某企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和部門職能劃分概述

FILENAMED07企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和部門職能劃分＿尹隆森PAGE第2頁共44頁企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和部門職能劃分講師：尹隆森目錄第0講課程簡介 5本課程講些什么？ 5為什么要學(xué)習(xí)本課程？ 5誰需要學(xué)習(xí)本課程？ 5我能通過本課程學(xué)到什么？ 5講師簡介 6課程提綱 6第1講造就一個有競爭力的企業(yè)組織 8企業(yè)組織的概念 8組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的八項(xiàng)原那么 8組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能 9組織結(jié)構(gòu)與職能的集權(quán)和分權(quán) 11第2講動態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力 14組織變革沒有現(xiàn)成的“菜譜〞 14怎樣改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程 16怎樣按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 16組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊 18第3講法人治理結(jié)構(gòu) 19法人治理結(jié)構(gòu)的概念 20法人治理結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)制度中的作用和意義 20董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理的責(zé)權(quán)劃分 21董事會、監(jiān)事會的組成和議事規(guī)那么 23第4講公司的內(nèi)部治理 24為什么要建立公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu) 25什么是公司治理結(jié)構(gòu) 26公司的決策制度 27公司的決策程序 28公司的內(nèi)部控制制度 29公司的財務(wù)監(jiān)督制度 30第5講組織結(jié)構(gòu)的職能分解 325.1職能分解的概念及根本要求 32確定職能的原那么 33組織的五分結(jié)構(gòu)及職能劃分 34第6講怎樣編制職能分解表 35職能分解表的劃分和編制 36編制職能分解表時要注意的幾個問題 40課程簡介本課程講些什么？為什么要學(xué)習(xí)本課程？當(dāng)前的市場競爭已經(jīng)深入到企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的各個層面，管理水平對企業(yè)生存和開展的重要性日益突出?？茖W(xué)有效的組織結(jié)構(gòu)是確保管理效率的根底，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營目標(biāo)和長期戰(zhàn)略目標(biāo)的制度平臺。本課程緊密結(jié)合當(dāng)前中國大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)狀，總結(jié)優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)深入講授組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原那么和要點(diǎn)，幫助學(xué)習(xí)者快速掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和改進(jìn)的分析思路和實(shí)施方法，幫助企業(yè)快速搭建高效的管理平臺。誰需要學(xué)習(xí)本課程？☆總經(jīng)理、主管行政的副總經(jīng)理☆人力資源部經(jīng)理、主管☆企業(yè)中層以上管理者☆政府機(jī)關(guān)、事業(yè)單位的各級管理者我能通過本課程學(xué)到什么？☆了解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計對促進(jìn)企業(yè)管理效率的重要現(xiàn)實(shí)意義☆掌握對企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣特點(diǎn)的分析和評估方法，學(xué)習(xí)處于快速成長期的企業(yè)如何根據(jù)企業(yè)實(shí)際狀況，對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)科學(xué)的完善和改進(jìn)☆了解現(xiàn)代企業(yè)制度下公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計原那么、功能特點(diǎn)☆掌握上市公司法人治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計原那么，了解業(yè)界的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)☆學(xué)習(xí)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和部門職能劃分的具體方法講師簡介尹隆森尹隆森香港光華管理學(xué)院特聘培訓(xùn)師、時代光華教育開展特聘培訓(xùn)師、北京福林京峰經(jīng)濟(jì)合作咨詢中心總經(jīng)理，曾經(jīng)效勞過的客戶有：聯(lián)想集團(tuán)、椰樹集團(tuán)、北京居然之家、北京天潤集團(tuán)等十幾家國內(nèi)外著名公司課程提綱第一講造就一個有競爭力的企業(yè)組織1．引言2．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原那么3．組織結(jié)構(gòu)的主要職能和輔助職能4．組織結(jié)構(gòu)中的集權(quán)與分權(quán)第二講動態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力1．組織變革的目標(biāo)與核心2．效勞于企業(yè)流程的組織變革3．組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊第三講法人治理結(jié)構(gòu)1．建立法人治理結(jié)構(gòu)的意義2．董事會監(jiān)事會總經(jīng)理的責(zé)權(quán)劃分第四講公司的內(nèi)部治理1．公司內(nèi)部治理的重要性2．公司的內(nèi)部監(jiān)督治理模式3．企業(yè)的內(nèi)部控制制度和財務(wù)控制制度第五講組織結(jié)構(gòu)的職能分解1．職能分解概述2．職能分解的根本要求3．確定部門職能時應(yīng)遵循的原那么4．如何劃分企業(yè)各個業(yè)務(wù)部門的職能5．如何劃分公司和下屬單位的職能6．如何劃分集團(tuán)公司和下屬子公司的職能第六講怎樣編制職能分解表1．職能分解表的一二三級職能的劃分2．職能分解表的編制3．編制職能分解表時要注意的幾個問題造就一個有競爭力的企業(yè)組織【本講重點(diǎn)】組織的概念組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的八項(xiàng)原那么組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能組織結(jié)構(gòu)與職能的集權(quán)和分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的形式集權(quán)或分權(quán)的問題是要找到獲得最大整體利益的方法。所有能加強(qiáng)下屬重要性的事情是分權(quán)，而所有能有所降低下屬重要性的事情那么是集權(quán)?！嗬しs爾企業(yè)組織的概念企業(yè)組織就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，以工作流程〔業(yè)務(wù)流程或工作流程〕、信息流程為根底，通過分工與協(xié)調(diào)，使承當(dāng)一定責(zé)權(quán)角色結(jié)構(gòu)的人整合起來的有機(jī)體?，F(xiàn)代企業(yè)組織與方案經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)組織不同，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是動態(tài)的，隨著市場形式、企業(yè)任務(wù)的變化而變化。為了加強(qiáng)價值鏈管理，企業(yè)應(yīng)不斷地進(jìn)行組織變革，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變動和調(diào)整。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系在制定了開展戰(zhàn)略后，首先要確定企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)如何使自己的產(chǎn)品逐步增值。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的八項(xiàng)原那么任務(wù)目標(biāo)原那么責(zé)權(quán)對等原那么分工協(xié)作的原那么集權(quán)和分權(quán)的原那么統(tǒng)一指揮原那么執(zhí)行部門跟監(jiān)督部門分設(shè)原那么合理管理幅度的原那么協(xié)調(diào)有效的原那么1．