績效考核與薪酬管理課件：績效考核指標(biāo)設(shè)計

績效考核指標(biāo)設(shè)計3.1

關(guān)鍵績效考核指標(biāo)3.2

平衡計分卡思考題案例

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HKW股份制公司的績效管理案例

通過對問卷調(diào)查結(jié)果

的分析并結(jié)合公司中高層管理者的意見和建議,總結(jié)出公司主要在以下方面存在不足:

(1)沒有企業(yè)戰(zhàn)略,對影響企業(yè)績效的關(guān)鍵因素關(guān)注不夠,缺乏競爭優(yōu)勢。

(2)各管理層級之間目標(biāo)沒有相互支撐與聯(lián)系,各部門績效目標(biāo)欠缺溝通,沒有形成內(nèi)部客戶觀念,經(jīng)常導(dǎo)致部門之間的矛盾不斷,關(guān)系緊張。

(3)績效評估只評估基層員工,對部門經(jīng)理及以上人員評估標(biāo)準(zhǔn)不清,全憑高層管理人員印象進(jìn)行主觀評估,對高層管理人員比較熟悉的領(lǐng)域往往評估較嚴(yán)。

(4)未抓住績效管理的核心———績效改進(jìn),目前的績效管理主要集中于績效考核,然后發(fā)放績效工資,對績效的改進(jìn)漠不關(guān)心,績效考核后,員工依然不知道自己的弱點是什么,績效如何才能得到提升。

(5)沒有科學(xué)的績效考核方法,評估標(biāo)準(zhǔn)主要取決于領(lǐng)導(dǎo)對員工的主觀判斷。

(6)不注重對關(guān)鍵績效指標(biāo)體系指標(biāo)的審核,導(dǎo)致評估指標(biāo)及評估標(biāo)準(zhǔn)無法與組織的目標(biāo)相一致,或者是無法落實操作。

(7)主管人員不重視對績效考核結(jié)果的應(yīng)用,沒有有效地將績效管理與人力資源的其他工作聯(lián)系起來。

(8)職能部門經(jīng)理的績效工資與部門績效無關(guān),員工績效工資與企業(yè)經(jīng)營狀況無關(guān),導(dǎo)致經(jīng)理不關(guān)心部門績效,員工不關(guān)心企業(yè)經(jīng)營。

二、HKW公司績效管理體系設(shè)計

(一)設(shè)計三層次績效管理結(jié)構(gòu)

(1)通過公司目標(biāo)規(guī)劃與季度經(jīng)營檢討來確保公司層級的方向正確、策略準(zhǔn)確。

(2)通過季度質(zhì)詢、述職檢討、部門評估來保證部門中間層級支撐。

(3)通過績效運營層面的績效管理循環(huán)與評估維度來確保個人層面的任務(wù)完成。在三層次績效管理中,不同層次重點不同。

公司層面:總目標(biāo)確定、目標(biāo)制定及修訂,包括競爭策略確定、經(jīng)營檢討;

部門層面:以業(yè)績檢討為目標(biāo)的述職管理,包括季度與年度述職、目標(biāo)修正;

員工層面:績效管理循環(huán),包括業(yè)績、能力、態(tài)度評估。同時不同層級的人員承擔(dān)不同責(zé)任。

(二)績效管理目標(biāo)體系構(gòu)成

(1)評估維度。HKW公司主要從績效維度、能力維度、態(tài)度維度三個維度進(jìn)行評估,每個主要評估維度又由相應(yīng)的測評子指標(biāo)組成,對不同的評估主體采用不同的評估維度。

①績效維度:指被評估人員通過努力所取得的工作成果,不同人員評估維度不同,對于中高層管理者來說,采用部門績效和周邊績效一起來評估;對于一般管理人員及事務(wù)性人員,采用崗位績效和態(tài)度維度來評估。

②態(tài)度維度:指被評估人員對待事業(yè)的態(tài)度和工作作風(fēng),例如考勤是否符合公司規(guī)章制度、工作過程是否服從分配、符合公司規(guī)章制度、對相關(guān)人員服務(wù)過程的態(tài)度等。

③能力維度:指被評估人員完成各項專業(yè)活動所具備的特殊能力,例如交際能力、判斷決策能力、計劃執(zhí)行能力、溝通能力等。

(2)評估方法及主體設(shè)計。在日常的工作中評估對象接觸的人不同,了解評估對象工作業(yè)績、能力、態(tài)度的人不同,因此對于不同的評估對象,評估方法、主體也應(yīng)不同,如表3.

1所示。

(3)目標(biāo)設(shè)計。HKW公司績效管理體系中的目標(biāo)設(shè)計包括目標(biāo)制定與目標(biāo)修正,如表3.2所示。

(三)縱向績效目標(biāo)設(shè)計

縱向績效目標(biāo)主要包括公司績效目標(biāo)、部門績效目標(biāo)和個人績效目標(biāo)。

(1)公司級績效目標(biāo)設(shè)定。如表3.3所示。

(2)部門級績效目標(biāo)設(shè)定。

①引入平衡計分卡管理思想與學(xué)習(xí)型組織理念,觀念上達(dá)成共識。

②以正確的目標(biāo)設(shè)計流程保證目標(biāo)的互相支撐;確保在目標(biāo)設(shè)計時做到公司目標(biāo)與競爭策略形成后,管理流程集中于進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的整合,在公司關(guān)鍵實施步驟之間建立縱向

和橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系。

③以部門周邊績效方式將部門間的目標(biāo)協(xié)作與客戶滿意度列入中層管理人員績效評估內(nèi)容;員工個人績效目標(biāo)制訂時結(jié)合客戶導(dǎo)向原則制訂相關(guān)評估指標(biāo);績效評估結(jié)果與

公司目標(biāo)實現(xiàn)情況相關(guān)聯(lián);專項任務(wù)由主辦部門評估其他部門協(xié)作配合。

(3)個人目標(biāo)制定。員工中按有無承擔(dān)公司級別KPI與部門級別KPI分為兩類,凡涉及公司與部門級別KPI的,在評估權(quán)重上突出KPI內(nèi)容;凡不承擔(dān)公司及部門KPI的,其崗位KPI指標(biāo)按部門普通業(yè)績指標(biāo)與崗位職責(zé)確定。

