戰(zhàn)略與風(fēng)險管理：戰(zhàn)略實施試題及答案

戰(zhàn)略與風(fēng)險管理：戰(zhàn)略實施試題及答案1、單選

甲企業(yè)管理層由一名總經(jīng)理和一名副總經(jīng)理組成。公司所有重要的經(jīng)營決策都由此二人共同商議決定。在日常經(jīng)營中所有事務(wù)均向總經(jīng)理匯報，并經(jīng)其簽字認(rèn)可后才能執(zhí)行。根據(jù)以上信息（江南博哥）可以判斷，該企業(yè)采取的組織結(jié)構(gòu)類型屬于（）。A.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)正確答案：A參考解析：本題考核組織結(jié)構(gòu)的類型。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)強調(diào)企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃（若有）由中心人員完成，該中心人員還負(fù)責(zé)所有重要的經(jīng)營決策。2、問答題

甲儀器公司是美國一家大型電子工業(yè)公司，多年來一直實行生產(chǎn)部門和職能部門共同管理。公司實行的這套管理體制曾發(fā)揮過重要的作用，取得了極為良好的效果，使這個總部設(shè)在德州達拉斯的儀器公司發(fā)展成為世界上最大的半導(dǎo)體制造商，每年的銷售額超過30億美元。公司的發(fā)展計劃重點強調(diào)技術(shù)改革，提高產(chǎn)品質(zhì)量和擴大生產(chǎn)。公司大量投資于研究與發(fā)展，并極為注意降低生產(chǎn)成本。因此，公司迅速發(fā)展，產(chǎn)品的市場不斷擴大。在70年代初期，該公司采用了三角形發(fā)展戰(zhàn)略：一是繼續(xù)發(fā)展半導(dǎo)體集成電路，供給本身需要和市場的需要；二是發(fā)展商用電子計算機和電子玩具；三是研制小型電子計算機系統(tǒng)產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略在70年代期間，取得了很大的成功。然而，到了1981年，公司的利潤大幅度地下降。公司領(lǐng)導(dǎo)開始意識到必須對生產(chǎn)系統(tǒng)進行一次徹底的檢查和調(diào)整，首先涉及到的就是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置進行改革。在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，由原來傳統(tǒng)的職能部門--工程技術(shù)部門、設(shè)計部門、生產(chǎn)部門和財務(wù)部門形成一個生產(chǎn)半導(dǎo)體薄片的統(tǒng)一系統(tǒng)。同時又設(shè)立多個跨這些職能部門的產(chǎn)品／顧客中心（Product-CustomerCenters）；每個產(chǎn)品／顧客中心自行負(fù)責(zé)對每種新產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和推銷。為了促進生產(chǎn)力的發(fā)展，公司授權(quán)各中心的經(jīng)理，要求他們各自對其盈虧負(fù)責(zé)，但是，各中心的經(jīng)理卻無權(quán)指揮各職能部門。據(jù)說，這樣做不是靠權(quán)威的指揮，而是通過說服工作，可以使職能部門的經(jīng)理們更集中于研制可盈利的產(chǎn)品。然而，就是這樣的組織安排帶來了許許多多的問題。例如，產(chǎn)品／顧客中心研制的一種計數(shù)手表需要一種新型的半導(dǎo)體薄片，希望職能部門提供。但是，有關(guān)的職能部門只從其本身需要考慮，感到其本身不需要這種半導(dǎo)體薄片，因而拒絕中心的要求，不愿與中心協(xié)作。這樣就導(dǎo)致產(chǎn)品／顧客中心的計數(shù)手表的生產(chǎn)無法進行。在進行組織體制的改革中，公司仍舊保持其現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。但是，為了使產(chǎn)品／顧客中心能與職能部門平起平坐，擁有同等的權(quán)力，他們砍掉了一些較小的產(chǎn)品／顧客中心，只保留了一些大的產(chǎn)品／顧客中心。同時設(shè)法使職能部門和產(chǎn)品／顧客中心之間的活動更為協(xié)調(diào)，更為統(tǒng)一，這樣，管理就會更有條理。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，這樣的改革也帶來了兩方面的問題：（1）組織結(jié)構(gòu)的改變必然帶來組織氣氛的改變。一個職工曾對其組織氣氛進行這樣的描述：職工對其上司感到可怕。經(jīng)理們定的目標(biāo)太高，而職工根本就不敢提什么意見，如果職工對上司有些不同意見的話，輕則被經(jīng)理批評，嘲弄一番，說你工作不努力，重則認(rèn)為你犯了一個嚴(yán)重的錯誤。這樣，職工只好默不作聲，或只好遵照上司的意圖行事，隱瞞了各自的實情。（2）這種改革涉及到公司的集權(quán)問題。公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴大，但是，公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)一指揮領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，中下級管理人員的權(quán)力就很小，而絕大多數(shù)重要的決策都由上級制定，然后再一級一級地往下傳達。要求：（1）甲儀器公司采用的組織結(jié)構(gòu)類型是哪種？并說明該組織結(jié)構(gòu)的缺點？（2）該公司原有的組織結(jié)構(gòu)為什么會失??？（3）該公司采取的是集權(quán)型，這對企業(yè)有何影響？并說明集權(quán)型本身的優(yōu)缺點？正確答案：（1）在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，由原來傳統(tǒng)的職能部門--工程技術(shù)部門、設(shè)計部門、生產(chǎn)部門和財務(wù)部門形成-個生產(chǎn)半導(dǎo)體薄片的統(tǒng)一系統(tǒng)。同時又設(shè)立多個跨這些職能部門的產(chǎn)品／顧客中心；每個產(chǎn)品／顧客中心自行負(fù)責(zé)每種新產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和推銷。說明每個顧客中心的每一位員工都有兩個直接上級，則該公司采用的是矩陣制組織結(jié)構(gòu)。其中顧客中心的經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品，職能部門的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)職能活動。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點：①可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰（比如準(zhǔn)來負(fù)責(zé)預(yù)算），并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突；②雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。如果采用混合型結(jié)構(gòu)，非常重要的一點就是確保上級的權(quán)力不相互重疊，并清晰地劃分權(quán)力范圍。下屬必須知道其工作的各個方面應(yīng)對哪個上級負(fù)責(zé)；③管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機感；④協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時間過長。（2）由于公司授權(quán)各中心的經(jīng)理，要他們各自對其盈虧負(fù)責(zé)，但是，各中心的經(jīng)理卻無權(quán)指揮各職能部門。當(dāng)盈利較差的顧客經(jīng)理想要改善業(yè)績時，職能部門可能不會配合，導(dǎo)致管理者之間產(chǎn)生矛盾沖突，但最終并不能解決問題，所以導(dǎo)致公司的組織結(jié)構(gòu)不能很好地運行下去。（：3）公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴大，但是公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)一指揮領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，中下級管理人員的權(quán)力就很小，而絕大多數(shù)重要的決策都由上級制定，然后再一級一級地往下傳達。這樣就導(dǎo)致了一個問題，即由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，決策時間過長，不利于企業(yè)發(fā)展。集權(quán)型的優(yōu)點：①易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；②對上下溝通的形式進行了規(guī)范，比如利用管理賬戶；③能與企業(yè)的目標(biāo)達成一致；④危急情況下能進行快速決策；⑤有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；⑥這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機構(gòu)（比如專業(yè)的非營利性企業(yè)）實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調(diào)。集權(quán)型的缺點：①高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；②由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；③對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。3、單選

下列關(guān)于企業(yè)組織協(xié)調(diào)機制的表述中，錯誤的是（）。A.企業(yè)組織簡單時，只需要相互適應(yīng)、自行調(diào)整的協(xié)調(diào)機制B.企業(yè)組織擴大后需要某人單獨執(zhí)行控制r作時，便產(chǎn)生了直接指揮、直接控制機制C.當(dāng)工作變?yōu)楦訌?fù)雜時，協(xié)調(diào)機制便趨向標(biāo)準(zhǔn)化D.在工作任務(wù)相當(dāng)復(fù)雜時，企業(yè)便需要采用直接控制機制正確答案：D參考解析：本題考核企業(yè)組織基本協(xié)調(diào)機制的有關(guān)知識點。從6種類型的關(guān)系來看，企業(yè)組織簡單時，只需要相互適應(yīng)、自行調(diào)整的協(xié)調(diào)機制。企業(yè)組織擴大后需要某人單獨執(zhí)行控制工作時，便產(chǎn)生了直接指揮、直接控制機制。當(dāng)工作變?yōu)楦訌?fù)雜時，協(xié)調(diào)機制便趨向標(biāo)準(zhǔn)化。在工作任務(wù)相當(dāng)復(fù)雜時，企業(yè)便需要采用成果標(biāo)準(zhǔn)化或技藝標(biāo)準(zhǔn)化。在工作極其復(fù)雜、難以標(biāo)準(zhǔn)化時，企業(yè)往往自行又轉(zhuǎn)回到互相適應(yīng)調(diào)整這種最簡單而又最靈活的協(xié)調(diào)機制上。4、單選

用來描述企業(yè)員工與企業(yè)（股東或經(jīng)理）之間的利益矛盾與均衡的模型是（）。A.列昂惕夫模型B.威廉森的經(jīng)理效用最大化模型C.馬里斯的增長最大化模型D.鮑莫爾的銷售最大化模型正確答案：A參考解析：員工追求高收入與工作穩(wěn)定，企業(yè)（股東或經(jīng)理）追求利潤最大化，二者的矛盾與均衡可以通過列昂惕夫模型進行描述。鮑莫爾的銷售最大化模型、馬里斯的增長最大化模型和威廉森的經(jīng)理效用最大化模型是用來描述投資者與經(jīng)理人員的矛盾與均衡的模型。5、多選