任務(wù)目標(biāo)原那么組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要服從每一項(xiàng)工作的任務(wù)和目標(biāo)，尤其是價值鏈上的目標(biāo)，表達(dá)一切設(shè)計為目標(biāo)效勞的宗旨。2．分工協(xié)作原那么一家現(xiàn)代企業(yè)無論設(shè)置多少個部門，每一個部門都不可能承當(dāng)企業(yè)所有的工作。企業(yè)部門之間應(yīng)該是分工協(xié)作的關(guān)系，也就是說企業(yè)中有管財務(wù)的，有管人力資源的，有做后勤保障的，還有主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程中各個環(huán)節(jié)的部門。因此，把握好分工協(xié)作原那么對于現(xiàn)代企業(yè)來說至關(guān)重要。3．統(tǒng)一指揮原那么無論公司怎么設(shè)計，都要服從統(tǒng)一指揮的原那么，要在公司的總體開展戰(zhàn)略指導(dǎo)下工作。公司所有部門要按照董事會的方針進(jìn)行工作，在總經(jīng)理和總裁的統(tǒng)一指揮下工作。４．合理管理幅度原那么每一個部門、每一位領(lǐng)導(dǎo)人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，無暇顧及；管理幅度太小，可能沒有完全發(fā)揮作用。所以在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，要制訂合理恰當(dāng)?shù)墓芾矸取?．責(zé)權(quán)對等原那么設(shè)置的部門或單位有責(zé)任，就應(yīng)該使其擁有相應(yīng)的權(quán)力。如果沒有對等的權(quán)力，根本無法完成相應(yīng)的職責(zé)。所以責(zé)和權(quán)應(yīng)該對等。6．集權(quán)和分權(quán)原那么在整個組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，權(quán)力的集中與分散應(yīng)該適度。集權(quán)和分權(quán)控制在適宜的水平上，既不影響工作效率，又不影響積極性。7．執(zhí)行部門與監(jiān)督部門分設(shè)原那么例如財務(wù)部負(fù)責(zé)日常財務(wù)管理、本錢核算，審計部專門監(jiān)督財務(wù)部。執(zhí)行部門和監(jiān)督部門分設(shè)，也就是通常所說的不能既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)發(fā)動。8．協(xié)調(diào)有效原那么組織方案的設(shè)計應(yīng)遵循協(xié)調(diào)有效的原那么，而不應(yīng)在執(zhí)行組織設(shè)計方案之后，部門之間無法相互監(jiān)督控制，或者一旦出現(xiàn)這一現(xiàn)象運(yùn)營機(jī)制效率低下，就說明組織方案設(shè)計沒有遵循協(xié)調(diào)有效原那么。組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能1．企業(yè)活動分類企業(yè)的三種活動：增殖活動非增殖活動無效活動增值活動例如房地產(chǎn)一系列工作，每一項(xiàng)工作都使土地的價值在增加，這幾項(xiàng)工作都是增值的，這類活動是增值活動。增值活動是企業(yè)價值鏈中的主要環(huán)節(jié)，或者說缺少某個環(huán)節(jié)將不會增值。非增值活動非增值活動主要是指企業(yè)中的效勞，例如財務(wù)、人力資源、行政后勤保障、辦公事務(wù)、審計檢查等活動。以房地產(chǎn)企業(yè)為例，這些活動不能使企業(yè)價值鏈中間環(huán)節(jié)增值，并不因?yàn)樽隽艘恍┵~目，土地就增值了，也不因?yàn)槿肆Y源部對員工進(jìn)行了一些培訓(xùn)，土地就增值了。但是這些工作不能沒有，它是企業(yè)重要的效勞和支持機(jī)構(gòu)。這些活動是非增值的，但是它是有價值的。無效活動無效活動是對企業(yè)沒有任何意義，不會給企業(yè)帶來任何附加價值的活動。表1－1企業(yè)活動的分類及特征【自檢】填寫下表，你認(rèn)為公司會議屬于什么活動？2．組織結(jié)構(gòu)職能在價值鏈增值活動中的部門所具有的職能稱為主要職能，其負(fù)責(zé)部門稱為主要職能部門。在價值鏈中的非增值活動，像效勞、建議、監(jiān)督、職能管理等叫做輔助職能，其負(fù)責(zé)部門屬于輔助職能部門。【自檢】請做以下的判斷題：〔1〕公司的監(jiān)督部門并不能給公司帶來利潤，所以監(jiān)督活動是無效活動?！病场?〕公司的生產(chǎn)部門是增值活動的部門，具有主要職能?！病场?〕企業(yè)形象設(shè)計增加企業(yè)的知名度，能給企業(yè)帶來利潤，應(yīng)該是增值活動?！病场玻础彻镜母鞣N會議不僅不能給公司創(chuàng)造價值，還浪費(fèi)了企業(yè)員工的時間，所以應(yīng)該是無效活動?！病辰M織結(jié)構(gòu)與職能的集權(quán)和分權(quán)1．管理層次和管理幅度管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會減少。對于一個組織首先要有適宜的管理幅度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無論多能干，受到自身知識、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，如果幅度過大，疲于應(yīng)付，反而會運(yùn)營效率降低。管理幅度圖1－1美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度圖1－1是經(jīng)過調(diào)查美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度〔管多少個部門，管多少人〕得出的。管理幅度最小的是一個人，最多2４個人。其中6～12個人最多，6個人以下，12個人以上較少。通常企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大概管理6～12個人比擬適宜，或者說管理七八個人更適宜。這個統(tǒng)計不是絕對的，因?yàn)楣芾矶嗌偃伺c領(lǐng)導(dǎo)人自身能力有關(guān)系。例如有的人天生就有領(lǐng)導(dǎo)才干，能管理很多人，但通常還是在6～12個人之間的幅度，幅度太大，或者太小，都很難到達(dá)最正確管理效率。管理層次管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。管理層次越多，企業(yè)的各項(xiàng)政策、指令傳達(dá)的時間越長，失真的可能性越大。最理想的狀態(tài)是消除管理層次，實(shí)現(xiàn)信息縱向“短路〞，因此，提倡盡可能地減少管理層次?，F(xiàn)代化的企業(yè)組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理。2．職能的集權(quán)和分權(quán)集權(quán)與分權(quán)不僅僅是組織結(jié)構(gòu)問題，它已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人困惑的問題。權(quán)力集中到什么程度為好，放權(quán)放到什么程度最適合?！耙唤y(tǒng)就死，一放就亂〞成為中國企業(yè)管理的特點(diǎn)。權(quán)力集中的時候，可能不會出現(xiàn)弊病，但運(yùn)行效率很低；權(quán)力下放，可能運(yùn)行效率會提高，但是會漏洞百出?！景咐磕彻驹诟魇∈卸加袖N售辦事處，并且辦事處費(fèi)用很大，總公司覺得控制不住，就把所有辦事處撤銷了。公司總經(jīng)理提出了一個口號叫做“大企業(yè)、大營銷、大財務(wù)〞。原來叫分散求生存，現(xiàn)在叫集中求開展。營銷權(quán)、財務(wù)權(quán)全部集中在北京總部，原來的弊病消除了。報銷全部要總經(jīng)理簽字，總經(jīng)理每天早晨8點(diǎn)到8點(diǎn)半專門簽字，他的辦公室排成了長隊(duì)，單位運(yùn)行效率很低。外地客戶打買產(chǎn)品，北京營銷公司要專門派一位同志坐飛機(jī)去洽談合同。簽了合同，營銷人員再飛回北京，向領(lǐng)導(dǎo)報告。貨不在銷售部門，營銷公司要憑總經(jīng)理的批條，物流中心才開始發(fā)貨。這樣一個流程最快也要一周，效率如此低下，原來的客戶紛紛另覓合作伙伴。組織結(jié)構(gòu)的形式組織結(jié)構(gòu)就是將企業(yè)組織形式以結(jié)構(gòu)圖的形式表示出來，形象地表達(dá)企業(yè)各成員之間的層次關(guān)系、指揮關(guān)系以及協(xié)調(diào)關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)一般有以下幾種形式：組織結(jié)構(gòu)的4種形式：直線型職能型矩陣型事業(yè)部型1．直線型直線型組織結(jié)構(gòu)是指上下級職權(quán)關(guān)系貫穿于組織的最高層到最低層，從而形成指揮鏈的組織結(jié)構(gòu)形成。在直線型的組織結(jié)構(gòu)中，管理者的職責(zé)與職權(quán)直接對應(yīng)著組織目標(biāo)。例如比擬小的企業(yè)不再設(shè)諸多部門，領(lǐng)導(dǎo)直接管理。特點(diǎn)權(quán)力集中，責(zé)任清楚，命令統(tǒng)一，控制嚴(yán)密，信息交流少。適用范圍勞動密集，機(jī)械化程度比擬高、規(guī)模較小的企業(yè)。2．