F5六西格瑪在中國企業(yè)的實施

6西格瑪在中國企業(yè)的實施質(zhì)量與流程能力的雙重提升第1講質(zhì)量的開展

【本講重點】質(zhì)量的概念質(zhì)量開展的歷史質(zhì)量的等級

什么是質(zhì)量

質(zhì)量的定義

1.在ＧＢ6583．1－86中的定義按照ＧＢ6583．1－86中的定義，質(zhì)量是“產(chǎn)品、過程或效勞滿足規(guī)定或潛在要求〔或需要〕的特征和特性總和〞。產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)包括滿足對產(chǎn)品功能、壽命、可靠性要求的適用性質(zhì)量和制造質(zhì)量。

在ISO90002000版中，質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程度。一般以滿足要求的程度來衡量質(zhì)量的好壞，如果滿足了要求，質(zhì)量就被評價為比擬好；如果不滿足要求，那么稱質(zhì)量比擬差。

質(zhì)量可以分成產(chǎn)品、效勞、人員和管理等各種質(zhì)量。其中，產(chǎn)品質(zhì)量是指滿足產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)要求的程度；效勞質(zhì)量是指滿足客戶對效勞要求的程度；人員質(zhì)量是指滿足公司對人員素質(zhì)要求的程度。評價質(zhì)量的優(yōu)劣，主要是依據(jù)符合要求的程度來判斷。

6σ戰(zhàn)略與質(zhì)量的關(guān)系6σ的含義詳見第4講的有關(guān)論述。過去對質(zhì)量的定義強(qiáng)調(diào)服從于標(biāo)準(zhǔn)，所以公司都努力使產(chǎn)品符合一定的規(guī)格限制。另外，這種對質(zhì)量的定義往往忽略了一個事實，就是產(chǎn)品或效勞只由單個元素組成。即使一個產(chǎn)品或效勞只由很少的五個元素組合而成，而且每種元素都服從于標(biāo)準(zhǔn)，但當(dāng)它們合為一體時卻又很難協(xié)調(diào)工作。

1．6σ戰(zhàn)略拓寬了質(zhì)量的定義不管對于公司還是用戶，質(zhì)量還包括經(jīng)濟(jì)利益和實際效用。人們認(rèn)為質(zhì)量是一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，供求雙方被賦予了能對交易關(guān)系的任何方面都進(jìn)行評估的權(quán)力。對質(zhì)量的新定義的關(guān)鍵在于獲得“評估權(quán)力〞。在6σ的世界里，這種權(quán)力是相互的。對公司而言，它意味著公司能合理地期望在利潤最大的根底上向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品；對客戶而言，它意味著用戶能夠合理地期望以最低的代價來購置最優(yōu)異的產(chǎn)品和效勞。

2．6σ的目標(biāo)6σ以提高公司的利潤和降低顧客的購置本錢為目標(biāo)。6σ以竭盡最大可能地提高利潤的形式為公司提供最大的價值，同時又以用最低的本錢購得高質(zhì)量產(chǎn)品或最優(yōu)質(zhì)效勞的方式來為用戶提供最大的價值。它是一種商業(yè)戰(zhàn)略和哲學(xué)，它基于一個理念：公司可以借助于減少生產(chǎn)和交易流程中的缺陷來獲得最強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。在6σ的大框架下，任何阻礙或抑制流程和效勞的事物都是缺陷。例如，一名機(jī)械操作手偶爾的換檔失敗，即使并沒有導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，也是對生產(chǎn)流程的一個負(fù)面影響。

【案例】1987年摩托羅拉公司為了減少廢品，降低提高產(chǎn)量所需要的投入質(zhì)量本錢，率先采取了6σ管理戰(zhàn)略，為公司帶來了數(shù)十億美元的收入；1992年霍尼威爾公司〔過去的聯(lián)信公司〕，把6σ作為主要的運營戰(zhàn)略之一，使得公司的股票在近10年內(nèi)成倍地增長，而且大大提高了公司的生產(chǎn)能力。1995年，通用電氣公司開始在公司內(nèi)部全面推廣6σ戰(zhàn)略，從根本上徹底地改變了公司的企業(yè)文化，不僅使公司得到了上百億美元的回報，而且為通用電氣公司向新世紀(jì)的邁進(jìn)，奠定了堅實的根底。用杰克·韋爾奇的話來說，6σ是通用電氣公司有史以來一項最重要和影響最深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略舉措，它的實施教會了公司全體工作人員一種重新思考問題的方式?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)，尤其是位居世界500強(qiáng)的企業(yè)，都已經(jīng)開始實施6σ戰(zhàn)略，例如花旗銀行、柯達(dá)、西門子等。6σ的實施，為這些公司帶來了豐厚的利潤和其它的各種高效益。

質(zhì)量開展的歷史

從數(shù)量到質(zhì)量

1．重數(shù)量的時代第二次世界大戰(zhàn)之后相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，是一個重數(shù)量的時代。當(dāng)時的觀點是以生產(chǎn)為導(dǎo)向。企業(yè)生產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品，顧客就購置什么樣的產(chǎn)品，顧客根本上沒有太多的選擇余地。在這種情況下，企業(yè)主要考慮的是如何盡最大可能地使生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，以求得更大的利潤。例如福特汽車，它創(chuàng)造了專業(yè)化的生產(chǎn)，其主要目的是強(qiáng)調(diào)提高生產(chǎn)效率而不是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量。在這一階段，企業(yè)生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)的是數(shù)量而不是質(zhì)量。表達(dá)在銷售上，競爭往往是通過價格來競爭，而不是靠質(zhì)量的優(yōu)異來取勝。

2．重質(zhì)量的時代20世紀(jì)70年代以來，隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步迅猛開展，同行業(yè)的企業(yè)之間的競爭越來越劇烈，產(chǎn)品在市場上的競爭，逐步由價格競爭轉(zhuǎn)為質(zhì)量競爭。產(chǎn)品種類的豐富，使得消費者選擇產(chǎn)品的余地增加了，消費者更愿意接受價廉物美的產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量的重要性逐漸得到了企業(yè)的重視。一家企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量能否滿足顧客的需要，直接影響著企業(yè)的效益。質(zhì)量低劣的產(chǎn)品很難在劇烈的市場競爭中生存。質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，也是企業(yè)的生命。

質(zhì)量的開展

1．?dāng)?shù)量管理和全面質(zhì)量管理之間的差異◆日本企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品以高質(zhì)量的優(yōu)勢進(jìn)入了美國市場第二次世界大戰(zhàn)后，以美國制造業(yè)為代表，一貫奉行的是數(shù)量管理。美國企業(yè)生產(chǎn)的高質(zhì)量的產(chǎn)品由于本錢高昂，因此價格昂貴。而日本接受了全面質(zhì)量管理的觀點，在企業(yè)中全面地推行全面質(zhì)量管理，大幅度地提高了產(chǎn)品的競爭力。最后，日本產(chǎn)品依靠低本錢、低價格和高質(zhì)量的優(yōu)勢，全面地進(jìn)入了美國市場。此時，美國企業(yè)才不得不認(rèn)識到全面質(zhì)量管理的重要性，并開始研究、推行全面質(zhì)量管理，以提高企業(yè)的競爭力?！羧尜|(zhì)量管理是一種新型的質(zhì)量管理方式與數(shù)量管理相比，全面質(zhì)量管理是一種新型的質(zhì)量管理方式。它通常被表述為企業(yè)全體員工和有關(guān)部門同心協(xié)力，綜合運用管理技術(shù)、專業(yè)技術(shù)和科學(xué)方法，經(jīng)濟(jì)地開發(fā)、研制、生產(chǎn)和銷售客戶滿意的產(chǎn)品及效勞的管理活動?！魯?shù)量管理與全面質(zhì)量管理之間的區(qū)別數(shù)量管理與全面質(zhì)量管理在管理方式上的差異具體見表1－1。

表1－1數(shù)量管理與全面質(zhì)量管理的比擬考慮因素數(shù)量管理全面質(zhì)量管理導(dǎo)向以生產(chǎn)為導(dǎo)向以客戶需求為導(dǎo)向本錢根本不考慮本錢低本錢強(qiáng)調(diào)強(qiáng)調(diào)效率和規(guī)模強(qiáng)調(diào)質(zhì)量質(zhì)量與價格高質(zhì)量就要求高價格高質(zhì)量，但價格低廉產(chǎn)品競爭力產(chǎn)品競爭力差產(chǎn)品競爭力強(qiáng)

2．如何進(jìn)行全面質(zhì)量管理◆全面質(zhì)量管理的核心內(nèi)容全面質(zhì)量管理主要強(qiáng)調(diào)的是以客戶為導(dǎo)向、全員參與和持續(xù)不斷地改良。客戶需要什么產(chǎn)品，企業(yè)就生產(chǎn)什么產(chǎn)品，一切都按照客戶的需求進(jìn)行生產(chǎn)。質(zhì)量是所有員工的責(zé)任，包括制造、研發(fā)、效勞、銷售等各部門以及企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，全體員工都應(yīng)被要求參與質(zhì)量改良活動。此外，公司要在質(zhì)量管理上不斷地追求更高的目標(biāo)和進(jìn)行改良。公司的全體員工明確了全面質(zhì)量管理的要求之后，最重要的是通過什么方法來到達(dá)這些要求。6σ正是在全面質(zhì)量管理開展的背景下應(yīng)運而生的。一些企業(yè)在以前的根底上，不斷地摸索著新的有效的管理方法，逐步總結(jié)出了6σ的管理方法。◆不斷擴(kuò)大的質(zhì)量概念目前質(zhì)量的概念在不斷地擴(kuò)大。過去的質(zhì)量概念是能滿足標(biāo)準(zhǔn)的要求，而現(xiàn)在僅僅滿足標(biāo)準(zhǔn)的要求是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要讓客戶滿意，甚至還要讓客戶到達(dá)愉悅，這就是質(zhì)量不斷地向更高層次開展的表達(dá)。以生產(chǎn)一支筆為例，過去可能只需要按照標(biāo)準(zhǔn)，滿足顏色、尺寸和能使用等方面的要求就可以了，但隨著質(zhì)量概念的開展，較高的要求是讓顧客在使用筆時覺得好用，開展到更高的層次后，有些顧客可能就喜歡用“英雄〞品牌的筆，因為顧客在使用過程中逐步偏愛這種筆，覺得使用起來感覺愉悅。

【案例】胡先生有一次居住在香港的一家五星級酒店——香格里拉飯店。在這家飯店中有洗衣的效勞工程。當(dāng)時胡先生的襯衫掉了一粒扣子，胡先生外出時只能用領(lǐng)帶遮住。后來，飯店效勞生幫他洗完襯衫，并把衣服送回來。胡先生發(fā)現(xiàn)，掉的扣子已經(jīng)被縫上了。由于襯衫的扣子是特制的，無法找其它扣子來代替，飯店效勞生將胡先生襯衫下面的扣子拆下來，縫到上面的位置。這樣既美觀，又不影響襯衣的穿著，胡先生以后出去時不再需要用領(lǐng)帶來遮擋了。這件事給胡先生留下了非常深刻的印象，對飯店的效勞覺得非常滿意和愉快。這就叫客戶的快樂或愉快，超出了客戶的期望，正好又滿足了客戶的要求。