(四)橫向評估目標(biāo)設(shè)計

(五)績效目標(biāo)修正。

績效目標(biāo)制訂后并非固定不變,必須根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化做出相應(yīng)調(diào)整。

三、HKW公司績效管理體系應(yīng)用效果

(1)三層次績效管理使管理者投入一定的時間,和員工形成了良好的合作關(guān)系。

(2)三層次績效管理表明了員工績效目標(biāo)的來源,使員工了解了工作本身的意義,增加了工作意愿;重新進(jìn)行工作分析,每一個職位都有相應(yīng)的職務(wù)說明書,使員工明白各自的崗位職責(zé),明確努力方向;強(qiáng)調(diào)績效改進(jìn)與員工個人發(fā)展,打消了員工原來認(rèn)為績效管理不過是重新制訂一些條條款款來控制員工,并在效益工資中扣員工工資的顧慮,在提高個人績效的同時,也提高了公司與部門績效。

(3)績效管理保證了公司運作形成良性循環(huán),達(dá)到了公司整體目標(biāo)與部門、個人績效目標(biāo)的協(xié)同,提高了整個組織的績效,通過對公司、部門、個人三者彼此相連的績效管理和

應(yīng)用,真正發(fā)揮了合力的作用,同時也促進(jìn)了各部門的協(xié)調(diào)與合作。

3.1關(guān)鍵績效考核指標(biāo)

3.1.1關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)涵及其特征

1.內(nèi)涵關(guān)鍵績效指標(biāo)(KeyPerformanceIndicators,KPI),是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。

關(guān)鍵績效指標(biāo)具體內(nèi)涵包括以下幾個方面:

(1)關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。具體可以從兩方面理解:一是關(guān)鍵績效指標(biāo)強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵性,即對企業(yè)成功具有重要影響的方面,二是強(qiáng)調(diào)其戰(zhàn)略導(dǎo)向作用,關(guān)鍵績效指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解而來的。

(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。

(3)關(guān)鍵績效指標(biāo)反映的是最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。

(4)關(guān)鍵績效指標(biāo)是管理人員和員工間戰(zhàn)略溝通的基石。

2.關(guān)鍵績效指標(biāo)的特征

一般來說,關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點有如下幾項:

(1)動態(tài)性。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解:首先要求關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)容最終取決于公司戰(zhàn)略目標(biāo)。其次,關(guān)鍵績效指標(biāo)是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展,將具有長期性、指導(dǎo)性和概括性的公司戰(zhàn)略目標(biāo),依據(jù)職位具體情況,細(xì)化為短期的、具有可衡量性的,著眼于當(dāng)年的工作績效要求。最后,關(guān)鍵績效指標(biāo)需要隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整,具有動態(tài)性。

(2)可操作性。關(guān)鍵績效指標(biāo)作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的監(jiān)測指標(biāo),必須具有可操作性,是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量。

(3)關(guān)鍵性。所選擇的關(guān)鍵績效指標(biāo)是對公司的整體價值和業(yè)務(wù)重點影響相對較大的衡量,而不是對所有操作過程的反映。

(4)系統(tǒng)性。企業(yè)所有的關(guān)鍵績效指標(biāo)是一個有機(jī)的系統(tǒng)組成。

3.1.2關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

1.內(nèi)涵

KPI體系是公司宏觀經(jīng)營目標(biāo)層層分解產(chǎn)生的可操作或可行為化的一系列關(guān)鍵績效的指標(biāo)。

關(guān)鍵績效指標(biāo)體系作為系統(tǒng)化的指標(biāo)體系,由三個層面的指標(biāo)構(gòu)成,即企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)、部門關(guān)鍵績效指標(biāo)和個人關(guān)鍵績效指標(biāo)。

2.建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI指標(biāo)體系的意義

(1)KPI指標(biāo)體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制,同時發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用;

(2)通過員工的個人行為、目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合,使KPI指標(biāo)體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略,成為企業(yè)的戰(zhàn)略實施工具。

(3)KPI是對傳統(tǒng)績效考核理念(以控制為核心)的創(chuàng)新,戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系在評價、監(jiān)督員工行為的同時,強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。

3.戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與一般績效考核體系的區(qū)別

1)假設(shè)的前提

2)考核的目的

3)指標(biāo)的產(chǎn)生

4)指標(biāo)的來源

5)指標(biāo)的構(gòu)成及作用

6)收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系

如表3.4所示為KPI體系與傳統(tǒng)績效考核體系的區(qū)別。

3.1.3關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計方法

通常來說,關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有四種類型:數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。

1.依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立KPI體系

這種方式是組織自上而下的依照部門承擔(dān)的責(zé)任來分解組織目標(biāo)到部門,依照個體崗位職責(zé)不同,將部門目標(biāo)分解到個人,進(jìn)而形成評價指標(biāo)(具體參見圖3.1和表3.5所示)。圖3.1依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立KPI體系

2.依據(jù)內(nèi)部流程建立KPI體系

依據(jù)內(nèi)部流程建立KPI體系主要是依照公司內(nèi)部經(jīng)營所形成的各種業(yè)務(wù)流程來展開的。在各類業(yè)務(wù)流程鏈條中,上一業(yè)務(wù)流程對下一個業(yè)務(wù)流程承擔(dān)著各類責(zé)任,進(jìn)而下一

業(yè)務(wù)流程對上一業(yè)務(wù)流程的工作績效結(jié)果具有某些特定的期待和要求。因此,依照內(nèi)部流程建立KPI體系主要是依照下一業(yè)務(wù)流程對上一業(yè)務(wù)流程的各項責(zé)任期待和要求來建立

的,如圖3.2所示。圖3.2依據(jù)內(nèi)部流程建立KPI體系

這種KPI體系的建立方式不同于自上而下的組織目標(biāo)分解方法,它突出了組織目標(biāo)實現(xiàn)過程中的流程責(zé)任;可以適應(yīng)顧客至上的導(dǎo)向,加快對顧客需求的反應(yīng)和滿足速度;還

可以消除部門間的壁壘,部門間不用拘泥于部門本質(zhì)工作而相互緊密協(xié)作,從而加快響應(yīng)客戶的速度,有助于提高顧客滿意度。

3.基于職類職種工作性質(zhì)不同建立KPI體系

基于職類職種工作性質(zhì)不同建立KPI體系需要經(jīng)過以下步驟:

第一,發(fā)現(xiàn)某特定績效問題,或擬定某具體績效目標(biāo)。由于這類方式是為了幫助具體策略目標(biāo)的響應(yīng),故首先第一步驟就是明確具體問題。

第二,構(gòu)建具體問題的原因型魚骨圖。采用頭腦風(fēng)暴法列舉各項造成具體問題的原因,并理清邏輯層次關(guān)系,形成原因型魚骨圖。

第三,將依據(jù)問題類別的原因型魚骨圖轉(zhuǎn)化為依據(jù)職類、職種來分類的魚骨圖。逐項對各項原因進(jìn)行分析,判定其屬于哪些職類、職種的責(zé)任范圍,并進(jìn)行歸納、概括和分類,

最終形成依據(jù)職類、職種分類的原因型魚骨圖。

第四,找到關(guān)鍵的職類、職種和關(guān)鍵性要素,形成關(guān)鍵原因型魚骨圖。從眾多原因里找出影響具體問題的關(guān)鍵職類、職種以及其關(guān)鍵原因要素。

第五,構(gòu)建對策型魚骨圖。依據(jù)第四步找出的關(guān)鍵原因型魚骨圖中的各項原因,提出依據(jù)各職類、職種的具體、專業(yè)的解決性措施。

第六,依據(jù)各類解決措施,擬定KPI,形成依據(jù)職類、職種建立的KPI體系。

下面舉例進(jìn)行說明。如圖3.3中魚骨圖所示,魚頭信息顯示為實現(xiàn)建立人力資源管理平臺,為公司發(fā)展提供人才保障,為企業(yè)和員工提供滿意的后勤保障服務(wù),人力資源部中對招聘管理、薪酬管理、企業(yè)文化、培訓(xùn)管理、績效管理、優(yōu)化組合等細(xì)分職能方面提出具體任務(wù)要求,并依次設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)。圖3.3依據(jù)職類職種設(shè)計KPI

4.依據(jù)平衡計分卡建立KPI體系

平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具,主要從四個重要方面來衡量企業(yè),分別為:財務(wù)角度,直接為股東創(chuàng)造價值;客戶角度,向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù);內(nèi)部流程角度,關(guān)注企業(yè)內(nèi)部組織、流程、管理機(jī)制;學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度,關(guān)注員工能力素質(zhì)的提高、信息技術(shù)的運用和服務(wù)的創(chuàng)新。

依據(jù)平衡計分卡建立KPI體系,主要按照以下幾大步驟進(jìn)行:

(1)明確企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)。無論是KPI體系,還是平衡計分卡,都是戰(zhàn)略績效管理工具,是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的有效保障工具。因此,依據(jù)平衡計分卡建立KPI體系的首要任務(wù)就是明確企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)。

(2)找出實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素。明確企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)之后,企業(yè)需要分析這些目標(biāo)涉及哪些關(guān)鍵利益相關(guān)主體,進(jìn)而分析這些關(guān)鍵利益相關(guān)主體對企業(yè)的主要需求分

別有哪些,如客戶主要需求為產(chǎn)品質(zhì)量保證、產(chǎn)品多樣性和個性化等,員工則希望獲得更多學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會、自己的業(yè)績能被有效認(rèn)同并得到相應(yīng)回報等;探尋了各自的主要需求后,

需要深入找尋每類需求滿足的關(guān)鍵成功要素;最后找到每個關(guān)鍵成功要素所對應(yīng)的平衡計分卡指標(biāo)類型,如表3.6所示。

(3)確定平衡計分卡指標(biāo)類型與主要流程之間的聯(lián)系。這個步驟以關(guān)鍵成功要素為橋梁,將內(nèi)部流程與平衡計分卡指標(biāo)類型相關(guān)聯(lián)(如圖3.4所示)。圖3.4平衡計分卡指標(biāo)與內(nèi)部流程關(guān)鍵確定思路

具體可分為兩個細(xì)化步驟來操作。

①找出關(guān)鍵成功要素的實現(xiàn)與完成所涉及的具體企業(yè)內(nèi)部流程;

②依據(jù)上一步驟所確定的關(guān)鍵成功要素與平衡計分卡的對應(yīng)關(guān)系,構(gòu)建內(nèi)部流程與平衡計分卡各指標(biāo)類型的對應(yīng)關(guān)系。如表3.7所示,市場營銷流程將涉及平衡計分卡四大類型全部指標(biāo)。而新產(chǎn)品設(shè)計、采購管理、招聘管理和預(yù)算管理四大流程則涉及除了客戶類之外的其余三項指標(biāo)類型。進(jìn)而確定了各主要流程所需設(shè)計的指標(biāo)類型。

(4)確定各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制要點。分析各內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的具體業(yè)務(wù)內(nèi)容和工作任務(wù),確定其關(guān)鍵控制要點。一般業(yè)務(wù)流程需要圍繞時間、成本、風(fēng)險和結(jié)果四大方面進(jìn)

行控制,每個具體業(yè)務(wù)流程由于工作業(yè)務(wù)不同,有不同的側(cè)重(如表3.8所示)。通過明確各業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制要點,從而確定考核指標(biāo)具體內(nèi)容。

(5)形成初步的績效指標(biāo)體系。依據(jù)第(3)步確定的指標(biāo)類型和第(4)步確定的具體指標(biāo)內(nèi)容,給每個業(yè)務(wù)流程擬定初步的KPI體系。

(6)對績效指標(biāo)進(jìn)行測試和修正。依照以下八項原則,對初步構(gòu)建的KPI體系進(jìn)行檢驗。這八項原則分別是指標(biāo)要具體、可控制、可實施、可信、可衡量、可低成本獲取、與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致、與整體績效指標(biāo)體系一致。

(7)確定KPI體系。

經(jīng)過測試后對不滿足八項原則的指標(biāo)予以修正,形成最終的KPI體系,參見表3.9。

(8)改進(jìn)相關(guān)管理流程,重新審定企業(yè)戰(zhàn)略。最后一個步驟是對整個以平衡計分卡為基礎(chǔ)構(gòu)建的KPI體系進(jìn)行調(diào)整的過程。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換之后,需要重

新啟動各步驟操作,重新擬定KPI體系。當(dāng)戰(zhàn)略不變,相關(guān)管理流程進(jìn)行了改進(jìn)時,也需要對KPI體系進(jìn)行修正。