職能型現(xiàn)代企業(yè)用得比擬多的是公司總經(jīng)理管幾個直屬部門，工廠有三個分廠，還有各個職能部門，有人力資源部、財務(wù)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部等等，既有直線又有職能。特點(diǎn)權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，信息交流多，控制嚴(yán)密。適用范圍勞動密集，重復(fù)勞動的大中型企業(yè)。3．矩陣型矩陣型通常用于從事工程管理的企業(yè)。例如研發(fā)型企業(yè)、軟件公司、工程企業(yè)。矩陣型就是一方面服從工程的管理，一方面服從公司各個職能部門的管理，形成一種矩陣。特點(diǎn)加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，組織的機(jī)動性加強(qiáng)，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。適用范圍集權(quán)、分權(quán)優(yōu)化組合，員工素質(zhì)較高，技術(shù)復(fù)雜的企業(yè)。４．事業(yè)部型事業(yè)部型是通用汽車公司總裁瓦格納提出的，并被稱之為組織管理的一次革命。事業(yè)部型是按照產(chǎn)品、地區(qū)或者顧客劃分，并依據(jù)劃分的結(jié)果成為一些獨(dú)立的事業(yè)部。事業(yè)部的特點(diǎn)是獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，有自己的經(jīng)營自主權(quán)。但是它不是法人，不是獨(dú)立的公司，不能獨(dú)立簽合同，一定要獲得公司的委托才能簽合同。這樣做有什么好處呢？使事業(yè)部有獨(dú)立核算的壓力。它本身是利潤中心，自己承當(dāng)產(chǎn)品的經(jīng)營責(zé)任。事業(yè)部制特別適合規(guī)模大、產(chǎn)品多、市場分散的企業(yè)，例如中國幾個大的家電企業(yè)，像“海爾〞、“聯(lián)想〞、“長虹〞大局部都實(shí)行事業(yè)部制。尤其像“海爾〞，根本是事業(yè)部制。事業(yè)部制顯示出它很強(qiáng)的生命力，既能獨(dú)立核算，有責(zé)任感，又是公司的重要局部。有專門的市場，例如海爾的洗衣機(jī)事業(yè)部、電冰箱事業(yè)部都是獨(dú)立開展的。日本、美國大企業(yè)，大局部都實(shí)行事業(yè)部制。特點(diǎn)集中決策，分散經(jīng)營，風(fēng)險多元化，反響靈活，權(quán)力適當(dāng)下放。適用范圍規(guī)模化企業(yè)經(jīng)營單位，權(quán)力科學(xué)分配，雙重職能權(quán)力與責(zé)任明確界定，考核指標(biāo)多元化。【本講小結(jié)】本講主要介紹了組織的概念、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的“八項(xiàng)原那么〞和組織的職能。通過各種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計特點(diǎn)提出了組織結(jié)構(gòu)常用的“四種形式〞，即直線型、職能型、矩陣型和事業(yè)部型。按照企業(yè)價值鏈把企業(yè)的各種活動劃分為增值活動、非增值活動和無效活動。通過對企業(yè)活動的分析，提出了組織結(jié)構(gòu)主要職能和輔助職能的概念，討論了管理層次與管理幅度的制約關(guān)系及規(guī)定，并在此根底上延伸出組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和職能劃分中的集權(quán)和分權(quán)問題，闡述了集權(quán)和分權(quán)這兩種極端傾向的危害。動態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力【本講重點(diǎn)】組織變革沒有現(xiàn)成的“菜譜〞怎樣改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程怎樣按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊如果有人能預(yù)見到下一步，變革就會發(fā)生。——無名氏組織變革沒有現(xiàn)成的“菜譜〞1．原那么和目標(biāo)組織的變革是一場革命，是隨著企業(yè)的開展、市場的變化而變化的，沒有現(xiàn)成的東西。組織變革的原那么和目標(biāo)是降低組織的運(yùn)營本錢，提高運(yùn)營效率。【舉例】“華為公司〞組織變革的根本方針2．組織變革的核心流程式管理的兩大特點(diǎn)：以顧客為導(dǎo)向以流程為中心組織變革的核心是管理從職能式管理過渡到流程式管理。管理的“第一次革命〞是泰勒的科學(xué)管理，“第二次革命〞是“人性化〞的知識管理，現(xiàn)在有些管理學(xué)家把流程管理提高到一個新的高度，叫做管理的“第三次革命〞。“第三次革命〞主要有以下幾個特點(diǎn)：以顧客為導(dǎo)向一家能充分滿足顧客需求的企業(yè)，必然是一家以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)。今天的市場競爭，在很大程度上歸結(jié)為對顧客的爭取。在市場經(jīng)濟(jì)大潮中，面對的是非常劇烈的市場競爭。劇烈的市場競爭表達(dá)在對顧客的爭取，無論是銷售企業(yè)、效勞企業(yè)、生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè)，在市場競爭中的成敗都取決于對客戶的爭取。好的企業(yè)一定努力滿足顧客的需求，顧客需要什么生產(chǎn)什么。顧客需要哪些效勞就提供哪些效勞。這樣的企業(yè)才會受到顧客歡送，才能在劇烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。所以強(qiáng)調(diào)以顧客為導(dǎo)向，就是企業(yè)所有工作都面對顧客，使顧客滿意。在以顧客為導(dǎo)向的根底上進(jìn)行流程管理，特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)價值鏈的主導(dǎo)流程。主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程是指處于主導(dǎo)地位的流程，以房地產(chǎn)公司為例，買地、籌劃、規(guī)劃、設(shè)計、施工、銷售、售后效勞〔物業(yè)管理〕是企業(yè)的價值鏈的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。組織結(jié)構(gòu)的變革就要圍繞這個流程進(jìn)行。以流程為中心堅持以流程為中心的原那么，將企業(yè)過去的以任務(wù)為中心，改造成以流程為中心。企業(yè)的管理流程是以顧客為導(dǎo)向而設(shè)置的，這樣的流程將給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟(jì)效益，給顧客帶來最好的效勞。在方案經(jīng)濟(jì)體制下，你管方案、生產(chǎn)，他管財務(wù)、人事，沒有考慮企業(yè)的價值鏈和企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在就要轉(zhuǎn)變。組織設(shè)計的時候是以流程為中心，流程又是以顧客為導(dǎo)向，組織變革的核心就是從“職能式〞管理向“流程式〞管理過渡。怎樣改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程1．管理者角色的變化——從領(lǐng)導(dǎo)到指導(dǎo)首先管理者的角色要轉(zhuǎn)變。有了流程式的管理以后，依據(jù)流程，員工都知道如何進(jìn)行工作，領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就從原來交代工作步驟變成指導(dǎo)老師，只有員工在某一環(huán)節(jié)做得不正確的時候才會親自指導(dǎo)員工。2．員工地位的變化——從被動到主動員工從過去被動變成主動。流程規(guī)定了員工做什么事，什么時候完成，所以員工會主開工作。員工工作內(nèi)容也會發(fā)生變化，原來很單純，現(xiàn)在是系統(tǒng)的。例如人力資源部管薪酬的主管，知道一年之內(nèi)有哪些工作，先做什么，后做什么，怎么來籌劃。員工的工作目標(biāo)原來是單純目標(biāo)，現(xiàn)在是系統(tǒng)目標(biāo)。衡量績效，也從過去單純考核變成考核系統(tǒng)任務(wù)的完成情況?！九e例】“用友〞是中國生產(chǎn)財務(wù)軟件的知名公司。2000年初進(jìn)行過一次大規(guī)模的組織變革?？偨?jīng)理郭新平說，這次組織變革的目的是以產(chǎn)品為中心過渡到以客戶為中心。過去以產(chǎn)品為導(dǎo)向，現(xiàn)在以客戶為導(dǎo)向。工作類型從產(chǎn)品導(dǎo)向型變成效勞導(dǎo)向型。美國通用電氣公司首席執(zhí)行官——杰克·韋爾奇在10年之內(nèi)使通用電氣公司產(chǎn)值增加了300倍，主要原因是他從原來的賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)到賣效勞。過去通用電氣公司的效勞銷售占銷售收入的15％，現(xiàn)在效勞銷售占到銷售收入的50％?！坝糜穴曂瑯涌吹搅俗鳛橐患邑攧?wù)軟件公司，最重要的是給客戶提供一種非常優(yōu)質(zhì)的效勞。公司產(chǎn)品的研發(fā)、營銷、管理都圍繞客戶的需求進(jìn)行。怎樣按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計1．舉例——房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計房地產(chǎn)公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價值鏈Ａ．