企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

戰(zhàn)略管理的基本概念戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略鏈接戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系鏈接戰(zhàn)略的不同定義鏈接返回目錄戰(zhàn)略的概念對(duì)“戰(zhàn)略”（Strategy）不同的理解《辭?！罚簯?zhàn)略：“軍事名詞，對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指揮，它依據(jù)敵對(duì)雙方的軍事、政治、經(jīng)濟(jì)、地理等因素，照顧戰(zhàn)爭(zhēng)全局的各個(gè)方面，規(guī)定軍事力量的準(zhǔn)備和運(yùn)用”《中國(guó)大百科全書.軍事卷》：“戰(zhàn)略是指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的方略，即戰(zhàn)爭(zhēng)指導(dǎo)者為達(dá)成戰(zhàn)爭(zhēng)的政治目的，依據(jù)戰(zhàn)爭(zhēng)規(guī)律所制定和采取的準(zhǔn)備和實(shí)施戰(zhàn)爭(zhēng)的方針、政策和方法?！薄逗?jiǎn)明不列顛百科全書》：“戰(zhàn)略是在戰(zhàn)爭(zhēng)中利用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)目的的科學(xué)和藝術(shù)”公元208年，赤壁之戰(zhàn)爆發(fā)諸葛亮派關(guān)羽把守華容道——決策失誤嗎？1、希望得到什么結(jié)果？是否真的需要?dú)⒌舨懿?？（殺掉曹操天下局?shì)將如何演變？）2、是否需要派兵把守華容道？（臥龍不至于連三流軍師能想到的事情都失算吧！）3、該派誰(shuí)去把守？（張飛？趙云？……？）4、直接派關(guān)羽有何弊端？（諸葛亮如何樹立個(gè)人權(quán)威？）諸葛亮（181~234）時(shí)年27歲關(guān)羽（162~219）時(shí)年46歲 曹操（155~220）時(shí)年53歲周瑜（175~210）時(shí)年33歲5、如何讓關(guān)羽去華容道？（請(qǐng)將不如激將）6、假戲真做（假裝不得已才派關(guān)羽，而且讓關(guān)羽立下軍令狀；諸葛亮自己也立軍令狀以示公平）7、結(jié)果（一切盡在掌握中）8、善后（從軍法從事到戴罪立功，獲得關(guān)羽的認(rèn)同就獲得了劉備集團(tuán)的普遍認(rèn)同）“隆中對(duì)”與天下三分的戰(zhàn)略劉備三顧茅廬時(shí)，諸葛亮作了著名的隆中對(duì)，實(shí)際已經(jīng)制定了劉備集團(tuán)未來的發(fā)展戰(zhàn)略諸葛亮的一生，都在執(zhí)行自己當(dāng)年制定的戰(zhàn)略天下三分戰(zhàn)略獲得了一定的成功由于不可預(yù)測(cè)因素的影響，這一戰(zhàn)略未能完全實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)歷史天下大勢(shì)的演變趨勢(shì)1、漢王朝不可挽回地走向覆滅2、時(shí)局動(dòng)蕩給有識(shí)之士帶來了建功立業(yè)的機(jī)會(huì)“自董卓已來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)”對(duì)各利益集團(tuán)的分析判斷1、曹操的地位無(wú)法動(dòng)搖“曹操比於袁紹，則名微而眾寡，然操遂能克紹，以弱為強(qiáng)者，非惟天時(shí)，抑亦人謀也。今操已擁百萬(wàn)之眾，挾天子而令諸侯，此誠(chéng)不可與爭(zhēng)鋒”2、孫權(quán)割據(jù)勢(shì)力根基牢固，應(yīng)作為盟友“孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國(guó)險(xiǎn)而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也”3、劉備應(yīng)往西部發(fā)展，建立根據(jù)地“荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會(huì)，西通巴、蜀，此用武之國(guó)，而其主不能守，此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險(xiǎn)塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋闇弱，張魯在北，民殷國(guó)富而不知存恤，智能之士思得明君”劉備的優(yōu)勢(shì)1、皇室成員身份具有號(hào)召力“將軍既帝室之胄”2、社會(huì)聲譽(yù)良好”信義著於四?！?、擁有一批人才“總攬英雄”4、不斷收羅人才“思賢如渴”劉備的劣勢(shì)？請(qǐng)大家分析未來發(fā)展戰(zhàn)略1、在西部建立根據(jù)地，并積極擴(kuò)充勢(shì)力范圍“若跨有荊、益，保其巖阻”2、治理國(guó)家，修煉內(nèi)功，處理好與少數(shù)民族的關(guān)系，穩(wěn)定內(nèi)部“西和諸戎，南撫夷越”、“內(nèi)脩政理”3、與孫權(quán)結(jié)盟，共同抗擊曹操“外結(jié)好孫權(quán)”4、等待時(shí)機(jī)北伐中原（兵分兩路）“天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出於秦川，百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠(chéng)如是，則霸業(yè)可成，漢室可興矣”企業(yè)戰(zhàn)略（BusinessStrategy）的含義1、企業(yè)戰(zhàn)略管理是決定企業(yè)長(zhǎng)期表現(xiàn)的一系列重大管理決策和行動(dòng)，包括企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、評(píng)價(jià)和控制2、企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略和貫徹這種戰(zhàn)略的活動(dòng)3、企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在處理自身和環(huán)境關(guān)系過程中實(shí)現(xiàn)其宗旨的管理過程戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)1、制定公司的戰(zhàn)略展望和業(yè)務(wù)使命2、建立目標(biāo)體系3、制定戰(zhàn)略4、戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行5、戰(zhàn)略的修訂UT斯達(dá)康依靠小靈通的發(fā)展戰(zhàn)略UT斯達(dá)康公司是專門從事現(xiàn)代通信領(lǐng)域前沿產(chǎn)品研究、開發(fā)、生產(chǎn)及銷售的高科技通信公司。2000年在美國(guó)納斯達(dá)克成功上市，當(dāng)年即以3.68億美元的年?duì)I業(yè)額和優(yōu)異的管理績(jī)效被《富布斯》評(píng)為全球最成功的前20名小企業(yè)之一。2002年6月，UT斯達(dá)康被《商業(yè)周刊》評(píng)選為2002年度全球IT企業(yè)100強(qiáng)?！敦?cái)富》雜志（Fortune）“2003年度全球1000強(qiáng)企業(yè)”中，位列網(wǎng)絡(luò)通訊設(shè)備行業(yè)前十名（銷售收入19.8億美元）UT斯達(dá)康：為什么選擇中國(guó)市場(chǎng)1、全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)最快的地區(qū)2、人口最多的國(guó)家，市場(chǎng)潛力巨大3、電信行業(yè)基礎(chǔ)薄弱，但發(fā)展速度極快4、發(fā)展中國(guó)家對(duì)技術(shù)需求的特點(diǎn)5、海龜身份有利于在中國(guó)發(fā)展UT斯達(dá)康：為什么選擇通信行業(yè)1、高成長(zhǎng)行業(yè)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)90年代初中國(guó)個(gè)人電話普及率只有1.7%，美國(guó)是76%假設(shè)中國(guó)發(fā)展到50%的普及率，就是一個(gè)6億人的市場(chǎng)，是美國(guó)的4倍2003年，中國(guó)電信業(yè)的業(yè)務(wù)收入達(dá)到4610億元人民幣，增速為13.9%中國(guó)電話用戶突破5億2.63億戶固定電話用戶總數(shù)為2.60億戶

移動(dòng)通信業(yè)務(wù)收入依然占據(jù)了主要的組成份額，達(dá)到46.9%。2、熟悉行業(yè)，具有技術(shù)優(yōu)勢(shì)吳鷹，男，1959年生于北京，1982年北京工業(yè)大學(xué)數(shù)字通訊及數(shù)字信號(hào)處理專業(yè)。1985年赴美留學(xué)，獲美國(guó)新澤西州理工學(xué)院碩士學(xué)位。曾就職于美國(guó)AT&T貝爾實(shí)驗(yàn)室，任高級(jí)研究員、項(xiàng)目主管。1991年2月在美國(guó)新澤西州成立斯達(dá)康，1992年回國(guó)創(chuàng)業(yè)UT斯達(dá)康：如何籌集創(chuàng)業(yè)的資金資本擴(kuò)張的兩條途徑資本積累資本積聚利用VC和資本市場(chǎng)快速獲得企業(yè)發(fā)展的資金，是UT斯達(dá)康成功的關(guān)鍵日本軟銀孫正義1995投資3000萬(wàn)美元，后來繼續(xù)增資英特爾、日本松下、三菱等公司在公司上市前投資2000年3月3日，UT斯達(dá)康在納斯達(dá)克成功上市，又融資2億美元如何進(jìn)入國(guó)家高度管制的通信行業(yè)？中國(guó)電信行業(yè)的行業(yè)壁壘中關(guān)村在CDMA投資的失敗雙贏模式——尋找戰(zhàn)略合作伙伴與顧客共同成長(zhǎng)！中國(guó)電信集團(tuán)（現(xiàn)中國(guó)電信與中國(guó)網(wǎng)通）：在移動(dòng)業(yè)務(wù)整體剝離后，如何尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)？小靈通！UT斯達(dá)康的策略——淘金路上賣鐵鍬！UT斯達(dá)康與小靈通“小靈通”技術(shù)始于日本，利用固定電話的銅線資源實(shí)現(xiàn)有限的無(wú)線通信功能（1995年日本開通PHS(小靈通)，至1997年9月達(dá)700萬(wàn)戶，占日本整個(gè)移動(dòng)電話用戶的18%）“小靈通”有兩種制式：PHS和CDMA制式發(fā)射功率小（基站0.5瓦，手機(jī)50毫瓦），信號(hào)存在許多盲區(qū)微蜂窩的覆蓋半徑小、基站數(shù)量過多移動(dòng)速度較低、切換時(shí)間較長(zhǎng)，難以滿足蜂窩移動(dòng)系統(tǒng)的基本要求“經(jīng)常不靈，到處不通”（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊宣傳）小靈通在中國(guó)的發(fā)展1997年在浙江余杭試驗(yàn)推出1998年之后逐漸推廣，2000年有用戶100萬(wàn)2000年5月信產(chǎn)部緊急叫停小靈通2002年5月電信南北拆分后UT斯達(dá)康對(duì)中國(guó)電信和中國(guó)網(wǎng)通的煽動(dòng)進(jìn)一步升級(jí)2003年小靈通的高速發(fā)展坐收漁利的UT斯達(dá)康2000年銷售收入3.68億美元2001年實(shí)現(xiàn)全球年銷售額6.27億美元,其中中國(guó)業(yè)務(wù)占90%，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)7780萬(wàn)美元2002年的銷售額9.818億美元，增長(zhǎng)57%；利潤(rùn)1.213億美元，增長(zhǎng)，56%2003年銷售收入19.8億美元，增長(zhǎng)101%2002年公司現(xiàn)金資產(chǎn)

