鹿特丹工程的成功讓BP的高層管理者獲得了非常珍貴的經(jīng)驗(yàn)：工程規(guī)劃者必須改良自己對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)能力。BP在倫敦總部設(shè)有一個(gè)獨(dú)立部門負(fù)責(zé)處理這些問(wèn)題工程后評(píng)估部〔PPA〕。這個(gè)部門主要調(diào)查投資工程的運(yùn)作理念、工程管理和工程結(jié)果。PPA的唯一的使命就是幫助BP全球組織從錯(cuò)誤中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，學(xué)習(xí)和推廣成功的經(jīng)驗(yàn)。自1997年成立以來(lái)，PPA已經(jīng)對(duì)80多項(xiàng)BP世界各地的投資進(jìn)行了評(píng)估，包括陸上和離岸的建設(shè)工程、收購(gòu)、分割、工程撤消、研究工程、多元化方案以及運(yùn)輸方案等等。這類評(píng)估并不是純粹學(xué)術(shù)上的練習(xí)，而是為了改良公司業(yè)績(jī)的一項(xiàng)努力。BP管理層通過(guò)PPA學(xué)會(huì)了如何更準(zhǔn)確制訂投資方案、以更客觀地態(tài)度審核批準(zhǔn)，并更高效地執(zhí)行這些方案。這樣做的結(jié)果是，大多數(shù)工程的投資收益率相當(dāng)于甚至高于預(yù)測(cè)水平。這些改良措施也提高了公司的總體財(cái)務(wù)表現(xiàn)。1985年，BP的稅后利潤(rùn)到達(dá)了前所未有的15.98億美元的水平，雖然PPA不是唯一的功臣，BP經(jīng)理們相信，這個(gè)部門的工作確實(shí)起著相當(dāng)重要的作用。廣角查詢當(dāng)我與英國(guó)的大型企業(yè)和跨國(guó)企業(yè)員工交談時(shí)，我發(fā)現(xiàn)很少有對(duì)企業(yè)完成的工程進(jìn)行深入的研究。大多數(shù)審計(jì)工作只局限于小范圍，側(cè)重工程過(guò)程中的控制因素。例如，當(dāng)經(jīng)理們對(duì)一家煉油廠進(jìn)行審計(jì)時(shí)，他們會(huì)詳細(xì)收集石油與天然氣采集、稱量與運(yùn)輸?shù)男畔?，并找出這樣做的原因。而工程后評(píng)估那么需要更廣闊的視角。工程后評(píng)估首先審視的是總體問(wèn)題：為什么要啟動(dòng)這個(gè)工程？它是否能夠產(chǎn)出預(yù)期的石油？石油的需求量是否和預(yù)計(jì)水平相當(dāng)？承包商能否遵守承諾？工程是否符合BP公司的整體戰(zhàn)略？在美國(guó)企業(yè)采用的“工程完工評(píng)估(post-completionreview)〞中.一些企業(yè)對(duì)過(guò)去的工程進(jìn)行了類似的廣角評(píng)估。但是這種評(píng)估與BP的工程后評(píng)估在客觀性和適用性上有所不同。首先，美國(guó)企業(yè)的工程成員會(huì)參加工程的后期評(píng)估，他們不可防止地持有成見，或者在評(píng)估中有個(gè)人利益的考慮。而BP的PPA員工那么與被評(píng)估工程之間沒有任何關(guān)系，所以能夠以從客觀的角度評(píng)價(jià)投資工程。另外，美國(guó)企業(yè)的做法并不能保證最需要的人能夠得到這些珍貴經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)橐磺袃H僅靠口頭傳達(dá)。而PPA那么是設(shè)在總部的一個(gè)部門，它能夠?qū)Ψ植荚谑澜绺鞯氐腂P子公司的任何投資工程進(jìn)行視察，并把信息從一地傳到另一地。比方，它能夠從法國(guó)的煉油廠工程獲得經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并把這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)傳達(dá)給澳大利亞的工廠規(guī)劃者。PPA還是BP投資審核流程的一局部。該部門負(fù)責(zé)審查所有的投資建議，確保沒有錯(cuò)誤重復(fù)產(chǎn)生。如果有時(shí)間，他們甚至?xí)c工程規(guī)劃者一起制訂工程建議書。評(píng)估流程PPA部門由一個(gè)經(jīng)理，四個(gè)助理組成，直接向BP董事會(huì)報(bào)告。部門成立九年來(lái)，員工組成當(dāng)然有所變化。不過(guò)PPA的經(jīng)理必須滿足同一標(biāo)準(zhǔn)：他們必須為BP最高管理層所接納，而且在BP至少有15年的廣泛工作經(jīng)驗(yàn)。其他成員那么由公司根據(jù)專業(yè)特長(zhǎng)挑選，他們可能是工程師、化學(xué)家、物理學(xué)家、經(jīng)濟(jì)家或會(huì)計(jì)師等等。每個(gè)工程一般由兩至三名員工負(fù)責(zé)調(diào)查。一項(xiàng)大型投資工程的評(píng)估通常需要花6個(gè)月的時(shí)間完成。因?yàn)橛邢薜臅r(shí)間內(nèi)只能處理有限的信息，因此該部門每年只進(jìn)行六次大的工程評(píng)估。最有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)來(lái)自那些巨額投資工程，而它們也是BP最有可能賺大錢或虧老本的地方。