籌劃——寫字樓還是公寓。Ｂ．規(guī)劃——這兒放哪座樓，中間哪里是馬路，哪里是上下水道。Ｃ．設(shè)計——設(shè)計院設(shè)計樓多高，什么造型。Ｄ．施工——什么時候開始施工。Ｅ．銷售——怎樣具體銷售。Ｆ．售后效勞——物業(yè)管理。根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價值鏈劃分組織結(jié)構(gòu)Ａ．企業(yè)開展部——每一個房地產(chǎn)工程開始的時候非常重要，要招標(biāo)，選籌劃公司進(jìn)行籌劃，這個部門叫做籌劃部或者叫做企業(yè)開展部。Ｂ．規(guī)劃設(shè)計部——規(guī)劃和設(shè)計這兩項(xiàng)工作合成一個部門叫做規(guī)劃設(shè)計部。Ｃ．工程部——施工比擬復(fù)雜，牽扯買很多原材料、承包工程，還要進(jìn)行監(jiān)督、監(jiān)理、進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量檢查等等，所以設(shè)立一個工程部。Ｄ．銷售部——專門負(fù)責(zé)樓盤銷售工作。Ｅ．物業(yè)管理部——負(fù)責(zé)售后效勞工作。圖2－1公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計是按照價值鏈〔主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程〕進(jìn)行的。優(yōu)點(diǎn)是下一道工序是上一道工序的客戶。例如籌劃，只有籌劃好，規(guī)劃才能做好；設(shè)計得好，施工才能有優(yōu)質(zhì)保證；設(shè)計的樓房布局不合理，將來銷售業(yè)績就不突出。價值鏈?zhǔn)沟酶鳝h(huán)節(jié)變成上下游的關(guān)系，互為客戶，這樣便于考核，便于檢查。同樣是這樣一個價值鏈，通過主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，可以變換一種方式，將籌劃、規(guī)劃、設(shè)計這三項(xiàng)并為一個部門叫前期部，三個環(huán)節(jié)合并為一個。根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程〔價值鏈〕配一些支持和效勞部門，如財務(wù)部、人力資源部、行政部、辦公室、物資部、設(shè)備部，為主導(dǎo)流程效勞。【自檢】請簡要答復(fù)以下問題：〔1〕請根據(jù)文中方法畫出你們公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價值鏈〔2〕請根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價值鏈來劃分本公司的組織結(jié)構(gòu)2．設(shè)立副職正職干的是重要但不緊急的事，副職干的是緊急但不太重要的事。最正確的搭配是正職敢干有為，副職穩(wěn)重、專業(yè)過硬、踏實(shí)但權(quán)勢欲不強(qiáng)。原那么上不設(shè)或盡量少設(shè)副職。正副職搭配是否適宜，往往影響到企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的好壞。正副職不和，企業(yè)搞不好，或者副職很多，意見集中不到一起，會有很多弊病。副職原那么上不設(shè)或者少設(shè)。一個部門只有一個經(jīng)理，如果經(jīng)理缺位，就推選一個資歷、威望比擬高的，通常由總經(jīng)理來指定。有時正職和副職資歷和威望相差比擬少，這時候可能會有矛盾。通常情況，為了減少矛盾，不設(shè)或者少設(shè)副職。對于高層領(lǐng)導(dǎo)，建議采用西方國家的體制，設(shè)首席執(zhí)行官或者總經(jīng)理，下設(shè)總監(jiān)。一方面是為了便于參加ＷＴＯ以后與國際接軌，另一方面是因?yàn)榭偙O(jiān)的分工明確。例如市場總監(jiān)只負(fù)責(zé)市場，不負(fù)責(zé)生產(chǎn)，生產(chǎn)總監(jiān)只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)市場。通常首席執(zhí)行官或總裁下設(shè)運(yùn)營總監(jiān)、行政總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)，分頭把關(guān)?？偙O(jiān)一般控制在４～6個之間，不應(yīng)太多。組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊1．組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖是對企業(yè)動態(tài)的組織結(jié)構(gòu)變化進(jìn)行靜態(tài)的描述。這里所說的動態(tài)是相對的。通常企業(yè)確定以后，組織結(jié)構(gòu)肯定要穩(wěn)定一段時間，例如至少穩(wěn)定一年，或者穩(wěn)定兩三年。這時候要對組織結(jié)構(gòu)靜態(tài)描述，即用一張表格或者一張圖，標(biāo)明管理層次組織結(jié)構(gòu)圖作為標(biāo)準(zhǔn)化體系的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一個管理文件。圖2－2組織結(jié)構(gòu)示意圖2．組織手冊組織手冊內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)圖各個部門的職能分解表各個部門的崗位設(shè)置表主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖組織手冊比組織結(jié)構(gòu)圖更廣泛一些，應(yīng)該印發(fā)各部門，甚至中上層干部每人人手一冊。組織手冊中應(yīng)該包括幾個內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)圖。各個部門的職能分解表——每個部門負(fù)責(zé)哪些工作。各個部門的崗位設(shè)置表——部門中的崗位數(shù)〔不一定要有人名〕。主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖。主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖清楚展示了公司的業(yè)務(wù)流程是像房地產(chǎn)那種做法，從籌劃、規(guī)劃、設(shè)計、施工、銷售到售后效勞，都要在業(yè)務(wù)流程中表現(xiàn)。組織手冊將成為規(guī)劃管理體系的一個法規(guī)文件。它明確規(guī)定了公司有多少個部門，每個部門負(fù)什么責(zé)。組織圖、組織手冊都很重要，是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一個最終文件?！颈局v小結(jié)】企業(yè)組織變革原那么和目標(biāo)是降低運(yùn)營本錢，核心是從職能式管理向流程式管理過渡。本講以房地產(chǎn)公司為例，說明了如何按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。并對組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊應(yīng)包括的“四個內(nèi)容〞作了介紹。組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的最終文件之一。法人治理結(jié)構(gòu)【本講重點(diǎn)】法人治理結(jié)構(gòu)的概念法人治理結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)制度中的作用和意義董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理的責(zé)權(quán)劃分董事會、監(jiān)事會的組成和議事規(guī)那么總經(jīng)理、獨(dú)立董事的設(shè)置和任用程序偉大的公司能夠認(rèn)真地對待所有的股東，他們重視顧客、員工和股東的利益。說顧客是國王與說股東是國王一樣毫無意義。只有偉大的管理者才能明白這個游戲的復(fù)雜性?！５眉印ぃ取ど骋颉采?928年〕，美國作家和研究員法人治理結(jié)構(gòu)的概念1．產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)清楚是現(xiàn)代企業(yè)的特點(diǎn)之一隨著企業(yè)規(guī)模的開展，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)概念逐步清晰，兩權(quán)應(yīng)該別離。企業(yè)真正建立一套現(xiàn)代企業(yè)制度重要的是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的別離，即兩權(quán)別離。股東對企業(yè)擁有所有權(quán)。有限責(zé)任公司有兩個人以上50個人以下的股東。如果是股份，可能有上萬個股東。因?yàn)樗巧鲜泄?，買1元錢股票的人也是股東。以公司總經(jīng)理為首的經(jīng)營班子所具有的是經(jīng)營權(quán)。過去國有企業(yè)所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)都是國家的，領(lǐng)導(dǎo)是國家委派的，所以談不上兩權(quán)別離?，F(xiàn)在按照?公司法?，企業(yè)應(yīng)該是有限責(zé)任公司或者股份。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是兩個概念。企業(yè)開展到一定規(guī)模之后，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)別離比擬好。