下列說法中，屬于開拓型戰(zhàn)略組織特點的有（）。A.開發(fā)產(chǎn)品與市場機會是組織的戰(zhàn)略核心任務(wù)B.組織的結(jié)構(gòu)采取“有機的”機制C.適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)D.組織缺乏效率性正確答案：A,B,D參考解析：開拓型組織追求一種更為動態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場的機會上。在開拓型組織里，開創(chuàng)性問題是為了尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機會。這就要求開拓型組織在尋求新機會的過程中必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力。由此可見，尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機會是開拓型組織的戰(zhàn)略核心任務(wù)。開拓型組織要求它的技術(shù)和行政管理具有很大的靈活性，這類組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)采取“有機的”機制。在工程技術(shù)問題上，該組織由于采用了多種技術(shù)，所以很難發(fā)揮總體的效率，缺乏效率性，很難獲得最大利潤。防御型戰(zhàn)略組織適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)。6、多選

下列各項中，屬于集權(quán)型決策的缺點有（）。A.不利于協(xié)調(diào)各職能間的決策B.高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求C.一般情形下的決策時間過長D.對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限正確答案：B,C,D參考解析：集權(quán)型決策有利于協(xié)調(diào)各職能部門間的決策，選項A錯誤。7、單選

乙公司是一家業(yè)務(wù)比較單一的超市經(jīng)營企業(yè)，對于該公司來講，比較適合的組織結(jié)構(gòu)是（）。A.產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)正確答案：B參考解析：本題考核職能制組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)知識點。職能制組織結(jié)構(gòu)適用于單一業(yè)務(wù)企業(yè)；產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用于具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)；戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)主要適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)；矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用于處理非常復(fù)雜項目中的控制問題。因此選項B為正確答案。8、單選

以下有關(guān)管理幅度的論述正確的是（）。A.管理幅度也稱為組織層次，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量B.管理幅度也稱為管理跨度，它是指組織中所有組織等級的數(shù)量C.管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級部門和人員的數(shù)量D.管理幅度也稱為組織層次，它是指組織中所有組織等級的數(shù)量正確答案：C參考解析：管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級部門和人員的數(shù)量。9、單選

俱樂部、協(xié)會、專業(yè)團體和小型咨詢公司通常采用的企業(yè)文化類型是（）。A.權(quán)力導(dǎo)向型B.角色導(dǎo)向型C.任務(wù)導(dǎo)向型D.人員導(dǎo)向型正確答案：D參考解析：人員導(dǎo)向型文化常見于俱樂部、協(xié)會、專業(yè)團體和小型咨詢公司。10、多選

甲集團以往效益一直不錯，目前正在試圖改變自己的主要產(chǎn)品和市場，以適應(yīng)新的要求，由于有企業(yè)固有文化的大力支持，實行新戰(zhàn)略沒有大的困難，在這種情況下，甲集團處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點包括（）。A.企業(yè)在進行重大變革時，必須考慮與企業(yè)基本使命的關(guān)系B.發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用C.在調(diào)整企業(yè)的獎勵系統(tǒng)時，必須注意與企業(yè)組織目前的獎勵行為保持一致D.考慮進行與企業(yè)組織目前的文化相適應(yīng)的變革，不要破壞企業(yè)已有的行為準(zhǔn)則正確答案：A,B,C,D參考解析：本題考核戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性的有關(guān)知識點。在第一象限中，企業(yè)實施一個新的戰(zhàn)略時，重要的組織要素會發(fā)生很大變化。這些變化大多與企業(yè)目前的文化有潛在的一致性。這種企業(yè)多是那些以往效益好的企業(yè)，可以根據(jù)自己的實力，尋找可以利用的重大機會，或者試圖改變自己的主要產(chǎn)品和市場，以適應(yīng)新的要求。這種企業(yè)由于有企業(yè)固有文化的大力支持，實行新戰(zhàn)略沒有大的困難，一般處于非常有前途的地位。在這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點有以下幾項：一是企業(yè)在進行重大變革時，必須考慮與企業(yè)基本使命的關(guān)系。二是發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用。三是在調(diào)整企業(yè)的獎勵系統(tǒng)時，必須注意與企業(yè)組織目前的獎勵行為保持一致。四是考慮進行與企業(yè)組織目前的文化相適應(yīng)的變革，不要破壞企業(yè)已有的行為準(zhǔn)則。11、問答題

某手機生產(chǎn)企業(yè)是國內(nèi)老牌的手機生產(chǎn)商，技術(shù)在因內(nèi)領(lǐng)先，生產(chǎn)規(guī)模大，管理水平高，在市場上占有較高的份額，在行業(yè)中居領(lǐng)先地位。近年來，國內(nèi)傳統(tǒng)手機市場日益飽和，他們利用在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢，大幅度降低了產(chǎn)品價格，雖然保住了較大的市場份額，但越來越感到企業(yè)發(fā)展后勁不足。經(jīng)董事會研究，在聘請世界著名的某管理咨詢公司對該企業(yè)進行診斷和收集、研究國內(nèi)外同類型企業(yè)的數(shù)據(jù)資料并進行分析、演算、模擬后，做出了以下重要決策：一是開發(fā)生產(chǎn)高技術(shù)彩屏手機以獲得較高收益。由于生產(chǎn)彩屏手機技術(shù)要求高、投入大、風(fēng)險大，準(zhǔn)備在購買國外技術(shù)的情況下根據(jù)國情進行開發(fā)。二是新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線。雖然這些產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)多，市場競爭激烈，收益相對較低，但技術(shù)相對成熟，風(fēng)險小，如充分發(fā)揮企業(yè)的管理和營銷優(yōu)勢，成功的把握較大。三是隨著彩屏手機、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也作出相應(yīng)調(diào)整：成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三個部門，分別負(fù)責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，以及其他相關(guān)事宜；同時成立一個研究開發(fā)部門，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。要求：（1）該企業(yè)在傳統(tǒng)手機市場中采取的是什么競爭戰(zhàn)略？（2）該企業(yè)調(diào)整后的總體戰(zhàn)略是什么？（3）該企業(yè)調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)是什么類型？正確答案：（1）在國內(nèi)傳統(tǒng)手機市場中，該企業(yè)利用的是在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢，大幅度降低產(chǎn)品價格，因此采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）該公司經(jīng)過詳細(xì)研究后，決定同時生產(chǎn)彩屏手機、空調(diào)、冰箱等不同產(chǎn)品，因此其公司戰(zhàn)略屬于多元化戰(zhàn)略。（3）公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三個部門，分別負(fù)責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，以及其他相關(guān)事宜，因此屬于產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。12、問答題

甲公司是一家家電企業(yè)，2009年的報表顯示公司費用大幅度上升導(dǎo)致利潤下降，2010年初公司董事會決定編制預(yù)算并嚴(yán)格執(zhí)行，以控制費用，公司董事會希望預(yù)算編制能夠應(yīng)對環(huán)境的變化并且能夠識別和去除一些不必要的費用。要求：（1）編制預(yù)算的常用方法有哪幾種？分別闡述它們的優(yōu)缺點；（2）請結(jié)合材料分析，該公司采用哪種預(yù)算編制方法更為合理？正確答案：（1）編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。增量預(yù)算的優(yōu)點包括：①預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進的；②經(jīng)理能夠在一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營他們的部門；③系統(tǒng)相對容易操作和理解；④遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；⑤容易實現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。增量預(yù)算的缺點在于：①它假設(shè)經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；②不能擁有啟發(fā)新觀點的動力；③沒有降低成本的動力；④它鼓勵將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算；⑤它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。零基預(yù)算的優(yōu)點包括：①能夠識別和去除不充分或者過時的行動；②能夠促進更為有效的資源分配；③需要廣泛的參與；④能夠應(yīng)對環(huán)境的變化；⑤鼓勵管理層尋找替代方法。零基預(yù)算的缺點在于：①它是一個復(fù)雜的、耗費時間的過程；②它可能強調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo)；③管理團隊可能缺乏必要的技能。（2）甲公司采用零基預(yù)算更為合理。因為甲公司在2009年費用大幅度上升，應(yīng)該重新規(guī)劃公司各項活動的費用，而同時公司董事會也希望能夠應(yīng)對環(huán)境的變化并且能夠識別和去除一些不必要的費用，這正是零基預(yù)算的優(yōu)點，所以根據(jù)以上材料，采用零基預(yù)算更為合理。13、單選

根據(jù)錢德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略命題，與市場開發(fā)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)是（）。A.簡單的結(jié)構(gòu)B.職能部門結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)D.矩陣結(jié)構(gòu)正確答案：B參考解析：隨著產(chǎn)業(yè)進一步發(fā)展，在一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴展到其他地區(qū)中去。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部門結(jié)構(gòu)。14、問答題

A公司是成立于本世紀(jì)初的一家紡織品生產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)的規(guī)模較小，經(jīng)過近10年的發(fā)展，規(guī)模仍然不見起色。該企業(yè)在對外部環(huán)境的反應(yīng)上采取的是一種動蕩不定的調(diào)整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機應(yīng)變的機制。企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略時，組織要素發(fā)生的變化不大，多與企業(yè)目前的文化相一致。要求：（1）說明A公司組織的戰(zhàn)略類型是什么？并簡述成為該組織類型的原因包括哪幾點。（2）在戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性矩陣中，該公司處于第幾象限。正確答案：（1）A公司在對外部環(huán)境的反應(yīng)上采取的是一種動蕩不定的調(diào)整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機應(yīng)變的機制，因此，采用的是反應(yīng)型戰(zhàn)略組織。一個企業(yè)組織之所以成為反應(yīng)型組織，主要有3個原因：①決策層沒有明文表達企業(yè)戰(zhàn)略。②管理層次中沒有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。③只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。（2）A公司實施一個新戰(zhàn)略時，組織要素發(fā)生的變化不大，多與企業(yè)目前的文化相一致，可知該公司處于戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性矩陣的第二象限。15、多選