PPA總是小心仔細(xì)地選擇評(píng)估工程，以找出最有啟迪的工程。因此，該部門不會(huì)選擇那些已有前車之鑒的工程，也不會(huì)選擇BP不可能再次實(shí)施的工程。比方，該部門曾考慮對(duì)BP與另一家大型石油公司合作的原油銷售合同進(jìn)行評(píng)估。但由于中東國(guó)家對(duì)其油田進(jìn)行了國(guó)有化，BP不可能再簽訂這樣的合同，于是PPA決定放棄該工程研究。工程研究的開始BP經(jīng)營(yíng)11類不同的業(yè)務(wù)，每類業(yè)務(wù)都有自己的董事會(huì)及首席執(zhí)行官。這些業(yè)務(wù)分支向BP的中央管理層報(bào)告，而中央管理層由公司的一個(gè)中央董事會(huì)所領(lǐng)導(dǎo)。由BP中央董事會(huì)成員組成的公司評(píng)估委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)所有PPA的評(píng)估報(bào)告進(jìn)行審議和批準(zhǔn)。該委員會(huì)不僅主管PPA的所有事務(wù)，還負(fù)責(zé)審查所有的資本投資工程是否符合公司戰(zhàn)略。PPA向該委員會(huì)建議未來(lái)18個(gè)月到2年內(nèi)能夠評(píng)估的工程，委員會(huì)通常都予以批準(zhǔn)，不過(guò)偶爾也否決或增加一到兩項(xiàng)。隨后PPA將決定工程評(píng)估的次序，并與該工程所屬業(yè)務(wù)的首席執(zhí)行官一起確定每項(xiàng)調(diào)查的大致時(shí)間表。PPA的研究從工程形成概念〔工程建議書尚未擬定〕開始，通常到工程運(yùn)用兩年后結(jié)束。研究小組總是試圖系統(tǒng)地回憶工程運(yùn)作的整個(gè)過(guò)程：提議階段、建議階段〔如果涉及收購(gòu)，那么為目標(biāo)企業(yè)的購(gòu)置階段〕、工程運(yùn)營(yíng)〔被收購(gòu)企業(yè)與BP的融合〕階段以及工程正式運(yùn)營(yíng)后〔整合后〕階段。PPA總是努力找出那些致勝或者工程出現(xiàn)問(wèn)題的關(guān)鍵因素。雖然人們能從問(wèn)題的產(chǎn)生和演變過(guò)程中獲得更多的教訓(xùn)，但該研究小組發(fā)現(xiàn)，了解致勝因素也大有裨益。舉例來(lái)說(shuō)，高層管理層都認(rèn)為，整合亨德里克斯這家荷蘭營(yíng)養(yǎng)公司是迄今為止最順利的收購(gòu)。PPA那么把其成功的主要原因總結(jié)為工程規(guī)劃者能夠準(zhǔn)確地判斷亨德里克斯與BP的整合程度。檔案材料及面談評(píng)估初期，評(píng)估小組依靠各種檔案熟悉工程有關(guān)情況，這樣就能夠防止浪費(fèi)人們的時(shí)間。通過(guò)閱讀檔案，評(píng)估小組可以了解當(dāng)時(shí)了經(jīng)濟(jì)環(huán)境、承包商身份以及采用的化學(xué)流程。在六個(gè)月調(diào)查期內(nèi)，評(píng)估小組會(huì)花兩個(gè)月時(shí)間熟悉各種檔案與工程有關(guān)的材料以及企業(yè)檔案，在會(huì)計(jì)、法律或規(guī)劃部門尋找相關(guān)資料。雖然PPA經(jīng)理道參加面談的高級(jí)經(jīng)理人選，但是詳細(xì)的檔案資料能夠提供一張完整的清單。評(píng)估團(tuán)隊(duì)一般盡量訪問(wèn)所有和工程有關(guān)的人員。由于大多數(shù)工程在評(píng)估小組開始工作的前兩年就已經(jīng)完工，而且當(dāng)時(shí)的成員如今可能分布在世界各地，這是一項(xiàng)并不容易完成的工作。在某項(xiàng)調(diào)查中，PPA團(tuán)隊(duì)一共和80個(gè)人進(jìn)行了會(huì)談。通常來(lái)說(shuō)，調(diào)查的平均人次到達(dá)40人。在會(huì)談中，PPA小組會(huì)設(shè)法了解工程成員和經(jīng)理人的心理狀況。參加面談的成員通常是兩個(gè)人，一個(gè)人問(wèn)問(wèn)題，另一個(gè)人觀察被訪者。不管是掩飾性的表情，還是坦率的答復(fù)，都能透露出大量的信息。會(huì)談后，兩個(gè)小組成員會(huì)對(duì)照彼此的筆記，并協(xié)調(diào)雙方在看法上的差異。通過(guò)零碎的信息可以湊成完整的答案：比方，在倫敦的高級(jí)經(jīng)理提供一條信息，在北海某石油鉆井的工程師將提供另一條信息。PPA小組將工程成員不同的觀點(diǎn)融合起來(lái)就拼出了一幅完整的畫面。PPA研究員發(fā)現(xiàn)，工程成員能夠就與他們的專業(yè)毫不相關(guān)的問(wèn)題提出很好的見解。那些在野外工作的人一起生活、進(jìn)食、一起出去喝酒。所以，毫不奇怪，即使雙方并不在一個(gè)部門工作，一個(gè)會(huì)計(jì)師卻能夠?qū)偣こ處熖岢隽钊诵欧目捶?。將PPA研究員派到野外進(jìn)行調(diào)查的本錢比寄送問(wèn)卷的本錢高多了，但前者的效果卻非常好。由于問(wèn)卷只是一堆事先定好的問(wèn)題，所以人們從中只能獲得有限的了解。而在面談中，被訪者往往會(huì)提供意想不到的信息