股東擁有所有權(quán)，通過董事會掌握企業(yè)的開展規(guī)劃，然后委托職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)。2．職業(yè)經(jīng)理人的產(chǎn)生是建立法人治理結(jié)構(gòu)的必然結(jié)果所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)別離以后，經(jīng)營權(quán)應(yīng)該由職業(yè)經(jīng)理掌握，現(xiàn)在一些企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)還有交叉。職業(yè)經(jīng)理人這個詞的產(chǎn)生大概有兩三年的時間。過去所說的企業(yè)經(jīng)理，并非真正意義上的經(jīng)理，不是企業(yè)的經(jīng)營者?，F(xiàn)代企業(yè)制度需要專門管理企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理。所謂“職業(yè)〞就是以此為生，精于此道。法人治理結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)制度中的作用和意義法人治理結(jié)構(gòu)包括：股東會董事會監(jiān)事會總裁或者總經(jīng)理1．確保股東方〔資本持有者〕的合法權(quán)益法人治理結(jié)構(gòu)包括股東會、董事會、監(jiān)事會、總裁或者總經(jīng)理。通過法人治理結(jié)構(gòu)來保障投資方〔股東〕——資本持有者的利益，因?yàn)樗麄円ㄟ^董事會來控制企業(yè)。2．決策的科學(xué)性很多企業(yè)可能紅火一時，像“愛多〞ＶＣＤ四年時間就做到了行業(yè)老大，但是，轉(zhuǎn)眼間就成為過眼煙云，主要原因是決策失誤。只有法人治理結(jié)構(gòu)由群體決定，決策被多數(shù)董事認(rèn)同才能通過，所以能大大提高決策的科學(xué)性。3．維護(hù)公司的正常管理秩序公司、企業(yè)一定要建立非常標(biāo)準(zhǔn)的管理秩序，法人治理結(jié)構(gòu)是正常管理秩序的保障。例如購置一套設(shè)備需要500萬元，不能一個人說了算，一定要提交董事會討論。董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理的責(zé)權(quán)劃分法人治理結(jié)構(gòu)里最重要的是把董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理這三個層次的職權(quán)、職責(zé)分清楚。為什么叫法人治理？其依據(jù)就是董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理的職權(quán)、職責(zé)的劃分。1．董事會的職責(zé)董事會的職責(zé)：決定公司的經(jīng)營方案和投資方案決定公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案決定公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案決定注冊資金的增減方案決定公司合并、分立、解散的方案討論總裁或副職的聘任或解聘審查公司的一些重要的法規(guī)、政策、管理制度董事會是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，一般制定公司的長遠(yuǎn)開展目標(biāo)、方針以及政策等方向性問題。決定公司的經(jīng)營方案和投資方案。例如公司經(jīng)營什么產(chǎn)品，企業(yè)開展戰(zhàn)略，年度經(jīng)營方案，或者新工程投資……這些經(jīng)營方案、投資方案都要經(jīng)過董事會審查。決定公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案。決定公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。決定公司增加或減少注冊資本的方案以及發(fā)行集團(tuán)公司債務(wù)的方案。決定公司合并、分立、解散的方案。董事會還要討論聘任或者解聘公司的總裁或者總經(jīng)理，或者根據(jù)總裁提名決定聘任或者是解聘公司的副總或者總監(jiān)。這一點(diǎn)可以根據(jù)每家公司情況，總經(jīng)理或者總裁的聘任或者解聘肯定要通過董事會，但是副總等的聘任，有些公司可能不一定通過董事會，由總裁或者總經(jīng)理任免或者由總經(jīng)理提名，最后董事會決定聘任或者解聘。審查公司的一些重要的法規(guī)、政策、管理制度。例如公司開展戰(zhàn)略規(guī)劃、薪酬制度改變要討論，員工請假這些小事就不討論了。2．監(jiān)事會的職責(zé)監(jiān)事會的職責(zé)●檢查集團(tuán)公司的債務(wù)?！駥Χ隆⒖偛脠?zhí)行公司職務(wù)時違反紀(jì)律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督?！癞?dāng)董事和總裁的行為損害公司利益時，要求董事和總裁予以糾正?！裉嶙h召開臨時股東大會?！窆菊鲁桃?guī)定的其他職權(quán)?！裨诙聲J(rèn)為必要時列席公司董事會。3．公司總經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)限公司總經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)限●主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營工作?！駥徟镜哪甓冉?jīng)營方案和投資方案?！駥徟窘M織機(jī)構(gòu)的設(shè)置?！駥徟镜母黜?xiàng)規(guī)章制度?！衿赣霉镜母笨偤涂偙O(jiān)?！窆菊鲁淌谟璧钠渌殭?quán)?！癫皇嵌碌目偨?jīng)理可以列席董事會?！駥Y金使用和設(shè)備購置有處置權(quán)【自檢】請做以下的連線題，確定各級管理人員的職責(zé)〔可一對多項(xiàng)選擇擇〕：1．董事會Ａ．審批公司的各項(xiàng)規(guī)章制度Ｂ．提議召開臨時股東大會2．監(jiān)事會Ｃ．決定公司的經(jīng)營方案和投資方案Ｄ．審批公司的各項(xiàng)規(guī)章制度Ｅ．決定公司合并、分立、解散的方案3．總經(jīng)理Ｆ．檢查集團(tuán)公司的債務(wù)董事會、監(jiān)事會的組成和議事規(guī)那么1．董事會組成和議事規(guī)那么董事會組成和議事規(guī)那么要作為法規(guī)規(guī)定下來。按照?公司法?規(guī)定，董事會成員不得少于3人，董事長由全體董事選舉產(chǎn)生，董事長是公司法定代表人。議事規(guī)那么里要規(guī)定，董事會討論問題用什么表決方式，通常是一人一票，超過半數(shù)。但是，不同公司可能有不同規(guī)定，例如必須超過2/3，或者成員出席不得少于多少人，否那么不能開會。董事會要有人記錄，開會以后，要發(fā)布董事會會議紀(jì)要，并作為公司的文件，發(fā)給公司經(jīng)營層或者各業(yè)務(wù)部門。2．確定公司監(jiān)事會組成和議事規(guī)那么公司監(jiān)事會的組成和議事規(guī)那么也要有一個文件。按照公司法規(guī)定監(jiān)事會是企業(yè)必備的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，通常成員不得少于3人，一般包括股東代表和員工代表兩類。監(jiān)事會主席由監(jiān)事會選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會規(guī)定但凡公司的董事，或者經(jīng)營層的經(jīng)理，或者財務(wù)主管不能兼任監(jiān)事成員。股東可以指派代表，一般的監(jiān)事會一定要有一位員工代表，以示公正。監(jiān)事會開會有記錄，最后要表決，并發(fā)紀(jì)要。一般監(jiān)事會每年至少開兩次會，年中一次，年末一次。如果遇到重大問題，可以臨時開會。監(jiān)事會成員必要時可以列席董事會，例如討論監(jiān)督問題，或者討論對重要經(jīng)營人員的處理。通常董事會與監(jiān)事會的開會時間吻合，因?yàn)楸O(jiān)事會要列席董事會，監(jiān)事會主席要向董事匯報工作。總經(jīng)理、獨(dú)立董事的設(shè)置和任用程序1．總經(jīng)理的任職程序總經(jīng)理通常是董事會任命的。如果本身就是董事，就要由董事會推舉。如果是外聘職業(yè)經(jīng)理人，那么由公司原有的總經(jīng)理或者公司的人力資源部在社會上招聘，經(jīng)過面試，特別是通過董事長的面試，最后由董事會討論，下文任命。2．獨(dú)立董事的設(shè)置和任用獨(dú)立董事的設(shè)置和任用的目的是確保決策的科學(xué)性、客觀性、獨(dú)立性。中國證監(jiān)會發(fā)布法令，上市公司必須設(shè)立獨(dú)立董事，人數(shù)不得少于董事數(shù)的1/3。公司獨(dú)立董事的設(shè)置和任用的目的是確保決策的科學(xué)性、客觀性、獨(dú)立性。2001年中國證監(jiān)會發(fā)布法令，上市公司必須設(shè)立獨(dú)立董事，人數(shù)不得少于董事人數(shù)的1／3。這是對上市公司監(jiān)管的重大決策，也防止公司決策出現(xiàn)錯誤。內(nèi)部董事可能有的是股東，公司有他的資產(chǎn)。獨(dú)立董事叫做外部董事，外部董事沒有經(jīng)濟(jì)上的關(guān)系，嚴(yán)格說獨(dú)立董事不拿企業(yè)工資。討論問題時，就更客觀，保證決策的正確性、科學(xué)性、客觀性、獨(dú)立性。公司獨(dú)立董事應(yīng)聘請社會上的管理參謀、法律參謀、財務(wù)參謀擔(dān)任。通常，獨(dú)立董事是專家。目前有一種傾向，就是聘請有名的專家。