【自檢】根據(jù)你的觀察，你所在公司的產(chǎn)品質(zhì)量的開展經(jīng)歷了哪幾個層次？并請你談?wù)剬?shù)量管理和全面質(zhì)量管理的理解。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1－1

質(zhì)量的等級

質(zhì)量的四個等級麥肯錫公司曾針對汽車制造行業(yè)中質(zhì)量管理方面的情況做過一個調(diào)查。通過調(diào)查日本、歐洲和美國的汽車行業(yè)來研究質(zhì)量管理在這些公司的差異以及對公司造成的影響。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：質(zhì)量管理與公司的盈利密切相關(guān)，質(zhì)量管理好的公司的盈利狀況也相應(yīng)的良好，而且客戶對公司也較為滿意。根據(jù)質(zhì)量管理水平的上下，麥肯錫公司將這些公司分為四個檔次：一級水平稱為檢查，二級水平稱為保證，三級水平稱為預(yù)防，四級水平稱為完美。如圖1－1所示。圖1－1質(zhì)量的四個等級

1．第一級別：檢查檢查就是指僅僅通過檢驗等程序來保證產(chǎn)品的質(zhì)量。產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，由專業(yè)的檢驗員根據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)核查產(chǎn)品是否滿足要求。這一級別的公司將質(zhì)量的好壞完全交給了質(zhì)量控制部門，管理水平很低。

2．第二級別：保證保證是指早在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中就已開始注意保證產(chǎn)品的質(zhì)量，質(zhì)量目標(biāo)由生產(chǎn)部門來實現(xiàn)。在生產(chǎn)過程中就開始關(guān)注工藝和流程，質(zhì)量管理的著重點放在制造領(lǐng)域。

3．第三級別：預(yù)防實際上，產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)工藝是相互影響的。這一級別的企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計時，就已經(jīng)考慮到設(shè)計對生產(chǎn)的影響，出現(xiàn)了面向客戶的特征。第三級別由于加強(qiáng)了工序的控制，生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)，因而能相應(yīng)地大幅度降低質(zhì)量本錢并提高了產(chǎn)品的質(zhì)量。

4．第四級別：完美在第四級別的企業(yè)中，質(zhì)量受到極大的關(guān)注。質(zhì)量是每一位員工的責(zé)任，每位員工都在竭盡全力地尋求提高質(zhì)量的途經(jīng)，并且產(chǎn)品始終如一地面向外部客戶，最大限度地優(yōu)化了產(chǎn)品生產(chǎn)的各個流程。第四級開始靠近全面質(zhì)量管理所提出來要求，每位員工對質(zhì)量都負(fù)有責(zé)任。

各等級的特點在檢查、保證、預(yù)防和完美這四個級別中，處于檢查級別的企業(yè)質(zhì)量管理水平最低，處于完美級別的企業(yè)質(zhì)量管理水平最高。在最高的級別中，企業(yè)的生產(chǎn)完全以客戶需求為導(dǎo)向，全員參與，不斷地追求產(chǎn)品質(zhì)量和效勞的提高。各級別的差異比擬詳見表1－2。

表1－2質(zhì)量管理水平的各級別比擬等級名稱特點層次上下檢查通過生產(chǎn)后的檢查來保證質(zhì)量，質(zhì)量控制完全交托質(zhì)量檢查部門。設(shè)計產(chǎn)品和生產(chǎn)過程中沒有考慮質(zhì)量，研發(fā)與生產(chǎn)完全脫節(jié)。質(zhì)量控制方式完全被動，質(zhì)量無法保證。第一級別，質(zhì)量管理水平很低保證開始出現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)主要通過生產(chǎn)部門來實現(xiàn)。開始測量生產(chǎn)工藝流程的穩(wěn)定性，質(zhì)量的著重點控制在制造領(lǐng)域。沒有考慮產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)工藝之間的影響，這一級別的產(chǎn)品質(zhì)量還是難以更好地得到保證。第二級別，質(zhì)量管理水平較低預(yù)防早在產(chǎn)品設(shè)計的同時，就已考慮對生產(chǎn)工藝的影響，開始出現(xiàn)面向客戶的特征，生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)。開始與供給商緊密配合，從半成品層次就嚴(yán)格地控制產(chǎn)品的質(zhì)量。本錢大幅度降低，質(zhì)量提高。第三級別，質(zhì)量管理水平一般完美全員參與，質(zhì)量好壞與每一位員工的責(zé)任都緊密地互相聯(lián)系。追求卓越，每位員工都尋求提高質(zhì)量的途徑，以使客戶滿意。完全面向外部客戶，最大限度地優(yōu)化流程，根據(jù)客戶的需要來提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和效勞，主動地提高質(zhì)量。第四級別，質(zhì)量管理水平較高

【本講小結(jié)】在本講中主要介紹了質(zhì)量的概念和開展以及質(zhì)量管理的四個層次。質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程度，具體地細(xì)分有產(chǎn)品質(zhì)量、效勞質(zhì)量等。質(zhì)量的好壞是根據(jù)產(chǎn)品或效勞是否能較好地滿足顧客的需求來決定。企業(yè)對產(chǎn)品的生產(chǎn)由重數(shù)量逐步開展到重質(zhì)量。企業(yè)的質(zhì)量管理水平分為四個級別：①第一級別為檢查；②第二級別為保證；③第三級別為預(yù)防；④第四級別那么是完美。企業(yè)質(zhì)量管理水平所處層次的不同，勢必會造成企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和效勞質(zhì)量自然就不一樣，其核心競爭力也相應(yīng)的就不一樣。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

前言【本講重點】粗放管理的特征精細(xì)管理的特征實現(xiàn)從粗放管理到精細(xì)管理的轉(zhuǎn)變第2講粗放管理和精細(xì)管理

【本講重點】粗放管理的特征精細(xì)管理的特征實現(xiàn)從粗放管理到精細(xì)管理的轉(zhuǎn)變

粗放管理和精細(xì)管理的比擬

粗放管理的特征過去的很多企業(yè)〔甚至目前的局部企業(yè)〕在管理中采用粗放管理的形式，使得企業(yè)的生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量和效勞都無法提高。粗放管理的特征具體表現(xiàn)為以下幾個方面：

1．追求由投資和需求所拉動的規(guī)模增長粗放管理追求由投資和需求所拉動規(guī)模的增長，而不是有方案、長足的開展。在我國，隨著從方案經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，市場需求迅速增大。很多國有企業(yè)憑借其得天獨厚的條件而迅速開展壯大。其中有些國有企業(yè)的員工甚至能從十幾個人開展到幾千人，銷售收入在兩三年內(nèi)就能急劇擴(kuò)展到十多個億。但隨著市場的逐漸飽和以及市場競爭的日趨劇烈，這些企業(yè)由于缺乏長期規(guī)劃而很快衰敗了，這就是粗放型管理企業(yè)的明顯特征。

2．熱衷于哲學(xué)層次上的管理思路和經(jīng)營戰(zhàn)略的思考粗放型管理的另一個重要特征是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層熱衷于哲學(xué)層次上的管理思路和經(jīng)營戰(zhàn)略的思考。將精力過度集中于空泛、高深的理論之上，而十分缺乏對具體管理方法的研究，企業(yè)缺乏行之有效、可操作性強(qiáng)的管理思想。例如，很多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者比擬樂意探討如何從?孫子兵法?和?易經(jīng)?等古代文學(xué)巨著中獲取管理企業(yè)的靈感。

3．管理實踐中的形式主義粗放型管理在管理實踐過程中經(jīng)常出現(xiàn)形式主義。很多企業(yè)往往片面地追求建立自己的企業(yè)文化，例如“質(zhì)量重于泰山〞等口號，而實際上卻并不實行。質(zhì)量管理雖然是公司管理的一個非常重要的方面，但不是公司管理的所有方面。企業(yè)抓質(zhì)量時，質(zhì)量重于泰山；抓平安時，平安重于泰山；抓增長時，那么又增長重于泰山，這些都是形式主義，沒有太多的實際意義。

4．管理浮于外表化管理浮于外表化是粗放管理中的常見現(xiàn)象。很多中國企業(yè)的硬件設(shè)施與國外企業(yè)相比一點也不差，如國內(nèi)很多企業(yè)建立了最先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，但是效勞質(zhì)量卻無法與國外企業(yè)相提并論。與軟件相比，硬件就是外表化管理，外表上看似乎已到達(dá)世界一流水平，但實際在軟件管理上卻沒有到達(dá)國外同行的水平。簡單地說，本錢與效率之間不成正比，企業(yè)競爭力依舊沒有實質(zhì)性的提高。

5．管理停留在“差不多〞的層次粗放管理充其量也不過是一種“差不多〞的管理，而根本談不上是準(zhǔn)確、科學(xué)的管理。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)張口就是企業(yè)將實現(xiàn)10%的增長，但實際上卻沒有任何有說服力的依據(jù)。這種“差不多〞的管理在措辭中往往帶有差不多、大概等字樣。企業(yè)在進(jìn)行質(zhì)量管理時，常常自我感覺良好，而實際上卻對產(chǎn)品合格率、每道工序的能力和本錢等情況如何都知之甚少。粗放管理在實際上是一種短暫的管理，企業(yè)事先并沒有進(jìn)行足夠的長期規(guī)劃，企業(yè)政策往往是朝令夕改，不穩(wěn)定性極大，抗風(fēng)險能力低下。粗放管理不利于企業(yè)的長期開展。

精細(xì)管理的特征

隨著市場競爭的日趨劇烈和企業(yè)對管理認(rèn)識的不斷深入，越來越多的企業(yè)意識到粗放管理的諸多弊端和對企業(yè)的不良后果，紛紛向更為科學(xué)、有效的精細(xì)管理方式轉(zhuǎn)變。精細(xì)管理是一種高效、節(jié)約的企業(yè)管理方式，它具有以下特征：

1．以建立完美的流程為中心，強(qiáng)調(diào)不斷地改善國內(nèi)與國外的市場存在著本質(zhì)的差異。我國經(jīng)濟(jì)體制從方案經(jīng)濟(jì)過渡到市場經(jīng)濟(jì)之后，市場需求急劇地增大，為國內(nèi)企業(yè)迅速成長創(chuàng)造了良好的機(jī)遇。企業(yè)迅速成長后，應(yīng)當(dāng)清醒地認(rèn)清現(xiàn)實，抓住時機(jī)以加強(qiáng)對企業(yè)的管理，使管理精細(xì)化、節(jié)約化。像通用電氣這樣的公司經(jīng)歷了世界大戰(zhàn)，企業(yè)都沒有垮掉，這正是精細(xì)化管理增強(qiáng)了企業(yè)抵御強(qiáng)勁風(fēng)險的能力。對于一家完全靠需求而開展起來的企業(yè)來說，當(dāng)企業(yè)到達(dá)一定規(guī)模而需求開始下降時，企業(yè)不可防止地勢必會陷入困境。企業(yè)應(yīng)隨著不斷變化的外部環(huán)境而相應(yīng)地也隨之而變化，以建立完美的流程為中心，強(qiáng)調(diào)不斷地改善，降低外界環(huán)境變化對企業(yè)開展所造成的影響。

