淺談建設(shè)工程項目成本控制

第一章緒論1.1選題背景隨著我國正式加入WTO以及市場經(jīng)濟(jì)體制改革的深入、建筑產(chǎn)品定價模式的調(diào)整，我國施工企業(yè)正面臨著激烈的競爭和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。加強項目成本管理己經(jīng)成為施工企業(yè)能否在建筑市場上占據(jù)一席之地并發(fā)展壯大的決定性因素。因此，尋求一套有效、易行的成本控制方法，是施工企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。在這個大背景下，本文以建設(shè)工程項目成本控制為題，討論建筑施工企業(yè)如何進(jìn)行有效的工程項目成本控制。1.2建設(shè)工程項目成本控制研究的意義盈利是企業(yè)經(jīng)營的最終目的，也是企業(yè)生存與發(fā)展的根本保證，要獲得更多的盈利，就要不斷的提高施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。關(guān)鍵點就是要加強項目成本控制，工程項目成本控制的根本目的在于通過成本管理的各種手段，達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。成本控制工作實施程度的大小，直接關(guān)系到建設(shè)施工企業(yè)效益的好壞。在建筑市場競爭日趨激烈的今天，企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須不斷完善項目管理和項目成本控制，強化各項管理工作，健全成本管理責(zé)任制，挖掘降低成本的潛力，才能提高經(jīng)濟(jì)效益。因此，尋求一套有效、易行的成本控制方法，對于提高我國施工企業(yè)的成本管理水平具有十分重要的現(xiàn)實意義，也是我以工程項目成本控制為題的意義所在。第二章建筑施工項目成本控制概述2.1建筑施工項目成本的概念和分類建筑施工項目成本是指在施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和。按成本的核算方法，分為預(yù)算成本、實際成本和目標(biāo)成本。預(yù)算成本由直接費和間接費構(gòu)成。其中直接費包括人工費、材料費、施工機械使用費和措施費，間接費包括規(guī)費和企業(yè)管理費。實際成本是指項目在施工生產(chǎn)過程中實際發(fā)生的并按一定的成本核算對象和成本項目歸集的生產(chǎn)費用支出的總和。目標(biāo)成本是指按企業(yè)的施工預(yù)算確定的目標(biāo)成本，這一目標(biāo)成本是在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下組織施工、充分挖掘潛力、采取有效的技術(shù)組織措施和加強管理經(jīng)濟(jì)核算的基礎(chǔ)上，預(yù)先確定的工程項目的成本目標(biāo)。2.2建筑施工項目成本控制的概念建筑項目成本控制是指在一個項目施工過程中，對各種影響因素加以管理，采取有效措施，將實際發(fā)生的各種施工消耗和費用支出進(jìn)行核算控制分析，計算實際成本和計劃成本之間的差異，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項給用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，盡可能減少施工中的損失浪費，以降低成本為根本目的的綜合性管理工作。眾所周知，企業(yè)的盈利依靠經(jīng)濟(jì)效益，而經(jīng)濟(jì)效益是通過項目工程的最大化和成本的最小化雙重作用來實現(xiàn)的。對于建筑施工企業(yè)來說，確定了合同價格后，要想提高經(jīng)濟(jì)效益，唯有加強成本控制。若忽視控制成本這個重要環(huán)節(jié)，當(dāng)工程竣工后，才計算出實際成本超過了計劃成本，也無法進(jìn)行協(xié)調(diào)彌補了，企業(yè)不但沒有盈利反而遭受虧損，得不償失。因此，建筑施工中一定要重視成本控制。2.3成本控制的原則2.3.1全面控制原則全面控制包括全員控制和全過程控制。施工項目成本控制包括企業(yè)各部門的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等，每個員工都要承擔(dān)成本責(zé)任，即為全員控制。全過程控制則要求成本控制工作隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，不能間斷疏忽，使項目成本自始至終都在有效的控制之下。