40億，資本充足軟交換系統(tǒng)設(shè)備占據(jù)全球2002年軟交換市場(chǎng)份額的61%，雄踞世界軟交換市場(chǎng)首位開始向印度、巴基斯坦、越南等亞洲發(fā)展中國(guó)家擴(kuò)張返回子目錄戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)：戰(zhàn)時(shí)運(yùn)用軍隊(duì)達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的手段；作戰(zhàn)具體部署和克敵制勝的謀略戰(zhàn)術(shù)從屬于戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略的匹配任何戰(zhàn)略的成功實(shí)施，都必須有戰(zhàn)術(shù)的支持配合Dorightthings&Dothingsright做正確的事，正確地做事細(xì)節(jié)決定成敗現(xiàn)代商業(yè)的成敗，在很大程度上已經(jīng)由細(xì)節(jié)決定了。大筆的金錢投入下去，往往只為了賺取百分之幾的利潤(rùn)，而任何一個(gè)細(xì)節(jié)的失誤，就可能將這些利潤(rùn)完全吞噬掉上海地鐵地鐵一號(hào)線由德國(guó)人設(shè)計(jì)，看上去并沒有什么特別的地方，直到中國(guó)人自己設(shè)計(jì)的二號(hào)線投入運(yùn)營(yíng)才知道其中有那么多的細(xì)節(jié)被二號(hào)線忽略了。結(jié)果二號(hào)線運(yùn)營(yíng)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一號(hào)線，似乎至今仍未實(shí)現(xiàn)收支平衡。1、三級(jí)臺(tái)階地鐵一號(hào)線的每一個(gè)室外出口都不是和地面齊平的，要進(jìn)入地鐵口，必須要踏上三級(jí)臺(tái)階，然后再往下進(jìn)入地鐵站。不要小看這三級(jí)臺(tái)階，在下雨天它可以阻擋雨水倒灌，從而減輕地鐵的防洪壓力。事實(shí)上一號(hào)線內(nèi)的那些防汛設(shè)施幾乎從來沒有動(dòng)用過，與之相較地鐵二號(hào)線曾發(fā)生過雨天被淹的慘劇。2、轉(zhuǎn)彎地鐵一號(hào)線的每一個(gè)出口都會(huì)轉(zhuǎn)一個(gè)彎，不會(huì)直接通到室外，而二號(hào)線顯然沒有注意到這一點(diǎn)。這一個(gè)轉(zhuǎn)彎大大減少了地鐵站臺(tái)和外部的熱量交換，從而減輕了空調(diào)的壓力，使得一號(hào)線的電費(fèi)大大小于二號(hào)線。3、地面裝飾線一號(hào)線的站臺(tái)最外邊采用金屬裝飾，里面又用黑色大理石嵌了一條邊，在里面鋪設(shè)同一色彩地磚。這樣的裝飾，給予乘客心理上暗示，從而使所有的人都會(huì)下意識(shí)地站在地磚所在的范圍內(nèi)，和地鐵保持了大約50厘米的距離，保證了乘客的安全。而二號(hào)線地面全部用同色的地磚鋪成，稍不注意就會(huì)過于靠近軌道，使得地鐵公司不得不安排專門的人員來提醒乘客4、站臺(tái)寬度一號(hào)線的站臺(tái)比較寬，上下車比較方便，而二號(hào)線的站臺(tái)比較窄，尤其其一二層之間的樓梯比較窄。在高峰時(shí)間，顯得非常擁擠。較窄的站臺(tái)，也使乘客無(wú)法看清楚對(duì)面的本站站牌，容易坐過站。這使得二號(hào)線重新裝飾了所有的柱子，使每一個(gè)站臺(tái)的柱子都不相同，以方便乘客辨認(rèn)。但同時(shí)二號(hào)線也喪失了在柱子上做廣告的收入知行合一：戰(zhàn)略與執(zhí)行戰(zhàn)略：大處著眼/高瞻遠(yuǎn)矚執(zhí)行：小處入手/腳踏實(shí)地戰(zhàn)略——知執(zhí)行——行知難行易還是知易行難？知先行后還是知后行先？知行合一思想與行動(dòng)“批判的武器不能代替武器的批判”——馬克思“理論是灰色的，生活之樹常青”——歌德清談?wù)`國(guó)平日袖手談性理，臨危一死報(bào)君恩鄧小平理論的精髓——貓論中國(guó)人人都是思想家，但卻缺少實(shí)干家唯有行動(dòng)才能改變世界！企業(yè)家類型光說不練——假把式光練不說——傻把式又說又練——好把式不說不練——Y把式返回子目錄戰(zhàn)略的不同定義K.Andrews的定義J.B.Quinn的定義H.I.Ansoff的定義5P定義：H.Mintzberg返回子目錄K.Andrews的定義企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，決定和揭示企業(yè)的目的和目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn)目的的重大方針和計(jì)劃，確定企業(yè)應(yīng)該從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的經(jīng)濟(jì)類型與人文組織類型，以及決定企業(yè)應(yīng)對(duì)員工、顧客和社會(huì)做出的經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)。戰(zhàn)略旨在尋求一種模式，從而——1、將企業(yè)的目的、方針、政策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有機(jī)結(jié)合起來2、形成獨(dú)特的戰(zhàn)略屬性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)3、將不確定的環(huán)境具體化J.B.Quinn的定義戰(zhàn)略是一種模式或計(jì)劃，將組織的主要目的、政策與活動(dòng)按照一定的順序結(jié)合成一個(gè)緊密的整體，有助于企業(yè)根據(jù)自己的內(nèi)部能力與弱點(diǎn)、環(huán)境中的預(yù)期變化以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采取的行動(dòng)，合理配制資源。戰(zhàn)略包括三個(gè)基本要素1、可達(dá)成的主要目的或目標(biāo)2、指導(dǎo)或約束經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要政策3、可在一定條件下實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要活動(dòng)程序或項(xiàng)目J.B.Quinn的定義有效的戰(zhàn)略應(yīng)圍繞戰(zhàn)略概念和推動(dòng)力制定戰(zhàn)略推動(dòng)力是企業(yè)在產(chǎn)品和市場(chǎng)這兩個(gè)主要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中所采取的戰(zhàn)略活動(dòng)方式，通過資源配置獲得戰(zhàn)略應(yīng)兼顧可預(yù)見和不可預(yù)見的事件制定對(duì)不可預(yù)見的情況應(yīng)有適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備戰(zhàn)略可劃分為不同的層次需要注意各個(gè)層次戰(zhàn)略之間的協(xié)同配合H.I.Ansoff的定義戰(zhàn)略包括企業(yè)總體戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略兩個(gè)不同的層次企業(yè)總體戰(zhàn)略：決定企業(yè)應(yīng)選擇進(jìn)入何種類型的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：決定企業(yè)選定某種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)后，如何在這一領(lǐng)域進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)或運(yùn)行H.I.Ansoff的定義共同的經(jīng)營(yíng)主線：企業(yè)目前的產(chǎn)品和市場(chǎng)與未來的產(chǎn)品和市場(chǎng)之間存在著某種內(nèi)在的聯(lián)系。企業(yè)根據(jù)自己的共同的經(jīng)營(yíng)主線，可以把握企業(yè)的發(fā)展方向，并指導(dǎo)內(nèi)部管理。區(qū)分企業(yè)的使命與用戶需求：用戶不是企業(yè)的共同經(jīng)營(yíng)主線，應(yīng)在用戶使命中尋找產(chǎn)品特征、技術(shù)或需求相似性之中蘊(yùn)涵的共同經(jīng)營(yíng)主線共同經(jīng)營(yíng)主線的界定必須適度5P定義：H.Mintzberg企業(yè)戰(zhàn)略包含五種含義：計(jì)劃(Plan)計(jì)策(Ploy)模式(Pattern)定位(Position)觀念(Perspective)5P：計(jì)劃(Plan)戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，是有意識(shí)有預(yù)計(jì)的行動(dòng)。TCL在1999制定的企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略（依托原有的電話、彩電等產(chǎn)品，培育利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)——信息家電、手機(jī)、電池）戰(zhàn)略的前瞻性與目的性5P：計(jì)策(Ploy)戰(zhàn)略是在特定環(huán)境中作為威懾和戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種手段（檀）道濟(jì)量沙廣東電信：游子歸家（手機(jī)休息站）戰(zhàn)略可能付諸實(shí)施，也可能只是一種威懾力量5P：模式(Pattern)戰(zhàn)略是一系列的行為模式，是企業(yè)在現(xiàn)實(shí)中采用的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的模式。DELL的DIY產(chǎn)品模式、直銷模式只要有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就必然伴隨有戰(zhàn)略戰(zhàn)略因此可劃分為設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略和自發(fā)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略的來源戰(zhàn)略的結(jié)果自發(fā)的戰(zhàn)略已實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略未實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略5P：定位(Position)在多方競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，企業(yè)通過戰(zhàn)略對(duì)自己進(jìn)行定位，從而使自己處于市場(chǎng)中的某一特定位置，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成鮮明的差異，使對(duì)手無(wú)法模仿，從而保持自己的競(jìng)爭(zhēng)力量。戰(zhàn)略定位：正確配置企業(yè)的資源，形成產(chǎn)品和市場(chǎng)的生長(zhǎng)圈，從而保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。波導(dǎo)手機(jī)：中低檔手機(jī)、年輕消費(fèi)者群體5P：觀念(Perspective)企業(yè)戰(zhàn)略是一種觀念，是人們思維的創(chuàng)造物，是精神產(chǎn)品，戰(zhàn)略通過溝通為組織內(nèi)部的成員共享，從而協(xié)調(diào)成員的行為戰(zhàn)略觀念與企業(yè)的價(jià)值觀、企業(yè)文化、企業(yè)精神等具有相似性5P定義的比較戰(zhàn)略定義核心要點(diǎn)計(jì)劃型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理人員要有意識(shí)地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡事謀劃在前，行事在后。模式型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重在行動(dòng)，否則只是空想。戰(zhàn)略可以自發(fā)產(chǎn)生。計(jì)策型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是為威脅或擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而采取的一種手段，重在達(dá)成預(yù)期的競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)。定位型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)上的競(jìng)爭(zhēng)或合作。觀念型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識(shí)，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致的行動(dòng)。企業(yè)戰(zhàn)略的特征1、企業(yè)戰(zhàn)略的總體性2、企業(yè)戰(zhàn)略的長(zhǎng)遠(yuǎn)性3、企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)性4、企業(yè)戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)性5、企業(yè)戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)性6、企業(yè)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)性7、企業(yè)戰(zhàn)略的創(chuàng)新性8、企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性9、企業(yè)戰(zhàn)略的針對(duì)性10、企業(yè)戰(zhàn)略的匹配性返回子目錄企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素企業(yè)戰(zhàn)略的四個(gè)要素產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍增長(zhǎng)方向競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)協(xié)同作用返回目錄產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍企業(yè)屬于何種行業(yè)和領(lǐng)域，企業(yè)在所屬行業(yè)的產(chǎn)品和市場(chǎng)中是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)增長(zhǎng)方向企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品——市場(chǎng)組合到未來產(chǎn)品——市場(chǎng)組合的移動(dòng)方向，即企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向四種類型市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)多種經(jīng)營(yíng)使命/產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有使命市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開發(fā)新使命市場(chǎng)開發(fā)多種經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)方向競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)某一產(chǎn)品——市場(chǎng)的特殊屬性，可幫助企業(yè)獲得強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位。獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略成本領(lǐng)先集中一點(diǎn)差異化（別具一格）協(xié)同作用通過企業(yè)內(nèi)部和外部的資源整合，使企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營(yíng)單位聯(lián)合起來所產(chǎn)生的效益大于各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位各自努力所創(chuàng)造的效益的總和1+1＞21+1＜2企業(yè)獲得產(chǎn)品或服務(wù)的方式：內(nèi)部供給或外部采購(gòu)交易成本vs管理成本企業(yè)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)增長(zhǎng)向量協(xié)同作用產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍返回子目錄環(huán)境——戰(zhàn)略——組織環(huán)境——戰(zhàn)略——組織的五種模式鏈接ESO觀念鏈接ESO組織的特征鏈接企業(yè)文化鏈接與戰(zhàn)略相關(guān)的組織特征鏈接返回目錄環(huán)境——戰(zhàn)略——組織企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)組織三要素協(xié)調(diào)一致并相互適應(yīng)，才能使企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功環(huán)境、戰(zhàn)略、組織均可劃分為5種類型穩(wěn)定型反應(yīng)型先導(dǎo)型探索型創(chuàng)造型環(huán)境的湍流環(huán)境的湍流是指環(huán)境變化的劇烈性與不確定性1、環(huán)境和組織的結(jié)合的強(qiáng)度（組織與環(huán)境之間的聯(lián)系密切程度）2、預(yù)測(cè)的不可能性（環(huán)境變化復(fù)雜、難以預(yù)測(cè)）3、變化的奇特性（變化的新趨勢(shì)，無(wú)法用已有知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行處理）4、變化的速度（組織適應(yīng)環(huán)境變化的反應(yīng)時(shí)間）環(huán)境的湍流穩(wěn)定型反應(yīng)型先導(dǎo)型探索型創(chuàng)造型以現(xiàn)有能力可適應(yīng)稍微調(diào)整現(xiàn)有能力擴(kuò)大現(xiàn)有能力重新配備能力開發(fā)新能力戰(zhàn)略模式戰(zhàn)略模式是指企業(yè)擴(kuò)大產(chǎn)品——市場(chǎng)范圍的活動(dòng)，是企業(yè)戰(zhàn)略的推動(dòng)力。戰(zhàn)略模式可劃分為5種類型：穩(wěn)定型反應(yīng)型先導(dǎo)型探索型創(chuàng)造型返回子目錄為環(huán)境服務(wù)的組織ESO為環(huán)境服務(wù)的組織（ESO,EnvironmentServingOrganization）是指向環(huán)境提供產(chǎn)品和服務(wù)的組織。ESO觀念最大的價(jià)值，在于揭示出傳統(tǒng)觀念中以追求利潤(rùn)為目的的企業(yè)性組織和以提供公共產(chǎn)品和服務(wù)為目的的事業(yè)性組織之間并不存在鴻溝，而是具有共同性ESO觀念揭示：傳統(tǒng)觀念中以贏利為目的的企業(yè)性組織也應(yīng)該承擔(dān)社會(huì)責(zé)任ESO觀念揭示：傳統(tǒng)觀念中以提供公共產(chǎn)品和服務(wù)為目的的事業(yè)性組織也應(yīng)該追求資源的利用效率企業(yè)是為人服務(wù)的社會(huì)組織兩種不同的企業(yè)觀1、傳統(tǒng)觀念——企業(yè)是一種單純的經(jīng)濟(jì)組織：企業(yè)只是經(jīng)濟(jì)組織，不能也不該承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。2、現(xiàn)代觀念——企業(yè)是為人服務(wù)的社會(huì)組織：必須而且應(yīng)該同時(shí)也能夠承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任傳統(tǒng)角色現(xiàn)實(shí)角色未來角色企業(yè)的社會(huì)責(zé)任示意圖內(nèi)層：傳統(tǒng)角色——企業(yè)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任（社會(huì)責(zé)任的一種）中間層：現(xiàn)實(shí)角色——企業(yè)現(xiàn)階段應(yīng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任外層：未來角色——企業(yè)未來可能承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任觀點(diǎn)來源于美國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展委員會(huì)80年代的報(bào)告對(duì)企業(yè)使命的全面理解企業(yè)應(yīng)對(duì)所有的“利益當(dāng)事人”承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任企業(yè)對(duì)股東的責(zé)任企業(yè)對(duì)顧客的責(zé)任企業(yè)對(duì)社會(huì)的責(zé)任企業(yè)對(duì)員工的責(zé)任TCL公司的企業(yè)理念為股東創(chuàng)造財(cái)富為顧客創(chuàng)造價(jià)值為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)平安保險(xiǎn)公司的企業(yè)責(zé)任“平安珍惜和善用股東的資本，并把對(duì)股東的穩(wěn)定回報(bào)、資產(chǎn)增值作為不變承諾；平安把客戶當(dāng)作賴以生存和發(fā)展的土壤，并把對(duì)客戶服務(wù)至上、誠(chéng)信保障作為永恒使命；平安把員工作為最寶貴的資產(chǎn)，并把員工職業(yè)生涯規(guī)劃、安家樂業(yè)作為基本義務(wù)；平安是改革開放的實(shí)踐者和受益者，并把回饋社會(huì)、建設(shè)國(guó)家作為至高無(wú)上追求。這四大責(zé)任是平安永續(xù)經(jīng)營(yíng)的理念?！鞭D(zhuǎn)引自《平安理念》事業(yè)組織的新角色事業(yè)組織——在履行職責(zé)、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任時(shí)，必須充分考慮提高資源的利用效率，更好地為公眾服務(wù)——Domorewithless!事業(yè)組織的企業(yè)化1、觀念的轉(zhuǎn)變——從自我導(dǎo)向到顧客導(dǎo)向2、職能的轉(zhuǎn)變——由管理到服務(wù)3、機(jī)制的轉(zhuǎn)變——從官僚機(jī)制到企業(yè)機(jī)制4、人員的轉(zhuǎn)變——從官員到公務(wù)員事業(yè)組織靠誰(shuí)養(yǎng)活？生存基礎(chǔ)——財(cái)政的來源是政府還是納稅人？現(xiàn)代公共管理與傳統(tǒng)行政管理的差異1、政府職能轉(zhuǎn)變導(dǎo)致的公共管理性質(zhì)和內(nèi)容的轉(zhuǎn)變2、政府觀念轉(zhuǎn)變導(dǎo)致的管理范圍的擴(kuò)大與管理方式的轉(zhuǎn)變3、政府管理環(huán)境的巨大變化——從封閉到開放的公共管理系統(tǒng)4、技術(shù)條件的變化導(dǎo)致的管理手段的變化公共管理的變化一是公共管理領(lǐng)域的擴(kuò)大隨著當(dāng)代科學(xué)技術(shù)尤其是IT技術(shù)的迅速傳播、人口的增長(zhǎng)和流動(dòng)變化、服務(wù)行業(yè)的興起、城市和交通的發(fā)展、環(huán)境保護(hù)的加強(qiáng)、社會(huì)保障和醫(yī)療保健的普遍化、社會(huì)犯罪與治安問題的凸現(xiàn)、全球市場(chǎng)一體化的趨勢(shì)等，公共管理在社會(huì)生活中的作用越來越重要，它滲透到社會(huì)生活的各個(gè)方面，工作范圍擴(kuò)展，科技含量增加，領(lǐng)域日益擴(kuò)大——引自教育部副部長(zhǎng)周遠(yuǎn)清2000年MPA成立大會(huì)上講話公共管理的變化二是政府自身的改革：政府不能包攬一切公共事務(wù)，政府要轉(zhuǎn)向更加民主的管理模式。因此，改革的趨勢(shì)必然是公共管理主體的多元化。隨著政府轉(zhuǎn)變職能，理順與市場(chǎng)、社會(huì)、企業(yè)及政府內(nèi)部方方面面的關(guān)系，權(quán)力下放，權(quán)力外移，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，雖然政府依然是公共管理最主要、最權(quán)威的主體，但一些非政府公共機(jī)構(gòu)，如人民團(tuán)體、事業(yè)單位、社會(huì)中介組織等也加入到公共管理主體中來，管理社會(huì)公共服務(wù)——引自教育部副部長(zhǎng)周遠(yuǎn)清2000年MPA成立大會(huì)上講話返回子目錄ESO的特征1、組織的開放性2、組織的能力3、組織的文化修養(yǎng)4、組織的渴望或目的5、組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)6、組織的戰(zhàn)略模式組織的開放性開放性是組織適應(yīng)環(huán)境變化能力的有關(guān)特性。組織開放性取決于信息視野和活動(dòng)視野穩(wěn)定型反應(yīng)型先導(dǎo)型探索型創(chuàng)造型組織的能力組織的能力取決于兩方面1、按專業(yè)分工設(shè)計(jì)的各職能單位的能力和能量2、各職能單位能力和能量的整合方式返回子目錄組織文化企業(yè)文化，一般稱為組織文化，是指企業(yè)在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展過程中逐步形成的為內(nèi)部多數(shù)成員所共同信奉遵循的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。企業(yè)文化的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)1、內(nèi)層（精神層）是企業(yè)文化的核心和主體，包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)風(fēng)氣等。2、中層（制度層）是實(shí)用于組織內(nèi)部的外加的行為規(guī)范，通過指引、約束成員的行為，維持組織活動(dòng)的正常秩序。包括其他企業(yè)共有的一般制度與本企業(yè)特有的特殊制度（儀式、典禮、風(fēng)俗等）。3、外層（器物層）是企業(yè)文化在物質(zhì)層面的體現(xiàn)，是企業(yè)文化的物質(zhì)載體，如企業(yè)建筑風(fēng)格、產(chǎn)品樣式及包裝、企業(yè)旗幟、工作服裝、企業(yè)標(biāo)識(shí)、紀(jì)念物品，等等。精神層制度層器物層組織文化的結(jié)構(gòu)企業(yè)文化的作用企業(yè)文化企業(yè)個(gè)人導(dǎo)向作用/規(guī)范作用/凝聚作用/激勵(lì)作用滿足心理需要/強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神/提升綜合素質(zhì)社會(huì)社會(huì)文化的載體和組成部分/豐富社會(huì)文化的內(nèi)涵/提高全民綜合素質(zhì)組織文化的類型與特征不同的企業(yè)有不同的企業(yè)文化日本企業(yè)與美國(guó)企業(yè)的差異企業(yè)文化受多種因素的綜合影響（民族、種族、國(guó)家、地區(qū)、歷史、宗教、行業(yè)、企業(yè)家、員工………………）幾種典型的企業(yè)文化根據(jù)T。E。迪爾、A。A?？夏岬系难芯?，企業(yè)文化與行業(yè)有一定的關(guān)系，具有不同的特點(diǎn)硬漢型文化盡力型文化賭注型文化程序型文化“硬漢”型文化承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)：高/決策后得到的反饋：快常有這種文化的組織：建筑業(yè)、廣播電視、管理咨詢?cè)谶@種文化中成功者的行為：態(tài)度固執(zhí)、個(gè)人主義，能接受非此即彼的決策成功者在這種文化中的長(zhǎng)處：能在短期內(nèi)完成大量的工作成功者在這種文化中的弱點(diǎn)：短期傾向，忽視公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益成功者在這種文化中的習(xí)慣：穿著時(shí)興，喜歡一對(duì)一的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目（如網(wǎng)球）“盡力”型文化承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)：低/決策后得到的反饋：快常有這種文化的組織：零售業(yè)、汽車批發(fā)商、房地產(chǎn)在這種文化中成功者的行為：友好，高級(jí)銷售方式，在群體內(nèi)工作得很好成功者在這種文化中的長(zhǎng)處：能夠迅速完成大量工作成功者在這種文化中的弱點(diǎn)：力求快速解決問題，對(duì)行動(dòng)比方案更感興趣成功者在這種文化中的習(xí)慣：穿著上避免極端，喜歡團(tuán)體運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目（如壘球）“賭注”型文化承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)：高/決策后得到的反饋：慢常有這種文化的組織：資本貨物、投資銀行、軍隊(duì)