獨(dú)立董事要真正發(fā)揮作用，一定要認(rèn)真參加董事會，而且平時還要對公司的情況進(jìn)行調(diào)研。應(yīng)該聘請一些有時間、有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)、有工作能力的管理參謀師、律師或者會計師參加。中國企業(yè)有一種特點(diǎn)就是“一陣風(fēng)〞，一些有名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家掛十幾個公司的獨(dú)立董事，而他本人根本就無法去公司參加會議，那樣就失去作用了。公司獨(dú)立董事的工作制度。獨(dú)立董事不每天上班，要把一些文件資料發(fā)給他看，每次開會以前應(yīng)該通知他。例如提前一周通知，這樣他有時間對公司的一些文件、資料進(jìn)行研究，才能在董事會上發(fā)言，提出建議。獨(dú)立董事的待遇問題。國際慣例是為了保持獨(dú)立董事的獨(dú)立性，獨(dú)立董事不拿企業(yè)的工資，但是企業(yè)發(fā)給他“車馬費(fèi)〞。實(shí)際上這種費(fèi)用很高，大概相當(dāng)于工資。【本講小結(jié)】企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的大問題。真正完善的法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的別離。只有建立現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，才能確保股東方〔投資者〕的合法權(quán)益，使決策更加科學(xué)，維護(hù)公司正常的管理秩序。公司的內(nèi)部治理【本講重點(diǎn)】為什么要建立公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)什么是公司治理結(jié)構(gòu)公司的決策制度公司的決策程序公司的內(nèi)部控制制度公司的財務(wù)監(jiān)督制度不使用的權(quán)力會悄悄地毫無發(fā)覺地溜到另一個人的手里?！道隆ず５恰?901～1975年〕，作家為什么要建立公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)建立公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的意義：切實(shí)保障投資者利益保證所有員工或者當(dāng)事人的利益健全公司內(nèi)部監(jiān)督制約機(jī)制1．切實(shí)保障投資者利益公司是股東投資的，如果是上市公司，還有廣闊股民的投資。為了切實(shí)保證股東的利益不受侵犯，要建立內(nèi)部的監(jiān)督、控制、制約、約束機(jī)制，叫做公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)。2．保證所有員工或者當(dāng)事人的利益公司經(jīng)營好，待遇能夠保障，每年漲工資。公司治理不好，出現(xiàn)了問題，資金流失，可能連工資都發(fā)不出來。因此，依靠公司的科學(xué)合理的治理結(jié)構(gòu)來經(jīng)營公司不僅保障股東方的利益，而且保障所有企業(yè)當(dāng)事人的利益。3．健全公司內(nèi)部監(jiān)督制約機(jī)制公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)包括完善的監(jiān)督制約機(jī)制，可以有效的防止公司的各種方案制定、執(zhí)行、產(chǎn)品質(zhì)量、本錢以及日常經(jīng)營管理中出現(xiàn)的各種問題，極大的減少公司的損失。因此無論是民營還是國有企業(yè)，都應(yīng)該建立一套完善的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。【案例】于志安事件于志安是一家大型國企——“武漢長江動力集團(tuán)公司〞的董事長兼經(jīng)理，這個人應(yīng)該說也是一個企業(yè)家，他調(diào)到這家企業(yè)時，企業(yè)是一家虧損小企業(yè)。經(jīng)過幾年的開展，企業(yè)成為一家大型企業(yè)集團(tuán)。任期10年之內(nèi)，利稅增長了將近100倍，但是這個人以一些假象迷惑員工，例如3次分房他都讓房子，把房子讓給員工來住。武漢的天氣非常熱，夏天他坐一輛前蘇聯(lián)產(chǎn)的“伏爾加〞。因?yàn)檫@輛車的產(chǎn)地氣候很涼，不需要安裝冷空調(diào)，武漢很熱，他坐這輛沒有冷空調(diào)的汽車，給人非常儉樸、踏實(shí)的印象。實(shí)際上他在任職過程中把公司大量的資產(chǎn)秘密地轉(zhuǎn)移到菲律賓。這家公司從來不開董事會、職代會。因?yàn)樗耐芨?，所有事情他一個人說了算，最終釀成惡果：1995年４月，他叛逃到了菲律賓，組建了私人公司。什么是公司治理結(jié)構(gòu)1．公司治理結(jié)構(gòu)的概念公司治理結(jié)構(gòu)：著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉說：“所謂的公司治理結(jié)構(gòu)，就是由公司資產(chǎn)的所有者、董事會、高級管理人員三個方面組成一種制衡關(guān)系〞。股東是企業(yè)資產(chǎn)的所有者。董事會代表公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。總經(jīng)理、總裁、副總或者總監(jiān)是公司的高級管理人員。他們之間應(yīng)該形成相互制衡、監(jiān)督、制約一種機(jī)制。吳敬璉教授把這種制衡關(guān)系叫做公司治理結(jié)構(gòu)。股東是資產(chǎn)的所有者但不一定是經(jīng)營者，股東會推選出董事組成董事會，是企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。董事會是決策機(jī)構(gòu)，不做具體經(jīng)營，而是聘用職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行具體操作。圖４－1監(jiān)督制約機(jī)制示意圖2．公司內(nèi)部監(jiān)督治理模式股東大會是公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，一般開會次數(shù)很少，它不是常設(shè)機(jī)構(gòu)，不在公司辦公。股東大會下屬一個大的機(jī)構(gòu)是公司的董事會，董事會分內(nèi)部董事和外部董事。內(nèi)部董事可能是股東，也可能是股東代表、股東委托人。外部董事是從外部聘請的專家和參謀。監(jiān)事會里有兩類人：一類是股東委派的監(jiān)事人，另一類是員工委派的監(jiān)事人。他們之間有相互制衡的關(guān)系。經(jīng)理班子就是經(jīng)營班子，經(jīng)營班子里分董事經(jīng)理和非董事經(jīng)理。有的經(jīng)理可能是董事會成員，有一些那么不是董事。他們之間也有相互制衡的關(guān)系。董事會與監(jiān)事會在股東大會之下，有一種相互制衡的關(guān)系。董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子也有一種制衡關(guān)系?！咀詸z】請圖示你所在公司的內(nèi)部治理模式。公司的決策制度1．公司的決策監(jiān)督公司的決策監(jiān)督內(nèi)容：監(jiān)督公司高層干部的使用任命監(jiān)督公司管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置監(jiān)督公司的戰(zhàn)略開展規(guī)劃、經(jīng)營方案監(jiān)督公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案監(jiān)督公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案監(jiān)督公司增加或者減少注冊資本的重大問題監(jiān)督重大工程的投資決策監(jiān)督購置大型生產(chǎn)線或者固定資產(chǎn)監(jiān)督下屬子公司的設(shè)立、合并、分解、解散、破產(chǎn)、清算等重大問題監(jiān)督公司高層干部的使用任命。為了防止某個經(jīng)理人員道德品質(zhì)不好，或者一些其他因素會造成公司重大經(jīng)濟(jì)損失。因此，有必要監(jiān)督公司高層干部的使用使命。監(jiān)督公司管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置。例如財務(wù)部和審計部不能合一，因?yàn)閳?zhí)行和監(jiān)督需要分設(shè)，這是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原那么。監(jiān)督公司的重要規(guī)章制度。經(jīng)營層所制定的一些重要運(yùn)行規(guī)那么、規(guī)章制度是否合理，有沒有弊病，要進(jìn)行監(jiān)督。監(jiān)督公司的戰(zhàn)略開展規(guī)劃、經(jīng)營方案。監(jiān)督戰(zhàn)略方向制定得是否正確，因?yàn)榭赡苡捎陂_展戰(zhàn)略制定錯誤，造成公司經(jīng)營失敗或者破產(chǎn)。年度經(jīng)營方案制定得是否合理，與企業(yè)開展戰(zhàn)略是不是吻合，這些都要監(jiān)督。監(jiān)督公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案。監(jiān)督公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。例如公司2003年虧損，是不是人為虧損，是不是某些人的經(jīng)營問題造成的，還是某些人把資金偷偷劃出，或者其他一些原因造成的，這些都要監(jiān)督。