下列有關(guān)權(quán)力導(dǎo)向型文化的說法中，正確的有（）。A.集權(quán)式的文化B.在企業(yè)運行中忽視人的價值和一般福利C.通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)D.企業(yè)可以很快地做出決策正確答案：A,B,C,D參考解析：權(quán)力導(dǎo)向型文化，即集權(quán)式的文化，權(quán)力中心只有一個，通常是由一位具有領(lǐng)袖魅力的創(chuàng)始人或其繼任者，以相當(dāng)權(quán)威化的方式運作。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式很強勢，有決斷力，反應(yīng)速度很快。在企業(yè)運行中明顯忽視人的價值和一般福利。這類企業(yè)經(jīng)常被看成是專橫和濫用權(quán)力的，因此它可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。權(quán)力導(dǎo)向型文化通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)。16、問答題

宏遠(yuǎn)公司是吉林省一家著名的食品生產(chǎn)企業(yè)。2008年3月底，該公司初步建立了一套績效管理系統(tǒng)。其中，包括基于平衡計分卡（BSC）的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系。陳總經(jīng)理對該系統(tǒng)十分滿意，在人力資源總監(jiān)王總提交的《關(guān)于開展績效管理系統(tǒng)試運行3個月的建議》上，陳總的批示是："要敢于試行，積極探索，不要怕出問題。"按照陳總的批示，系統(tǒng)從4月直接開始正式實施。然而該系統(tǒng)在實施過程中，人力資源總監(jiān)王總卻遇到了一系列問題。在實施過程中，銷售部李經(jīng)理來到王總的辦公室，向他訴苦說："王總，你看我們部門的總體考核指標(biāo)，如市場份額、銷售增長率、主要員工保留率、工程進度完成率、利潤預(yù)期等，確實都能很好評價銷售部的業(yè)績。不過具體到員工考核，我實在是不知道怎么對我的部下進行合理的評估啊。"王總于是把績效評估的方法單獨給李經(jīng)理作了解釋。經(jīng)過兩個小時的耐心解釋，李經(jīng)理終于明白了，高興地走了。但是，更多的麻煩接踵而來。在第一次考核完畢后，不斷有被考核人認(rèn)為考核結(jié)果不公平，開始找王總訴苦，要求公平和公正，搞得王總疲于應(yīng)付而影響了其他工作。同時，王總也聽到一些員工對績效管理工作提出了質(zhì)疑，如每次考核都要填很多表格，太繁瑣了，不得不放下手頭的工作來完成這些表格。還有一些員工說："讓我們填寫這么多內(nèi)容，是不是就是為了找我們的不足??？"考核結(jié)束后，王總翻開績效考核表格，發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理對員工的評價結(jié)果差別不大。為了更加深入地了解員工對績效考核的意見，王總又找了一些員工，獲得了一些新的反饋。有些員工反映，在績效考核結(jié)束后，上級沒有和他們進行績效溝通，根本不知道自己的考核成績，更談不上應(yīng)如何改進，只有在發(fā)工資時才發(fā)現(xiàn)獎金數(shù)有點兒變化。王總又找部門經(jīng)理了解情況，并交流了績效管理相關(guān)事項。部門經(jīng)理認(rèn)為績效考核工作太復(fù)雜了，占用了很多的工作時間，他們沒有精力和員工做績效反饋。要求：（1）簡述平衡計分卡的指標(biāo)體系是從哪幾個角度進行衡量的；宏遠(yuǎn)公司銷售部門的各項考核指標(biāo)分別屬于哪個角度？（2）分析宏遠(yuǎn)公司績效管理實施過程中所表現(xiàn)出來的問題。（3）簡述平衡計分卡的特點和作用。正確答案：（1）平衡計分卡的指標(biāo)體系包含4個角度，分別是財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度和創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。宏遠(yuǎn)公司銷售部門的考核指標(biāo)中銷售增長率和利潤預(yù)期屬于財務(wù)角度的指標(biāo)；市場份額屬于顧客角度的指標(biāo)；工程進度完成率屬于內(nèi)部業(yè)務(wù)過程角度的指標(biāo)；主要員工保留率屬于創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度的指標(biāo)。（2）表現(xiàn)出來的主要問題如下：①員工和管理人員對新的績效管理系統(tǒng)不熟悉，缺乏培訓(xùn)；②考核結(jié)果出現(xiàn)平均化傾向；③績效考核結(jié)果未與員工進行有效溝通；④績效管理程序過于復(fù)雜。（3）平衡計分卡的特點和作用：17、單選

A公司所在的生產(chǎn)部門正在進行業(yè)績考核，從關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)角度考慮，下列指標(biāo)中符合該生產(chǎn)部門考核指標(biāo)的是（）。A.市場份額B.服務(wù)水平C.投訴率D.利用能力正確答案：D參考解析：本題考核關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)。生產(chǎn)活動的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有：利用能力、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。所以，本題答案是D。18、單選

甲公司管理層發(fā)現(xiàn)企業(yè)所處環(huán)境發(fā)生了很大變化，為了更好地適應(yīng)這種環(huán)境的變化，決定編制預(yù)算時重新判斷所有的費用。根據(jù)以上信息可以判斷該企業(yè)編制預(yù)算的方法屬于（）。A.零基預(yù)算B.增量預(yù)算C.活動預(yù)算D.責(zé)任預(yù)算正確答案：A參考解析：本題考核預(yù)算的類型。編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。零基預(yù)算是指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用。19、單選

甲集團負(fù)責(zé)人王某正在為決定對某事業(yè)部的管理人員張某授予多少權(quán)責(zé)而進行謀劃，以便很好地控制企業(yè)創(chuàng)造價值的活動，甲集團的組織分工屬于（）。A.集權(quán)分工B.分權(quán)分工C.橫向分工D.縱向分工正確答案：D參考解析：本題考核組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素。企業(yè)高層管理人員必須在如何分配組織的決策權(quán)上做出選擇，以便很好地控制企業(yè)創(chuàng)造價值的活動。這種選擇就是縱向分工的選擇。例如，企業(yè)高層管理人員必須決定對事業(yè)部的管理人員授予多少權(quán)責(zé)。所以，選項D是答案。20、單選

根據(jù)錢德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略命題，與市場滲透戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)是（）。A.簡單的結(jié)構(gòu)B.職能部門結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)D.矩陣結(jié)構(gòu)正確答案：A參考解析：在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定。企業(yè)著重發(fā)展單一產(chǎn)品，只要擴大生產(chǎn)數(shù)量，提高生產(chǎn)效率，通過更強的營銷手段而獲得更大的市場占有率，便可獲得高額利潤。此時，企業(yè)只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。21、單選

甲企業(yè)是專門生產(chǎn)空調(diào)的家電企業(yè)，近期準(zhǔn)備新建多條產(chǎn)品線，并且會通過一系列收購不斷擴張產(chǎn)品線，通過上述信息判斷，該企業(yè)應(yīng)采用的組織結(jié)構(gòu)類型為（）。A.職能制組織結(jié)構(gòu)B.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)正確答案：B參考解析：本題考核組織結(jié)構(gòu)的類型。通過產(chǎn)品線的增加，企業(yè)會不斷擴張；隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，原有的創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)將不再適用。在這一階段，具有多個產(chǎn)品線的企業(yè)應(yīng)采用M型結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個事業(yè)部負(fù)責(zé)一個或多個產(chǎn)品線。本題中隨著甲公司新建多條產(chǎn)品線，一系列的收購不斷擴張產(chǎn)品線，產(chǎn)品線不斷增加，規(guī)模逐漸擴大，此時應(yīng)采用M型結(jié)構(gòu)，所以選項B是答案。22、問答題

為了均衡衡量企業(yè)的業(yè)績，有兩位管理學(xué)家提出了一種名為平衡計分卡的方法，它是一種平衡四個角度的企業(yè)業(yè)績衡量方法。要求：（1）說明平衡計分卡從哪四個角度衡量企業(yè)業(yè)績；（2）請針對四個角度各舉出最少兩個驅(qū)動指標(biāo)；（3）說明平衡計分卡的作用。正確答案：（1）四個角度包括：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。（2）財務(wù)角度的驅(qū)動指標(biāo)有利潤、銷售增長率、投資回報率以及現(xiàn)金流；顧客角度的驅(qū)動指標(biāo)包括：市場份額、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度、交貨時間；內(nèi)部流程的驅(qū)動指標(biāo)有在新工作中與顧客相處的時間、每個雇員的收入、收益率、工程進度完成率；創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度的驅(qū)動指標(biāo)有新產(chǎn)品占銷售的比例、雇員調(diào)查、主要員工保留率、員工能力評估和發(fā)展。（3）使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實施的工具；使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具；使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具；被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。23、多選

下列各項中，屬于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點的有（）。A.降低了總部的控制跨度B.減輕了總部的信息過度情況C.使事業(yè)部之間能夠更好的協(xié)調(diào)D.易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效正確答案：A,B,C,D參考解析：選項A、B、C和D是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點。24、多選

預(yù)算是一個多目標(biāo)的活動，并在每個企業(yè)中廣泛應(yīng)用，下列屬于預(yù)算與預(yù)算控制目的的有（）。A.交流思想和計劃B.建立控制系統(tǒng)C.提供績效評估手段D.激勵員工提高業(yè)績正確答案：A,B,C,D參考解析：本題考核預(yù)算與預(yù)算控制的目的。預(yù)算與預(yù)算控制的目的主要有：（1）強迫計劃；（2）交流思想和計劃；（3）協(xié)調(diào)活動；（4）資源分配；（5）提供責(zé)任計算框架；（6）授權(quán)；（7）建立控制系統(tǒng)；（8）提供績效評估手段；（9）激勵員工提高業(yè)績。25、多選