2．強(qiáng)調(diào)數(shù)量化、精確性精細(xì)化管理強(qiáng)調(diào)數(shù)量化和精確性。在這樣的背景下，嚴(yán)謹(jǐn)成為了一種習(xí)慣性的行為。管理者對本錢情況、材料來源和增長趨勢等方面的因素都必須有充分的了解和足夠的依據(jù)來支撐自己的判斷。強(qiáng)調(diào)各類數(shù)據(jù)的重要性、準(zhǔn)確性，將管理數(shù)量化并提高管理的精確性作為企業(yè)管理的目標(biāo)。產(chǎn)品的高質(zhì)量不是靠企業(yè)夸夸其談所吹出來的，而是要通過具體的指標(biāo)來表達(dá)。精細(xì)管理不再像粗放型管理那樣采用“差不多〞的說法，而更多的是要依靠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男袨椤＞?xì)管理通過對數(shù)據(jù)的分析研究，來確定具體如何操作。

3．關(guān)注企業(yè)的財務(wù)狀況實行精細(xì)化管理的企業(yè)，十分關(guān)注企業(yè)的財務(wù)狀況，尤其是本錢和各個重要的周轉(zhuǎn)指標(biāo)。公司關(guān)注企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)、收入、本錢、利潤和資金周轉(zhuǎn)等狀況。提高產(chǎn)品質(zhì)量是為了最大限度地能使客戶滿意，銷售是為了增加公司的收入，公司不能為了改良質(zhì)量而改良質(zhì)量，而應(yīng)想盡各種方法地盡量降低本錢，提高生產(chǎn)力，進(jìn)而改善企業(yè)的財務(wù)狀況。通用電氣采用6σ的戰(zhàn)略，是因為它提高了公司的生產(chǎn)力，它能給公司帶來價值，為股東帶來價值。歸根結(jié)底，對企業(yè)來說，最重要的是財務(wù)。采用什么樣的管理，主要看它是否能為企業(yè)帶來價值。

4．強(qiáng)調(diào)對領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)精細(xì)管理強(qiáng)調(diào)對領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，精細(xì)管理能很有成效地幫助企業(yè)建立學(xué)習(xí)型的組織。人出生以后，首先是生存，快速的成長，長大以后開始學(xué)習(xí)，開始關(guān)注自身的健康情況以及個人的開展前景。企業(yè)和人一樣，也必須有自己學(xué)習(xí)的能力，從自己失敗的教訓(xùn)中吸取經(jīng)驗，從而求得進(jìn)一步的成長。因此，強(qiáng)調(diào)對領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，建立學(xué)習(xí)型組織也是精細(xì)管理的一個重要特征。

表2－1粗放管理和精細(xì)管理的主要差異粗放管理精細(xì)管理

管理形式簡單、粗略管理集約化、經(jīng)濟(jì)化

缺乏長期的開展規(guī)劃，管理高度不穩(wěn)定性長期規(guī)劃企業(yè)開展，管理有所側(cè)重點管理浮于外表化管理深入、到位

管理目標(biāo)混亂不清晰管理目標(biāo)明確，十分關(guān)注財務(wù)狀況

“差不多〞現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度強(qiáng)調(diào)指標(biāo)化、數(shù)量化、精確化

效率低下，企業(yè)競爭力不高效率高，競爭力強(qiáng)

【案例】日本的歐姆龍公司，主要的產(chǎn)品是繼電器。進(jìn)入這家公司在上海的工廠可以發(fā)現(xiàn)，所有的標(biāo)識非常清楚，不合格的繼電器按照順序碼放在小盒子里，擱在紅線區(qū)域之內(nèi)。在生產(chǎn)過程中，有一道焊接工序：將繼電器放在焊接液中，兩秒鐘之后取出。為了準(zhǔn)確控制焊接所需最正確時間，特意設(shè)置了一只表，兩秒鐘后自動報時。所有產(chǎn)品的生產(chǎn)過程把握都非常準(zhǔn)確，環(huán)境整潔有序，這就是制造業(yè)中的精細(xì)化管理。在美國的霍尼威爾公司，每一位員工都有自己的年度目標(biāo)，部門也有部門的年度目標(biāo)，這些目標(biāo)都已經(jīng)被量化。這樣，從公司總的目標(biāo)，精細(xì)化到每一位員工都有自己的目標(biāo)?；裟嵬柟镜漠a(chǎn)品的交貨期不是以天數(shù)計算，而是以小時來計算。例如，一批貨物下午四點鐘必須要到達(dá)報稅倉庫，因為要準(zhǔn)時裝上五點鐘起飛的飛機(jī)飛往歐洲。這就要求所有的成品在兩點鐘前必須到達(dá)公司的成品庫，三點鐘裝上卡車，四點鐘到達(dá)報稅倉庫，五點鐘飛往歐洲，第二天該公司所組裝的產(chǎn)品就能及時地直接出現(xiàn)在市場上。目前，很多跨國公司的精細(xì)化管理已經(jīng)到達(dá)了十分細(xì)致的地步。與其它企業(yè)相比，跨國公司的產(chǎn)品是一樣的，但是管理卻不一樣，所以企業(yè)的利潤也大不一樣。

【自檢】中國的ＣＥＯ和國外的ＣＥＯ都肩負(fù)著一種共同的責(zé)任：怎樣才能讓企業(yè)不斷地迅速開展和壯大。但是通過交談會發(fā)現(xiàn)，中國的ＣＥＯ一般都往往喜歡談?wù)摫葦M大的戰(zhàn)略方向，包括如何重組、并購、使用謀略等各種方法以取得勝利；而國外的ＣＥＯ，一般會談股票價格是多少、明年要實現(xiàn)百分之幾的增長、采取怎樣的具體舉措、本錢要降到多少?！?〕通過閱讀上面的文字，你覺得中國ＣＥＯ和國外ＣＥＯ的差異主要表達(dá)在哪些方面？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________〔2〕試用粗放管理和精細(xì)管理的觀點來分析上述差異。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2－1

為什么要向精細(xì)管理過渡

1．劇烈的市場競爭隨著中國市場經(jīng)濟(jì)體制確實立和完善，企業(yè)的數(shù)量越來越多，同一類型的產(chǎn)品自然也相應(yīng)的越來越多，市場競爭日益加劇。粗放型的管理已經(jīng)不能再適應(yīng)劇烈的市場競爭，這在客觀上要求企業(yè)的管理必須轉(zhuǎn)型。此外，隨著中國參加世界貿(mào)易組織〔ＷＴＯ〕，國際之間的競爭也更加劇烈，國內(nèi)企業(yè)在面對本地競爭的同時，還要接受國外跨國公司的更大的挑戰(zhàn)。國外公司在管理上更是十分嚴(yán)格，如果我國的企業(yè)想在競爭中占據(jù)主動，更應(yīng)嚴(yán)格要求企業(yè)管理必須改變粗放管理的模式，實現(xiàn)向精細(xì)管理的過渡。例如在中國國內(nèi)市場上目前充滿的外國品牌的洗發(fā)水就是一個慘痛的教訓(xùn)。

2．趨于成熟和復(fù)雜的消費群體的誕生趨于成熟和復(fù)雜的消費群體的誕生，也迫使企業(yè)管理必須向精細(xì)管理轉(zhuǎn)型。現(xiàn)在的消費者群體不像方案經(jīng)濟(jì)年代那樣，有商品就買。由于產(chǎn)品種類越來越豐富，顧客可供選擇的余地越來越大，顧客心理日趨成熟。顧客的要求越來越復(fù)雜，甚至還有個性化的趨勢。例如現(xiàn)在的牙膏品種越來越多，分別針對老人、兒童或者婦女的不同要求而各自專門設(shè)計生產(chǎn)?，F(xiàn)在已經(jīng)很難想象過去全國只用單一的“中華〞牌牙膏的那種沒有競爭的“和平〞景象了。因此，企業(yè)為了生存，為了符合顧客的需要，不得不向精細(xì)管理轉(zhuǎn)變。

3．趨于成熟的投資者和公司的監(jiān)管機(jī)制趨于成熟的投資者和公司的監(jiān)管機(jī)制，也都迫切要求企業(yè)進(jìn)行精細(xì)化管理。在方案經(jīng)濟(jì)年代，企業(yè)都是政府和國家的企業(yè)，企業(yè)是好是壞與個人的關(guān)系不大。而現(xiàn)在的很多企業(yè)是民營企業(yè)和外資企業(yè)，這些企業(yè)必須要對投資的股東負(fù)責(zé)。股東追求的是投資回報和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，他們需要準(zhǔn)確的數(shù)字來衡量企業(yè)的經(jīng)營狀況，“差不多〞之類的估計無法滿足他們的要求。股東真正關(guān)心的是回報率、銷售收入、本錢和利潤。因此企業(yè)管理必做于細(xì)，企業(yè)需要新的管理思維和邏輯，要從粗放管理邁向精細(xì)管理。

【自檢】根據(jù)你的體會，你所在企業(yè)的管理層次目前處于哪個_________層次？〔粗放、精細(xì)或兩者兼而有之〕。請結(jié)合自身的實踐經(jīng)驗，談?wù)勀壳捌髽I(yè)存在的從粗放到精細(xì)的管理轉(zhuǎn)變壓力，你打算采用哪些措施來實現(xiàn)企業(yè)管理的轉(zhuǎn)型。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【本講小結(jié)】本講主要分析了粗放和精細(xì)這兩種管理的特征，以及管理方式的差異。粗放管理追求由投資帶動和需求拉動的規(guī)模的增長，熱衷于哲學(xué)層次上的管理思路的思考，管理過程中形式主義嚴(yán)重，沒有具體的量化指標(biāo)來精確衡量企業(yè)狀態(tài)；精細(xì)管理強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷地改善，強(qiáng)調(diào)數(shù)量化和精確化，十分關(guān)注企業(yè)的財務(wù)狀況，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)。目前國內(nèi)企業(yè)存在著從粗放管理到精細(xì)管理轉(zhuǎn)變的現(xiàn)實壓力，企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到轉(zhuǎn)變管理方式的必要性和迫切性。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第3講公司流程管理