在這種文化中成功者的行為：能長(zhǎng)期忍受，模棱兩可，技術(shù)上稱職，反復(fù)檢查決策成功者在這種文化中的長(zhǎng)處：能有質(zhì)量很高的發(fā)明及重要的科學(xué)突破成功者在這種文化中的弱點(diǎn)：做事緩慢，不能很好適應(yīng)短期變化成功者在這種文化中的習(xí)慣：根據(jù)地位高低穿著，喜歡高爾夫之類的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目（游戲結(jié)束時(shí)才知道結(jié)果）“程序”型文化承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)：低/決策后得到的反饋：慢常有這種文化的組織：銀行、保險(xiǎn)公司、政府機(jī)關(guān)在這種文化中成功者的行為：很謹(jǐn)慎，總是遵循已被接受的程序，注意細(xì)節(jié)成功者在這種文化中的長(zhǎng)處：工作場(chǎng)所安排很有秩序成功者在這種文化中的弱點(diǎn)：不鼓勵(lì)首創(chuàng)精神，有許多繁文縟節(jié)，工作通常令人厭煩成功者在這種文化中的習(xí)慣：根據(jù)地位高低穿著，喜歡過程性運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目（如游泳、跑步）考古學(xué)的定義文化——人類的全部活動(dòng)及其全部產(chǎn)物。仰韶文化龍山文化青銅文化楚文化酒文化茶文化飲食文化服裝文化文化的層次及其分類廣義的文化——人類的全部活動(dòng)及其全部產(chǎn)物。狹義的文化——特指人類文化中的某一部分或某些部分。人與文化的關(guān)系1、文化是人的活動(dòng)及其產(chǎn)物，人是文化的創(chuàng)造者、是文化的主體2、人同時(shí)受文化的制約和影響，人是文化的載體和體現(xiàn)者3、人與文化密不可分，文化是人的屬性，有文化必然有人4、文化與人類歷史同步發(fā)展，是在人類發(fā)展過程中長(zhǎng)期積淀形成的，并隨著人類的發(fā)展而不斷演進(jìn)亞文化——文化分異現(xiàn)象亞文化：某一特定人群所共有的文化。文化的相同與不同文化是一個(gè)全稱概念、總體概念，事實(shí)上，文化中的某一部分或某些方面是為全人類所共有的，而其余部分則是只為某一部分人所共有。換言之，不同人群之間的文化即有相同的一面，更有不同的一面。亞文化的特征1、為特定的人群所共有，這些人群的活動(dòng)具有某些共同的特征2、與其他亞文化具有明顯的（可識(shí)別的）差異文化分異現(xiàn)象任何文化都有其特定的人群載體（文化圈）不同的人群具有不同的文化（文化的差異性）人群活動(dòng)的差異性（歷史、現(xiàn)狀和趨勢(shì)）決定了文化的差異性盡管不同人群的文化具有相同或相似的一方面，但是文化的差異性是普遍存在的，可以根據(jù)文化的差異大小將文化區(qū)分為若干不同的類型——亞文化實(shí)例：主要的宗教文化佛教伊斯蘭教基督教文化差異的兩個(gè)主要來源1、空間因素的差異民族、種族、國(guó)家、地區(qū)；歷史、宗教、社會(huì)；行業(yè)、組織，等等等等2、時(shí)間因素的差異（1）社會(huì)不同發(fā)展階段的差異不同社會(huì)制度或社會(huì)形態(tài)的差異/發(fā)展中國(guó)家與發(fā)達(dá)國(guó)家的差異（2）代溝問題——不同年齡階段、不同心理特點(diǎn)和價(jià)值觀念、行為方式導(dǎo)致的沖突文化B’文化C文化B文化A空間因素時(shí)間因素時(shí)間1CAB時(shí)間2影響文化的兩個(gè)因素——文化沖突融合與文化演進(jìn)影響文化差異的其他因素1、性別男性與女性的差異2、社會(huì)階層貴族文化（芭蕾、歌劇、交響樂）與平民文化（評(píng)述、相聲、流行歌曲）3、職業(yè)或行業(yè)返回子目錄組織的渴望或目的1、確定組織的屬性（渴望的特性）和目標(biāo)（渴望的水平）2、選擇渴望行為的方式（滿足目標(biāo)、追求目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)）組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)3種基本的權(quán)力結(jié)構(gòu)1、專制結(jié)構(gòu)2、分權(quán)結(jié)構(gòu)3、分散結(jié)構(gòu)（技術(shù)統(tǒng)治）權(quán)力的制約與均衡三權(quán)分離的思想社會(huì)結(jié)構(gòu)中的三權(quán)分離議會(huì)——最高權(quán)力機(jī)關(guān)（立法權(quán)）法院——監(jiān)督機(jī)關(guān)（司法權(quán)）政府——行政機(jī)關(guān)（行政權(quán)）公司法人治理結(jié)構(gòu)股東大會(huì)（董事會(huì)）——最高權(quán)力機(jī)關(guān)（立法權(quán)）監(jiān)事會(huì)——監(jiān)督機(jī)關(guān)（司法權(quán)）總經(jīng)理——行政機(jī)關(guān)（行政權(quán)）戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的三要素1、確定組織的目標(biāo)2、傳遞溝通，與成員分享3、激發(fā)成員的動(dòng)機(jī)組織對(duì)環(huán)境變化的轉(zhuǎn)變行為反饋型：在環(huán)境變化之后采取調(diào)整行為（穩(wěn)定型ESO、反應(yīng)型ESO）前饋型：在環(huán)境變化之前采取調(diào)整行為（先導(dǎo)型ESO、探索型ESO創(chuàng)造型ESO）社會(huì)慣性：組織對(duì)環(huán)境變化的抵制行為（拒絕對(duì)環(huán)境變化做出響應(yīng)）稱為社會(huì)慣性返回子目錄戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展過程鏈接戰(zhàn)略管理的層次鏈接戰(zhàn)略管理過程鏈接返回目錄管理發(fā)展的歷史回顧1、生產(chǎn)管理階段賣方市場(chǎng)——生產(chǎn)者導(dǎo)向——以提高生產(chǎn)效率為中心2、經(jīng)營(yíng)管理階段買方市場(chǎng)——顧客導(dǎo)向——以滿足顧客需要為中心3、戰(zhàn)略管理階段買方市場(chǎng)——競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向——以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展為中心生產(chǎn)管理投入產(chǎn)出未來投入未來產(chǎn)出經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理的必要性1、企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大2、企業(yè)與社會(huì)的聯(lián)系日益緊密3、企業(yè)多角化經(jīng)營(yíng)4、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際化、全球化5、企業(yè)環(huán)境的復(fù)雜性與多變性戰(zhàn)略管理的發(fā)展1、戰(zhàn)略管理的興起——60年代2、戰(zhàn)略管理的熱潮——70年代3、戰(zhàn)略管理的回落——80年代4、戰(zhàn)略管理的重振——90年代戰(zhàn)略管理的興起——60年代戰(zhàn)略管理的興起標(biāo)志：A.D.Chandler《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》設(shè)計(jì)學(xué)派：K.Andrews計(jì)劃學(xué)派：H.I.Ansoff1、戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)環(huán)境的變化2、戰(zhàn)略計(jì)劃高于管理作業(yè)計(jì)劃3、戰(zhàn)略計(jì)劃是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程戰(zhàn)略管理的熱潮——70年代Ansoff明確“戰(zhàn)略管理”的概念，提出戰(zhàn)略行為模式，揭示出“戰(zhàn)略追隨結(jié)構(gòu)”的新思路、提出ESO觀念、將系統(tǒng)論應(yīng)用于戰(zhàn)略管理企業(yè)中普遍設(shè)立戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略管理的回落——80年代1、企業(yè)管理的軟化2、戰(zhàn)略分析導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)入以財(cái)務(wù)分析為主的盲區(qū)戰(zhàn)略管理的重振——90年代1、戰(zhàn)略管理的研究注重從實(shí)踐中摸索提升2、重視物質(zhì)要素與精神要素的相互作用3、兼顧整體面和個(gè)案論證的分析方法4、注重優(yōu)秀戰(zhàn)略的研究返回子目錄戰(zhàn)略管理的原則因應(yīng)環(huán)境原則全過程管理原則整體最優(yōu)原則全員參與原則反饋修正原則戰(zhàn)略管理的層次公司戰(zhàn)略事業(yè)部（SBU）戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略不同層次戰(zhàn)略的支持配合大企業(yè)與SBU大企業(yè)通常由若干相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)組成，每個(gè)業(yè)務(wù)單位具有專門的產(chǎn)品、市場(chǎng)以及相對(duì)獨(dú)立的管理權(quán)限，稱為戰(zhàn)略事業(yè)單位（StrategicBusinessUnit，SBU）。組合論：將若干獨(dú)立的業(yè)務(wù)組織在一起，可實(shí)施有效的管理，通過各單位的相互支持，共同增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力協(xié)同論：各SBU具有相似之處，使其可共享資源，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)核心能力理論：企業(yè)的核心能力可應(yīng)用于其他SBU，從而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。公司戰(zhàn)略1、我們應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)——確定企業(yè)的性質(zhì)和宗旨，確定企業(yè)活動(dòng)的范圍和重點(diǎn)2、我們?cè)鯓尤グl(fā)展這些業(yè)務(wù)合理配置資源公司戰(zhàn)略的3個(gè)關(guān)鍵1、企業(yè)使命的確定2、SBU的劃分及戰(zhàn)略事業(yè)的發(fā)展規(guī)劃3、關(guān)鍵的SBU的戰(zhàn)略目標(biāo)事業(yè)部戰(zhàn)略公司的子戰(zhàn)略1、如何貫徹企業(yè)使命2、事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)與威脅分析3、事業(yè)發(fā)展的內(nèi)在條件分析4、事業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)和要求5、確定事業(yè)部戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略，涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的所有領(lǐng)域，如財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售、研究與開發(fā)、公共關(guān)系、采購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)、人事等各個(gè)方面。