下列關(guān)于企業(yè)業(yè)績衡量不同觀點的表述中，正確的有（）。A.股東觀認(rèn)為，應(yīng)該把股東回報率作為企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)B.股東觀認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)采用基于會計的方法衡量業(yè)績C.利益相關(guān)者觀認(rèn)為，企業(yè)是為所有利益相關(guān)者的利益而存在的D.利益相關(guān)者觀認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)采用基于市場的方法衡量業(yè)績正確答案：A,C參考解析：本題考核企業(yè)業(yè)績衡量的不同觀點。股東觀認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)采用基于市場的方法衡量業(yè)績，所以選項B的說法不正確；利益相關(guān)者觀涉及更為復(fù)雜的衡量問題，不一定是基于市場的方法，所以選項D的說法不正確。26、多選

下列各項中，屬于平衡計分卡作用的有（）。A.使傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實施的工具B.使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具C.使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具D.使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡財務(wù)業(yè)績和非財務(wù)業(yè)績的管理工具正確答案：A,B,C參考解析：本題考核平衡計分卡的作用。平衡計分卡的作用有：（1）使傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實施的工具；（2）使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具；（3）使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具；（4）被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。27、多選

下列屬于全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)特點的有（）。A.使公司能夠獲得更高的當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力和靈活性B.會加大生產(chǎn)和管理成本C.對其自治的子公司施行支配性的戰(zhàn)略時產(chǎn)生阻力和困難D.母公司與下屬公司的互動缺乏創(chuàng)造力正確答案：A,B,C參考解析：從優(yōu)勢的角度看，全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)的好處在于使公司能夠獲得更高的當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力和靈活性。全球區(qū)域結(jié)構(gòu)最大的弱點在于，母公司對其自治的子公司施行支配性的戰(zhàn)略時產(chǎn)生阻力和困難，從而會失去專業(yè)化分工帶來的好處，最終將以效率的損失為代價。在不同的地區(qū)進行研究與開發(fā)、采購、營銷和分配活動會加大生產(chǎn)和管理成本，而成本的增加給公司帶來的負(fù)擔(dān)有時是難以承受的。母公司與下屬公司的互動缺乏創(chuàng)造力屬于全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的缺點。28、單選

家族式企業(yè)和剛開創(chuàng)的企業(yè)一般適用于（）。A.權(quán)力導(dǎo)向型B.角色導(dǎo)向型C.任務(wù)導(dǎo)向型D.人員導(dǎo)向型正確答案：A參考解析：本題考核企業(yè)文化的類型。權(quán)力導(dǎo)向型文化通常存在于家族式企業(yè)和剛開創(chuàng)的企業(yè)。29、單選

甲公司目前遇到了困境，在防御型戰(zhàn)略組織、開拓型戰(zhàn)略組織和分析型戰(zhàn)略組織都無法運用后，甲公司運用反應(yīng)型戰(zhàn)略組織這種方法，下列不屬于導(dǎo)致甲公司運用反應(yīng)型戰(zhàn)略組織這種方法的主要原因的是（）。A.決策層沒有明文表達企業(yè)戰(zhàn)略B.管理層次中沒有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)C.只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化D.工資待遇水平偏低正確答案：D參考解析：本題考核組織的戰(zhàn)略類型。一個企業(yè)組織之所以成為反應(yīng)型組織，主要有3個原因：（1）決策層沒有明文表達企業(yè)戰(zhàn)略；（2）管理層次中沒有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)；（3）只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。30、多選

甲公司是一家生產(chǎn)電燈的民營企業(yè)，2007年公司為未來5年的發(fā)展目標(biāo)制定了與當(dāng)時的實際情況相符合的戰(zhàn)略。然而，在2010年由于種種原因，使得該戰(zhàn)略無法繼續(xù)下去。其中可能的原因包括（）。A.用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員玩忽職守B.2008年的金融危機，導(dǎo)致該公司無法適應(yīng)突如其來的外部環(huán)境C.該公司出現(xiàn)資金缺口，但可以通過銀行貸款解決D.公司與員工的利益之間存在嚴(yán)重矛盾，企業(yè)成員之間缺乏共事的愿望正確答案：A,B,D參考解析：本題考核戰(zhàn)略失效的原因。戰(zhàn)略失效的原因包括：（1）企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望（選項D正確）；（2）戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；（3）戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口；（4）用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守（選項A正確）；（5）公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯誤；（6）企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應(yīng)等（選項B正確）。31、多選

下列組織結(jié)構(gòu)中，一般屬于分權(quán)型結(jié)構(gòu)的有（）。A.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.控股企業(yè)組織結(jié)構(gòu)C.職能制組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)正確答案：A,B,D參考解析：職能制組織結(jié)構(gòu)屬于集權(quán)型結(jié)構(gòu)。32、多選

下列關(guān)于投資者與經(jīng)理人員的矛盾與沖突的說法中，錯誤的有（）。A.鮑莫爾“銷售最大化”模型表達了對經(jīng)理人員強調(diào)銷售額的重要性的理解B.威廉森的管理權(quán)限理論是一種“平衡狀態(tài)”模型C.馬里斯的模型事實上反映了企業(yè)經(jīng)理人員運用自身相對股東的信息優(yōu)勢來實現(xiàn)對企業(yè)的利益要求D.彭羅斯從動態(tài)角度強調(diào)經(jīng)理的最佳投資戰(zhàn)略在決定企業(yè)總體增長中所起的作用正確答案：B,C參考解析：馬里斯的增長模型是一種“平衡狀態(tài)”模型，選項B錯誤。威廉森和彭羅斯的理論都在事實上反映了企業(yè)經(jīng)理人員運用自身相對股東的信息優(yōu)勢來實現(xiàn)對企業(yè)的利益要求，選項C錯誤。33、多選

下列關(guān)于文化與績效的相關(guān)說法中，錯誤的有（）。A.文化可能與高績效相聯(lián)系，但是它不一定是高績效的必然原因B.企業(yè)文化中的價值觀、行為準(zhǔn)則和相應(yīng)的符號，可以使員工的活動集中于特定的有范圍的安排之中C.專家權(quán)作為集體價值觀和行為準(zhǔn)則的集合體，在組織中能發(fā)揮一種控制功能D.大多數(shù)企業(yè)運用市場控制、團體控制兩種控制技術(shù)的結(jié)合正確答案：C,D參考解析：本題考核文化與績效。文化作為集體價值觀和行為準(zhǔn)則的集合體，在組織中能發(fā)揮一種控制功能。大多數(shù)的企業(yè)運用市場控制、官僚控制、團體控制三種控制技術(shù)的組合。34、單選

某建筑公司設(shè)有集團財務(wù)部、設(shè)計部、規(guī)劃部、工程部、物資部、行政部這6個主要部門，當(dāng)公司承接一個建設(shè)項目時由設(shè)計部、規(guī)劃部、工程部、物資部、行政部各抽調(diào)人員組成項目小組進行項目開發(fā)和實施。該建筑公司所采取的組織結(jié)構(gòu)為（）。A.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.矩陣制組織結(jié)構(gòu)D.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)正確答案：C參考解析：矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了改進職能制組織結(jié)構(gòu)橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織結(jié)構(gòu)。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)的形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。35、單選

戰(zhàn)略控制通常采用的方法是（）。A.定性方法B.定量方法C.現(xiàn)場控制D.定性方法和定量方法正確答案：D參考解析：戰(zhàn)略控制同時采用定性方法與定量方法，預(yù)算控制通常只采用定量方法。36、多選

下列關(guān)于統(tǒng)計分析報告的說法正確的有（）。A.統(tǒng)計分析報告以文字為主體，用數(shù)字、表格和圖形分析敘述事物量的方面及其關(guān)系B.表格式的主要形式是統(tǒng)計分析報告C.統(tǒng)計分析報告在結(jié)構(gòu)上的突出特點是脈絡(luò)清晰、層次分明D.統(tǒng)計分析報告是以科學(xué)的指標(biāo)體系和統(tǒng)計方法來進行分析研究說明正確答案：C,D參考解析：本題考核統(tǒng)計分析報告的相關(guān)內(nèi)容。統(tǒng)計分析報告以統(tǒng)計數(shù)字為主體，用簡潔的文字來分析敘述事物量的方面及其關(guān)系，并進行定量分析，所以選項A的說法不正確；文章式的主要形式是統(tǒng)計分析報告，所以選項B的說法不正確。37、多選

下列各項中，不屬于區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點的有（）。A.有利于處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)B.有利于實現(xiàn)產(chǎn)品差異化C.能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策D.有利于節(jié)約管理成本正確答案：A,B,D參考解析：區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點分別為：（1）優(yōu)點：在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用；有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化。（2）缺點：管理成本的重復(fù)；難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。38、單選

管理層次中的地位獲得的權(quán)力基礎(chǔ)不包括（）。A.請求權(quán)B.法定權(quán)C.獎勵權(quán)D.強制權(quán)正確答案：A參考解析：本題考核企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來源。由于在管理層次中的地位而獲得的權(quán)力主要有三個基礎(chǔ)：法定權(quán)（legitimatepower）、獎勵權(quán)（rewardpower）和強制權(quán)（coercivepower）。39、單選

戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是（）。A.戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)B.產(chǎn)生共同愿景C.戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列D.組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略正確答案：D參考解析：錢德勒在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》中，首次提出組織結(jié)構(gòu)服從組織戰(zhàn)略的理論。40、多選