【本講重點】流程及流程管理的概念進(jìn)行流程管理的必要性公司流程管理的具體實施

什么是流程

1．流程的定義流程〔ｐｒｏｃｅｓｓ〕的定義是：一個或一系列有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)——單個或一系列連續(xù)的操作。簡單地說，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動。公司所從事的幾乎所有活動都包括一個流程。流程是單個或一組活動，先獲取輸入，再向內(nèi)部或外部用戶提供輸出。不管公司規(guī)模的大小，它每天都利用成千上萬的流程創(chuàng)造產(chǎn)品和效勞。企業(yè)流程有很多種類，包括生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等各種流程。生產(chǎn)流程是指依靠機(jī)器生產(chǎn)，對原材料進(jìn)行物理加工，并把最終產(chǎn)品交付外部用戶的過程。它不包括貨運、配送或促銷等各種過程。交易流程那么為生產(chǎn)流程提供支持，或者也可能作為一個獨立、單一的流程而存在，例如訂購原材料，整理工資單或處理客戶訂單等。

2．流程的三個根本要素圖3－1流程的三個根本要素示意圖流程具有三個根本要素：輸入、活動和輸出。輸入情況會影響輸出情況，輸出的是令客戶滿意的方式，輸出的時間要盡可能的越短越好。如果要讓客戶滿意，即客戶得到一個滿意的輸出，人們就必須有好的輸入和活動的方式。通過調(diào)整輸入和活動的方式，就可以擁有好的輸出了，這是一個完整的流程，流程是企業(yè)進(jìn)行具體管理的著眼點。

3．常見流程舉例人們已經(jīng)知道，流程是指將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動。通俗地講，流程就是做事的步驟，第一步干什么，第二步接著干什么。每個流程都可以用流程圖將整個過程清晰地表示出來?！魪纳〉娇祻?fù)的流程圖例如：生病了要去醫(yī)院看病，就構(gòu)成了如圖3－2所示的流程圖。圖3－2從生病到康復(fù)流程圖◆某企業(yè)的設(shè)備維修流程圖又如：某企業(yè)的維修流程如圖3－3所示。該流程通過相關(guān)的五項活動，修復(fù)了顧客設(shè)備的故障，恢復(fù)其原有的功能。圖3－3設(shè)備維修效勞流程圖

【自檢】請根據(jù)你理發(fā)的經(jīng)歷，分析理發(fā)的整個流程，并以流程圖的形式畫在下面的方框中。

見參考答案3－1

公司的流程管理

為什么要進(jìn)行流程管理企業(yè)是一個從投入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，它將多種輸入轉(zhuǎn)換為多種輸出，如將原材料、半成品等經(jīng)過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換成對顧客有價值的產(chǎn)品或效勞。這種轉(zhuǎn)變過程實際上就是一個大的流程。因此有必要加強(qiáng)對公司的流程管理，其原因主要有以下兩點：

1．公司的產(chǎn)品或效勞要通過流程來實現(xiàn)流程控制是公司整體功能中最重要的局部，因為只有抓好每一個細(xì)節(jié)，才能取得良好的結(jié)果。在精細(xì)管理中，只有每位員工和每個部門都盡職盡責(zé)，公司才會有較好的經(jīng)濟(jì)效益。因此，公司必須將著眼點放在流程管理上。流程是連接企業(yè)生產(chǎn)和客戶需求的紐帶，流程的輸出來自于客戶的需求和公司的目標(biāo)，人、資金和材料等方面的輸入通過某些步驟轉(zhuǎn)化為輸出。低本錢輸入，高質(zhì)量輸出，需要通過一系列的流程來實現(xiàn)，如果沒有流程，材料永遠(yuǎn)無法成為產(chǎn)品。圖3－4流程是紐帶

2．流程的好壞直接影響著產(chǎn)品或效勞的質(zhì)量產(chǎn)品或效勞需要通過一系列的流程來實現(xiàn)，公司產(chǎn)品和效勞的優(yōu)劣差異表達(dá)在顧客的滿意程度上。通常各公司的流程都有所差異，造成的結(jié)果可能完全不同。成功的公司，其贏得顧客好評的原因往往就是對細(xì)節(jié)問題的重視。細(xì)節(jié)問題一點兒也不能馬虎，其產(chǎn)品的合格率或效勞的滿意度自然要比一般的公司要好得多。因此，流程控制的好壞是衡量公司管理水平的一個最正確的標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)注細(xì)節(jié)，流程控制得好的公司，其管理水平一般也必然比擬高。

【案例】中國的空調(diào)企業(yè)海爾公司的產(chǎn)品和效勞質(zhì)量享譽海內(nèi)外。消費者對海爾公司的滿意度比擬高，究其原因，是海爾公司的上門效勞流程做得好。顧客購置海爾空調(diào)后，就可以與公司預(yù)約時間，海爾公司會主動地派人上門安裝。效勞人員進(jìn)門后的第一件事是換鞋套，然后檢查空調(diào)配件是否齊全，接著才去安裝空調(diào)。安裝完空調(diào)后，用水平尺測量是否安裝平齊了。并且還會詢問顧客對效勞是否滿意，請顧客填寫相應(yīng)的調(diào)查表，直到顧客完全滿意后才離去。這是海爾公司上門效勞流程的完整過程。相比擬而言，其它的很多公司卻不注重這些細(xì)節(jié)。效勞人員進(jìn)門不穿鞋套，安裝時也不注意衛(wèi)生，安裝以后話也不說就走人。其它公司的流程差就差在這三點細(xì)節(jié)上，導(dǎo)致了做事的結(jié)果就完全不一樣了，所以一家公司的管理水平的上下往往正表達(dá)在流程的細(xì)節(jié)上。

公司各部門協(xié)作過程中的常見問題一家公司是由多個部門所組成的，公司在具體事務(wù)的運作上，不可防止地要涉及到員工與員工之間、部門與部門之間的協(xié)同配合。在這些流程中，最常見的問題是不同部門之間如何更好地相互配合，如何共同實現(xiàn)公司制訂的目標(biāo)。

1．常見問題很多公司在體制上存在職責(zé)上的重疊以及職責(zé)不明確的問題。沒有明確界定各部門之間的權(quán)限，導(dǎo)致處理事務(wù)時出現(xiàn)互相推諉、扯皮的現(xiàn)象。此外，不同部門中存在著部門的本位主義。在處理公司事務(wù)時，只考慮本部門的利益而缺乏全局觀念。

2．產(chǎn)生的根源產(chǎn)生以上問題的根源在于公司的組織結(jié)構(gòu)。公司按照功能劃分為銷售、制造、效勞和人力資源等各個部門。這樣的劃分方法對于提高公司的效率顯然是合理的。銷售部做好銷售業(yè)務(wù)，制造部做好生產(chǎn)工作，而總體上加以協(xié)調(diào)，這一體系被稱為命令執(zhí)行制體系，是一種直線型的思維。在直線型思維的主導(dǎo)下，各部門各管各的，從而不可防止地在不同部門之間產(chǎn)生了壁壘，通常被稱為邊界。直線型思維的致命缺陷在于將過多精力消耗在公司內(nèi)部的爭吵之中，而恰好忘了客戶的需求這一件最重要的事情，最終導(dǎo)致客戶的不滿意。

3．解決的方法為了更好地滿足客戶的需求，保證整個“戰(zhàn)役〞的勝利，必須“犧牲〞一些局部的利益。在這種情況下，直線型的縱向思維是缺乏以解決問題的，應(yīng)該更多地采用橫向思維，通過控制流程而將各個部門密切地串聯(lián)起來，盯住供給商和客戶，從而較好地滿足客戶的需求?，F(xiàn)在的企業(yè)內(nèi)部，已經(jīng)到了環(huán)環(huán)相扣的地步，已經(jīng)是一個完整的系統(tǒng)，不再是單個部門的問題，而是系統(tǒng)化的問題。從系統(tǒng)方面著眼，每一個人的工作都會影響到別人，同時自己的工作又受別人工作結(jié)果的影響。因此，人們需要從過去的直線性思維，變成系統(tǒng)性思維；從過去的縱向思維變成橫向思維。

如何進(jìn)行流程管理

公司需要管理的流程很多，包括銷售、采購、研發(fā)、制造、效勞、人力資源和財務(wù)等各種流程。如何改良這些流程，使得這些流程更有效率，是一個很值得研究的課題。流程改良分為五個主要步驟：圖3－5流程改良的五步驟

1．定義核心業(yè)務(wù)流程首先要定義企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，并且要使之標(biāo)準(zhǔn)化。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治的公司，公司的運作過度地依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的個人能力。國外的公司如通用電氣公司在韋爾奇離職后，由于有根底流程作為保障，因此公司能依舊照常運作。而國內(nèi)的很多企業(yè)由于沒有定義核心業(yè)務(wù)流程，無法做到這一點。因此，企業(yè)必須對核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效的定義，形成標(biāo)準(zhǔn)化的文件。如果沒有形成文件，一個過程只能停留在某個人的記憶水平上，經(jīng)驗教訓(xùn)沒有積累和分享，公司很有可能一遍又一遍不斷地重復(fù)著同樣的錯誤。

2．衡量階段流程改良的第二個階段是衡量階段。在第一個階段中，將核心流程定義清楚，形成了標(biāo)準(zhǔn)化的文件。但是流程的好壞和運作情況需要通過測量的結(jié)果來檢驗，要用量化的方法去測量流程的狀況。

3．分析得出流程運行情況的測量結(jié)果后，應(yīng)對結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真的分析，找到影響流程的根本原因，從而確定流程進(jìn)一步改良的方向。例如如果制造流程的分析結(jié)果不理想，那么公司流程改良的方向就應(yīng)首先集中在制造流程上。

4．實施改良改良的目的是為供需雙方提供更多的利益。改良既要考慮企業(yè)自身的利益，又要滿足顧客的利益。改良的結(jié)果必須使活動和過程的效益和效率都得到很大提高。改良的性質(zhì)是創(chuàng)造性的，以創(chuàng)造性的思維方式或措施，使流程獲得有益的改變。只有流程經(jīng)過定義、測量、分析后，才能更有效地進(jìn)行改良。許多企業(yè)試圖在前三個步驟沒有完成的狀況下就貿(mào)然地實施改良，這樣做是不可取的。即使能取得一時的成績，但過后勢必又會回到原來的狀態(tài)。

5．控制控制就是按照事先規(guī)定的控制方案和依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)對流程進(jìn)行連續(xù)監(jiān)控，隨時發(fā)現(xiàn)和評價偏差，及時地采取糾正措施，消除偶發(fā)性缺陷，使流程恢復(fù)到正常狀態(tài)。例如，質(zhì)量控制的任務(wù)是維持規(guī)定的質(zhì)量水平。

【自檢】某公司的銷售部門來了一位業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)的部門經(jīng)理，他具有豐富的經(jīng)驗。這位經(jīng)理來之后，身體力行地將整個部門都帶動了起來，一時之間，公司取得了很大的業(yè)績。但是，沒過多久，這位經(jīng)理就離開了銷售部門，結(jié)果公司又回到了原來的狀態(tài)。讀完上述案例，你認(rèn)為該公司的失敗原因是什么？在流程改良中忽略了哪些環(huán)節(jié)？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3－2