依據(jù)平衡計分卡建立KPI指示示例,可參見表3.10。

3.1.4KPI指標(biāo)的選擇方法

1.標(biāo)桿基準(zhǔn)法

1)內(nèi)涵

標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評價與比較,分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因,在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。

2)基本程序

(1)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營瓶頸。詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略,從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入,找出企業(yè)運營的瓶頸。

(2)找尋標(biāo)桿。選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績,剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征,構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。

(3)分析標(biāo)桿。深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式,從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源,總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。

第四,學(xué)習(xí)標(biāo)桿。將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行比較與分析,找出存在的差異,將該差異設(shè)置為本企業(yè)的追趕目標(biāo)。借鑒其成功經(jīng)驗,依據(jù)第三步分析得出的標(biāo)桿企業(yè)成功關(guān)鍵要素,選擇適合本企業(yè)的關(guān)鍵成功要素,并據(jù)此擬定關(guān)鍵績效考核指標(biāo)。

2.成功關(guān)鍵分析法

1)內(nèi)涵

關(guān)鍵成功要點分析,就是要尋找一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要點是什么,并對于企業(yè)成功的關(guān)鍵要點進(jìn)行重點監(jiān)控。

2)基本思想

通過借助于魚骨圖法分析企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵因素是什么,由此提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊(又稱為“KPI維度”);再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素,為了便于對這些要素進(jìn)行量化考核與分析,要把要素細(xì)分為各項指標(biāo),即KPI,詳見圖3.5。圖3.5企業(yè)關(guān)鍵成功要素及其分解

3)步驟

(1)找尋關(guān)鍵成功要素。通過魚骨圖分析,尋找企業(yè)成功關(guān)鍵要素,即確定企業(yè)KPI維度,也就是明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必須的條件和要實現(xiàn)的目標(biāo)。

(2)確定KPI要素。對找尋的關(guān)鍵成功要素大方面進(jìn)一步分解,對模塊進(jìn)行解析和細(xì)化,從而確定KPI要素,實現(xiàn)對維度目標(biāo)加以細(xì)化。

(3)確定KPI。首先通過頭腦風(fēng)暴法,擬定KPI要素的考核指標(biāo),每個要素可能有眾多反映其特性的指標(biāo)。

3.策略目標(biāo)分解法

策略目標(biāo)分解法主要采用由果溯因倒推的方式進(jìn)行。策略目標(biāo)分解法保證員工行為有目標(biāo)導(dǎo)向性,由結(jié)果要素倒推其驅(qū)動要素,然后倒推驅(qū)動要素的行為是什么,再根據(jù)行為過程設(shè)計考核指標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)通過倒推財務(wù)指標(biāo),找到財務(wù)指標(biāo)的驅(qū)動指標(biāo),而財務(wù)指標(biāo)的驅(qū)動指標(biāo)由關(guān)鍵驅(qū)動要素確定,進(jìn)而將關(guān)鍵驅(qū)動要素確定為KPI指標(biāo)(見圖3.6)。圖3.6策略目標(biāo)分解法的基本程序圖

策略目標(biāo)分解法選擇KPI基本流程如下:

(1)企業(yè)戰(zhàn)略確定。企業(yè)各級目標(biāo)的來源必須是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解,才能保證所有的部門和員工的努力方向與企業(yè)保持一致。

(2)業(yè)務(wù)價值樹分析。業(yè)務(wù)重點是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須完成的重點,這些業(yè)務(wù)重點就是企業(yè)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域。

(3)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析。關(guān)鍵驅(qū)動因素分析,首先,需要進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析,選擇對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務(wù)指標(biāo);然后,將后置的財務(wù)價值驅(qū)動因素與前置的非財務(wù)價值驅(qū)動因素連接起來。一般情況下,通過借用平衡計分卡的思想進(jìn)行策略目標(biāo)分解,來建立這種聯(lián)系。如圖3.

7中,通過對企業(yè)業(yè)務(wù)價值樹一層一層向下分析,可以得知,關(guān)鍵點在于管理費用、所得稅以及流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率方面。圖3.7業(yè)務(wù)價值樹分析圖

(4)一級、二級KPI指標(biāo)確定。針對第三步驟尋找出的關(guān)鍵成功驅(qū)動因素,采用對策型魚骨圖方法,分析推動關(guān)鍵成功因素實現(xiàn)成功的具體對策,針對各項對策擬定一級、二級甚至更細(xì)化的KPI

3.2平衡計分卡

3.2.1平衡計分卡的產(chǎn)生與發(fā)展

20世紀(jì)90年代中后期,知識經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)逐漸興起,為了更好地應(yīng)對環(huán)境和市場需求變化,管理者需要全面掌握組織的經(jīng)營業(yè)績和運營過程,無形資產(chǎn)的價值貢獻(xiàn)作用日漸凸顯。傳統(tǒng)的財務(wù)業(yè)績衡量模式所根深蒂固的滯后性,無法滿足新的管理實踐需要,催生出新的衡量模式——平衡計分卡。

1.平衡計分卡的產(chǎn)生

首先,傳統(tǒng)的財務(wù)業(yè)績衡量模式偏重有形資產(chǎn)的評估和管理,對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評估與管理顯得無力。眾多諸如優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、顧客忠誠程度、雇員技能、對市場反映的靈敏、干勁和靈活性、員工的滿意度等對新興的知識經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)有重要價值貢獻(xiàn)的無形資產(chǎn)的價值均未得到應(yīng)有的重視。

平衡計分卡最早起源于ADI公司的實踐嘗試。該公司于1987年推行了一個名為“質(zhì)量提高”的子項目,簡稱QIP(QualityImprovementProcess)。在該項目進(jìn)行的同時,該公司

將戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營績效計劃,由此衍生出了世界上第一張平衡計分卡的雛形。哈佛商學(xué)院的教授RobertS.Kaplan在幫助ADI公司推行成本作業(yè)法的

過程中,發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡計分卡,并認(rèn)識到它的重要價值。隨后,與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)(Nolan-Norton)總裁DavidP.Norton開始了平衡計分卡的理論研究。