監(jiān)督公司增加或者減少注冊資本的重大問題。監(jiān)督重大工程的投資決策。工程投資是否合理，要經(jīng)過董事會的討論以及專家來論證，最后才能決定是否進(jìn)行投資。監(jiān)督購置大型生產(chǎn)線或者固定資產(chǎn)。監(jiān)督是否有吃回扣或者與供給商合伙作弊行為，詢價要貨比三家，最后決策買哪一家的設(shè)備，因?yàn)檫@是一大筆投資。監(jiān)督下屬子公司的設(shè)立、合并、分解、解散、破產(chǎn)、清算等重大問題。2．公司的決策權(quán)限公司的決策權(quán)限包括：人事任免權(quán)投資決策權(quán)資金使用權(quán)價格制定權(quán)人事任免權(quán)。董事會決定公司總裁、各總監(jiān)的任免；總裁決定公司各職能部門、各業(yè)務(wù)單位、各子公司〔工廠〕經(jīng)理〔廠長〕的任免。公司的總裁、副總或者總監(jiān)，一定要董事會來決定。投資決策權(quán)。總裁有權(quán)決定投資額在某一數(shù)目以下的工程投資，超過此額度應(yīng)報董事會討論，由董事長決定。資金使用權(quán)?？偛糜袡?quán)決定采購額度在某一數(shù)目以下的固定資產(chǎn)購置，超過此額度以上的固定資產(chǎn)購置應(yīng)報董事會討論，最后由董事長決定是否購置。價格制定權(quán)。公司應(yīng)設(shè)立“價格決策委員會〞對重要采購價格和銷售價格進(jìn)行討論和決策。公司的決策程序圖４－2公司的決策程序1．主管部門打報告一般情況下，如果有問題需要決策，由主管部門寫報告給總經(jīng)理或者董事會。報告應(yīng)聲明要求決策的問題是什么，背景和看法。例如買一臺設(shè)備。因?yàn)楣ぷ餍枰?，需要購置一臺什么設(shè)備——這是背景。這臺設(shè)備根據(jù)詢價在5萬元錢左右，認(rèn)為5萬以下就可以買。報告由部門主管如部門經(jīng)理或者負(fù)責(zé)人簽字，正式打印、上報。2．部門主管副總或者總監(jiān)審定主管部門把報告上交主管副總或者總監(jiān)進(jìn)行審核決定，檢查該項(xiàng)報告的提議是否必要、報告內(nèi)容是否完善、整個設(shè)計是否合理、本錢預(yù)算是否準(zhǔn)確等等問題。假設(shè)部門主管副總或者總監(jiān)經(jīng)過分析認(rèn)為報告可行，那么簽字同意繼續(xù)上報。假設(shè)不同意，那么予以否認(rèn)。3．公司總經(jīng)理或者總裁審批各公司總裁和總經(jīng)理的權(quán)限大小不盡相同。如果購置額在其權(quán)限之內(nèi)，可能他就會批準(zhǔn)，簽字同意，由物資部或者設(shè)備部去采購就行了。例如這個購置額超過了他的權(quán)限，總經(jīng)理也要批示一條意見。４．上報董事會凡上報董事會的，肯定是額度比擬大、重要的一些設(shè)備。董事會要進(jìn)行比擬和論證，有沒有必要買，會帶來什么樣的經(jīng)濟(jì)效益。這些論證如果不科學(xué)或者決策不正確，就會出現(xiàn)失誤。5．總經(jīng)理下文報告經(jīng)過董事會討論決定后，認(rèn)為有必要實(shí)施時，就可以認(rèn)為這項(xiàng)報告最終通告整個審核程序，決定實(shí)施。在正式實(shí)施之前，應(yīng)由企管部或者是總經(jīng)理辦公室正式下文。到這里整個報告申請程序全部結(jié)束。僅僅通過而沒有正式的文件下發(fā)，仍然不視為報告申請通過。6．執(zhí)行整個決策程序結(jié)束之后，就進(jìn)入報告工程的實(shí)際實(shí)施階段。在這一階段要注意，一定要按照原定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作，方法可以靈活多樣。一旦改變了原定的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，須重新上報進(jìn)行審核。同時要及時將執(zhí)行情況上報主管部門，以利于主管部門的監(jiān)督、調(diào)整。從部門寫報告開始，一直到董事會下文購置執(zhí)行，這一個過程稱為決策程序。每家公司應(yīng)該建立自己的決策程序，并把決策程序作為企業(yè)的法規(guī)。公司的內(nèi)部控制制度1．資金業(yè)務(wù)及資金運(yùn)行的內(nèi)部控制企業(yè)要進(jìn)行各種生產(chǎn)經(jīng)營活動必須擁有或控制一定數(shù)量的資金。企業(yè)內(nèi)部的資金業(yè)務(wù)需執(zhí)行內(nèi)部牽制原那么，限制資金的收支和核算，防止資金流失。例如，企業(yè)的庫存現(xiàn)金由出納人員保管，但出納人員不得兼管收入、費(fèi)用、債權(quán)、債務(wù)等賬薄的登記工作。2．工資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制工資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制是指公司的工資發(fā)放要有一定的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)那么，并建立嚴(yán)格的監(jiān)督檢查機(jī)構(gòu)。工資不能隨意發(fā)放，不能超標(biāo)準(zhǔn)、超規(guī)定發(fā)放，更不能巧立名目發(fā)放獎金，導(dǎo)致公司財富的流失。3．固定資產(chǎn)的內(nèi)部控制固定資產(chǎn)的內(nèi)部控制是指固定資產(chǎn)從購置、使用到報損的控制。固定資產(chǎn)每一年要按照國家規(guī)定的?折舊法?提折舊，不能加速折舊。加速折舊使企業(yè)的本錢加大，國家的所得稅會減少，因此國家禁止加速折舊。可能如果一臺機(jī)器應(yīng)該十年折舊，但是八年就壞了，根本不能用了，這叫做報廢。輕微的損壞叫報損，報損和報廢都應(yīng)控制。４．庫存的內(nèi)部控制庫存量、什么時候進(jìn)貨、什么時候出貨要控制。對采購的內(nèi)部控制更重要。因?yàn)榇嬖诓少弳T向商家索取回扣等等這些問題，所以采購提倡貨比三家、雙線詢價。5．本錢核算的內(nèi)部控制公司要嚴(yán)把本錢關(guān)。事先應(yīng)準(zhǔn)確核算，廣泛進(jìn)行市場調(diào)查，掌握各種資源材料的價位、生產(chǎn)中使用的數(shù)量、生產(chǎn)中的合理損耗等等情況，以做到“心中有數(shù)〞，防止產(chǎn)品本錢超常上升。6．銷售業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制在產(chǎn)品銷售中，要制定相應(yīng)的規(guī)那么，例如購置方須交30％的定金，公司在收到定金后才進(jìn)行提貨，規(guī)定在交貨后的一個月內(nèi)付清全部貨款，付款越早，條件越優(yōu)惠。要求公司銷售人員嚴(yán)格按照公司制度辦事，決不能不收定金就發(fā)貨。7．投資和融資的內(nèi)部控制投資和融資是公司開展到一定規(guī)模，進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張的一種資金籌措方法。在投資和融資過程中，需要集思廣益，執(zhí)行完整的決策程序，由各個部門準(zhǔn)確分析工程方案的可行性和實(shí)用性。公司的財務(wù)監(jiān)督制度公司財務(wù)監(jiān)督制度：對原始憑證的監(jiān)督對記賬憑證的監(jiān)督對會計賬簿的監(jiān)督對財務(wù)收支的監(jiān)督以實(shí)物購進(jìn)的監(jiān)督對財務(wù)報告的監(jiān)督企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動方面的監(jiān)督1．對原始憑證的監(jiān)督原始憑證是在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生時取得的或填制的，用以載明經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)具體內(nèi)容并具有法律效力的原始證據(jù)。它是證明經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的重要依據(jù)。因此，對原始憑證要進(jìn)行監(jiān)督檢查，檢查憑證內(nèi)容、數(shù)額、工程是否屬實(shí)，杜絕弄虛作假，保證原始憑證的真實(shí)性。2．對記賬憑證的監(jiān)督記賬憑證把各種原始憑證所反映的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)加以歸類、整理，來確定會計分錄，并據(jù)以登記會計賬簿。對記賬憑證的監(jiān)督主要檢查記賬憑證是否附有原始憑證，記賬科目是否正確。有關(guān)人員是否簽名蓋章。3．對會計賬簿的監(jiān)督會計賬薄是由假設(shè)干具有一定格式的賬頁組成，以會計憑證為依據(jù)。對會計賬薄的監(jiān)督要做到賬證核對，檢查賬薄與會計憑證是否一致；其次，賬賬核對，到達(dá)賬賬相符；最后，賬實(shí)核對，將賬面余額與實(shí)際庫存進(jìn)行核對，以做到賬實(shí)相符。４．對財務(wù)收支的監(jiān)督定期檢查公司財務(wù)狀況，根據(jù)財務(wù)賬表核對每一項(xiàng)收入和支出的去向、來源、數(shù)目、名稱、收入或支出的方式、日期等等，檢查公司的現(xiàn)金和存款情況，同時財務(wù)人員是否存在錯支現(xiàn)象。5．對實(shí)物購進(jìn)的監(jiān)督按照公司原料和辦公用具的原始憑證，核對生產(chǎn)使用量以及進(jìn)行實(shí)地的庫存檢查，核對實(shí)物購進(jìn)的名稱、用途、數(shù)量、品質(zhì)、日期、單價、運(yùn)輸?shù)鹊龋瑫r檢查剩余實(shí)物的數(shù)量，根據(jù)使用量、剩余量檢查購進(jìn)量。6．