【本講小結(jié)】流程是指將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列的活動。流程具有三個根本要素：輸入、活動和輸出。其中，輸入情況會影響輸出情況，輸出結(jié)果應(yīng)該讓客戶感到滿意。流程是企業(yè)進(jìn)行具體管理的著眼點。企業(yè)流程包括生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等各種流程。本講除講述流程的含義外，還分析了公司進(jìn)行流程管理的必要性，以及進(jìn)行流程改良的五個主要步驟：定義核心業(yè)務(wù)流程、衡量、分析、實施改良和控制。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第4講六西格瑪：一種流程的衡量方法

【本講重點】6σ的開展史6σ的含義

6σ的開展史

6σ起源于摩托羅拉公司

1．執(zhí)行總裁拍案而起對6σ的尋求要追溯到1979年的摩托羅拉公司。摩托羅拉公司曾經(jīng)以為美國航天事業(yè)特別是阿波羅號登月作出杰出奉獻(xiàn)而自豪。但是，摩托羅拉發(fā)現(xiàn)，它的產(chǎn)品需經(jīng)過屢次返修才能合格，這樣一來造成了本錢的極大提高。在一次管理會議上，執(zhí)行總裁ＡｒｔＳｕｎｄｒｙ拍案而起：“摩托羅拉真正的問題是我們的產(chǎn)品質(zhì)量低劣！〞Ｓｕｎｄｒｙ的宣言導(dǎo)致了一個驚人發(fā)現(xiàn)：在制造任何產(chǎn)品時，高質(zhì)量和低本錢之間存在至關(guān)重要的聯(lián)系。

2．成立專門研究小組當(dāng)時，摩托羅拉專門成立了一個小組來研究提高流程能力的方法，以到達(dá)既降低本錢，又能提高產(chǎn)品質(zhì)量的目的。小組領(lǐng)導(dǎo)者是麥克，他和同事們經(jīng)過一系列的研究，創(chuàng)造了6σ的方法。6σ方法能卓有成效地提高流程效率并能夠防止一些錯誤。后來麥克自己創(chuàng)辦了美國的6σ大學(xué)，專門為其它公司提供咨詢效勞。

3．廣泛運用于各個領(lǐng)域隨著摩托羅拉公司殘次品的減少和制造時間的節(jié)省，公司也開始從6σ的概念中獲取了巨大的財務(wù)回報。公司用低廉的本錢換來高質(zhì)量的產(chǎn)品和更高的客戶滿意度。到1993年，摩托羅拉公司的大局部制造領(lǐng)域幾乎都到達(dá)了6σ水平。短時間內(nèi)，6σ開始像燎原烈火一樣地迅速蔓延到其它行業(yè)，甚至超出了制造業(yè)的范圍。

6σ在通用電氣公司成功地運用

1．通用電氣公司為什么推行6σ通用電氣公司的總裁杰克·韋爾奇對公司當(dāng)時的質(zhì)量改良工程并不感興趣。他認(rèn)為，質(zhì)量改良工程與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)沒有太大聯(lián)系，對利潤、本錢也沒有影響，“只是一個虛假的帽子而已〞。韋爾奇在通用電氣實行6σ跟拉瑞·鮑斯迪有很大關(guān)系。兩人私交很好，鮑斯迪在向韋爾奇建議時稱，6σ已經(jīng)不是以前的質(zhì)量改良工程了，它能夠很好地與公司目標(biāo)掛鉤，而且在公司業(yè)績方面能夠得到很好的表達(dá)。1995年，杰克·韋爾奇把鮑斯迪請到了通用電氣公司高層會議上做演講，開始在通用電氣公司實施6σ戰(zhàn)略。

2．6σ在通用電氣公司獲得了巨大成功通用電氣公司開始實施6σ戰(zhàn)略后，全面進(jìn)行質(zhì)量改良。到2000年，通過5年的實踐，通用電氣公司在6σ方面獲得了巨大的成功，被公認(rèn)為目前6σ戰(zhàn)略實施最為成功的公司，通用電氣公司也因此獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)收益。根據(jù)通用電氣公司1998年年報財務(wù)局部顯示：◆運營收入到達(dá)1，000億美元，增長11%?！粲鲩L了13%，到達(dá)93億美元?！裘抗墒找嬖鲩L14%，到達(dá)2．80美元?！暨\營資本回報率從1997年創(chuàng)紀(jì)錄的7．4美元直線增長到9．2美元。

3．6σ質(zhì)量體系的開展完善6σ自誕生之日起，經(jīng)過13年的摸索和完善，在以前ＴＱＣ根底上摸索出了一套創(chuàng)新的管理方法。它既能大大地改良質(zhì)量，同時又能突出地改良公司的業(yè)績，從而將質(zhì)量和業(yè)績聯(lián)系在一起。隨著6σ運營戰(zhàn)略在通用電氣公司得到實踐證明，越來越多的大公司開始實施6σ戰(zhàn)略，這些公司包括西門子、柯達(dá)等。現(xiàn)在，6σ實施已經(jīng)迅速地開展到了效勞業(yè)，例如花旗銀行和亞馬遜公司等都在爭先恐后地實施6σ。經(jīng)過多年的開展完善，6σ質(zhì)量體系現(xiàn)在已經(jīng)形成一套非常完整、科學(xué)的體系。

【案例】摩托羅拉公司在1998年遇到了一個非常棘手的問題：眾所矚目的ＭａｌｃｏｌｍＢａｌｄｒｉｇｅ國家質(zhì)量獎設(shè)立了，摩托羅拉成為了獲得該獎的第一家大公司。這個獎的設(shè)立應(yīng)局部地歸功于摩托羅拉的前任總裁ＲｏｂｅｒｔＧａｌｖｉｎ。他在1981年向全公司發(fā)出了挑戰(zhàn)宣言，要在5年內(nèi)使公司的業(yè)績提高10倍。經(jīng)過艱苦卓絕的努力，摩托羅拉的員工們最后果真成功地實現(xiàn)了這一目標(biāo)，并贏得了大獎。但此后5年內(nèi)，摩托羅拉公司不得參與該獎項的競爭。結(jié)果，雖然獲得了大獎，員工們卻失去了繼續(xù)提高業(yè)績的動力。摩托羅拉公司電子事業(yè)部〔ＧＥＧ〕的高級工程師ＭｉｋｅｌＨａｒｒｙ創(chuàng)立了一套詳細(xì)的指導(dǎo)方針。利用它〔ＧＥＧ〕能很有成效地改善產(chǎn)品設(shè)計，降低生產(chǎn)時間和本錢，這套方針描繪出了通向6σ的道路。Ｈａｒｒｙ對6σ的正確性深信不疑，所以他和ＧＥＧ的一群工程師齊心協(xié)力，共同驗證了它的潛力。一篇題為?在摩托羅拉內(nèi)部推進(jìn)6σ的戰(zhàn)略觀?的報告使他的工作登峰造極，這份報告在公司內(nèi)迅速傳播，最后送到Ｒｏｂｅｒｔ的面前。在摩托羅拉內(nèi)部實行6σ最終促使公司從根本上掃清了質(zhì)量障礙。

什么是6σ

什么是σ

1．σ的含義對于平均和穩(wěn)定，必須有一個特定的數(shù)學(xué)值來量化其穩(wěn)定與否。σ就是用來量化穩(wěn)定和不穩(wěn)定程度的特定數(shù)學(xué)值，它本身原是統(tǒng)計學(xué)中誤差分析的一個概念。在這里，被借用來標(biāo)示質(zhì)量的水平了。σ代表的是標(biāo)準(zhǔn)偏差，σ值越小那么其標(biāo)示的質(zhì)量水平也越穩(wěn)定；反之，σ值越大，它所標(biāo)示的質(zhì)量水平就越不穩(wěn)定。公司需要流程穩(wěn)定，就應(yīng)竭盡最大限度地努力把σ值變小。從統(tǒng)計學(xué)來說，σ值是流程的一種衡量方法，σ值的具體計算會在今后綠帶和黑帶課程里講解。每一個結(jié)果都是由一個流程所產(chǎn)生的。流程在不停地重復(fù)運作，但是流程的輸出都會有些微小的差異，這些差異就叫波動?？刂七@些輸出的差異，使之在一個合理的范圍內(nèi)變化，只有這樣才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量。波動也叫離散的程度。作為差異分散和集中的程度，波動是衡量流程好壞的一種標(biāo)準(zhǔn)尺度。過去都使用平均值來衡量流程的好壞，現(xiàn)在在此根底上加上σ來衡量離散和集中的程度。這樣就能更較理想和全面地評價流程。

【案例】在一家普通的鉛筆生產(chǎn)企業(yè)中，每天生產(chǎn)幾萬支鉛筆。其中有一個重要參數(shù)就是鉛筆的直徑，生產(chǎn)線連續(xù)運作過程中，每支鉛筆的直徑是不太可能完全一樣的。如果規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)要求是兩厘米，那么通過生產(chǎn)線生產(chǎn)出來的鉛筆直徑可能有1．98厘米、2．01厘米或者2厘米等幾種不同數(shù)值的結(jié)果。材料經(jīng)過同一個流程，輸出的結(jié)果會有微小的差異。這原本也是在所難免的，如果鉛筆直徑波動在公差范圍內(nèi)，那么這些鉛筆就是合格的，否那么就是次品。對鉛筆直徑的控制，不是看所有產(chǎn)品的平均值，而是看誤差的范圍究竟有多大。

2．現(xiàn)實中的σ值現(xiàn)實中的σ值也是很常見的。例如醫(yī)生開處方的流程，根據(jù)美國的數(shù)據(jù)，它的σ水平一般是達(dá)不到3σ，也就是說可能會出現(xiàn)很多的錯誤，包括日期錯誤、藥配錯誤等，在中國，這方面的數(shù)據(jù)不詳。在航空公司處理旅客行李的流程中，行李來得晚、損壞和喪失都屬于錯誤，其σ水平略高于3σ。航空公司的平安記錄要求比擬特殊，在7σ左右。只要注意觀察，現(xiàn)實生活中的σ值隨處可見。

什么是6σ

1．6σ的含義6σ的狹義定義是100萬時機(jī)中有3．4個缺陷或99．99966%的完善。6σ作為一種商業(yè)流程，以最少的損耗和資源的投入、不斷地提高客戶的滿意度為目標(biāo)，通過設(shè)計和監(jiān)控日常商業(yè)的各種活動，使得公司極大地提高其凈收益。6σ管理思想的一個重要目的是將科學(xué)的統(tǒng)計方法應(yīng)用到模糊的質(zhì)量管理中。6σ能有效地指導(dǎo)企業(yè)在做任何事情上都盡量地少犯錯誤，即小到填寫訂單，大到制造飛機(jī)引擎，在質(zhì)量問題剛剛顯示出征兆時就能及時地提醒人們?nèi)チ⒓从枰韵麥纭?σ提供明確的方法進(jìn)行流程創(chuàng)新，從根本上防止了缺陷和錯誤的發(fā)生。不同σ水平的公司的產(chǎn)品合格率對應(yīng)表詳見表4－1。如果一家公司可以做到5．5σ，100萬次只出低于200個錯誤，而另一家公司的產(chǎn)品合格率是93%，100萬次要出現(xiàn)6萬多個錯誤，競爭力顯然不在同一個等級水平上。所以，6σ已經(jīng)成為衡量企業(yè)競爭力的一個明顯的核心指標(biāo)。