職能戰(zhàn)略可劃分為營(yíng)銷戰(zhàn)略人事戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略研究與開發(fā)（R&D）戰(zhàn)略公共關(guān)系戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略的關(guān)鍵1、如何貫徹事業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)2、職能目標(biāo)的論證及細(xì)分化3、確定職能戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施4、戰(zhàn)略實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)分析和應(yīng)變能力分析不同層次戰(zhàn)略的比較特點(diǎn)公司戰(zhàn)略SBU戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略性質(zhì)明確程度可衡量程度頻率時(shí)期作用對(duì)現(xiàn)狀的差距承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)盈利潛力代價(jià)靈活性資源協(xié)調(diào)要求觀念型抽象以判斷評(píng)價(jià)為主定期或不定期長(zhǎng)期開創(chuàng)性大較大大較大大部分具備高中間中間半定量化定期或不定期中期中等中中等中中等中部分具備中等執(zhí)行型確切通常可定量定期短期改善增補(bǔ)性小較小小較小小基本具備低返回子目錄戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程一般包括四個(gè)階段戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略修正戰(zhàn)略規(guī)劃1、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析外部環(huán)境（微觀環(huán)境與宏觀環(huán)境）內(nèi)部環(huán)境（企業(yè)的資源條件、企業(yè)的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)、管理工具與方法）2、確定企業(yè)的宗旨3、設(shè)置企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)4、制定企業(yè)的戰(zhàn)略5、制定企業(yè)的政策戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施是通過一系列中間計(jì)劃、行動(dòng)方案、預(yù)算、程序，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和政策的行動(dòng)過程。1、中間計(jì)劃（期限1~3年，內(nèi)容更全面）2、行動(dòng)方案（一次性工作——項(xiàng)目）3、預(yù)算（企業(yè)在某一時(shí)期的財(cái)務(wù)收支預(yù)測(cè)）4、程序（完成某一特殊行動(dòng)或任務(wù)的步驟和方法）戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是將戰(zhàn)略執(zhí)行情況與制定的戰(zhàn)略進(jìn)行比較，檢測(cè)偏差并采取措施糾正偏差，以達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)戰(zhàn)略控制的關(guān)鍵1、確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)2、實(shí)際工作成效3、評(píng)價(jià)工作成績(jī)戰(zhàn)略修訂戰(zhàn)略修訂是在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中產(chǎn)生的實(shí)際結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)出現(xiàn)明顯差距時(shí)對(duì)戰(zhàn)略方案的修改行動(dòng)。需要進(jìn)行戰(zhàn)略修訂的原因1、戰(zhàn)略的長(zhǎng)期穩(wěn)定性與環(huán)境多變性的矛盾2、戰(zhàn)略方案的主觀想像因素導(dǎo)致可執(zhí)行性降低3、戰(zhàn)略執(zhí)行中出現(xiàn)較大失誤4、戰(zhàn)略制定本身存在大問題戰(zhàn)略修訂的程序1、局部性修訂2、職能戰(zhàn)略修訂3、總體戰(zhàn)略修訂戰(zhàn)略的滾動(dòng)修訂返回子目錄企業(yè)戰(zhàn)略管理

2、戰(zhàn)略管理與管理者目錄管理者在戰(zhàn)略管理中的作用鏈接戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成鏈接戰(zhàn)略管理者的能力要求鏈接戰(zhàn)略管理者的行為模式鏈接戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)的組建鏈接管理者在戰(zhàn)略管理中的作用管理者是戰(zhàn)略管理的主體企業(yè)中高層、中層和基層管理者在戰(zhàn)略管理方面都承擔(dān)一定的職責(zé)戰(zhàn)略管理需要各層次的管理者的配合高層管理者在戰(zhàn)略管理中承擔(dān)主要責(zé)任返回目錄管理者的角色與功能人際角色1、頭面人物2、領(lǐng)導(dǎo)者3、聯(lián)絡(luò)者決策角色1、創(chuàng)業(yè)者2、混亂處理者3、資源分配者4、談判者信息角色1、監(jiān)控者2、傳播者3、發(fā)言人管理者在戰(zhàn)略管理中的地位戰(zhàn)略層次責(zé)任者戰(zhàn)略管理工作重點(diǎn)公司戰(zhàn)略企業(yè)高層管理者制定和實(shí)施企業(yè)的宗旨、目標(biāo)、政策和戰(zhàn)略SBU戰(zhàn)略事業(yè)部主要管理者制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略之下的相關(guān)事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能機(jī)構(gòu)中級(jí)管理人員制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略相配合的職能戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)基層管理者和骨干員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)各層次戰(zhàn)略的具體方法和步驟管理者的職能1企業(yè)高層管理者1、制定公司的任務(wù)和戰(zhàn)略2、確定公司各事業(yè)部的任務(wù)3、按照任務(wù)給各部門分配資源4、批準(zhǔn)各事業(yè)部SBU的計(jì)劃、預(yù)算和主要投資5、考核各事業(yè)部SBU的工作，保證整個(gè)公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃順利運(yùn)作管理者的職能2事業(yè)部SBU的主要管理者1、向公司高層管理者提出本事業(yè)部執(zhí)行公司總體戰(zhàn)略的事業(yè)部戰(zhàn)略2、制定本事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并獲得上級(jí)批準(zhǔn)3、為取得最佳利潤(rùn)率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率而經(jīng)營(yíng)4、按照公司方針、政策和程序進(jìn)行管理管理者的職能3職能部門管理者1、參與制定公司戰(zhàn)略2、制定公司范圍的方針、政策和標(biāo)準(zhǔn)，通過考核與監(jiān)督，保證執(zhí)行的一致性3、就各事業(yè)部的任務(wù)、戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算問題，向公司的高層管理者提出建議4、就各事業(yè)部的職能部門工作，向公司高層領(lǐng)導(dǎo)者提出專門性的建議5、制定職能部門的系統(tǒng)的戰(zhàn)略、目標(biāo)和職責(zé)6、對(duì)于關(guān)鍵崗位的任命、工作標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，以及考核評(píng)價(jià)，提出建議7、在需要的地方提供職能方面的服務(wù)不同層次管理者的時(shí)間使用層次職位當(dāng)天一周一個(gè)月3~6月1年2年3~4年5~10年高層經(jīng)理總經(jīng)理1%2%5%17%15%25%30%5%副總經(jīng)理2%4%10%29%20%20%13%2%事業(yè)部經(jīng)理4%8%15%38%20%10%5%1%中層管理者分廠廠長(zhǎng)6%10%20%43%10%9%2%0職能經(jīng)理10%10%25%39%10%5%1%0基層管理者車間主任15%20%25%37%3%000班組長(zhǎng)38%40%15%5%2%000返回子目錄戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成1、董事會(huì)2、高層經(jīng)理3、中層管理者4、非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)5、戰(zhàn)略管理部門6、智囊團(tuán)返回目錄董事會(huì)與戰(zhàn)略管理董事會(huì)的職能逐漸得到強(qiáng)化董事會(huì)在戰(zhàn)略管理中的責(zé)任1、提出企業(yè)的宗旨2、審批企業(yè)高層管理者的建議、決策、行動(dòng)3、關(guān)注企業(yè)內(nèi)外部變化并與企業(yè)高層管理者溝通董事會(huì)連續(xù)統(tǒng)一體參與企業(yè)管理的程度傀儡橡皮圖章最低程度的審查名義上參與積極參與主動(dòng)者沒有任何程度的參與，從來不知道應(yīng)該做什么允許企業(yè)管理者做一切決策，批準(zhǔn)其全部建議只是形式上對(duì)部分企業(yè)高層管理者的建議進(jìn)行審查有限參與評(píng)價(jià)企業(yè)表現(xiàn)或有選擇地審查企業(yè)管理者的決策或行動(dòng)方案對(duì)企業(yè)的宗旨戰(zhàn)略目標(biāo)提出詢問，并做最后決策，通過各種委員會(huì)進(jìn)行年度審計(jì)在建立和修改企業(yè)宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策上起領(lǐng)導(dǎo)作用，有戰(zhàn)略委員會(huì)低被動(dòng)消極高主動(dòng)積極高層經(jīng)理與戰(zhàn)略管理高層經(jīng)理包括正副總經(jīng)理、事業(yè)部正副經(jīng)理1、扮演企業(yè)管理的十大角色2、領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃3、領(lǐng)導(dǎo)公司的戰(zhàn)略實(shí)施中層管理者與戰(zhàn)略管理現(xiàn)代企業(yè)日益強(qiáng)調(diào)中層管理者參與戰(zhàn)略管理中層管理者參與戰(zhàn)略管理的局限性1、戰(zhàn)略管理方面的理論與技術(shù)掌握得不多2、傾向于站在部門角度而不是公司的角度提出問題和進(jìn)行決策3、可用于戰(zhàn)略思考的時(shí)間有限中層管理者在戰(zhàn)略管理中的傾向性1、中層管理者的戰(zhàn)略通常與總經(jīng)理的選擇有區(qū)別2、中層管理者的選擇通常受個(gè)人視野及部門利益因素的影響3、中層管理者傾向于上報(bào)可能被上級(jí)接受的方案4、中層管理者傾向于從自身利益評(píng)價(jià)方案，因而容易出現(xiàn)分歧5、中層管理者為戰(zhàn)略決策提供的數(shù)據(jù)量取決于收集數(shù)據(jù)的難易程度、對(duì)日后數(shù)據(jù)執(zhí)行的負(fù)責(zé)程度、對(duì)自身有利的決策所需數(shù)據(jù)量、上級(jí)希望采集到的數(shù)據(jù)量非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略管理正式組織內(nèi)部存在著若干非正式組織非正式組織因?yàn)槟軡M足成員的社會(huì)需要和人際關(guān)系的需要，因而具有很大的影響力非正式組織具有雙重作用，發(fā)揮積極作用還是消極作用取決于其目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致程度通過非正式組織的首領(lǐng)可以獲得整個(gè)非正式組織成員對(duì)企業(yè)的支持專論：非正式組織及其引導(dǎo)非正式組織所謂非正式組織，是指由具有相同或相近的價(jià)值觀念、興趣、愛好、性格的個(gè)人在交往過程中逐漸形成的相對(duì)穩(wěn)定但沒有明確界限的群體。非正式組織的普遍性非正式組織具有相當(dāng)?shù)钠毡樾?，幾乎凡是有正式組織的地方，就有非正式組織的存在，而且同一個(gè)正式組織中存在的非正式組織往往不止一個(gè)。正式組織非正式組織4非正式組織2非正式組織1非正式組織3個(gè)人正式組織非正式組織1非正式組織4非正式組織3非正式組織2家庭人是社會(huì)關(guān)系的總和組織類型/特征正式組織非正式組織形成過程設(shè)計(jì)形成的自發(fā)形成的存在價(jià)值完成組織目標(biāo)滿足個(gè)體的社會(huì)關(guān)系需要行為規(guī)范明確的/成文的/強(qiáng)制的不明確的/不成文的/習(xí)慣的組織邊界有明確界限的/固定的無(wú)明確邊界的/不固定的成員活動(dòng)有序化的差異保持一致運(yùn)行原則理性原則：效率與成本感性原則：情感歸宿與關(guān)系融洽組織首領(lǐng)上級(jí)指派的、職位權(quán)力為主自發(fā)推舉的、個(gè)人權(quán)力為主非正式組織的特點(diǎn)非正式組織的雙重作用非正式組織的積極作用1、滿足員工的個(gè)人需要2、有利于促進(jìn)合作精神3、非正式組織成員在工作中可能相互幫助4、為樹立積極形象而自覺約束規(guī)范成員的行為非正式組織的雙重作用非正式組織的消極作用1、與正式組織發(fā)生沖突2、約束先進(jìn)成員在正式組織中發(fā)揮突出作用3、影響正式組織的變革，形成惰性