1992年初,Kaplan和Norton將平衡計分卡的研究結(jié)果在《哈佛商業(yè)評論》上進(jìn)行了總結(jié),論文的名稱為“平衡計

分卡——驅(qū)動績效指標(biāo)”,在論文中Kaplan和Norton詳細(xì)地闡述了1990年參加最初研究項目采用平衡計分卡進(jìn)行公司績效考核所獲得的益處,建立了平衡計分卡的四個考核維

度:財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營與學(xué)習(xí)發(fā)展。該論文的發(fā)表標(biāo)志著不同于傳統(tǒng)財務(wù)業(yè)績衡量系統(tǒng)的一種全新的衡量組織績效模式——平衡計分卡的誕生。

2.平衡計分卡的演變

從1992年Kaplan和Norton首次公開發(fā)表平衡計分卡的研究成果,直到2005年平衡計分卡的第五本系列著作問世,平衡計分卡的發(fā)展先后經(jīng)歷了三個階段的演變。

1)第一代平衡計分卡

第一代的平衡計分卡思想體現(xiàn)在Kaplan和Norton在1992年發(fā)表的論文“平衡計分卡——驅(qū)動績效指標(biāo)”中,論文不僅提出了平衡計分卡的概念,構(gòu)建了平衡計分卡的邏輯框架,還建議從多個角度來審視企業(yè)的績效,強(qiáng)調(diào)績效考核既要看結(jié)果,更要注重過程,需要設(shè)置更加均衡的衡量指標(biāo)體系。

這一階段的平衡計分卡并未進(jìn)行清楚的定義,僅作為用來彌補(bǔ)傳統(tǒng)目標(biāo)管理法在業(yè)績指標(biāo)體系設(shè)計方面弊端的績效評價改進(jìn)工具來使用,雖然關(guān)注了戰(zhàn)略和愿景,卻并沒有說

明平衡計分卡和企業(yè)戰(zhàn)略和愿景的具體關(guān)系,也沒有對如何有效設(shè)計和使用平衡計分卡進(jìn)行詳細(xì)說明,指標(biāo)的篩選和分類標(biāo)準(zhǔn)不具有可操作性。這導(dǎo)致平衡計分卡缺乏系統(tǒng)性和可

操作性,使得其在企業(yè)中的使用受到很多限制,不利于其廣泛推廣。

2)第二代平衡計分卡

Kaplan和Norton在1996年先后發(fā)表了兩篇文章,對先前平衡計分卡存在的難以操作的缺陷進(jìn)行了第一次重大改進(jìn)。他們構(gòu)建了“戰(zhàn)略聯(lián)系模型”(后在2004年的文章中定義為

“戰(zhàn)略地圖”),展示和闡述戰(zhàn)略目標(biāo)之間的聯(lián)系,闡明了平衡計分卡測量指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的因果關(guān)系。還對平衡計分卡指標(biāo)的篩選和分類問題進(jìn)行了改進(jìn),要求根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來

確定一系列指標(biāo)體系中的關(guān)鍵指標(biāo)。戰(zhàn)略地圖所強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略目標(biāo)和各測量指標(biāo)之間的因果關(guān)系將平衡計分卡兩大方面四個維度形成了一個有機(jī)整體,平衡計分卡也由此從“改進(jìn)的

測量系統(tǒng)”發(fā)展為“核心管理系統(tǒng)?！?/p>

Kaplan和Norton提出平衡計分卡是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的核心要素,戰(zhàn)略是衡量指標(biāo)體系的靈魂。戰(zhàn)略地圖是企業(yè)戰(zhàn)略和平衡計分卡有機(jī)聯(lián)系紐帶。一方面,戰(zhàn)略地圖清晰、明確地描述戰(zhàn)略、溝通和解釋戰(zhàn)略;另一方面,戰(zhàn)略地圖描述的戰(zhàn)略目標(biāo)在平衡計分卡四大維度間的因果關(guān)系過程為平衡計分卡指標(biāo)的設(shè)置和選擇提供了明確的依據(jù)。依據(jù)戰(zhàn)略而設(shè)計的

考核指標(biāo)能夠更有效地保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

3)第三代平衡計分卡

經(jīng)過前面兩代平衡計分卡的發(fā)展和演變,平衡計分卡分別解決了指標(biāo)選擇的過濾問題和指標(biāo)選擇的分類問題。但平衡計分卡在實踐運用中仍存在著測量指標(biāo)的選擇和目標(biāo)設(shè)定

以及由企業(yè)級平衡計分卡向部門和個人級平衡計分卡理性衍生和轉(zhuǎn)變難等方面的嚴(yán)重問題。平衡計分卡也未能真正將企業(yè)管理體系整合起來,管理流程分散,缺乏一致性,戰(zhàn)略難以真正實施的問題仍然大量存在。

第三代平衡計分卡提出了目標(biāo)陳述概念,用以對組織在未來的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行量化和細(xì)節(jié)描述,并將目標(biāo)陳述作為選擇戰(zhàn)略目標(biāo)、測量指標(biāo)和進(jìn)行目標(biāo)設(shè)置的出發(fā)點,能更好地

促使管理團(tuán)隊快速達(dá)成一致。通過這樣的改進(jìn),平衡計分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行工具,由此上升為戰(zhàn)略性績效管理體系,可以幫助公司統(tǒng)一管理思想和戰(zhàn)略執(zhí)行方向,調(diào)動企業(yè)一切的人、

財、物等資源,協(xié)調(diào)一致地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

綜上所述,第一代平衡計分卡提出了平衡計分卡的邏輯框架,主要作為績效評價的改進(jìn)工具;第二代平衡計分卡提出了戰(zhàn)略地圖工具用以建立分析戰(zhàn)略目標(biāo)和測量指標(biāo)之間的

因果關(guān)系,是核心管理系統(tǒng);第三代平衡計分卡提出目標(biāo)陳述理念,將平衡計分卡提升到戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的高度。

3.2.2平衡計分卡的基本框架、特點與功能

1.基本框架

平衡計分卡是一種戰(zhàn)略管理和業(yè)績評估工具,它提供一種全面評價系統(tǒng),主要通過測量企業(yè)的四個基本方面,向企業(yè)各層次的人員傳達(dá)公司的戰(zhàn)略以及每一步驟中各自的使命。平衡計分卡的基本框架如圖3.8所示,平衡計分卡的衡量指標(biāo)體系分別由財務(wù)維度、市場客戶維度、內(nèi)部運營流程維度和學(xué)習(xí)與成長維度四大方面構(gòu)成。圖3.8平衡計分卡框架圖