表4－1不同值的合格率ＤＰＭＯ值合格率〔%〕西格瑪值3．499．99966623099．9775620099．3846680093．323

2．6σ與全面質(zhì)量管理的區(qū)別當(dāng)前的全面質(zhì)量管理方法和6σ思想的主要區(qū)別在于各自所關(guān)注的中心不同。全面質(zhì)量管理〔ＴＱＭ〕方案聚焦于與流程無關(guān)的個別環(huán)節(jié)。這樣的后果是很多質(zhì)量管理方案，不管他們制訂得多么全面，都要費去很多年的珍貴時間來改善一個特定流程〔一個流程是指生產(chǎn)一種產(chǎn)品或效勞的一系列行動或步驟〕中的所有環(huán)節(jié)。摩托羅拉公司的6σ設(shè)計師們關(guān)注的中心卻是一個流程中所有環(huán)節(jié)的全面改良，而且效果的產(chǎn)生要比全面質(zhì)量管理的效果產(chǎn)生更為迅速和有力得多。

3．我國企業(yè)的6σ之路任重道遠(yuǎn)一家公司可能有成百上千的流程，如果每個流程都是3σ，即合格率為93%，最后產(chǎn)品要經(jīng)過很屢次返工才能出廠，這樣將浪費大量本錢；如果每個流程都到達(dá)6σ，整體也不一定就是6σ公司。因此，這家公司不但要關(guān)注單個流程的σ值，而且更要關(guān)注整體的σ值。企業(yè)提升σ水平是一個長期的任務(wù)。沒有哪一家公司能輕意地直接從1σ跳到6σ的，它一定是先改到兩個σ，再到3σ，然后4σ、5σ，這是一個持續(xù)不斷的改良過程。σ是衡量公司競爭力的一個顯明的標(biāo)準(zhǔn)。我國很多企業(yè)尚處于3σ的水準(zhǔn)，有的甚至只有2σ的水準(zhǔn)，而國外的跨國企業(yè)一般都在5σ以上，由此不難看出我國的很多企業(yè)與國外的跨國企業(yè)相比，在競爭力上存在著很大的差距。因此，我國企業(yè)的6σ之路任重而道遠(yuǎn)，尚需不斷地努力改良。

4．σ和ＤＰＭＯ之間的關(guān)系ＤＰＭＯ是指100萬個時機(jī)里面，出現(xiàn)缺陷的時機(jī)是多少。這里有一個計算公式，即ＤＰＭＯ＝〔總的缺陷數(shù)?時機(jī)〕×一百萬分之一百萬。如果ＤＰＭＯ是百萬分之三點四，即到達(dá)的99．99966%的合格率，那么這就叫σ。ＤＰＭＯ與σ的對應(yīng)關(guān)系如下所示：◆1σ＝690000次失誤/百萬次操作◆2σ＝308000次失誤/百萬次操作◆3σ＝66800次失誤/百萬次操作◆4σ＝6210次失誤/百萬次操作◆5σ＝230次失誤/百萬次操作◆6σ＝3．4次失誤/百萬次操作

【自檢】請根據(jù)你的觀察，舉幾個現(xiàn)實生活中的σ值例子；并請通過充分的數(shù)據(jù)分析，指出你所在公司目前的σ水平究竟應(yīng)處于哪個層次？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4－1

【本講小結(jié)】本講介紹了6σ的開展史，6σ最早起源于摩托羅拉公司，并在通用電氣公司獲得過最大的成功。越來越多的大公司都爭先恐后地紛紛開始實施6σ戰(zhàn)略，6σ戰(zhàn)略的應(yīng)用領(lǐng)域已經(jīng)擴(kuò)展到了效勞業(yè)。經(jīng)過多年的開展完善，6σ質(zhì)量體系現(xiàn)在已經(jīng)形成一套非常完整、科學(xué)的體系。σ原是一個統(tǒng)計學(xué)中誤差分析的概念，現(xiàn)在用來量化穩(wěn)定和不穩(wěn)定程度的值。σ值越小，它所量化的流程也越穩(wěn)定；反之，σ值越大，它所量化的流程就越不穩(wěn)定。公司應(yīng)竭盡全力地努力降低σ值。6σ作為一種商業(yè)流程，以最少的損耗和資源投入、不斷地提高客戶滿意度為目標(biāo)，通過設(shè)計和監(jiān)控日常商業(yè)的各種活動，使得公司極大地提高凈收益。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第5講六西格瑪流程改良的方法學(xué)和管理哲學(xué)

【本講重點】ＤＭＡＩＣ流程改良學(xué)ＤＦＳＳ流程改良學(xué)6σ管理哲學(xué)的特點

6σ流程改良的方法學(xué)：ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ

1．6σ如何解決管理問題當(dāng)公司在管理或流程方面遇到問題時，一般會首先分析目前的狀態(tài)，找到造成問題的根本原因，然后針對原因采取最適合的相應(yīng)措施來解決問題。但是在6σ中，解決管理或流程問題的方法與普通的方法有所區(qū)別。在6σ中，解決問題要經(jīng)過一系列必要的程序，這些程序包括：弄清誰是客戶以及客戶的需求，問題到底是什么；衡量目前的狀態(tài)；分析產(chǎn)生問題的原因；根據(jù)分析所得到的原因進(jìn)行改良；加強(qiáng)對改良措施的控制，確保改良措施得到執(zhí)行。正因為這樣，6σ才能如此有效地解決流程過程中所出現(xiàn)的各種問題。

【案例】通用電氣公司內(nèi)部流傳著這樣一個例子：某部門的一位職員在過道中碰到副總裁，兩人開始交談。副總裁說最近銷售訂單為什么總上不去，并詢問這名員工有什么看法。該員工講了自己的意見。副總裁就告訴這名員工應(yīng)該如何做。但這名員工認(rèn)為，根據(jù)實際情況不能按副總裁所說的去做。但由于副總裁級別高，這名員工并不敢頂撞。這時有一個黑帶人員站出來說，用6σ的方法來解決，先弄清原因，再尋找解決問題的措施。這樣，副總裁認(rèn)識到自己犯了個錯誤：遇到問題時，沒有弄清楚問題產(chǎn)生的原因就貿(mào)然地采取行動，試圖通過試驗的方法解決問題。這個例子說明了6σ方法與企業(yè)的一般管理方法的根本差異。

2．ＤＭＡＩＣ流程改良方法學(xué)在6σ管理中，通過定義、測量、分析、改善和控制解決問題的方法學(xué)，被稱為ＤＭＡＩＣ。在應(yīng)用ＤＭＡＩＣ的過程中，利用6σ提供的統(tǒng)計工具定義出最重要的因素，測量現(xiàn)狀，分析錯誤原因，并加以改良和控制。過去，人們解決問題大多是依賴于自身的經(jīng)驗，然而6σ那么用科學(xué)的方法加以解決。6σ通過數(shù)據(jù)來揭示流程內(nèi)部的規(guī)律，使之上升到科學(xué)的層次。人們知道，實驗可以用來揭示物質(zhì)的內(nèi)在規(guī)律，然后再把規(guī)律應(yīng)用到實踐中為人們效勞。6σ用科學(xué)的分析來極有成效地代替以往常用的個人經(jīng)驗，揭示出了流程中的關(guān)鍵因素，幫助公司提高流程水平，使流程有突破性的改良。6σ的工具并不都是6σ本身創(chuàng)造的，而是質(zhì)量大師們多年摸索出來的成果。6σ將這些工具結(jié)合起來，形成了一套全新的系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，這些工具被按照一定的思路串聯(lián)起來以幫助企業(yè)解決問題，一個工具只能幫助解決一方面的問題；一整套的系統(tǒng)工具用來幫助解決企業(yè)的整體問題。因此，6σ是一種流程優(yōu)化的方法學(xué)。

3．ＤＦＳＳ流程改良方法學(xué)ＤＭＡＩＣ主要用在已有的流程改良之中。在已經(jīng)有流程的情況下，只需應(yīng)用ＤＭＡＩＣ方法定義、測量現(xiàn)狀、分析和改良流程，并加強(qiáng)控制。但是，如果企業(yè)目前沒有某個流程，或者開展了過去從未做過的全新業(yè)務(wù)，需要建立一個新的流程或設(shè)計一個新的產(chǎn)品。這時候，ＤＭＡＩＣ就不適用了。在沒有歷史數(shù)據(jù)的情況下，6σ采用ＤＦＳＳ方法來設(shè)計和建立新的流程或產(chǎn)品。應(yīng)用ＤＦＳＳ方法的五個步驟為：定義、測量、分析、設(shè)計和驗證。其中，定義是指定義目標(biāo)；測量是指測量客戶的需求，而不再是測量過去的狀態(tài)；分析是指分析找出哪些是關(guān)鍵點；設(shè)計是指流程設(shè)計的過程；最后通過驗證來檢驗流程是否確實合理。因此，6σ的兩個主要的方法學(xué)是ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ。其中，ＤＭＡＩＣ方法學(xué)應(yīng)用于已有的流程，ＤＦＳＳ方法學(xué)那么用于建立新的流程。

6σ的管理哲學(xué)

正如全球商業(yè)人士都已強(qiáng)烈感受的那樣，6σ已經(jīng)幫助許多名列?財富?100強(qiáng)的公司成功地實現(xiàn)了令人咋舌的經(jīng)濟(jì)成就。但是6σ究竟是什么神奇的“魔法〞呢？實際上，6σ是一種管理的哲學(xué)，或更為嚴(yán)格地說，6σ表達(dá)了一種管理的哲學(xué)。

1．追求卓越可能每家公司都會提出類似這樣的口號：追求卓越。但是現(xiàn)實中，追求卓越實施起來卻很困難。在6σ管理哲學(xué)中，追求卓越不再是一句空泛的口號，而有實實在在的表達(dá)，即：100萬次時機(jī)中只允許有3．4次錯誤。在6σ的管理哲學(xué)中，追求卓越被越來越具體地量化了。如果100萬次時機(jī)中發(fā)生錯誤的次數(shù)超過了3．4次，那么就達(dá)不到6σ的標(biāo)準(zhǔn)。既然達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，就要進(jìn)行改良，這就叫做持續(xù)不斷地追求卓越。例如，公司的管理水平可以先從2σ提高到3σ，然后經(jīng)過4σ、5σ，逐步提高到6σ的水準(zhǔn)。通過不斷給企業(yè)和員工設(shè)定更高的目標(biāo)，帶動公司的所有成員來實現(xiàn)目標(biāo)，進(jìn)而幫助公司來實現(xiàn)公司的總體目標(biāo)。因此，在6σ的管理哲學(xué)中，很重要的一點就是追求卓越，公司領(lǐng)導(dǎo)層和公司的全體員工都處于不停的努力之中。