2.3.2動態(tài)控制原則成本控制強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，成本控制的最終目的使經(jīng)濟(jì)效益提高，這就需要在成本形成的過程中，定期進(jìn)行成本核算和分析，根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)，編制成本計劃，制定成本控制的方案，以便及時發(fā)現(xiàn)成本出現(xiàn)的問題，例外要加強施工合同的管理，及時辦理索賠申請，提高項目成本管理水平。2.3.3目標(biāo)管理原則目標(biāo)管理是進(jìn)行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一黃金原則。即目標(biāo)設(shè)定、分解、目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行、檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果、評價和修正目標(biāo)，從而形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。在實施目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的執(zhí)行應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到各部門及個人，目標(biāo)的責(zé)任應(yīng)全面，既有工作責(zé)任又要有成本責(zé)任，目標(biāo)的檢查應(yīng)及時全面，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施糾正，評價應(yīng)公正合理。只有將成本控制于這樣一個良性循環(huán)中，成本目標(biāo)才得以實現(xiàn)。2.3.4責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則在項目進(jìn)行過程中，項目經(jīng)理及幾個專業(yè)管理人員在承擔(dān)成本控制責(zé)任，并享有成本控制的權(quán)利，同時企業(yè)對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期檢查和考核，實行獎罰分明的制度，真正做好責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本控制，才能達(dá)到預(yù)期效果。2.3.5節(jié)約原則節(jié)約是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心，也是成本控制的一項最基本的原則。一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍，費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度，對各項成本的支出進(jìn)行限制和監(jiān)督。二是提高工程項目的管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率。三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，避免可能發(fā)生的浪費。第三章建筑施工項目成本控制存在的問題及解決方法目前，我國施工企業(yè)在工程項目成本控制方面，存在著制度不完善，管理水平不高等缺陷，造成成本支出大，效益低下等局面。在此，本文先提出幾點關(guān)于建筑施工項目成本控制存在的問題，再論述解決方法。3.1建筑施工項目成本控制存在的問題3.1.1不完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成就，成本管理亦是如此。成本控制體系中，項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)利，在成本控制方面對施工企業(yè)負(fù)責(zé)。另外，其他部門的管理人員都應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，掌握相應(yīng)的權(quán)利，獲得相應(yīng)的利益。只有將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來，才能對人員加以約束和激勵。試想項目經(jīng)理手中沒有真正的掌握職權(quán)，又怎么能最大限度的進(jìn)行管理。3.1.2忽視工程項目“質(zhì)量成本”質(zhì)量成本是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。