在探索戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系方面，錢德勒在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》中，首次提出組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的理論。下列說法中，屬于該理論觀點的有（）。A.企業(yè)戰(zhàn)略先于組織結(jié)構(gòu)作出反應(yīng)B.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的改變C.戰(zhàn)略重點決定著組織結(jié)構(gòu)D.組織結(jié)構(gòu)制約著戰(zhàn)略重點的實施正確答案：A,B,C,D參考解析：錢德勒認(rèn)為，企業(yè)最先對經(jīng)濟發(fā)展做出反應(yīng)的是戰(zhàn)略，而不是組織結(jié)構(gòu)，即在反應(yīng)的過程中存在著戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性現(xiàn)象；企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的設(shè)計與選擇，反過來，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程及效果又受到所采取的組織結(jié)構(gòu)模式的制約。41、多選

甲企業(yè)在處理戰(zhàn)略與文化的關(guān)系時，遇到了極大的挑戰(zhàn)，甲企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個新戰(zhàn)略。為了處理這種重大的變革，甲企業(yè)需要采取管理行動的方面主要有（）。A.企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進行變革，并向全體員工講明變革的意義B.為了形成新的文化，企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員C.改變獎勵結(jié)構(gòu)，將獎勵的重點放在具有新文化意識的事業(yè)部或個人的身上，促進企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變D.設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實施正確答案：A,B,C,D參考解析：本題考核戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性。企業(yè)在處理戰(zhàn)略與文化的關(guān)系時，遇到了極大的挑戰(zhàn)，企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個新戰(zhàn)略。為了處理這種重大的變革，企業(yè)需要從四個方面采取管理行動：（1）企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進行變革，并向全體員工講明變革的意義；（2）為了形成新的文化，企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員；（3）三是改變獎勵結(jié)構(gòu)，將獎勵的重點放在具有新文化意識的事業(yè)部或個人的身上，促進企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變；（4）設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實施。42、多選

丁公司是一家民營單位，準(zhǔn)備對2011年度的業(yè)績情況做新的預(yù)算，但是該公司的專業(yè)人員為了工作上的方便，在編制預(yù)算時，使用以前期間的預(yù)算為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容，于是完成了2011年的業(yè)績預(yù)算。對于這樣的預(yù)算方法，其存在的主要缺點包括（）。A.不能擁有啟發(fā)新觀點的動力B.沒有降低成本的動力C.強調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo)D.是一個復(fù)雜的、耗費時間的過程正確答案：A,B參考解析：本題考核增量預(yù)算的缺點。增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。丁公司就是采用增量預(yù)算編制的，缺點包括：（1）它假設(shè)經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；（2）不能擁有啟發(fā)新觀點的動力；（3）沒有降低成本的動力；（4）它鼓勵將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算；（5）它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。選項C、D是零基預(yù)算的缺點。43、單選

下列關(guān)于內(nèi)部利益相關(guān)者及其利益期望的說法中，不正確的是（）。A.向企業(yè)投資的利益相關(guān)者包括股東與機構(gòu)投資者B.投資者對企業(yè)主要的利益期望就是資本收益--股息、紅利C.經(jīng)理對企業(yè)的主要利益期望是利潤最大化D.從影響企業(yè)目標(biāo)選擇角度看，企業(yè)員工主要追求個人收入和職業(yè)穩(wěn)定的極大化正確答案：C參考解析：本題考核戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者。經(jīng)理對企業(yè)的主要利益期望是銷售額最大化。44、多選

企業(yè)外部利益相關(guān)者對企業(yè)的共同期望是企業(yè)應(yīng)承擔(dān)一系列社會責(zé)任，下列屬于該責(zé)任的有（）。A.保證企業(yè)利益相關(guān)者的基本利益要求B.保護自然環(huán)境C.贊助和支持社會公益事業(yè)D.保護企業(yè)經(jīng)濟利益正確答案：A,B,C參考解析：本題考核企業(yè)主要的利益相關(guān)者。企業(yè)外部利益相關(guān)者對企業(yè)的共同期望是企業(yè)應(yīng)承擔(dān)一系列社會責(zé)任。這些社會責(zé)任包括三個方面：（1）保證企業(yè)利益相關(guān)者的基本利益要求；（2）保護自然環(huán)境；（3）贊助和支持社會公益事業(yè)。45、單選

與全球化戰(zhàn)略相配套的組織結(jié)構(gòu)是（）。A.全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)B.全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)C.國際部結(jié)構(gòu)D.跨國結(jié)構(gòu)正確答案：B參考解析：與全球化戰(zhàn)略相配套的組織結(jié)構(gòu)是全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)。46、問答題

甲公司是國內(nèi)一家大型農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團，近年來致力于推進橫向一體化和縱向一體化戰(zhàn)略，以保持國內(nèi)規(guī)模優(yōu)勢。甲公司對其各子公司實行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需要經(jīng)甲公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后執(zhí)行。2009年9月，甲公司在化肥市場低迷時期，收購了乙化肥廠。甲公司收購乙化肥廠后更換了其總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)，并計劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營策略。2009年11月，甲公司啟動2010年度預(yù)算編審工作。要求：（1）編制預(yù)算常用的方法有哪幾種？分別闡述它們的優(yōu)缺點。（2）該公司應(yīng)該要求乙化肥廠采用哪種預(yù)算編制方法更為合理？正確答案：（1）編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。增量預(yù)算的優(yōu)點包括：①預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進的；②經(jīng)理能夠在一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營他們的部門；③系統(tǒng)相對容易操作和理解；④遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；⑤容易實現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。增量預(yù)算的缺點在于：①它假設(shè)經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；②不能擁有啟發(fā)新觀點的動力；③沒有降低成本的動力；④它鼓勵將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算；⑤它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。零基預(yù)算是指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用。零基預(yù)算的優(yōu)點包括：①能夠識別和去除不充分或者過時的行動；②能夠促進更為有效的資源分配；③需要廣泛地參與；④能夠應(yīng)對環(huán)境的變化；⑤鼓勵管理層尋找替代方法。零基預(yù)算的缺點在于：①它是一個復(fù)雜的、耗費時間的過程；②它可能強調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo)；③管理團隊可能缺乏必要的技能。（2）甲公司應(yīng)要求乙化肥廠編制零基預(yù)算。乙化肥廠總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)被更換，經(jīng)營策略也計劃全面改變，因此編制預(yù)算時并無以前的預(yù)算可以作為依據(jù)，所以需要編制零基預(yù)算。47、多選

下列說法中，屬于分析型戰(zhàn)略組織特點的有（）。A.開拓型組織與防御型組織的結(jié)合體B.經(jīng)營業(yè)務(wù)具有兩重性C.組織的應(yīng)變能力受到限制D.開發(fā)產(chǎn)品與市場機會是組織的戰(zhàn)略核心任務(wù)正確答案：A,B,C參考解析：防御型組織與開拓型組織分別處于一個戰(zhàn)略調(diào)整序列的兩個極端。分析型組織處于中間，可以說是開拓型組織與防御型組織的結(jié)合體。分析型組織在尋求新的產(chǎn)品和市場機會的同時，會保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場。它的市場轉(zhuǎn)變是通過模仿開拓型組織已開發(fā)成功的產(chǎn)品或市場完成的。同時，該組織又保留防御型組織的特征，依靠一批相當(dāng)穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場保證其收入的主要部分。由于其經(jīng)營業(yè)務(wù)具有兩重性，造成這種組織并不完美。為了達到經(jīng)營業(yè)務(wù)上的二重性，該組織必須建立一個雙重的技術(shù)中心，同時還要管理各種計劃系統(tǒng)、控制系統(tǒng)和獎懲系統(tǒng)，這就在一定程度上限制了組織的應(yīng)變能力，造成既無效能又無效率的危險。48、單選

甲公司是一家家電生產(chǎn)企業(yè)，分為白色家電部和黑色家電部，在年底采用平衡計分卡的業(yè)績衡量中，兩個部門其他方面的考核指標(biāo)值基本一致，只是在主要員工的保留率、新產(chǎn)品占銷售的比例上差距很大，但是公司總經(jīng)理最后的評價是兩個部門業(yè)績基本相同。這說明公司總經(jīng)理不重視的業(yè)績角度是（）。A.財務(wù)角度B.顧客角度C.內(nèi)部流程角度D.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度正確答案：D參考解析：本題考核平衡計分卡的相關(guān)內(nèi)容。主要員工保留率和新產(chǎn)品占銷售的比例屬于創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度的業(yè)績評價指標(biāo)。49、單選

職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點是（）A.組織成員只注意上下溝通，而忽視橫向聯(lián)系B.容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱命令統(tǒng)一C.各職能部門自成體系，易產(chǎn)生矛盾和不協(xié)調(diào)D.職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍正確答案：B50、多選

下列各項中，屬于職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點的有（）。A.有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟B.有利于提高工作效率C.有利于監(jiān)控各個部門D.有利于協(xié)調(diào)各職能部門的活動正確答案：A,B,C參考解析：選項A、B、C是職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，其缺點是不利于協(xié)調(diào)各職能部門的活動51、多選

下列各項中，屬于組織結(jié)構(gòu)類型的有（）。A.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)正確答案：A,B,C,D參考解析：組織結(jié)構(gòu)的8個主要類型為創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、控股企業(yè)／控股集團組織結(jié)構(gòu)和國際化經(jīng)營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。52、多選