2．以事實為根底的進(jìn)行科學(xué)決策6σ的管理哲學(xué)表達(dá)了科學(xué)決策是以事實為依據(jù)的。有別于其它以經(jīng)驗為依據(jù)的決策，6σ更愿意相信數(shù)據(jù)而不是經(jīng)驗。6σ相信：所有的結(jié)果都是可以測量、改善，并可以加以有效控制的。所有的輸出都需要量化，產(chǎn)品要有衡量品質(zhì)的指標(biāo)，而效勞質(zhì)量也要按照一定的規(guī)那么進(jìn)行量化。在6σ管理中，最強(qiáng)調(diào)的是事實。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)即使在以往的決策中很有經(jīng)驗，但在6σ管理中還應(yīng)以事實為依據(jù)進(jìn)行決策。最能反映事實的是客戶的滿意度以及詳實的數(shù)據(jù)。此外，決策過程中很重要一點就是要熟悉競爭對手的情況。必須調(diào)查清楚這些事實：競爭對手有多少、競爭對手的情況如何等。杰克·韋爾奇也強(qiáng)調(diào)以6σ科學(xué)決策問題和全面、詳細(xì)的事實的重要性。

【案例】海爾公司的效勞質(zhì)量常常為人所稱道。海爾公司的效勞常常超過客戶對它的期望，因此贏得了客戶的普遍贊譽。海爾公司對效勞質(zhì)量的控制非常嚴(yán)格，為了便于對效勞質(zhì)量進(jìn)行控制，海爾公司的策略就是將效勞具體化。海爾公司效勞人員的教育素質(zhì)并不是很高，但是卻能嚴(yán)格地執(zhí)行公司的規(guī)定。海爾公司規(guī)定在效勞過程中，效勞人員必須遵守以下規(guī)定：①按照事先約好的時間，準(zhǔn)時到達(dá)客戶的家中；②必須保持客戶家中的潔凈程度，效勞時自帶鞋套和墊單；③不允許吃客戶家中的食物，甚至連水都不能喝一口；④要做好回訪，詢問客戶對效勞是否滿意。通過這樣的規(guī)定，將效勞具體地進(jìn)行量化。海爾公司找到了一系列有效的方法，根據(jù)實際數(shù)據(jù)做出決策，不斷追求卓越。由于海爾公司的效勞非常周到，雖然海爾的空調(diào)比其它品牌的要貴一點兒，但是客戶還是愿意選擇海爾公司的產(chǎn)品和效勞。

3．強(qiáng)調(diào)全員參與6σ的管理哲學(xué)強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)的全員參與。在過去落后的管理方法下，如果企業(yè)打算讓所有人都來參與改良質(zhì)量是不太現(xiàn)實的。質(zhì)量只是質(zhì)量部門的事，制造部門、銷售部門以及生產(chǎn)部門肯定認(rèn)為質(zhì)量改良與自己部門無關(guān)。所以必須讓企業(yè)員工接受6σ的管理哲學(xué)，對他們進(jìn)行流程改良的培訓(xùn)，讓他們認(rèn)識到每個工程跟自己都是有關(guān)系的，從而自覺地參與到流程改良中來。所以說，6σ強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)的全員參與，6σ為企業(yè)找到了一種讓大家都參與改良的方法。

4．始終以客戶為導(dǎo)向幾乎所有的商業(yè)機(jī)構(gòu)都大肆宣揚他們是以客戶為中心的。但是如果沒有一個測量客戶滿意度的度量單位系統(tǒng)，一家企業(yè)怎么可能老實地說它已把客戶放在了最優(yōu)先的位置呢？如果公司公開表示重視卻不建立評估體系，這樣的組織其實對自己真正重視的東西所知甚少。在一般企業(yè)的實際運作過程中，要真正做到一直以客戶為導(dǎo)向是很不現(xiàn)實的想法，企業(yè)很難真正了解客戶的需求。顯然，制造部門離客戶很遠(yuǎn)，不會考慮以客戶為導(dǎo)向，效勞人員、財務(wù)人員也不會考慮以客戶為導(dǎo)向，銷售人員離客戶最近，但就連他們也不是客戶在企業(yè)內(nèi)部的代表。進(jìn)行6σ改良的首要問題是要正確定義客戶，了解客戶的真正需求。6σ管理思想恰恰最強(qiáng)調(diào)一切從客戶的需求出發(fā)，始終以客戶為導(dǎo)向。因此，6σ管理思想表達(dá)了一種管理的哲學(xué)，而并不是創(chuàng)造了管理的哲學(xué)。6σ崇尚追求卓越，強(qiáng)調(diào)以事實為依據(jù)的科學(xué)決策，圍繞流程的改良，實現(xiàn)全員參與，始終堅持研究客戶的需求，以客戶為導(dǎo)向，提高產(chǎn)品和效勞的質(zhì)量。6σ是企業(yè)經(jīng)過十幾年的不斷探索總結(jié)出來的實現(xiàn)高質(zhì)量管理理念的方法。6σ讓管理從魔術(shù)到藝術(shù)，最后上升為科學(xué)的層次。6σ改變了過去那種以結(jié)果為導(dǎo)向的管理方式，并轉(zhuǎn)變?yōu)橐赃^程為導(dǎo)向的管理方式。6σ認(rèn)為，有好的過程就一定會有好的結(jié)果。這一觀點在霍尼威爾和通用電氣等公司都得到了強(qiáng)有力的證實。

【自檢】某公司的主要業(yè)務(wù)是銷售空調(diào)，并提供免費地為顧客上門安裝效勞。公司雖然在提高效勞態(tài)度方面做了很大的努力，對客戶點頭哈腰，甚至給人點煙。但是令公司領(lǐng)導(dǎo)人員納悶的是，客戶的滿意程度仍然并不是很高。經(jīng)過屢次的實際調(diào)查才終于找出了原因，原來，該公司的效勞人員做事常常都實在太慢，而且穿的工作服也比擬臟，在安裝時，效勞人員對客戶的要求都理解不明，把握不準(zhǔn)，這樣的上門安裝效勞又怎能讓客戶感到滿意呢。按照6σ的要求，請你分析該公司的問題究竟出在什么地方？如果是你，你會有什么樣的改良措施？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5－1

【本講小結(jié)】6σ是一種衡量流程改良的方法學(xué)。其主要的方法學(xué)包括ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ兩種。在6σ中，解決問題要經(jīng)過五大步驟：①弄清誰是客戶以及客戶的要求，問題到底是什么；②衡量目前的狀態(tài)；③分析產(chǎn)生問題的原因；④根據(jù)分析所得到的原因進(jìn)行改良；⑤加強(qiáng)對改良措施的控制，確保改良措施能得到效果令人滿意的很好地執(zhí)行。另外，6σ表達(dá)了管理的哲學(xué)。6σ不斷追求卓越，以事實為依據(jù)，科學(xué)地作出決策，重視數(shù)據(jù)，圍繞流程進(jìn)行改良，實現(xiàn)全員參與，始終堅持研究客戶的需求，以客戶為導(dǎo)向，不斷地提高產(chǎn)品和效勞的質(zhì)量。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第6講六西格瑪與其它管理方法的區(qū)別與聯(lián)系

【本講重點】6σ與ＢＰＲ的比擬6σ與ＥＲＰ的比擬6σ與ISO9000的比擬

6σ與ＢＰＲ的比擬

6σ是隨著從粗放管理向精細(xì)管理轉(zhuǎn)變的客觀要求而產(chǎn)生的，并隨著質(zhì)量的開展而開展。6σ是一種衡量和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的方法學(xué)，是一門新型的管理哲學(xué)。但是，6σ并不是惟一的管理策略，這種管理策略是經(jīng)過通用電氣、摩托羅拉和霍尼威爾等幾個公司已十分成功地實踐過的。目前，中國很多企業(yè)都已經(jīng)通過或正在通過ISO9000質(zhì)量體系的認(rèn)證，還有一些公司已經(jīng)實施了ＥＲＰ或ＢＰＲ。因此，需要明確的是，6σ只是眾多管理策略之一，并不是所有的公司都在實施6σ策略。

什么是ＢＰＲ

1．ＢＰＲ的產(chǎn)生背景ＢＰＲ〔ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ〕指的是企業(yè)流程再造。20世紀(jì)80年代初，福特和惠普等公司開始研究ＩＴ技術(shù)在流程領(lǐng)域中的應(yīng)用，提出了ＢＰＲ的思想。惠普公司從一家生產(chǎn)銷售電腦和激光打印機(jī)產(chǎn)品的企業(yè)，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┬陬惍a(chǎn)品的企業(yè)。它的策略是要提供更深層次的效勞，而不再只做電腦業(yè)務(wù)。ＩＴ技術(shù)最初被應(yīng)用于實現(xiàn)信息共享，在公司內(nèi)部共享財務(wù)和人力資源等信息。在此啟發(fā)下，惠普等公司開始研究ＩＴ技術(shù)能否用來改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程。流程的變化就意味著職責(zé)有可能發(fā)生變化，部門權(quán)力可能需要重新分配。改造流程，必然要參加管理的思維，單純從技術(shù)方面考慮已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，而要從管理方面來考慮如何變化流程。這就是ＢＰＲ的產(chǎn)生背景。

2．ＢＰＲ的實施步驟圖6－1ＢＰＲ實施的四大步驟ＢＰＲ方法的實施具體有四大步驟：確立目標(biāo)、研究現(xiàn)狀、革新以及應(yīng)用。這與ＤＭＡＩＣ工程中要求的定義目標(biāo)和研究現(xiàn)狀是類似的，但ＢＰＲ中沒有分析過程，它直接跳到革新和應(yīng)用的階段。因此，ＢＰＲ的核心要點主要是推倒重建的方法學(xué)，這種方法強(qiáng)調(diào)在確立目標(biāo)、研究現(xiàn)狀以后，重新建立企業(yè)流程，而不考慮企業(yè)以前的狀況。應(yīng)用ＢＰＲ方法時，非常鼓勵創(chuàng)造性思維。ＢＰＲ方法并不局限于原有的條條框框之內(nèi)，而是在一片空白的根底上，進(jìn)行革新，設(shè)計出一個新的流程，并開始投入應(yīng)用。