質(zhì)量成本分為內(nèi)部故障成本，如返工、停工等引起的費用；外部故障成本，如保修、索賠等引起的費用；質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用共四類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但我們不能因此就把質(zhì)量與成本對立起來，形成此消彼長的片面認(rèn)識。如果施工企業(yè)不能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，只是強調(diào)工程質(zhì)量管理，忽視進(jìn)程中的成本控制，到最后才發(fā)現(xiàn)，付出的高成本并沒有獲得相應(yīng)的高質(zhì)量。經(jīng)濟(jì)效益上不去，直接導(dǎo)致企業(yè)資本積累不足，長此以往陷入惡性循環(huán)。相反，如果單方面的將盈利放在首位，偷空減料，被檢測出質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，強制返工，不但成本增加，更嚴(yán)重影響企業(yè)的信譽。3.1.3忽視工程項目“工期成本”工期成本是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，建筑施工企業(yè)能否在合同工期內(nèi)完工是取得信譽的重要條件。雖然項目部都會做進(jìn)度計劃，但是真正能按照計劃進(jìn)行的少之又少。當(dāng)然，有道是計劃趕不上變化，天氣或人為的一些因素常會阻礙施工進(jìn)度，如果只是一味的追趕工期，必然造成工程成本的驟然增加。3.2針對性解決方法3.2.1建立嚴(yán)格統(tǒng)一的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟(jì)實體，也是成本控制管理的主體。每個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，充分有效的履行職責(zé)，并給與相應(yīng)的物質(zhì)獎勵，徹底打破干好干壞無所謂，干多干少一個樣的局面。層層落實，逐級負(fù)責(zé)，使項目成本控制工作做到無盲點，無重疊，避免出了事情相互推卸責(zé)任，最后損失的是集體的利益。當(dāng)項目成本控制工作形成一個完整的運作體系，有助于調(diào)動員工的工作積極性和主動性，為個人為共同的利益出謀劃策。3.2.2從質(zhì)量成本管理上要效益對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過國家標(biāo)準(zhǔn)水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是將內(nèi)部故障成本、外部故障成本、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用這四類質(zhì)量成本的綜合達(dá)到最低值。通常，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高會逐漸增加，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇飆升。質(zhì)量檢驗費用相對穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改善，質(zhì)量損失則逐步減少。三者交叉的作用，必須找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。正確處理質(zhì)量成本中四個方面的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能的降低工程成本。不能簡單的只想著要將施工質(zhì)量提升到極致，如果工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，不但不能有效的鞏固企業(yè)信譽，反而在激烈的市場競爭面前處于劣勢，陷入活沒少干，經(jīng)濟(jì)效益低下甚至虧損的尷尬境地。3.2.3從工期成本控制上要效益如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本控制工作中一個重點。工期并不是想象中越短越好，在新中國成立不久，曾出現(xiàn)過18天蓋高樓的事情，但在如今的建筑領(lǐng)域，這樣的“豪言壯舉”，只能是一個時代的休止符。工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和降到最低點。