1)財務(wù)維度

財務(wù)收益是作為盈利性組織的企業(yè)要追求的目標(biāo)。財務(wù)收益類指標(biāo)主要用來體現(xiàn)股東利益,為了解決如何支持公司成長和回報股東的問題。企業(yè)所有的經(jīng)營調(diào)整和運作都是為

了實現(xiàn)最終的財務(wù)目標(biāo),而不是目標(biāo)本身。財務(wù)績效指標(biāo)主要包括收入增長指標(biāo)、成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)和資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)三類指標(biāo)。

2)市場客戶維度

企業(yè)一切財務(wù)收益目標(biāo)的實現(xiàn),其最終均來源于企業(yè)能創(chuàng)造出受客戶青睞的產(chǎn)品與服務(wù),因此企業(yè)的活動必須以客戶價值為出發(fā)點。所以,在平衡計分卡的設(shè)計體系里,除了關(guān)

注最終的財務(wù)收益指標(biāo)之外,還須關(guān)注財務(wù)收益指標(biāo)的來源、市場客戶類指標(biāo)。這方面的指標(biāo)主要包括市場份額、客戶保留度、客戶獲取率、客戶滿意度、客戶利潤貢獻(xiàn)率等企業(yè)期

望在客戶方面達(dá)到的績效而必須完成的各項目標(biāo),還包括為了促成上述目標(biāo)所設(shè)定的評價指標(biāo),如顧客滿意度、顧客保持率、顧客反應(yīng)時等。

3)內(nèi)部運營流程維度

內(nèi)部運營流程類指標(biāo)的引入是平衡計分卡對傳統(tǒng)財務(wù)績效考核體系所做出的最大改進(jìn)。傳統(tǒng)的績效考核體系只關(guān)注財務(wù)結(jié)果本身,而忽視了企業(yè)的運作過程的考量。從利潤鏈條倒推分析可以發(fā)現(xiàn),股東利益的滿足,來源于客戶對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意,而令客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)則來源于企業(yè)獨特的流程運營。所以,企業(yè)需要設(shè)置內(nèi)部運營流程類指標(biāo)反映企業(yè)的運作績效,以保障客戶和股東利益的實現(xiàn)。

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類指標(biāo)主要包括三個方面:

①評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo),如新產(chǎn)品開發(fā)所用時間、新產(chǎn)品開發(fā)費用占營業(yè)利潤的比例、比競爭對手率先開發(fā)出新產(chǎn)品的比例等;

②評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo),如產(chǎn)品生產(chǎn)時間、產(chǎn)品周轉(zhuǎn)時間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量等;

③評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo)。如產(chǎn)品故障反應(yīng)時間、售后服務(wù)一次成功率等。

4)學(xué)習(xí)與成長維度

為了改善傳統(tǒng)績效考核體系所造成的企業(yè)短期化行為缺陷,平衡計分卡引入了學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo),引導(dǎo)股東和企業(yè)經(jīng)營者關(guān)注企業(yè)未來投資重要性和企業(yè)價值創(chuàng)造能力的持

續(xù)提升。企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力主要受企業(yè)員工能力、信息技術(shù)能力和管理領(lǐng)導(dǎo)能力三大因素的制約與影響。

學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)主要包括對這三項能力評價測量指標(biāo):

①員工能力的評價指標(biāo),如員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識結(jié)構(gòu)、員工職業(yè)技能等級分布等;

②企業(yè)信息技術(shù)能力的評價指標(biāo),如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)的反應(yīng)時間、信息系統(tǒng)的接觸途徑等;

③激勵、授權(quán)與協(xié)作等管理領(lǐng)導(dǎo)能力的評價指標(biāo),如員工建議采納數(shù),個人和部門之間的協(xié)作程度等。

2.核心構(gòu)成要素

(1)戰(zhàn)略地圖,一種直觀的方法呈現(xiàn)組織戰(zhàn)略的工具。戰(zhàn)略地圖是在平衡計分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展來的,與平衡計分卡相比,它增加了兩個層次的東西,一是顆粒層,每一個層面下都可以分解為很多要素;二是增加了動態(tài)的層面,也就是說,戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的,可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標(biāo)(財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長層面)為核心,通過分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。

(2)考核指標(biāo),從戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)兩個方面來考慮。戰(zhàn)略目標(biāo)是對戰(zhàn)略具體組成部分的陳述,衡量指標(biāo)是跟蹤和監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況的方法。

(3)目標(biāo)值,目標(biāo)值通常代表的是一個目標(biāo)、方向、作業(yè)或行動方案最佳結(jié)果的數(shù)值。作為一個理想結(jié)果,目標(biāo)值必須具備以下特征:

?易于識別,可測量;

?可以是單一數(shù)字或一個公式;

?便于領(lǐng)導(dǎo)們相互溝通;

?如果能實現(xiàn)任一職能管理團(tuán)隊的目標(biāo)才有價值;

?與戰(zhàn)略變量相連;

?在測評期間穩(wěn)定不變;

?資源可靠,具有標(biāo)桿性。

目標(biāo)值為目標(biāo)和指標(biāo)贏得了良好的信用。例如:一個組織把發(fā)展目標(biāo)鎖定為本行業(yè)發(fā)展的兩倍。其中,本行業(yè)發(fā)展和兩倍都滿足明確性和可測量性。此外,設(shè)置目標(biāo)值時需要注意,由于外界和企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略等各項因素的發(fā)展變化,目標(biāo)值具有動態(tài)性的特點。

(4)行動方案,為了達(dá)到一個預(yù)期的目標(biāo)值,我們要啟動一些大項目、小項目和作業(yè)。目標(biāo)是高層次的目的,而行動方案要基于這些目標(biāo),并將之融會于為完成目標(biāo)而啟動的必

要性作業(yè)中。舉例說明,為了實現(xiàn)精品制造,ISO9000的行動方案就很有必要。行動方案在以下目標(biāo)中具有相同特色。

?可以實現(xiàn)也可以被測量;

?組織中有人力和時間來從事這項工作;

?在預(yù)期時間內(nèi)進(jìn)行管理;

?有具體負(fù)責(zé)人;

?可重復(fù);