公司采用集權(quán)型還是分權(quán)型組織，需要考慮的因素有（）。A.公司采取的組織結(jié)構(gòu)的類型B.對各個級別的權(quán)力的分配C.企業(yè)文化D.決策度與責(zé)任的大小正確答案：A,B,C,D參考解析：公司采用集權(quán)型還是分權(quán)型組織，并不是簡單依據(jù)其采取的組織結(jié)構(gòu)的類型（如是事業(yè)部結(jié)構(gòu)還是職能制結(jié)構(gòu)），其實，企業(yè)不僅應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，而且還應(yīng)對各個級別的權(quán)力做出適當(dāng)?shù)姆峙洹４送?，決策度與責(zé)任的大小也與企業(yè)的文化密切相關(guān)。比如，分權(quán)型企業(yè)要想成功，其員工必須在實際中承擔(dān)責(zé)任，僅僅要求他們承擔(dān)責(zé)任是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，管理這種文化的變化是一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要素。53、多選

下列屬于扁平型組織結(jié)構(gòu)特點的有（）。A.較少的管理層次B.控制幅度較寬C.容易造成管理的失控D.對市場變化的反應(yīng)較快正確答案：A,B,C,D參考解析：扁平型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少。在每個層次上，管理人員的控制幅度較寬。這種結(jié)構(gòu)可以及時地反映市場的變化，并做出相應(yīng)的反應(yīng)，但容易造成管理的失控54、單選

下列各項中，適用于多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式的是（）。A.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)正確答案：A參考解析：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式。55、多選

下列關(guān)于國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的表述中，正確的有（）。A.與"國際戰(zhàn)略"相配套的組織結(jié)構(gòu)是"國際部結(jié)構(gòu)"B.與"多國本土化戰(zhàn)略"相配套的組織結(jié)構(gòu)是"全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)"C.與"全球化戰(zhàn)略"相配套的組織結(jié)構(gòu)是"全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)"D.與"跨國戰(zhàn)略"相配套的組織結(jié)構(gòu)是"全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)"正確答案：A,B,C參考解析：本題考核國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)知識點。與"跨國戰(zhàn)略"相配套的組織結(jié)構(gòu)是"跨國結(jié)構(gòu)"，所以，選項D的說法錯誤。56、單選

下列關(guān)于戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性的表述中，錯誤的是（）。A.在第一象限中，企業(yè)在進行重大變革時，必須考慮與企業(yè)基本使命的關(guān)系B.在第一象限中，企業(yè)實施一個新的戰(zhàn)略時，重要的組織要素會發(fā)生很大變化C.在第三象限中，需要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用D.在第四象限中，企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個新戰(zhàn)略正確答案：C參考解析：本題考核戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性。在第一象限，需要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用。所以選項C是錯誤的。57、問答題

某大型企業(yè)集團以制造業(yè)為基礎(chǔ)向其他行業(yè)擴張，涉足的領(lǐng)域包括醫(yī)藥、人壽保險和房地產(chǎn)等行業(yè)，企業(yè)規(guī)模不斷攀升。該集團總部（母公司）的作用僅限于作出購買或出售這些企業(yè)的決策，而很少參與下屬子企業(yè)的產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略。其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心。要求：（1）說明企業(yè)適合采用的組織結(jié)構(gòu)類型，并說明該類型組織結(jié)構(gòu)的主要特點。（2）針對集權(quán)型和分權(quán)型兩大企業(yè)內(nèi)決策的層級結(jié)構(gòu)類型，分析其優(yōu)點，并說明較為適合該集團的決策層級結(jié)構(gòu)的類型。正確答案：（1）由于該企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個方面，母公司的作用僅限于作出購買或出售這些企業(yè)的決策，而很少參與下屬子企業(yè)的產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略，其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心，故適合采用H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)組織結(jié)構(gòu)）。H型結(jié)構(gòu)的主要特點：①關(guān)鍵特點是其業(yè)務(wù)單元的自主性強，尤其是業(yè)務(wù)單元對戰(zhàn)略決策的自主性；②企業(yè)無須負(fù)擔(dān)高額的中央管理費，因為母企業(yè)的職員數(shù)量很可能非常少；業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本；③在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個整體，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益。④控股企業(yè)可以將風(fēng)險分散到多個企業(yè)中，但是有時也很容易撤銷對個別企業(yè)的投資。（2）集權(quán)型企業(yè)擁有多級管理層，并將決策權(quán)分配給頂部管理層；其管理幅度比較窄，從而呈現(xiàn)出層級式結(jié)構(gòu)。集權(quán)型企業(yè)優(yōu)點：①易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；②對上下溝通的形式進行了規(guī)范，比如利用管理賬戶；③能與企業(yè)的目標(biāo)達成一致；④危急情況下能進行快速決策；⑤有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；⑥這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機構(gòu)實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調(diào)。分權(quán)型結(jié)構(gòu)包含更少的管理層，并將決策權(quán)分配到較低的層級，從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)。分權(quán)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：①減少了信息溝通的障礙；②提高了企業(yè)反應(yīng)能力；③為決策提供了更多的信息并對員工產(chǎn)生了激勵效應(yīng)。該集團業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個行業(yè)，其中每個業(yè)務(wù)單元對戰(zhàn)略決策都有較強的自主性，故該集團的決策層級結(jié)構(gòu)的類型是分權(quán)型結(jié)構(gòu)。58、問答題

2002年，創(chuàng)業(yè)時的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機立斷的決策機制。當(dāng)時采用直線式管理，簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)發(fā)展成為集團企業(yè)，直線式管理的弊端漸顯。各個產(chǎn)品經(jīng)營單位只埋頭生產(chǎn)，整個集團的五大類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2008年，H集團開始了事業(yè)部制的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集團負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個事業(yè)部，實行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”，在市場經(jīng)營中主動出擊，快速反應(yīng)。H集團副總裁陳先生描述道：實行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總裁；產(chǎn)品有次品，找總裁?？偛贸闪恕按蟊Ｄ贰?。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業(yè)文比、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。要求：（1）簡要分析H公司創(chuàng)業(yè)時采取的組織結(jié)構(gòu)類型之所以是適宜的，并取得成功的原因。（2）簡要分析H集團后來實行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以是適宜的，并取得成功的原因。正確答案：（1）創(chuàng)業(yè)時的H公司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功，其原因有：①公司當(dāng)時是小型企業(yè)；②公司產(chǎn)品品種比較單一；③管理權(quán)力高度集中，便于公司最高層對整個企業(yè)實施嚴(yán)格的控制。（2）H集團后來實行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以是適宜的，并取得成功，其原因有：①集團的產(chǎn)品各類多；②集團所面臨的市場環(huán)境變化快；③集團高層擺脫了具體管理事務(wù)，集中精力于戰(zhàn)略問題；④集團是一家強調(diào)適應(yīng)性的大型聯(lián)合性公司；⑤集團能夠組織高度的專業(yè)化生產(chǎn)，從而提高了生產(chǎn)效率。59、多選

當(dāng)企業(yè)在實施一個新戰(zhàn)略時，組織的要素會發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制。為了處理這種重大的變革，企業(yè)可以從（）方面采取管理行動。A.企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進行變革，并向全體員工講明變革的意義B.鞏固和加強企業(yè)文化C.將獎勵的重點放在具有新文化意識的事業(yè)部或個人的身上D.設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范正確答案：A,C,D參考解析：當(dāng)企業(yè)在實施一個新戰(zhàn)略時，組織的要素會發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制。在這種情況下，企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個新戰(zhàn)略。如果沒有必要，企業(yè)則需要考慮重新制訂戰(zhàn)略。反之，在企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)考慮到自身長遠(yuǎn)利益，必須實施不能迎合企業(yè)現(xiàn)有的文化的重大變革，企業(yè)則必須進行文化管理，使企業(yè)文化也做出相應(yīng)重大的變化。為了處理這種重大的變革，企業(yè)需要從四個方面采取管理行動：一是企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進行變革，并向全體員工講明變革的意義。二是為了形成新的文化，企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員。三是改變獎勵結(jié)構(gòu)，將獎勵的重點放在具有新文化意識的事業(yè)部或個人的身上，促進企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。四是設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實施。60、問答題

馬格納國際公司（以下簡稱“馬格納”）是北美十大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件，幾乎為所有在美國設(shè)有工廠的大汽車制造商提供配件。馬格納的高層管理當(dāng)局長期以來力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在80年代中期，該公司擁有l(wèi)萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個獨立的企業(yè)中，每個企業(yè)都以自己的產(chǎn)品／品牌開展活動。馬格納的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模（不超過200人）以鼓勵創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務(wù)時，馬格納不是擴大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設(shè)施，開辦一個新企業(yè)。這種結(jié)構(gòu)在整個80年代運作得相當(dāng)好。10年內(nèi)，總銷售額增長了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業(yè)務(wù)。工廠經(jīng)理們不僅可以享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干涉，工廠經(jīng)理們就會主動設(shè)立新廠，向外舉債，并與汽車制造商簽訂供貨合同。但泡影在1990年破滅了。那時，汽車的銷售量大幅下降，受擴張動機驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務(wù)。1990年，馬格納的銷售額為16億美元，而虧損達到了1.91億美元，公司面臨破產(chǎn)風(fēng)險。1991年1月份，馬格納的股票價格跌到了每股2美元。然而，馬格納并沒有破產(chǎn)，其高層管理當(dāng)局果斷采取措施，挽救了公司的命運。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。留下的工廠進行了相應(yīng)的整合，將相關(guān)產(chǎn)品／品牌進行歸類，在此基礎(chǔ)上成立若干公司，并委任各公司總裁統(tǒng)一管理本公司的業(yè)務(wù)。公司管理當(dāng)局成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納的銷售額增加到20億美元，盈利達到0.81億美元。公司的股價已經(jīng)回升到26美元以上。其高層管理當(dāng)局聲稱，公司現(xiàn)在比80年代的業(yè)務(wù)更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。要求：（1）根據(jù)橫向分工組織結(jié)構(gòu)的類型，描繪馬格納在不同階段的組織結(jié)構(gòu)類型以及該組織結(jié)構(gòu)的含義；（2）簡述馬格納在不同階段所采用組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點；（3）馬格納并不是唯一的一家對其組織結(jié)構(gòu)進行了變更的公司。還有許多大公司，也正在放棄官僚行政機構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨立的企業(yè)單位。請闡述理由。正確答案：（1）20世紀(jì)80年代，該公司采用的組織結(jié)構(gòu)為產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制。事業(yè)部制是在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織形式。事業(yè)部制的主要特點是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個事業(yè)部在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權(quán)，總公司只保留預(yù)算、人事任免和重大問題的決策等權(quán)力，并運用利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進行劃分。發(fā)展后期，該公司采用的組織結(jié)構(gòu)為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)是在事業(yè)部制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，事業(yè)部過多，管理幅度過大，因而在總公司與各個事業(yè)部之間增加了一層管理機構(gòu)一戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，以便協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，增強企業(yè)經(jīng)營的靈活性。增設(shè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目的在于協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的活動，使管理體制在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)集中；同時進一步減輕最高領(lǐng)導(dǎo)層的日常行政事務(wù)工作，從而加強企業(yè)最高層的領(lǐng)導(dǎo)。（2）產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：①優(yōu)點：生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部／產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合；各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域；易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。②缺點：各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦；各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費；若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)；若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：①優(yōu)點：降低了企業(yè)總部的控制跨度；控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況；使得具有類似使命的產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。②缺點：總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變的疏遠(yuǎn)；戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響。（3）設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨立的企業(yè)單位，是為了提高市場反應(yīng)能力，同時使總公司能集中精力于公司長遠(yuǎn)發(fā)展。61、多選