對(duì)非正式組織的重視和引導(dǎo)（1）正視非正式組織的存在及其合理性（2）全面認(rèn)識(shí)非正式組織作用的雙重性（3）了解本單位中非正式組織的情況（4）限制非正式組織的消極作用（5）引導(dǎo)激勵(lì)非正式組織發(fā)揮積極作用（6）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與非正式組織首領(lǐng)成為朋友返回子目錄戰(zhàn)略管理部門與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理部門（戰(zhàn)略研究部、企劃部、規(guī)劃部）是專門負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理的職能部門，主要職能是：1、監(jiān)測(cè)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化、關(guān)注行業(yè)及技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)，負(fù)責(zé)收集相關(guān)信息并進(jìn)行分析2、就企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重大問題進(jìn)行專題研究3、負(fù)責(zé)起草企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方案4、監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行中的情況并向上級(jí)匯報(bào)智囊團(tuán)與戰(zhàn)略管理智囊團(tuán)是由企業(yè)外部的高級(jí)專家和咨詢?nèi)藛T組成的咨詢團(tuán)隊(duì)，在一定程度上參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理智囊團(tuán)的構(gòu)成1、行業(yè)權(quán)威人士2、大學(xué)或研究機(jī)構(gòu)專業(yè)人員3、政府官員4、社會(huì)名流5、咨詢公司專家董事會(huì)與高層經(jīng)理在戰(zhàn)略管理中的作用戰(zhàn)略管理主要由董事會(huì)與高層經(jīng)理負(fù)責(zé)根據(jù)董事會(huì)與高層經(jīng)理在戰(zhàn)略管理中的作用，可將企業(yè)戰(zhàn)略管理方式劃分為四種類型1、混亂式管理2、木偶式管理3、自由企業(yè)家式管理4、合作式管理自由企業(yè)家式管理合作式管理混亂式管理木偶式管理高層經(jīng)理參與程度董事會(huì)參與程度高高低低高層管理者對(duì)企業(yè)的發(fā)展負(fù)責(zé)一個(gè)企業(yè)家就是一個(gè)企業(yè)只有企業(yè)家才能搞垮企業(yè)企業(yè)家對(duì)企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任（股東、顧客、員工、社會(huì)）企業(yè)追求的目標(biāo)：股東財(cái)富最大化對(duì)中關(guān)村高層段永基的質(zhì)疑2001年9月初，中關(guān)村股價(jià)跌破18元平臺(tái)，下探到14元多，段永基如此回答中央電視臺(tái)的采訪：1、我從不關(guān)心公司的股價(jià)，也不知道公司現(xiàn)在的股價(jià)是多少——因?yàn)橹袊?guó)股市就是一個(gè)賭場(chǎng)，公司的價(jià)值無(wú)法從股價(jià)中得到體現(xiàn)。我應(yīng)該做的就是通過腳踏實(shí)地的工作，以優(yōu)異的業(yè)績(jī)來回報(bào)股東2、公司與銀廣廈的相互貸款擔(dān)保是否執(zhí)行？我不是很清楚，是有這么一個(gè)協(xié)議，但是否已經(jīng)為銀廣廈提供了擔(dān)保，我問問分管部門3、到底擔(dān)任多少家上市公司的董事？我不是很清楚，是有許多公司找我，希望我擔(dān)任公司的董事，但我只答應(yīng)過兩三家，其他的沒有答應(yīng)中關(guān)村（000931）歷年主要財(cái)務(wù)指標(biāo)

報(bào)告期每股收益每股凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率稅后利潤(rùn)1998年0.311.7018.4684,852,9961999年0.262.4110.85176,383,8662000年0.242.519.39172,038,5342001年0.132.534.9985,162,9772002年-0.282.26-12.36虧損188,080,0572003年三季度-0.122.14-5.50虧損79,405,484返回目錄返回目錄戰(zhàn)略管理者的觀念和能力影響戰(zhàn)略管理者的觀念的因素1、個(gè)體偏好2、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度3、思維慣性4、道德與社會(huì)責(zé)任感5、歷史文化傳統(tǒng)返回目錄個(gè)體偏好1、理論偏好2、經(jīng)濟(jì)偏好3、美學(xué)偏好4、社會(huì)偏好5、政治偏好6、宗教偏好對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的組織的一般特征回避風(fēng)險(xiǎn)的組織的一般特征在迅速變化的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中經(jīng)營(yíng)在穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中經(jīng)營(yíng)尋求風(fēng)險(xiǎn)大、潛力大的投資環(huán)境回避風(fēng)險(xiǎn)大、潛力大的投資環(huán)境可能采取進(jìn)攻性的發(fā)展戰(zhàn)略可能采取防御性的穩(wěn)步發(fā)展的戰(zhàn)略考慮廣泛的戰(zhàn)略方案考慮很少的戰(zhàn)略方案頻繁地推出全新產(chǎn)品或進(jìn)入新市場(chǎng)緩慢地推出新產(chǎn)品或進(jìn)入新市場(chǎng)，總是跟在同行業(yè)中愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的組織之后思維慣性思維慣性是人的思維中傾向于突出某些要素而忽略其他要素的特征，具有穩(wěn)定性、一貫性的特點(diǎn)個(gè)人經(jīng)歷、知識(shí)結(jié)構(gòu)和信息來源對(duì)思維慣性的形成有較大的影響成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)特別是早期的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對(duì)人具有非常重大的影響道德與社會(huì)責(zé)任感道德與社會(huì)責(zé)任感對(duì)企業(yè)的決策具有重大影響，構(gòu)成決策的約束條件道德與社會(huì)責(zé)任感的影響因素歷史文化傳統(tǒng)跨文化管理問題不同國(guó)家文化的差異不同時(shí)代人群的文化差異交叉文化情景下的管理價(jià)值觀交叉文化情景下的5個(gè)關(guān)鍵維度（Hofstede）（1）個(gè)體與群體取向：強(qiáng)調(diào)自身及家庭成員，是否關(guān)心群體利益的程度（2）權(quán)力距離接受度：對(duì)權(quán)力分布和地位差異的接受還是拒絕的程度（3）不確定性回避度：對(duì)模糊情景與以外事件容忍還是回避的程度（4）男性與女性風(fēng)格：傾向于獨(dú)立支配物質(zhì)金錢還是互依移情、關(guān)懷關(guān)系的程度（5）短期與長(zhǎng)期取向：注重傳統(tǒng)、當(dāng)前還是革新、未來的程度管理價(jià)值觀美國(guó)法國(guó)日本中國(guó)個(gè)體群體取向91H71H46M20L權(quán)力距離接受40L68H54M80H不確定性問題46L86H92H60M男性/女性作風(fēng)62H43M95H50M短期長(zhǎng)期取向29L30L80H98H戰(zhàn)略管理者的能力戰(zhàn)略管理者的能力要求是一個(gè)復(fù)雜的問題，不同學(xué)者從不同的角度進(jìn)行研究一般認(rèn)為，戰(zhàn)略管理者的能力包括洞察能力、應(yīng)變能力和控制能力三方面EAPI能力模型E：適應(yīng)動(dòng)蕩環(huán)境、創(chuàng)造新方向并敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)家素質(zhì)和能力A：計(jì)劃、組織、控制的能力P：提供產(chǎn)品和勞務(wù)的生產(chǎn)技術(shù)能力I：調(diào)整、平衡、統(tǒng)一組織活動(dòng)與目標(biāo)間關(guān)系的綜合才能《創(chuàng)造卓越》的觀點(diǎn)戰(zhàn)略管理者需要具備四項(xiàng)能力1、獨(dú)立思考的能力2、想像力3、應(yīng)變力4、理解和體貼下屬的能力現(xiàn)代管理技能的結(jié)構(gòu)分析式思維模式：善于在復(fù)雜的管理情景中理解、綜合、分析和解釋工作的模式行為靈活性：善于根據(jù)工作情景的變化調(diào)整或修正個(gè)人的管理行為，以便達(dá)到新的目標(biāo)決策判斷力：善于在復(fù)雜的管理情景中運(yùn)用邏輯和信息在若干個(gè)備選方案中作出選擇領(lǐng)導(dǎo)指揮力：善于激勵(lì)和指導(dǎo)下屬個(gè)體和群體，一邊達(dá)成目的和任務(wù)口頭溝通力：善于用明確、信服的多種方式表達(dá)意見個(gè)人影響力：能夠一開始就創(chuàng)設(shè)較好的印象，并影響他人的注意力計(jì)劃組織力：善于提出和設(shè)立行動(dòng)過程，并有效分配資源抵御壓力：在個(gè)人面臨明顯壓力時(shí)仍能保持工作績(jī)效自我客觀性：能夠現(xiàn)實(shí)地評(píng)價(jià)自我在工作上的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)容忍不確定性：能夠在不確定和不規(guī)范的工作條件下保持工作績(jī)效書面溝通力：能夠以多種方式明確、令人信服地書面表達(dá)觀點(diǎn)行政技能計(jì)劃能力人事能力程序能力實(shí)施能力文秘能力溝通技能表達(dá)能力開放能力傾聽能力報(bào)告能力書面能力人際技能關(guān)系能力協(xié)商能力網(wǎng)絡(luò)能力多向能力求同能力領(lǐng)導(dǎo)技能導(dǎo)向能力堅(jiān)持能力影響能力團(tuán)隊(duì)能力指導(dǎo)能力激勵(lì)技能目標(biāo)能力成就能力績(jī)效能力推進(jìn)能力進(jìn)取能力組織技能預(yù)算能力量化能力戰(zhàn)略能力職務(wù)能力商務(wù)能力自管技能約束能力適應(yīng)能力自立能力學(xué)習(xí)能力發(fā)展能力思維技能分析能力判斷能力批判能力信息能力創(chuàng)新能力現(xiàn)代管理技能的八維結(jié)構(gòu)表管理者的素質(zhì)與能力“一種視角、三種技能”一種視角——總經(jīng)理視角全局的、整體的、戰(zhàn)略的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的三種技能技術(shù)技能人際技能概念技能不同層次管理者能力素質(zhì)要求的差異決策層（高層）概念技能/人際技能/技術(shù)技能（相對(duì)較低）管理層（中層）人際技能要求最高，技術(shù)技能和概念技能并重執(zhí)行層（基層）技術(shù)技能要求最高，人際技能其次，概念技能相對(duì)較低調(diào)查：不同層次管理人員的技能要求管理層次/技能重要性技術(shù)技能人際技能概念技能高層管理者17.9%42.7%39.4%中層管理者34.8%42.4%22.8%基層管理者50.3%37.7%12.0%資料源于《幸?！分芸瘜?duì)美國(guó)50家最大的銀行、企業(yè)300位經(jīng)理的調(diào)查問題思考：在職業(yè)生涯的不同階段，如何提高自己的能力以適應(yīng)工作需要？1、從業(yè)務(wù)人員到基層管理者2、從基層管理者到中層管理者3、從中層管理者到高層管理者拿破侖的問題領(lǐng)袖人物最重要的品質(zhì)是什么？？？？？？？！在關(guān)鍵時(shí)刻——?jiǎng)e人都不敢站出來的時(shí)候站出來?。?！戰(zhàn)略管理者的行為模式不同個(gè)性特質(zhì)的管理者具有不同的風(fēng)格不同發(fā)展階段的企業(yè)需要解決不同的問題，需要不同類型的管理者管理者的行為模式1、開拓者2、征戰(zhàn)者3、謹(jǐn)慎者4、重效率者5、守成者返回目錄角色場(chǎng)景企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境劇烈動(dòng)蕩，面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)企業(yè)追尋創(chuàng)造性的發(fā)展角色特征素質(zhì)特征靈活，富有創(chuàng)造性，偏離常規(guī)性格非常外向，有魄力，易受環(huán)境影響，性急、多疑極富能動(dòng)性，過分積極、好動(dòng)易受獨(dú)特事物刺激，善于提出和接受挑戰(zhàn)，有時(shí)蠻干思維方式直觀，非理性，思維無(wú)條理、有獨(dú)創(chuàng)性行為特征尋求新奇的冒險(xiǎn)善于創(chuàng)造工作重心：傾向于企業(yè)外部外向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：依賴創(chuàng)造和超凡魅力進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間傾向性：創(chuàng)造企業(yè)的未來工作方式：頻頻創(chuàng)造工作方法：頭腦風(fēng)暴、風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)變革的態(tài)度：接受未知的變革成功模式：依靠創(chuàng)新——企業(yè)家機(jī)能開拓者行為模式角色場(chǎng)景企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境動(dòng)蕩，面臨發(fā)展的有利機(jī)遇與挑戰(zhàn)企業(yè)謀求積極的擴(kuò)張角色特征素質(zhì)特征有節(jié)制地不守常規(guī)，具有發(fā)展新事物的創(chuàng)造性性格外向精力充沛，對(duì)情緒有很強(qiáng)的自制力考慮風(fēng)險(xiǎn)，不蠻干，性格平穩(wěn)思維方式有理性，但不刻板，不受框框限制行為特征追求不平凡的冒險(xiǎn)有創(chuàng)造精神，致力于創(chuàng)業(yè)性活動(dòng)工