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一是項目經(jīng)理部為保證工期采取的措施費用；二是因工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成的，如返工、窩工、停工等，因此所造成的工期費用，即為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越小，但工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著時間推移，經(jīng)驗的積累，會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，在確保合同工期的前提下，盡可能的降低工期成本，取得雙贏，企業(yè)才有更多的利潤。第四章加強施工項目成本控制的有效措施建筑施工企業(yè)要想持續(xù)健康的發(fā)展，就要采取有效的項目成本控制措施，從各個角度全面管理，不能有一點疏忽，因此，本文指出幾點加強施工項目成本控制的有效辦法。4.1制定科學(xué)的施工計劃，技術(shù)與經(jīng)濟(jì)緊密配合制定科學(xué)的施工計劃是加強建筑工程項目成本控制的第一步。企業(yè)應(yīng)該按照自己的資源和能力，制定科學(xué)的施工方案，施工計劃主要包括：施工工藝的確定，施工機械器具的選擇、施工順序的安排、流水施工的組織。施工計劃不同則工期及成本也會不同，認(rèn)真編寫施工計劃是降低成本的關(guān)鍵。施工計劃應(yīng)同時具有先進(jìn)性和可行性，如果只先進(jìn)不可行，不能在施工中發(fā)揮有效的指導(dǎo)作用，就不是最佳施工計劃。因此技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的合理配合一直是編制施工計劃的一大考慮因素，也是成本控制領(lǐng)域重點強調(diào)的問題，但這個問題在實踐中遠(yuǎn)沒有達(dá)到規(guī)范化的程度，甚至嚴(yán)重脫節(jié)。技術(shù)與經(jīng)濟(jì)緊密配合應(yīng)貫穿到項目實施的各個階段，但確定項目施工計劃的時候尤為重要。技術(shù)人員因本身工作特點的限制，對施工成本方面了解不足，編制施工計劃的時候，側(cè)重于考慮方案的安全性和可操作性，對計劃是否體現(xiàn)了本單位的利益要求往往忽視。有時，提出的施工計劃雖然能夠完成設(shè)計要求，但從經(jīng)濟(jì)方面考慮，并不是最優(yōu)選擇，縮小了企業(yè)的利潤空間。因此，成本控制人員應(yīng)積極參與施工計劃的制定，在確保達(dá)到設(shè)計要求的前提下，為項目謀取更大的利潤。同樣，技術(shù)人員也應(yīng)提出能夠達(dá)到設(shè)計意圖的幾套方案給成本控制人員進(jìn)行比較論證，將論證的結(jié)果作為確定施工計劃的量化依據(jù)。施工單位提出的施工計劃，應(yīng)便于施工且利潤空間較大，避免自討苦吃。最優(yōu)方案提出后，技術(shù)人員要充分利用施工工藝的特點，全力強調(diào)該方案的優(yōu)點和對工程項目的實用性，提高業(yè)主單位通過的可能性。這種技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的結(jié)合效果是最為明顯的。例如某建筑企業(yè)的框架工程中，建筑項目部將所有鋼筋混凝土柱子中的鋼筋連接由單面搭接焊改為電渣壓力對焊，僅此一項措施就解決鋼筋用料近50噸，共節(jié)約鋼材20萬元，而普通焊接改為電渣壓力焊只增加幾萬元的成本。4.2材料與機械費用控制4.2.1材料費用控制材料費用控制是只對項目施工消耗的物資進(jìn)行數(shù)量和價格控制，將物資材料費用控制在合理的范圍內(nèi)。一個項目的材料費用在項目成本中占有較高的比例，通常情況下不低于50%，個別大型安裝工程項目材料費占的比重可達(dá)70%，而且有較大的節(jié)約潛力，因此，材料費用的控制是降低工程成本的關(guān)鍵，主要從兩方面著手，一是材料消耗數(shù)量的控制，二是材料購買價格的控制。首先，先談一下材料消耗數(shù)量控制?，F(xiàn)在施工企業(yè)對材料消耗數(shù)量控制的主要措施是“限額領(lǐng)料”。根據(jù)項目的工程數(shù)量，確定材料消耗的額度，并根據(jù)此額度分階段控制材料消耗數(shù)量。通常的理解是以定額數(shù)量確定消耗數(shù)量，是比較片面的，材料消耗數(shù)量要參考定額消耗量，但不能完全的機械套用。因為施工項目的差異性決定了定額無法全面反應(yīng)不同的工程特點，再者說，定額是社會勞動力綜合平均水平的表現(xiàn)，管理水平不同的施工企業(yè)，相應(yīng)的材料消耗水平也是有區(qū)別的。所以定額材料消耗數(shù)量甚至材料種類并不適用于所有具體的施工企業(yè)和施工項目。因此，成本控制人員應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和施工現(xiàn)場的實際情況，參考定額數(shù)量，合理確定材料消耗額度，進(jìn)行成本控制。簡單的去套定額消耗量的限額領(lǐng)料措施，是無法順利進(jìn)行的。