甲企業(yè)是一家處于成長期的公司，該公司決定采用平衡計分卡來預(yù)測下一年度的績效。在進行具體計量時，考慮的指標(biāo)包括預(yù)期利潤、主要顧客的收益率、市場份額、新客戶開發(fā)率、工程進度完成率、在新工作中與顧客相處的時間等。從計量指標(biāo)看，該公司利用平衡計分卡所考慮的非財務(wù)方面包括（）。A.內(nèi)部流程角度B.財務(wù)角度C.顧客角度D.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度正確答案：A,C參考解析：本題考核平衡計分卡四個角度的指標(biāo)。預(yù)期利潤、主要顧客的收益率屬于財務(wù)角度指標(biāo)；市場份額、新客戶開發(fā)率屬于顧客角度指標(biāo)；工程進度完成率、在新工作中與顧客相處的時間屬于內(nèi)部流程角度指標(biāo)，由于題干要求選擇非財務(wù)方面，所以選項A、C正確。62、單選

如果用合作性和堅定性兩維坐標(biāo)來描述企業(yè)某一利益相關(guān)者在企業(yè)戰(zhàn)略決策與實施過程行為模式，“對抗”是（）。A.中等程度的堅定性行為和中等程度的合作性行為的組合B.不堅定行為與合作行為的組合C.堅定行為和不合作行為的組合D.堅定行為與合作行為的組合正確答案：C參考解析：對抗是堅定行為和不合作行為的組合。企業(yè)利益相關(guān)者運用這種模式處理矛盾與沖突，目的在于使對方徹底就范，根本不考慮對方的要求，并堅信自己有能力實現(xiàn)所追求的目標(biāo)。63、多選