作重心：傾向于企業(yè)外部，外向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：依賴嚴(yán)格的協(xié)調(diào)時(shí)間傾向性：創(chuàng)造企業(yè)的可覺察的未來工作方式：頻頻思索工作方法：收益分析，方案分析，德爾菲法對(duì)變革的態(tài)度：接受間接性變革成功模式：有效的多種經(jīng)營(yíng)，爭(zhēng)取一切機(jī)會(huì)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)者征戰(zhàn)者行為模式角色場(chǎng)景企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境動(dòng)蕩不大，面臨的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)都不多企業(yè)希望持續(xù)發(fā)展角色特征素質(zhì)特征遵守常規(guī)性格溫和，與人友善，富于合作性受目標(biāo)驅(qū)使，穩(wěn)定，守信譽(yù)追求平穩(wěn)發(fā)展思維方式深刻，有條不紊，嚴(yán)肅認(rèn)真，專一行為特征追求通常的冒險(xiǎn)善于計(jì)劃，致力于有計(jì)劃的反應(yīng)性活動(dòng)工作重心：兼顧企業(yè)外部與內(nèi)部的平衡，平衡型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：依賴激勵(lì)、認(rèn)同，靠目標(biāo)進(jìn)行誘導(dǎo)時(shí)間傾向性：指向可推測(cè)的未來工作方式：面對(duì)現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化工作方法：采用預(yù)測(cè)技術(shù)、最優(yōu)化技術(shù)對(duì)變革的態(tài)度：漸進(jìn)地接受變革成功模式：有效的增長(zhǎng)，致力于擴(kuò)大市場(chǎng)占有率謹(jǐn)慎者行為模式角色場(chǎng)景企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境平穩(wěn)，挑戰(zhàn)較弱企業(yè)增加產(chǎn)量求發(fā)展角色特征素質(zhì)特征教條死板，重視規(guī)章制度，恪守程序不主動(dòng)，不得已而為之靠外界刺激思維方式過于理性，不思變革行為特征承認(rèn)通常的冒險(xiǎn)善于組織生產(chǎn)和控制成本，致力于穩(wěn)定增產(chǎn)和降低成本工作重心：傾向于企業(yè)內(nèi)部，內(nèi)向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：依賴獎(jiǎng)懲與控制時(shí)間傾向性：指向當(dāng)前工作方式：診斷工作方法：投資分析、作業(yè)研究、工藝革新、會(huì)計(jì)對(duì)變革的態(tài)度：接受最低限度的變革成功模式：生產(chǎn)高效率重效率者行為模式角色場(chǎng)景企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境非常平穩(wěn)，市場(chǎng)基本飽和，競(jìng)爭(zhēng)較弱，機(jī)會(huì)與威脅都不大企業(yè)追求鞏固現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)狀態(tài)角色特征素質(zhì)特征馴服，古板有教養(yǎng)，善于合作性格穩(wěn)重，冷靜，缺乏主動(dòng)性和激情，過于理智缺乏創(chuàng)造能力，遵守慣例思維方式單一，易接受權(quán)威人士的觀點(diǎn)，不善于獨(dú)立思考行為特征回避風(fēng)險(xiǎn)以慣例作為行為準(zhǔn)則，不超越規(guī)范工作重心：傾向于企業(yè)內(nèi)部，內(nèi)向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：重視指揮和行政命令、監(jiān)督時(shí)間傾向性：指向過去，以過去為參照系工作方式：發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)追究責(zé)任工作方法：作業(yè)研究、生產(chǎn)組織、財(cái)務(wù)管理對(duì)變革的態(tài)度：反對(duì)變革，追求穩(wěn)定性和重復(fù)性成功模式：穩(wěn)定中求生存守成者行為模式各類管理者的角色特征區(qū)分維度1、遵從性2、社交3、能動(dòng)性4、成功緊迫感5、思維方式企業(yè)生命周期企業(yè)類似于有生命的有機(jī)體童年時(shí)代——初創(chuàng)期（創(chuàng)業(yè)階段）青年時(shí)代——成長(zhǎng)期（發(fā)展階段）壯年時(shí)代——成熟期（成熟階段）老年時(shí)代——衰退期（再生階段）企業(yè)追求的目標(biāo)——FOREVERYOUNG！持續(xù)成長(zhǎng)（持續(xù)發(fā)展）靠創(chuàng)造力而成長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主危機(jī)靠分權(quán)、協(xié)調(diào)成長(zhǎng)文牘主義危機(jī)靠合作而成長(zhǎng)新的危機(jī)再發(fā)展穩(wěn)定衰退創(chuàng)業(yè)階段發(fā)展階段成熟階段衰退階段組織年齡變革時(shí)期平穩(wěn)發(fā)展時(shí)期靠指導(dǎo)而成長(zhǎng)企業(yè)生命周期對(duì)組織的影響返回目錄戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)的組建戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)的組建原則戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)的組建方法戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)的組建程序返回目錄戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)的組建原則1、慎重選擇總經(jīng)理2、總經(jīng)理組閣3、能力匹配4、和諧合作5、優(yōu)化組合戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)的組建方法1、利用原有管理團(tuán)隊(duì)2、引進(jìn)外部人才組成全新管理團(tuán)隊(duì)3、重組現(xiàn)任管理團(tuán)隊(duì)管理人員：來自外部還是內(nèi)部外部招聘1、外聘人員具有外來外來優(yōu)勢(shì)2、有利于平息內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系3、能為組織帶來新鮮空氣1、外聘人員不熟悉組織內(nèi)部情況，缺乏人事基礎(chǔ)2、組織對(duì)應(yīng)聘者缺乏足夠深入的了解3、可能打擊內(nèi)部員工的積極性內(nèi)部招聘的特點(diǎn)1、有利于鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性2、有利于吸引外部人才3、有利于保證選聘工作的正確性4、有利于入選者迅速開展工作1、引起同事不滿，使內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)惡化2、可能造成近親繁殖現(xiàn)象問題：哪個(gè)和尚會(huì)念經(jīng)？“遠(yuǎn)來的和尚會(huì)念經(jīng)”“十步之內(nèi)，必有芳草”本地和尚VS遠(yuǎn)來和尚《基業(yè)常青》的調(diào)查與結(jié)論——在目光遠(yuǎn)大公司共計(jì)1700多年的歷史中，外部人員直接就任總裁的情況只有4次。目光遠(yuǎn)大的公司提拔內(nèi)部人任總裁的可能性是對(duì)應(yīng)公司的6倍結(jié)論：從內(nèi)部培養(yǎng)和提拔管理人才更有助于維持企業(yè)核心價(jià)值觀，他們同樣可以進(jìn)行變革核心：保持核心價(jià)值觀&適應(yīng)環(huán)境戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)的組建程序1、對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的能力要求設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)2、對(duì)現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)及成員的能力進(jìn)行評(píng)估3、根據(jù)能力要求和能力評(píng)估結(jié)果決定組建管理團(tuán)隊(duì)的方式4、為留任和新任管理團(tuán)隊(duì)制定培訓(xùn)方案5、管理團(tuán)隊(duì)試運(yùn)行6、管理團(tuán)隊(duì)正式運(yùn)行戰(zhàn)略管理者的指揮藝術(shù)戰(zhàn)略管理者的指揮藝術(shù)可劃分為1、指令型2、轉(zhuǎn)化型3、合作型4、文化型5、增長(zhǎng)型類型總經(jīng)理研究戰(zhàn)略管理問題總經(jīng)理扮演的角色指令型如何制定最佳的企業(yè)戰(zhàn)略理性行為者合作型企業(yè)戰(zhàn)略已形成，應(yīng)著手如何實(shí)施設(shè)計(jì)者合作型如何使戰(zhàn)略管理人員從一開始就對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略承擔(dān)自己的責(zé)任協(xié)調(diào)者文化型如何使整個(gè)企業(yè)都保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施指導(dǎo)者增長(zhǎng)型如何激勵(lì)戰(zhàn)略管理者和全體員工執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)判者指令型指揮藝術(shù)的運(yùn)用1、需要具備的條件戰(zhàn)略制定者和執(zhí)行者目標(biāo)函數(shù)較一致戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀沖擊較小高度集權(quán)多種經(jīng)營(yíng)程度低，環(huán)境穩(wěn)定企業(yè)處于較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性地位2、需要有準(zhǔn)確的信息3、需要有較客觀的規(guī)劃人員轉(zhuǎn)化型指揮藝術(shù)的運(yùn)用1、運(yùn)用授權(quán)、激勵(lì)等方式，調(diào)動(dòng)人員積極性，不進(jìn)行過多的約束2、建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、實(shí)施系統(tǒng)、控制系統(tǒng)、效益評(píng)價(jià)系統(tǒng)和獎(jiǎng)懲制度3、運(yùn)用企業(yè)文化促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施合作型指揮藝術(shù)的運(yùn)用1、戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員共同參與2、高層經(jīng)理接近一線管理人員文化型指揮藝術(shù)的運(yùn)用1、通過文化促使企業(yè)內(nèi)更多層次的成員參與2、消除戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行之間的鴻溝3、對(duì)員工素質(zhì)要求較高4、高層是否愿意授權(quán)增長(zhǎng)型指揮藝術(shù)的運(yùn)用自下而上制定戰(zhàn)略1、對(duì)下屬授權(quán)、激勵(lì)2、從戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)開始強(qiáng)調(diào)下屬的參與，在執(zhí)行中容易被全體成員接受3、企業(yè)戰(zhàn)略成為集體決策的產(chǎn)物返回目錄企業(yè)戰(zhàn)略管理