ＢＰＲ與6σ的比擬

1．ＢＰＲ的優(yōu)點和局限性在很多企業(yè)中，現(xiàn)有流程往往不能滿足用戶的需求，甚至很多流程早已差到要廢棄的地步。另外，對流程持續(xù)改良的過程中，需要衡量、分析以及重新思考等，這些都需要花費很長的時間，讓很多企業(yè)急不可耐。因此，很多企業(yè)紛紛采用ＢＰＲ方法，ＢＰＲ方法特別強(qiáng)調(diào)ＩＴ技術(shù)，即ＥＲＰ系統(tǒng)。這樣的企業(yè)有惠普和福特等公司。ＢＰＲ的最大特點就是快，不用將很多的時間都用于分析。ＢＰＲ的流程不是分析得出的，而是來源于最正確實踐。根據(jù)世界級公司的最正確實踐，制訂類似的流程和實施步驟，這樣大大地節(jié)省了時間。但是任何一個方法都不可能是十全十美的，ＢＰＲ方法也有一些明顯的局限性，具體表達(dá)為以下幾個方面：◆改變來自于外部的咨詢師應(yīng)用ＢＰＲ的公司的改變來自于外部的咨詢師。完全要根據(jù)外部咨詢師的建議改變企業(yè)的某些局部。但是，來自于外部咨詢師的建議，很難被企業(yè)組織心甘情愿地全面接受。因為企業(yè)畢竟會認(rèn)為外部咨詢師未必就是內(nèi)行?！魡T工的參與少由于改變完全依賴來自于外部咨詢師的建議，因此內(nèi)部人員參與很少。這不利于企業(yè)內(nèi)部員工的成長。也可能導(dǎo)致員工們的工作積極性下降，覺得大局部事情事不關(guān)己，對企業(yè)員工的個人能力的利用不夠充分。◆缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)與6σ的具體量化所不同的是，ＢＰＲ方法缺乏有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，過度依賴于實踐經(jīng)驗。ＢＰＲ方法將流程重組之后，無法對流程的效果進(jìn)行衡量。事實上，ＢＰＲ方法也不關(guān)心新流程的效果，因為ＢＰＲ來自于最正確實踐，按照過去的經(jīng)驗行事。◆容易忘記最終改良的目標(biāo)ＢＰＲ方法與ＩＴ實施聯(lián)系緊密，很容易忘記最終改良的目標(biāo)。企業(yè)流程再造的目的是提高業(yè)績和效率，再造并不是目的。但是有很多公司不知不覺中將再造當(dāng)成了目標(biāo)?！羧狈Τ掷m(xù)改良的力量ＢＰＲ方法使企業(yè)很容易缺乏持續(xù)改良的力量。因為改良由咨詢師從外部發(fā)起，企業(yè)按照咨詢師的意見辦事，究竟為什么要這么做卻毫不了解。這樣的直接后果就是企業(yè)無法有足夠的信心和興趣來堅持持續(xù)地改良，往往全都半途而廢。

2．ＢＰＲ與6σ的聯(lián)系和區(qū)別6σ和ＢＰＲ是兩種流程改良的方法。這兩種方法各有利弊和局限性，ＢＰＲ主要利用最正確的管理實踐對企業(yè)進(jìn)行快速的改良，是推倒重來的方式。它的局限性在于比擬難于被組織所心甘情愿地全面接受。ＢＰＲ改良方法適合那些比擬年輕的、還沒有固定形態(tài)的企業(yè)。6σ是流程持續(xù)改良的方法。6σ方法特別強(qiáng)調(diào)的是定義、測量、分析、改良和控制。它是由企業(yè)內(nèi)部人員來推動完成的，需要比擬長的時間。但這樣的改造比擬徹底，企業(yè)內(nèi)部人員有時機(jī)成為流程改良方面的專家，因而有持續(xù)改良的力量。

表6－1ＢＰＲ與6σ比擬ＢＰＲ方法6σ方法

忽略分析重視分析

推倒流程，重新再來持續(xù)改良流程

缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)完全量化

改變依賴于外部咨詢師的建議改變由企業(yè)內(nèi)部人員來推動完成

員工參與少全員參與

實施時間短，奏效快實施的時間較長

適用于未定型的年輕企業(yè)適用于定義了核心業(yè)務(wù)的企業(yè)

在實際的工程中，6σ和ＢＰＲ經(jīng)常結(jié)合起來使用。ＢＰＲ強(qiáng)項在于快速，但ＢＰＲ的推倒重來勢必會影響機(jī)構(gòu)的重組。很多需要重組機(jī)構(gòu)的組織，在上層實施ＢＰＲ，但在下層實施6σ，互相配套使用。如果企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程已經(jīng)定型，6σ方法更為適宜一些。

6σ與ISO9000的比擬

1．什么是ISOISO是國際標(biāo)準(zhǔn)化組織，ISO9000是該組織制訂的一個質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。所有公司的產(chǎn)品或效勞必須滿足這個標(biāo)準(zhǔn)才允許銷售。這些標(biāo)準(zhǔn)包括長度、寬度、厚度以及光潔度等。ISO標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)的本錢沒有聯(lián)系。企業(yè)只有獲得了ISO9000認(rèn)證，顧客才能相信企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量有保證。因此，ISO標(biāo)準(zhǔn)是基于客戶的立場制訂的，從客戶的角度來衡量企業(yè)管理產(chǎn)品質(zhì)量和效勞質(zhì)量的水平。目前，我國有很多企業(yè)已經(jīng)通過了ISO9000的認(rèn)證。

2．6σ與ISO9000比擬6σ與ISO9000的區(qū)別在于：ISO9000是一種質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)體系，而6σ那么是一種管理質(zhì)量的方法。它們涉及的是兩個不同層面的問題，6σ?guī)椭髽I(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，ISO9000那么檢驗企業(yè)的產(chǎn)品是否符合標(biāo)準(zhǔn)。ISO9000和6σ分別是質(zhì)量管理方面的一個突破性的標(biāo)準(zhǔn)和方法，它們遵循共同的質(zhì)量管理理念。ISO9000標(biāo)準(zhǔn)是在一定的理論根底上提出來的，強(qiáng)調(diào)以客戶為中心、領(lǐng)導(dǎo)的作用、全員的參與、過程方法、持續(xù)改良、基于事實的決策與方法和供給商的互利關(guān)系。這些與6σ是不謀而合的。但是6σ與ISO9000所答復(fù)的問題不同，兩者的出發(fā)點也不同。一個是認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量體系的最低要求；一個是經(jīng)過很多公司驗證的、能非常有效地提高流程效率、提高公司收益的方法。

【自檢】請你判斷下面說法的正誤?！?σ的狹義定義是100萬個時機(jī)中有3．4個陷阱或99．99966%的完善?！酰拢校沂侵钙髽I(yè)的流程再造?！?σ作為一種商業(yè)流程，以最少的損耗和資源投入、不斷地提高的客戶滿意度為目標(biāo)，通過設(shè)計和監(jiān)控日常商業(yè)的各種活動，使公司極大地提高凈收益?！?σ的實施步驟是確立目標(biāo)、研究現(xiàn)狀、革新以及應(yīng)用?！酰模疲樱优cＤＭＡＩＣ是6σ的兩種流程改良的方法。□ＤＭＡＩＣ主要用于已有流程的改良，當(dāng)企業(yè)需要建立一個新流程或設(shè)計一個新產(chǎn)品時，ＤＭＡＩＣ仍然適用?！酰牛遥惺侵赣眯畔⒓夹g(shù)對流程的改造，其目的是提高組織內(nèi)部對各種資源的最正確配置?！鮅SO標(biāo)準(zhǔn)是基于客戶的立場制訂的，從客戶的角度來衡量企業(yè)管理產(chǎn)品質(zhì)量和效勞質(zhì)量的管理水平。見參考答案6－1

【本講小結(jié)】6σ和ＢＰＲ是兩種不同的流程改良方法。ＢＰＲ主要利用最正確管理實踐對企業(yè)進(jìn)行快速的改良，是推倒重來的方式。ＢＰＲ改良方法適合那些比擬年輕的、還沒有固定形態(tài)的企業(yè)。6σ是流程持續(xù)改良的方法。6σ方法強(qiáng)調(diào)定義、測量、分析、改良和控制，由企業(yè)的內(nèi)部人員來完成，所需時間較長。ＥＲＰ是指用信息技術(shù)對流程進(jìn)行改造，其目的是提高組織內(nèi)部對各種資源的最正確配置。ＥＰＲ是為了提高企業(yè)的運作效率和更好地滿足客戶的要求。ISO9000是一種質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)體系，是檢驗企業(yè)的產(chǎn)品是否符合標(biāo)準(zhǔn)，它與6σ遵循共同的質(zhì)量管理理念。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6σ與ＥＲＰ的比擬

1．什么是ＥＲＰ所謂ＥＲＰ〔ＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅＲｅｓｏｕｒｃｅＰｌａｎ〕，就是指用信息技術(shù)對流程進(jìn)行改造，其目的是提高組織內(nèi)部對各種資源的最正確配置。ＥＲＰ是為了提高企業(yè)的運作效率和更好地滿足客戶的需求。需要明確的是ＥＲＰ是實現(xiàn)目的的手段，而不是最終的目的。通過ＥＲＰ手段，到達(dá)提高流程效率的目的。此外，ＥＲＰ強(qiáng)調(diào)對流程的改造，ＥＲＰ本身是一種軟件系統(tǒng)的實施方法，并不能產(chǎn)生流程改造的目標(biāo)，也沒有明確的流程改造方法。

【案例】目前，很多公司使用ＥＲＰ系統(tǒng)。例如，霍尼威爾用的是ＯＲＡＣＬＥ，西門子用的是ＳＡＰ，這些都屬于ＥＲＰ系統(tǒng)，并且很早就展開了這方面的研究。企業(yè)壯大到一定規(guī)模，就可以考慮使用ＥＲＰ系統(tǒng)。成功實施ＥＲＰ的關(guān)鍵在于選擇好時機(jī)和實施的方法。國內(nèi)公司如西安楊森公司，在五年以前就決定要實施ＥＲＰ系統(tǒng)，后來覺得企業(yè)的流程還沒有成熟到可以實施ＥＲＰ系統(tǒng)的程度，所以該企業(yè)集中兩年時間進(jìn)行流程的改造和梳理，三年以后才開始實施ＥＲＰ系統(tǒng)。

2．ＥＲＰ與6σ的關(guān)系ＥＲＰ系統(tǒng)是一個軟件系統(tǒng)，可以認(rèn)為ＥＲＰ是6σ改造工程的一個子系統(tǒng)。實施ＥＲＰ首先要研究清楚所要改良的流程，如果流程中有需要用軟件系統(tǒng)的地方就可以使用ＥＲＰ代替，值得注意的是并不是所有地方都需要ＥＲＰ代替。所以說，6σ是一種方法，而ＥＲＰ那么是一種手段。手段是為流程效勞的，6σ為ＥＲＰ的實施提供了極好的前提和目標(biāo)，但并不是所有的6σ工程都依賴ＥＲＰ和其它形式的ＩＴ系統(tǒng)來實現(xiàn)流程的改善。因此，任何時候都要記住ＥＲＰ系統(tǒng)只是一個手段，而不應(yīng)該是目的。

前言【本講重點】實施戰(zhàn)略的步驟幾種推行戰(zhàn)略的比擬實施收益的比擬

圖6－1ＤＦＳＳ應(yīng)用于新流程的5個步驟

第7講實施戰(zhàn)略的制定

【本講重點】實施戰(zhàn)略的步驟幾種推行戰(zhàn)略的比擬實施收益的比擬

實施戰(zhàn)略