?作為目標(biāo)的驅(qū)動因素與目標(biāo)緊密相連。

3.特點

平衡計分卡作為業(yè)績評估系統(tǒng)的主要思考在于———平衡。

(1)財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡。

(2)長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡。

(3)組織外部和內(nèi)部的平衡。

(4)結(jié)果和過程的平衡。

(5)前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡。

(6)定量和定性的平衡。

4.功能

1)戰(zhàn)略管理工具

平衡計分卡是戰(zhàn)略管理的執(zhí)行工具,所做出的三大方面嘗試對企業(yè)戰(zhàn)略管理有突出貢獻(xiàn)。

①開發(fā)出戰(zhàn)略地圖這一管理工具,從而實現(xiàn)對戰(zhàn)略的可視化描述。

②通過戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡建立戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制。

③嘗試通過戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡和儀表盤等工具將戰(zhàn)略和運營進(jìn)行連接,促進(jìn)戰(zhàn)略的落地。

2)績效管理工具

平衡計分卡在作為戰(zhàn)略管理工具使用之前,最初是作為績效管理工具存在的。

首先,平衡計分卡的產(chǎn)生就是為了彌補(bǔ)傳統(tǒng)財務(wù)績效考核的片面性、滯后性、短期性等缺陷,而研究開發(fā)的新的績效考核工具。

其次,平衡計分卡的框架結(jié)構(gòu)和構(gòu)成要素決定了其發(fā)揮著績效管理工具的作用。

3)管理溝通工具

平衡計分卡是一個具有鮮明個性的、有效的管理溝通平臺。這主要體現(xiàn)在以下方面:

首先,平衡計分卡自身具有一套層次分明、意義明確、表達(dá)清晰、界定清楚的概念和術(shù)語。

其次,平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理工具存在,創(chuàng)建的戰(zhàn)略地圖為戰(zhàn)略溝通提供了有效工具。

最后,平衡計分卡能有效消除戰(zhàn)略與員工行為之間存在的差距,實現(xiàn)戰(zhàn)略成功著陸。

3.2.3平衡計分卡的設(shè)計思路

平衡計分卡由戰(zhàn)略地圖、考核指標(biāo)、指標(biāo)目標(biāo)值、行動方案等要素構(gòu)成,因此平衡計分卡的設(shè)計就是對平衡計分卡構(gòu)成要素的組建,但也要遵循先公司后部門、先設(shè)計后管理的設(shè)計思路。

1.開發(fā)戰(zhàn)略地圖

1)戰(zhàn)略地圖構(gòu)成及其邏輯結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標(biāo)(財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面)為核心,通過分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。

如圖3.9展示的是戰(zhàn)略地圖的通用模板,戰(zhàn)略地圖在四個層面基礎(chǔ)上由一個“2－4－4－3”的框架的顆粒層內(nèi)容構(gòu)成。圖3.9戰(zhàn)略地圖的通用模板

財務(wù)層面由最終財務(wù)目標(biāo)及其實現(xiàn)路徑構(gòu)成(如圖3.

10所示)。戰(zhàn)略地圖“2－4－4－3”框架中的2指的是財務(wù)層面有兩個戰(zhàn)略:收入增長戰(zhàn)略和生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略,分別從收入和成本兩個視角探索了財務(wù)最終成果的實現(xiàn)路徑。收入增長戰(zhàn)略就是“開源”,強(qiáng)調(diào)企業(yè)通過各類方法來創(chuàng)造收入增長,例如增加新產(chǎn)品、開發(fā)新市場、發(fā)展新客戶或是挖掘和提升現(xiàn)有客戶價值,提升現(xiàn)有客戶對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的滿意度和忠誠度,從而達(dá)到銷售更多產(chǎn)品和服務(wù)的目的。

生產(chǎn)力提高戰(zhàn)略則是從成本角度想辦法實現(xiàn)“節(jié)流”。一方面可以通過改善成本結(jié)構(gòu),降低直接或間接成本來實現(xiàn),另一方面企業(yè)還可以提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率,通過更有效利用財務(wù)和實物資產(chǎn),減少既定業(yè)務(wù)量水平所消耗的各類資本。通常情況下生產(chǎn)力提高戰(zhàn)略由于其短期見效的優(yōu)勢更受企業(yè)所青睞,但這種選擇卻對企業(yè)發(fā)展可持續(xù)性埋下隱患。因此,在確定財務(wù)目標(biāo)之后,企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際情況分析,確定其具體實現(xiàn)路徑,力圖在短期利益和長期目標(biāo)之間保持平衡。圖3.10戰(zhàn)略地圖財務(wù)目標(biāo)分解

2)戰(zhàn)略地圖的繪制步驟

企業(yè)繪制戰(zhàn)略地圖,需要把握兩大關(guān)鍵要點,一是找到將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑。二是要建立起符合經(jīng)營戰(zhàn)略的財務(wù)指標(biāo)和體現(xiàn)顧客價值主張的服務(wù)指標(biāo)。在這兩個

維度,盡量多設(shè)置一些成長性的指標(biāo),少設(shè)置一些維持性的指標(biāo)。繪制戰(zhàn)略地圖需要按照一系列步驟一次操作,具體如下:

(1)確定股東價值差距(財務(wù)層面)。

一個不切實際的挑戰(zhàn)性目標(biāo)值不僅無法激勵員工,而且可能使員工認(rèn)為管理者不腳踏實地而失去動力。

比如說股東期望五年之后銷售收入能夠達(dá)到五億元,但是現(xiàn)在只達(dá)到一億元,距離股東的價值預(yù)期還差四億元,這個預(yù)期差就是企業(yè)總體目標(biāo)。

(2)調(diào)整客戶價值主張(客戶層面)。

確定能提供客戶新價值來源的目標(biāo)客戶群和價值主張:闡明目標(biāo)細(xì)分客戶;闡明客戶價值主張;選擇指標(biāo);使客戶目標(biāo)和財務(wù)增長目標(biāo)協(xié)調(diào)。

要彌補(bǔ)股東價值差距,例如要實現(xiàn)四億元銷售額的增長,就要對現(xiàn)有的客戶進(jìn)行分析,調(diào)整客戶價值主張?？蛻魞r值主張主要有四種:第一種是總成本最低,第二種強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)