下列屬于權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別的有（）。A.權(quán)力的影響力在各個方面，而職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下B.受制權(quán)力的人不一定能夠接受這種權(quán)力，而職權(quán)一般能夠被下屬接受C.權(quán)力來自各個方面，而職權(quán)包含在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)D.權(quán)力很容易確定，而職權(quán)很難識別和標(biāo)榜正確答案：A,B,C參考解析：本題考核權(quán)力與戰(zhàn)略過程。權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別：第一，權(quán)力的影響力在各個方面；而職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下。第二，受制權(quán)力的人不一定能夠接受這種權(quán)力；而職權(quán)一般能夠被下屬接受。第三，權(quán)力來自各個方面；而職權(quán)包含在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)。第四，權(quán)力很難識別和標(biāo)榜；而職權(quán)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖上很容易確定。64、問答?資料（一）：兆龍集團有限責(zé)任公司（以下簡稱“兆龍集團”）是國有獨資公司。兆龍集團及其下屬企業(yè)的主營業(yè)務(wù)范圍為煤炭、電力、熱力、煤制油和煤化工的生產(chǎn)和銷售以及相關(guān)鐵路和港口等運輸服務(wù)、投資與金融業(yè)務(wù)等。2004年，兆龍集團經(jīng)過相應(yīng)的批準(zhǔn)程序，剝離了其主要的煤炭生產(chǎn)和銷售、鐵路和港口運輸以及電力相關(guān)的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和負(fù)債獨資設(shè)立了兆龍能源有限公司（以下簡稱“兆龍能源”）。2006年，兆龍能源經(jīng)過股改變更為股份有限公司。2007年年初，兆龍能源在上海證券交易所上市，上市后總股本為10800百萬股，其中：兆龍集團持有其72%的股份。兆龍能源所處的煤炭和電力行業(yè)作為國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)性行業(yè)，與國民經(jīng)濟的景氣程度有很強的正相關(guān)性。近幾年，隨著經(jīng)濟持續(xù)增長及石油和天然氣價格大幅波動，煤炭的產(chǎn)量和需求都呈較快增長趨勢。由于我國煤炭生產(chǎn)和需求的地理分布不均衡，煤炭行業(yè)集中度較低，加之近期頻發(fā)環(huán)境污染與安全事故，國家調(diào)整了對煤炭企業(yè)的監(jiān)管政策和產(chǎn)業(yè)政策。在監(jiān)管政策方面，國家進一步提高了對煤炭企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)工藝、環(huán)保要求、礦井回采率及安全生產(chǎn)方面的要求標(biāo)準(zhǔn)。在產(chǎn)業(yè)政策方面，國家明確提出重視煤炭對國家能源安全的重要作用，努力推動建立大型煤炭集團，促進煤炭資源綜合利用，同時抓好潔凈煤炭的推廣應(yīng)用，發(fā)展替代產(chǎn)業(yè)，延伸煤炭產(chǎn)業(yè)鏈等。同時，國家開始進行煤炭工業(yè)可持續(xù)發(fā)展政策的試點，包括實行煤炭資源有償使用，征收可持續(xù)發(fā)展基金、礦山環(huán)境治理恢復(fù)保證金和煤礦轉(zhuǎn)產(chǎn)發(fā)展資金等。兆龍能源的業(yè)務(wù)受到中央和地方政府有關(guān)部門的監(jiān)管，監(jiān)管范圍包括授予和延續(xù)煤炭探礦權(quán)和采礦權(quán)、頒發(fā)生產(chǎn)許可證和安全生產(chǎn)許可證、設(shè)定資源回采率的下限、調(diào)配國有鐵路系統(tǒng)的煤炭運力、制訂運輸服務(wù)的價格、確定煤炭出口配額和頒發(fā)許可證、采取臨時性措施限制煤炭價格上漲、制定上網(wǎng)電價、控制投資方向和規(guī)模、核準(zhǔn)新建煤礦、鐵路、港口、電廠的規(guī)劃和建設(shè)、制訂電力調(diào)度規(guī)則、監(jiān)管環(huán)境保護和安全等方面。兆龍能源的煤炭業(yè)務(wù)包括三項一體化的業(yè)務(wù)活動：煤炭開采和洗選加工、煤炭內(nèi)銷和出口、煤炭運輸。兆龍能源擁有儲量豐富、品質(zhì)優(yōu)良的煤炭資源，普遍具有煤層厚、埋藏較淺、瓦斯含量低、剝采比低等特點。兆龍能源擁有煤炭采礦權(quán)的礦井共30個，分布在我國西部和北部地區(qū)，主要生產(chǎn)和銷售一系列動力煤產(chǎn)品，應(yīng)用于發(fā)電行業(yè)和熱力供應(yīng)行業(yè)。兆龍能源還根據(jù)用戶的要求通過煤炭洗選加工和配煤定制生產(chǎn)部分動力煤產(chǎn)品。兆龍能源的動力煤產(chǎn)品以國內(nèi)銷售為主，兼營部分出口銷售。國內(nèi)銷售部分占兆龍能源總銷售收入的85%以上，主要采用長期供應(yīng)合同和現(xiàn)貨市場銷售方式。兆龍能源長期供應(yīng)合同取得的銷售收入一般占其國內(nèi)銷售收入的80%以上。兆龍能源動力煤年產(chǎn)量的15%提供給其下屬的火力發(fā)電廠用于發(fā)電。此外，兆龍能源前五大外部客戶的銷售收入總和約占其同期國內(nèi)銷售收入的20%。近幾年，為鎖定市場需求并與大客戶建立長期關(guān)系，兆龍能源逐漸增加了長期供應(yīng)合同的數(shù)量。長期供應(yīng)合同的期限一般為3年，合同約定的動力煤價格一般每年調(diào)整一次。兆龍能源的出口銷售部分主要銷往日本、韓國等亞太動力煤市場。出口銷售價格根據(jù)全球市場行情確定，采用美元計價結(jié)算。此外，由于部分客戶的地理位置所限，兆龍能源還有部分煤炭通過國家鐵路系統(tǒng)、第三方港口系統(tǒng)和公路進行運輸。由于國家鐵路系統(tǒng)、第三方港口系統(tǒng)的運力限制，難以保證兆龍能源向客戶運輸煤炭的及時性，因此兆龍能源一直致力于擴大其自有鐵路和港口運輸網(wǎng)絡(luò)的運輸能力。兆龍能源積極發(fā)展與煤炭業(yè)務(wù)有協(xié)同效應(yīng)的清潔火電業(yè)務(wù)。兆龍能源已控制并運營12家火力發(fā)電廠。兆龍能源的火力發(fā)電廠主要分布在礦區(qū)、鐵路沿線以及我國經(jīng)濟發(fā)達和電力需求旺盛的環(huán)渤海地區(qū)、長三角地區(qū)和珠三角地區(qū)。兆龍能源采用煤電一體化的運營模式，所擁有的火力發(fā)電廠主要使用自產(chǎn)煤炭，煤炭供應(yīng)充足、穩(wěn)定、及時。各火力發(fā)電廠的用煤價格按銷往第三方相似質(zhì)量和相同距離的煤炭價格確定。由于地理位置不同、運輸距離不同、運費不同，導(dǎo)致兆龍能源各火力發(fā)電廠的用煤價格存在差異。隨著國家新能源政策的出臺，兆龍能源開始涉足風(fēng)力發(fā)電等新能源項目。我國的電力價格受政府管制，各電廠的上網(wǎng)電價由各省、市物價局核定并報國家發(fā)改委批準(zhǔn)。受惠于國家煤電聯(lián)動政策、小火電關(guān)停政策和國家大力推動大用戶直供電改革，兆龍能源的電力業(yè)務(wù)的盈利能力不斷提升。由于煤炭業(yè)務(wù)和電力業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)均有可能遭受不可控因素的影響，從而造成業(yè)務(wù)中斷、人身傷害、財產(chǎn)損失、環(huán)境破壞或在一段時間內(nèi)增加成本等情況，兆龍能源根據(jù)國內(nèi)行業(yè)慣例，為煤炭業(yè)務(wù)的主要設(shè)備或存貨投保火災(zāi)和其他財產(chǎn)意外事故保險；為所有發(fā)電廠和運輸業(yè)務(wù)有關(guān)的意外所產(chǎn)生的人身傷害或環(huán)境損害投保業(yè)務(wù)中斷險或第三方責(zé)任險；為員工投保職業(yè)意外、醫(yī)療、第三方責(zé)任及失業(yè)保險等。兆龍能源先后以人民幣、美元和日元舉借長期借款，用于煤炭、電力、鐵路及港口建設(shè)。截至2009年年底的長期借款余額折合人民幣為44000百萬元，到期日長于3年的長期借款所占比重達到80%。兆龍能源建立了完整的管理體制，并設(shè)置了14個職能部門以及1個中心：（1）總裁辦公室；（2）投資者關(guān)系部；（3）法律事務(wù)部；（4）戰(zhàn)略規(guī)劃部；（5）財務(wù)部；（6）人力資源部；（7）資本運營部；（8）科技發(fā)展部；（9）安全健康環(huán)保部；（10）總調(diào)度室；（11）生產(chǎn)與裝備部；（12）運輸管理部；（13）工程管理部；（14）內(nèi)控審計部；（15）采購中心。資料（二）：根據(jù)國家的產(chǎn)業(yè)政策，兆龍能源制定了相應(yīng)的5年計劃，確立了“科學(xué)發(fā)展，再造兆龍，五年實現(xiàn)經(jīng)濟總量翻兩番”的發(fā)展戰(zhàn)略。兆龍能源計劃在以下方面推進戰(zhàn)略變革：第一，推進經(jīng)營方式戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變。由主要依靠自主投資，向投資、并購重組等多渠道協(xié)同發(fā)展轉(zhuǎn)變。由專注生產(chǎn)型的企業(yè)向以生產(chǎn)為依托、營銷為主導(dǎo)的企業(yè)轉(zhuǎn)變。第二，推進實施大銷售戰(zhàn)略。兆龍能源計劃不斷完善煤炭、電力、鐵路、港口、航運一體化模式。第三，推進低成本戰(zhàn)略。兆龍能源計劃繼續(xù)推動各個板塊規(guī)?；?、專業(yè)化、集約化的經(jīng)營方式，優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)運營結(jié)構(gòu)，提高效率，降低成本。第四，推進安全發(fā)展戰(zhàn)略。兆龍能源一方面將持續(xù)關(guān)注生產(chǎn)運營的安全管理，另一方面將通過構(gòu)建良好的公司治理體系有效控制決策風(fēng)險、運營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險等主要風(fēng)險。第五，推進低碳清潔能源發(fā)展和科技創(chuàng)新戰(zhàn)略。資料（三）：為落實國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整政策，加快新能源開發(fā)步伐，尋找新的利潤增長點，兆龍能源擬收購新興太陽能高新技術(shù)有限公司（以下簡稱“新興公司”）。新興公司成立不足一年，其主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)“紅太陽”牌高容量太陽能電池。目前新興公司生產(chǎn)的上述產(chǎn)品在太陽能電池市場的占有率很低，但該項目具有廣闊的發(fā)展前景。要求：（1）根據(jù)資料（一）和資料（二）對兆龍能源基本情況及發(fā)展戰(zhàn)略的描述，列出兆龍能源可能面臨的至少10種風(fēng)險，并簡述風(fēng)險的內(nèi)容。（2）列舉公司橫向分工組織結(jié)構(gòu)的主要類型。根據(jù)兆龍能源職能部門的設(shè)置，判斷兆龍能源的組織結(jié)構(gòu)屬于哪一種類型，并簡述兆龍能源組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。（3）列舉公司總體戰(zhàn)略的主要類型。根據(jù)兆龍能源的發(fā)展計劃，判斷兆龍能源的總體戰(zhàn)略所屬的類型，并簡要說明理由。（4）根據(jù)公司戰(zhàn)略理論，畫出波士頓矩陣圖，判斷新興公司生產(chǎn)的“紅太陽”牌高容量太陽能電池屬于波士頓矩陣圖的哪一類產(chǎn)品。正確答案：（1）兆龍能源可能面對的風(fēng)險包括：①市場風(fēng)險：1）股票價格風(fēng)險：因為兆龍能源在2006年變?yōu)榱斯煞萦邢薰?，在上海證券交易所上市，所以股票的價格是在不斷波動的，它可能會面臨股票價格波動的風(fēng)險。2）匯率風(fēng)險：由于兆龍能源的出口銷售部分主要銷往日本、韓國等亞太動力煤市場，出口銷售價格根據(jù)全球市場行情確定，采用美元計價結(jié)算。所以會受到匯率波動的影響，即可能會產(chǎn)生匯率風(fēng)險。3）商品價格風(fēng)險：兆龍能源開始涉足風(fēng)力發(fā)電項目，但是我國的電力價格受政府管制，各電廠的上網(wǎng)電價由各省市物價局核定并報國家發(fā)改委批準(zhǔn)，所以該公司可能會受到商品價格風(fēng)險的影響。4）信用風(fēng)險：兆龍能源的動力煤產(chǎn)品以國內(nèi)銷售為主，國內(nèi)銷售部分占兆龍能源總銷售收入的85%以上，主要采用長期供應(yīng)合同和現(xiàn)貨市場銷售方式。其應(yīng)收賬款可能發(fā)生壞賬損失，故承擔(dān)信用風(fēng)險。②政治風(fēng)險：由于兆龍能源的業(yè)務(wù)受到中央和地方政府有關(guān)部門的監(jiān)管，所以會經(jīng)受政治風(fēng)險。③操作風(fēng)險：由于煤炭業(yè)務(wù)和電力業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)均有可能遭受不可控因素的影響，從而造成業(yè)務(wù)中斷、人身傷害、財產(chǎn)損失等情況，所以可能會有操作風(fēng)險。④法律風(fēng)險和合規(guī)風(fēng)險：由于該公司是從事煤炭生產(chǎn)和銷售的，企業(yè)可能會違反相關(guān)法律法規(guī)，如環(huán)境保護法，所以企業(yè)可能會有法律／合規(guī)風(fēng)險。⑤產(chǎn)業(yè)風(fēng)險：由于兆龍能源開始涉足風(fēng)力發(fā)電這個新能源項目，所以可能會遭受產(chǎn)業(yè)風(fēng)險。⑥運營風(fēng)險：由于兆龍能源開始涉足風(fēng)力發(fā)電這個新能源項目（新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)）.所以可能會遭受運營風(fēng)險。⑧財務(wù)風(fēng)險：截至2009年年底的長期借款余額折合人民幣為44000百萬元，到期日長于3年的長期借款所占比重達到80%，因為到期的長期借款金額巨大，企業(yè)的還款壓力是非常大同時由于償還長期借款，會使企業(yè)的流動資產(chǎn)減少，企業(yè)可能不能滿足日常開支的需求，所以企業(yè)會有財務(wù)風(fēng)險。⑨自然環(huán)境風(fēng)險：由于我國煤炭生產(chǎn)和需求的地理分布不均衡，煤炭行業(yè)集中度較低，加之近期頻發(fā)環(huán)境污染與安全事故，所以該公司可能會有自然環(huán)境風(fēng)險。⑩戰(zhàn)略風(fēng)險：由于兆龍能源進行了戰(zhàn)略調(diào)整，所以會有戰(zhàn)略風(fēng)險。（2）橫向分工組織結(jié)構(gòu)的主要類型包括：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、控股企業(yè)／控股集團組織結(jié)構(gòu)和國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。兆龍能源的組織結(jié)構(gòu)是職能制組織結(jié)構(gòu)類型。優(yōu)點：一是能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；二是組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)，從而會提升深入的職能技能，有利于培養(yǎng)職能專家；三是由于任務(wù)與常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高；四是董事會便于監(jiān)控各個部門。缺點：一是由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時，可能出現(xiàn)問題；二是難以確定各