3、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析目錄企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境概述鏈接行業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略分析鏈接經(jīng)濟(jì)狀態(tài)的戰(zhàn)略分析鏈接企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù)與工具鏈接企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的含義企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展能夠產(chǎn)生巨大影響的各種環(huán)境要素的總和戰(zhàn)略環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響1、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展具有全局性的影響2、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境影響企業(yè)的現(xiàn)在和未來3、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是動(dòng)態(tài)的而非靜止的返回目錄企業(yè)政府競(jìng)爭(zhēng)者合作伙伴顧客（客戶）公眾壓力集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的構(gòu)成要素1、政治法律環(huán)境要素2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境要素3、技術(shù)環(huán)境要素4、社會(huì)文化環(huán)境要素政治法律環(huán)境要素政治法律環(huán)境要素：指某一國(guó)家或地區(qū)的政治制度、體制、方針政策、法律法規(guī)國(guó)內(nèi)政治因素、國(guó)內(nèi)法律因素國(guó)際政治因素、國(guó)際法律因素經(jīng)濟(jì)環(huán)境要素1、國(guó)家所處經(jīng)濟(jì)發(fā)展的階段（增長(zhǎng)、停滯、蕭條、復(fù)蘇）2、人均收入3、人口數(shù)量4、價(jià)格5、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)設(shè)施技術(shù)環(huán)境要素1、技術(shù)因素對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的直接影響2、技術(shù)因素與政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境的相互作用對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生間接影響社會(huì)文化要素1、人口增長(zhǎng)趨勢(shì)2、社會(huì)階層關(guān)系3、文化習(xí)俗4、生活方式返回目錄行業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略分析波特的競(jìng)爭(zhēng)力模型5種力量影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力1、行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者2、潛在的競(jìng)爭(zhēng)者3、替代品的威脅4、購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力5、供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是以上各個(gè)方面力量的綜合返回目錄邁克波特:5力模型供應(yīng)商潛在進(jìn)入者替代品生產(chǎn)者顧客產(chǎn)業(yè)內(nèi)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度侃價(jià)能力侃價(jià)能力威脅威脅競(jìng)爭(zhēng)因素分析1：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者中國(guó)電信市場(chǎng)的5+1格局中國(guó)移動(dòng)：移動(dòng)通訊專業(yè)服務(wù)中國(guó)電信：固定電話、長(zhǎng)途電話網(wǎng)絡(luò)（擁有長(zhǎng)話網(wǎng)絡(luò)資源的70%）、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、無(wú)線市話小靈通中國(guó)網(wǎng)通：固定電話、長(zhǎng)途電話網(wǎng)絡(luò)（擁有長(zhǎng)話網(wǎng)絡(luò)資源的30%）、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、無(wú)線市話小靈通中國(guó)聯(lián)通：綜合電信運(yùn)營(yíng)商，移動(dòng)通訊、尋呼、數(shù)據(jù)、固定電話中國(guó)衛(wèi)通：衛(wèi)星通訊、城市寬帶網(wǎng)絡(luò)中國(guó)鐵通：固定電話業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、IP電話業(yè)務(wù)2002年，六大電信運(yùn)營(yíng)商共完成通信收入4,576億元人民幣，同比增長(zhǎng)14%。中國(guó)移動(dòng)：37.4%（37.4%）中國(guó)電信：32.5%（31.1%）中國(guó)網(wǎng)通：16.6%（16.6%）中國(guó)聯(lián)通：12.1%（13.4%）鐵通和衛(wèi)通：共占1.4%（1.5%）說明：（）內(nèi)為2003年上半年數(shù)據(jù)競(jìng)爭(zhēng)因素分析2：潛在競(jìng)爭(zhēng)者電信業(yè)的“泰龍模式”成都蜀都花園住宅小區(qū)固定電話接入風(fēng)波泰龍通信：取得區(qū)域電信接入資格，投資興建小區(qū)電信網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，與電信運(yùn)營(yíng)商分成?，F(xiàn)有固定資產(chǎn)8000萬(wàn)元，網(wǎng)絡(luò)覆蓋成都市200余小區(qū)，2000多棟樓宇，35000用戶資源泰龍通信與聯(lián)通、鐵通的合作：駐地網(wǎng)內(nèi)通話費(fèi)由泰龍公司提取，駐地網(wǎng)用戶打出話費(fèi)泰龍通信提取30%作為回報(bào)泰龍通信對(duì)中國(guó)電信的開價(jià)：每月40%話費(fèi)分成競(jìng)爭(zhēng)因素分析3：替代品郵政為什么走向低迷？——誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪？你最近一次寫信是在什么時(shí)候？替代品分析——發(fā)現(xiàn)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

明槍易躲，暗箭難防（網(wǎng)絡(luò)和語(yǔ)音聊天工具對(duì)未來通信市場(chǎng)的沖擊）競(jìng)爭(zhēng)因素分析4：顧客顧客：“有了選擇真好！”企業(yè)：“最近比較煩比較煩比較煩，總覺得鈔票一天比一天難賺！”1、告訴我為什么“農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”，否則賠1元錢！——顧客知情權(quán)2、給我一個(gè)漲價(jià)的理由——鐵路春運(yùn)價(jià)格聽證會(huì)3、還我免費(fèi)來電顯示——云南聯(lián)通遭遇訴訟4、國(guó)際慣例遭質(zhì)疑——東方航空公司機(jī)場(chǎng)地址標(biāo)示文字的糾紛5、高速公路該不該“打折”？企業(yè)與顧客的關(guān)系發(fā)展趨勢(shì)對(duì)消費(fèi)者權(quán)利的保護(hù)不斷加強(qiáng)，是現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展趨勢(shì)懲罰性賠償制度莫里斯公司的困境：在2000年，美國(guó)煙民受害者對(duì)莫里斯公司提出了高達(dá)2500億美元的賠償訴訟請(qǐng)求，2003年一審判決賠償2000億美元對(duì)侵害消費(fèi)者權(quán)利的企業(yè)和人的處罰力度，中國(guó)現(xiàn)階段還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到位因?yàn)轭櫩褪巧系?，所以顧客永遠(yuǎn)都是對(duì)的——盡管在事實(shí)上并不成立，但沒有企業(yè)敢說顧客錯(cuò)了！企業(yè)的應(yīng)對(duì)策略從4P到6PPower：權(quán)力（影響力）PublicRelation（公共關(guān)系）客戶關(guān)系管理（CRM）培養(yǎng)顧客忠誠(chéng)，提升顧客終身價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)因素分析5：供應(yīng)商社會(huì)分工與協(xié)作：不斷深入與擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)與下游企業(yè)——從簡(jiǎn)單的利益關(guān)聯(lián)到戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系雙贏模式——“吾門待子之門而大！”（呂不韋）企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系小靈通的發(fā)展：UTStarcom與中國(guó)電信的合作CDMA的曲折：手機(jī)生產(chǎn)商、經(jīng)銷商與中國(guó)聯(lián)通的分歧微軟與Intel的合作模式——win-tel你買電腦前后花了多少錢？Windows95——PentiumWindows98——P2Windows2000——P3Windowsxp——P4協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)相互支持，不斷升級(jí)——共同做大市場(chǎng)！產(chǎn)業(yè)鏈及其整合控制社會(huì)化大生產(chǎn)：分工與協(xié)作相關(guān)產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位與上游企業(yè)與下游企業(yè)的關(guān)系企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)與競(jìng)合——協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)因素分析6：經(jīng)銷商渠道的價(jià)值：讓商品無(wú)處不在，隨手可得建立渠道的方式：企業(yè)自建（直銷體系）或依靠社會(huì)資源（經(jīng)銷商體系），或二者兼顧渠道：一種戰(zhàn)略性資源（戰(zhàn)略性行業(yè)），流通在價(jià)值鏈中占據(jù)越來越重要的地位世界500強(qiáng)企業(yè)誰(shuí)排第一？沃爾瑪！2002年?duì)I業(yè)收入為2198.12億美元國(guó)美、蘇寧的迅速崛起2004年外資全面進(jìn)入中國(guó)零售企業(yè)——狼來了！經(jīng)銷商與企業(yè)的對(duì)控制權(quán)的爭(zhēng)奪經(jīng)銷商與企業(yè)相互依存，是一個(gè)簡(jiǎn)單的常識(shí)共生雙贏是企業(yè)和經(jīng)銷商都經(jīng)常掛在嘴邊的口號(hào)但是，現(xiàn)代社會(huì)中，經(jīng)銷商的力量正在不斷增強(qiáng)，并對(duì)企業(yè)形成鉗制，越來越多的企業(yè)正在失去對(duì)經(jīng)銷商的控制和影響力上海炒貨協(xié)會(huì)vs家樂福家電企業(yè)對(duì)國(guó)美的無(wú)奈垂直營(yíng)銷體系——關(guān)鍵是由誰(shuí)控制！長(zhǎng)虹：一個(gè)實(shí)例2000年長(zhǎng)虹投資2.5億在全國(guó)范圍內(nèi)建立10000個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)式直銷店發(fā)展初期：依托經(jīng)銷商渠道銷售產(chǎn)品教訓(xùn)與代價(jià)：經(jīng)銷商的破產(chǎn)（鄭百文）與經(jīng)銷商的叛逃（濟(jì)南）在技術(shù)和產(chǎn)品同質(zhì)化越來越大的今天，渠道成為幾乎最重要的商業(yè)資源策略：制衡機(jī)制生態(tài)學(xué)的基本原理單一性導(dǎo)致脆弱性，多樣性導(dǎo)致穩(wěn)定性不要把所有的雞蛋放進(jìn)同一只籃子銷售渠道：價(jià)值鏈的重要環(huán)節(jié)（生產(chǎn)商進(jìn)入流通領(lǐng)域，分享銷售的利潤(rùn)，形成新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)）直銷與渠道銷售的互補(bǔ)及競(jìng)爭(zhēng)以自己控制的直銷體系作為對(duì)渠道體系的威懾力量，防止經(jīng)銷商叛逃，從而達(dá)到有效控制整個(gè)銷售渠道的目的戰(zhàn)略威懾（核武器，四兩撥千斤）影響新加入者的因素1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)3、資金需求4、轉(zhuǎn)換成本5、銷售渠道6、其他因素影響現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的因素1、行業(yè)中各企業(yè)力量對(duì)比2、行業(yè)增長(zhǎng)速度3、固定成本與庫(kù)存成本4、產(chǎn)品統(tǒng)一性與轉(zhuǎn)換成本5、規(guī)模經(jīng)濟(jì)性6、競(jìng)爭(zhēng)者的態(tài)勢(shì)7、退出壁壘8、進(jìn)入——退出壁壘組合進(jìn)入障礙/獲利狀況/退出障礙高低高利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn)大利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn)小低利潤(rùn)低風(fēng)險(xiǎn)大利潤(rùn)低風(fēng)險(xiǎn)低進(jìn)入——退出壁壘組合行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與行業(yè)利潤(rùn)變化趨勢(shì)投資收益平均化是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的必然趨勢(shì)市場(chǎng)機(jī)制下資本的逐利行為驅(qū)動(dòng)資源在各行業(yè)之間流動(dòng)，并實(shí)現(xiàn)特定情境下的優(yōu)化配置，其結(jié)果是導(dǎo)致各行業(yè)投資收益的平均化高利潤(rùn)行業(yè)：投資收益高，資本大量進(jìn)入，供給增加，競(jìng)爭(zhēng)加劇，價(jià)格跌落，收益降低低利潤(rùn)行業(yè)：投資收益低，資本逐步退出，很少有新進(jìn)入者，供給減少，競(jìng)爭(zhēng)平衡，價(jià)格穩(wěn)定，通過成本控制維持一定的獲利能力與收益水平市場(chǎng)類型1、完全競(jìng)