對財務(wù)報告的監(jiān)督企業(yè)的財務(wù)報告包括財務(wù)分析報告、財務(wù)預(yù)測報告等等，企業(yè)要檢查這些財務(wù)報告的使用方法、各項(xiàng)數(shù)據(jù)的來源是否準(zhǔn)確、可靠，檢查報表內(nèi)容是否與實(shí)際一致，是否有弄虛作假現(xiàn)象，保證各項(xiàng)報表的真實(shí)性。7．企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動方面的監(jiān)督企業(yè)要開展業(yè)務(wù)勢必要發(fā)生各種經(jīng)濟(jì)活動，這些經(jīng)濟(jì)活動保證了企業(yè)的正常運(yùn)行。有些活動不屬于企業(yè)正常的經(jīng)濟(jì)活動，但是也消耗了企業(yè)的資金和人員。因此，要監(jiān)督企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動，原那么就是經(jīng)濟(jì)活動對企業(yè)來說是否是必須的?！颈局v小結(jié)】本講主要講述了什么是公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)及其建立公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的意義，在此根底上介紹了公司內(nèi)部監(jiān)督治理模式。指出公司的決策制度包括決策監(jiān)督、決策程序、各級組織的決策內(nèi)容和決策權(quán)限，并對各自的內(nèi)容作了具體規(guī)定。此外對公司的內(nèi)部控制制度和財務(wù)監(jiān)督制度作了說明，說明公司內(nèi)部控制制度包括對資金業(yè)務(wù)、工資業(yè)務(wù)、固定資產(chǎn)、庫存、本錢、銷售和投融資業(yè)務(wù)的控制；財務(wù)監(jiān)督制度包括對原始憑證、記賬憑證、會計賬薄、財務(wù)收支、報告和企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動方面的監(jiān)督，并詳細(xì)介紹了各自的具體內(nèi)容。組織結(jié)構(gòu)的職能分解【本講重點(diǎn)】職能分解的概念及根本要求職能的分解與組合確定職能的原那么組織的五分結(jié)構(gòu)經(jīng)營者的首要任務(wù)在于使組織產(chǎn)生績效?！说谩ざ爬寺毮芊纸獾母拍罴案疽?．概念職能分解就是通過組織結(jié)構(gòu)把公司各個部門、各個單位的責(zé)、權(quán)、利匹配形成一種最正確的合作和協(xié)作模式。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)確定之后，就要確定部門職能。通常把公司各部門、各單位的職能劃分成為三個級別：一級職能，二級職能，三級職能，通過三級劃分來保證各部門職責(zé)劃分的科學(xué)和合理。2．職能分解的根本要求按照管理流程進(jìn)行總結(jié)和設(shè)計。在流程過程中，保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的獨(dú)立性、操作性，即某一個活動能夠表達(dá)在部門職能中，而且是獨(dú)立的，不被分解的，是可操作的。防止部門與部門之間各種職能的重復(fù)、交叉或者脫節(jié)。例如某一項(xiàng)工作，這個部門也管，那個部門也管，結(jié)果就會出現(xiàn)政出多門，讓員工無所適從；同樣，出現(xiàn)問題，部門之間相互推諉，責(zé)任不明，鼓勵約束機(jī)制難以落實(shí)。因此，明確各部門的責(zé)任、權(quán)力、工作范圍是職能分解的根本要求，以防止成績爭著搶，問題沒人管。確定職能的原那么確定職能的原那么：標(biāo)準(zhǔn)化原那么以流程為中心的原那么流程的搭接原那么權(quán)力委讓而責(zé)任不委讓的原那么1．標(biāo)準(zhǔn)化原那么標(biāo)準(zhǔn)化原那么要把各種工作標(biāo)準(zhǔn)化。確定標(biāo)準(zhǔn)既使事前有一個明確的目標(biāo)，又便于事后考核任務(wù)的完成情況。同時要注意在確定標(biāo)準(zhǔn)時，盡量要和同行業(yè)公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)一致，以便產(chǎn)品的后期銷售。2．以流程為中心的原那么所有的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、職能分解都以流程為中心，將企業(yè)過去的以任務(wù)為中心，改造成以流程為中心。而流程以顧客為導(dǎo)向。這樣的流程將給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟(jì)效益，給顧客帶來最好的效勞。3．流程的搭接原那么各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程、各項(xiàng)管理流程之間是有接口的，部門職能的設(shè)置上要考慮互相接口的問題。如果是按照主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程來設(shè)計，要確定他們之間的接口在哪個“點(diǎn)〞上劃分。例如，市場部門是找定單，生產(chǎn)部門按照定單去生產(chǎn)。那么兩項(xiàng)工作適宜的搭接點(diǎn)在什么地方？如果確定以合同為分界點(diǎn)，簽署合同以前所有工作是市場部的，簽訂了合同，生產(chǎn)部應(yīng)該按照定單生產(chǎn)，就以簽定合同為搭接點(diǎn)。４．權(quán)力委讓而責(zé)任不委讓的原那么設(shè)計上下級關(guān)系的時候，可能會放權(quán)但是不放責(zé)。不能說因?yàn)榘褭?quán)力下放給下級，相應(yīng)的責(zé)任也下放給下級。例如，財務(wù)總監(jiān)是掌握大方向的，財務(wù)部經(jīng)理就要親自做一些具體工作，會計師要記賬算賬。權(quán)力委讓，并不等于責(zé)任委讓。并不等于出了財務(wù)問題財務(wù)總監(jiān)不負(fù)責(zé)?！咀詸z】依據(jù)“兩點(diǎn)要求〞、“三項(xiàng)內(nèi)容〞和“四條原那么〞，請你對自己的公司各部門進(jìn)行職能分解。組織的五分結(jié)構(gòu)及職能劃分圖5－1組織的五分結(jié)構(gòu)圖1．5個層次戰(zhàn)略管理層，指企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，例如企業(yè)董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各分管總監(jiān)等，他們負(fù)責(zé)企業(yè)的一些重大事項(xiàng)。企業(yè)的中層，指各個職能部門的負(fù)責(zé)人。中層分兩大類：■方案控制型部門，價值鏈上的部門都是方案控制型部門，或者增值效勞部門。■支持效勞型部門，該類型部門負(fù)責(zé)支持效勞、建議、監(jiān)督等。基層，指各部門科員或者主任科員、主管、基層工廠廠長、基層領(lǐng)導(dǎo)人，他們負(fù)責(zé)執(zhí)行企業(yè)的各項(xiàng)具體任務(wù)。2．如何劃分各部門的職能設(shè)計企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。先勾畫出價值鏈上的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。按照流程進(jìn)行職能分解與組合。首先填寫職能職責(zé)調(diào)查表，例如籌劃、規(guī)劃、工程、銷售等有哪些工作，把這些職能各項(xiàng)詳細(xì)列出。重新組合。例如把施工前的局部合成一個前期部，包括籌劃、規(guī)劃、設(shè)計等所有前期工作。一般情況下，職能在四項(xiàng)以下就不必另設(shè)部門，可以與其他部門合并為一個部門。部門分解。如果職能在10項(xiàng)或者12項(xiàng)以上，那么這個部門就太大了，可以劃分成兩個部門，一個部門負(fù)責(zé)6項(xiàng)或者8項(xiàng)左右的職能。3．公司和下屬單位的職能劃分從上到下劃分原那么。首先考慮哪些權(quán)力公司希望集中起來，而不希望放權(quán)太多，即集權(quán)與分權(quán)的問題。但凡要集中的權(quán)力，職能肯定是上級單位的，下屬單位就沒有這個職能。下屬單位完成困難的工作交由公司統(tǒng)一做。一些支持工作和后勤保障工作盡可能向上集中。注意對工作效率的影響。假設(shè)集中以后工作效率下降了，那么這樣的權(quán)力就應(yīng)該下放。４．集團(tuán)公司和下屬子公司職能劃分如果是參股或者是控股的子公司，集團(tuán)公司不必介入。因?yàn)樗袷噩F(xiàn)代企業(yè)制度的法人治理結(jié)構(gòu)，由參股方自己組成董事進(jìn)行來管。集團(tuán)公司最多只負(fù)責(zé)考核參股或者控股企業(yè)的業(yè)績。很多集團(tuán)公司與下屬分公司的職能劃分不清楚，集團(tuán)公司做了很多子公司的事情，結(jié)果子公司很反感，導(dǎo)致工作效率低下。集團(tuán)公司要做教練員，不要做運(yùn)發(fā)動。集團(tuán)公司應(yīng)該集中精力做開展戰(zhàn)略的研究及投資工作。不要過多干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營，只做生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)管理和考核工作。怎么生產(chǎn)、質(zhì)量是否有問題等具體事項(xiàng)不需要管，應(yīng)該交由子公司自己決定。此外，集團(tuán)公司應(yīng)集中精力作好政策和規(guī)章制度的制定工作。例如制定好薪酬福利政策，但是不要管下面薪酬的級別。集中精力制定一些需要全集團(tuán)來遵守的制度，而不要去干預(yù)某一個子公司的具體工作。【本講小結(jié)】