新和領(lǐng)導(dǎo),第三種強(qiáng)調(diào)提供全面客戶解決方案,第四種是系統(tǒng)鎖定。

(3)確定價值提升時間表。

在規(guī)劃范圍內(nèi)說明如何縮小價值差距:確立實現(xiàn)成果的時間表;把價值差距分配給不同的主題。

財務(wù)目標(biāo)本身很難內(nèi)在化和產(chǎn)生激勵作用。只有當(dāng)財務(wù)目標(biāo)值分解為內(nèi)部流程和戰(zhàn)略主題的目標(biāo)值,并與具體的時間框架相聯(lián)系時,總目標(biāo)的可行性才能在企業(yè)內(nèi)部得到認(rèn)可。

(4)確定戰(zhàn)略主題(內(nèi)部流程層面)。

把價值差距分配到各個戰(zhàn)略主題:確定影響最大的少數(shù)關(guān)鍵流程(戰(zhàn)略主題);設(shè)定指標(biāo)和目標(biāo)值。

雖然企業(yè)必須認(rèn)真對待所有的流程,但并不是所有的流程都對特定戰(zhàn)略的成功具有決定性作用。我們在這一步確定將對客戶價值主張和財務(wù)目標(biāo)產(chǎn)生極大影響的少數(shù)關(guān)鍵價值

創(chuàng)造流程,使關(guān)鍵內(nèi)部流程(驅(qū)動因素)與實現(xiàn)財務(wù)和客戶目標(biāo)(結(jié)果)的目標(biāo)值保持一致。

(5)提升戰(zhàn)略準(zhǔn)備度(學(xué)習(xí)和成長層面)。

分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度:具備或者不具備支撐關(guān)鍵流程的能力,如果不具備,找出辦法來予以提升。企業(yè)無形資產(chǎn)分為三類,人力資本、信息資本、組織資本。

(6)形成行動方案。

根據(jù)前面確定的戰(zhàn)略地圖以及相對應(yīng)的不同目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值,再來制訂一系列的行動方案,配備資源,形成預(yù)算。

2.開發(fā)平衡計分卡指標(biāo)

1)設(shè)計平衡計分卡指標(biāo)

戰(zhàn)略地圖將組織的戰(zhàn)略在組織、部門和個人三個層次具體化為財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的一整套目標(biāo)。這些目標(biāo)圍繞戰(zhàn)略最終目標(biāo),相互協(xié)同,并共同

支撐組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。平衡計分卡的指標(biāo)則是為了促進(jìn)和衡量這些目標(biāo)的實現(xiàn)程度而設(shè)立的標(biāo)尺。

衡計分卡作為改良的、全面、綜合的績效評價工具

及其戰(zhàn)略管理工具,其績效評價指標(biāo)則更需兼具以下不同類別。

第一,財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)。

第二,客觀指標(biāo)與主觀指標(biāo)。

第三,前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)。

第四,計分卡指標(biāo)和儀表盤指標(biāo)。

第五,考核指標(biāo)和監(jiān)控指標(biāo)。

目標(biāo)值是組織所期望的績效結(jié)果,是既定目標(biāo)在相應(yīng)指標(biāo)上的期望標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)描述實現(xiàn)戰(zhàn)略所需做好的具體事項,指標(biāo)顯示了如何追蹤和監(jiān)測目標(biāo)實現(xiàn)程度,目標(biāo)值是對各個

指標(biāo)所涉及的事項需要達(dá)到的具體程度的要求,是戰(zhàn)略目標(biāo)具體分解在各個考核指標(biāo)上的具體體現(xiàn)。目標(biāo)值具有組織、部門和個人行為導(dǎo)向作用,指明了組織和部門需投入的資源

規(guī)模以及個人應(yīng)付出的努力程度,還能對員工起到內(nèi)在的激勵作用。目標(biāo)值設(shè)定通常是在每個評估期開始前,由指標(biāo)責(zé)任人向上層管理部門提出目標(biāo)值的建議,然后雙方溝通達(dá)成

共識最終確定。

目標(biāo)值要具有一定挑戰(zhàn)性,目標(biāo)值一般設(shè)定在需要員工經(jīng)過一定的努力才能達(dá)成的水平,目標(biāo)值過低,將會導(dǎo)致員工失去實踐動力,過高則會挫敗員工工作積極性。因此,平衡計分卡指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定既需要考量員工具體能力水平,還需要保障組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

依據(jù)組織發(fā)展愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置指標(biāo)目標(biāo)值是一個復(fù)雜工作,具體可以分解為兩個步驟:一是將組織整體的價值差距分解到每個戰(zhàn)略主題;二是在每個戰(zhàn)略主題內(nèi),依據(jù)戰(zhàn)略地圖因果關(guān)系分別設(shè)置目標(biāo)值。

目標(biāo)值的數(shù)值擬定一般依賴管理者的經(jīng)驗判斷。雖然管理者經(jīng)驗判斷帶有一定主觀色彩,隨著相關(guān)歷史數(shù)據(jù)的不斷積累,以及公共數(shù)據(jù)、行業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)的豐富積累和易獲取

性提高,管理者可以在此基礎(chǔ)上,結(jié)合公司歷史數(shù)據(jù),運用標(biāo)桿管理法,在該戰(zhàn)略主題方面選定學(xué)習(xí)標(biāo)桿,分析與標(biāo)桿在該方面的價值差距,擬定標(biāo)桿目標(biāo)值。

3.開發(fā)行動方案

行動方案是指有時間限制的,旨在確定實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)值的具體途徑,從而幫助組織實現(xiàn)目標(biāo)績效的,自主決定的項目或計劃。行動方案的制訂不能隨意盲目,需要兼顧目標(biāo)、指

標(biāo)、目標(biāo)值的具體要求,因為目標(biāo)決定了做什么,指標(biāo)描述具體要做哪些,目標(biāo)值界定了每一項指標(biāo)任務(wù)需要做到什么程度,行動方案則是說明在什么時間內(nèi)、通過具體做哪些行動

才能實現(xiàn)該目標(biāo)值。因此,具體行動方案都有明確的支撐目標(biāo)對象,眾多目標(biāo)的實現(xiàn)的支撐行動方案形成了一個整體性的行動方案組合,基于同一個戰(zhàn)略主題的所有行動方案必須

同步實施。

行動方案的項目必須設(shè)進(jìn)度(始點,結(jié)點),內(nèi)容(