計算材料消耗額度的工作量繁瑣，每實施一個工序前，成本控制人員都需要計算此道工序的材料消耗數(shù)量，并根據(jù)現(xiàn)場情況進(jìn)行調(diào)解，工序施工完畢還需要進(jìn)行比較，已確定是節(jié)約了還是超額使用了材料。這就要求了成本控制人員不但熟悉定額和現(xiàn)場情況，還要了解施工工藝，所以常出現(xiàn)成本控制人員分配不足的情況。目前采取的解決方法有兩個，一是將材料消耗量的計算工作轉(zhuǎn)移到工長；另一個是分主要部位進(jìn)行材料消耗數(shù)量控制。前者可以促使工長關(guān)注施工成本問題，增強節(jié)約材料的意識，但也存在工長為避免施工材料緊張，影響施工進(jìn)度，從而將材料消耗額度放得比較寬，不利于材料消耗控制。后者則是將工程分成幾個主要部分，比如房屋建筑按照樓層分成幾大塊，以這幾大塊進(jìn)行材料消耗控制，這種方式對限額領(lǐng)料進(jìn)行簡化，減少了成本人員的工作量，但控制工作不夠細(xì)致，易造成材料消耗超耗，所以必須加強現(xiàn)場檢查，杜絕明顯浪費現(xiàn)象。集合兩種方法的優(yōu)點，可根據(jù)項目特點分塊，以塊進(jìn)行消耗量控制，塊的范圍不要過大，要求工長在提出材料計劃的時候進(jìn)行材料計劃數(shù)量的計算，并附上計算書，供成本控制人員審核。成本控制人員審核的主要內(nèi)容是工程數(shù)量是否正確，以及材料損耗的額度是否合理。其中損耗額度的審核比較容易，可根據(jù)現(xiàn)場實際情況和工長協(xié)商。審核工程數(shù)量是否正確的工作相對麻煩，消耗時間比較長，不利于施工材料的及時進(jìn)場。此時，項目成本控制人員要提前抽時間集中計算各個部位的工程數(shù)量，并按照部位編制成表。當(dāng)工長提出材料計劃的時候，把工長計算的工程數(shù)量和表格對比，如果符合就通過，要是差別較大就要進(jìn)行校準(zhǔn)，確定正確結(jié)果。這樣，審核材料計劃確定材料消耗額度的工作就可以在較短的時間內(nèi)完成了。當(dāng)然還要制定一套獎懲措施，節(jié)約了要獎勵，過度消耗浪費了要直接負(fù)責(zé)人承擔(dān)相應(yīng)的損失，這樣才能從個人切身利益上提高每個人節(jié)約材料的積極性。另外，材料買進(jìn)價格的控制也是施工企業(yè)不容忽視的問題，應(yīng)及時認(rèn)真分析各種材料的價格走勢，根據(jù)材料價格的變化趨勢，根據(jù)市場價格的變化趨勢，合理確定材料采購時間，盡量避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加。低價時買進(jìn)，等價格上揚時，由于有了充足的貯備，相當(dāng)于節(jié)約了工程成本。遇到大宗物資采購時，要實行采購招標(biāo)，廣泛征集投標(biāo)廠家，不能流于形式，更不能暗箱操作，內(nèi)定結(jié)果。成本控制人員必須參與招標(biāo)過程，根據(jù)項目中標(biāo)情況提出材料設(shè)備參考價，一邊相關(guān)部門進(jìn)行正確決策。4.2.2機械費用控制機械費占工程成本的5%左右，但實際由于機械臺班市場價格比額定臺班價格高，導(dǎo)致實際機械費支出超出預(yù)算成本，因此機械費虧損現(xiàn)象非常普遍。所以，要加強企業(yè)機械設(shè)備管理。一是合理選擇施工機械，首先要杜絕大馬拉小車和小馬拉大車的現(xiàn)象，否則，后面采取的任何措施都只是表面功夫，起不到實際作用。二是要做好協(xié)調(diào)組織工作，合理使用施工機械，最大程度發(fā)揮機械利用效率。同時做好機械操作人員的技能準(zhǔn)備工作，防止因操作不當(dāng)或不熟練而影響施工機械使用率，實行機械操作人員考核制度。三是做好機械設(shè)備維修保養(yǎng)工作，操作人員應(yīng)堅持搞好機械設(shè)備的日常保養(yǎng)，是設(shè)備保持最佳狀態(tài)。專業(yè)修理人員應(yīng)根據(jù)設(shè)備的技術(shù)狀況、磨損情況、作業(yè)條件、操作維修水平等情況，進(jìn)行維修，以保障施工機械的正常使用，不要因為設(shè)備問題而窩工，造成成本的浪費。值得一提的是，對某一工程項目來說，多數(shù)情況下工程機械設(shè)備都是短期使用，如果由建筑企業(yè)自己購買，是很大的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，流動資金變成固定資產(chǎn)，一定程度上弱化了企業(yè)的活力，要想減少機械設(shè)備的投入和固定資產(chǎn)的占用，采用大中型機械設(shè)備租賃可謂一舉兩得。不但有助于施工企業(yè)資金的合理分配，而且租賃公司對機械設(shè)備的集中管理，配備專業(yè)人員負(fù)責(zé)及時維修保養(yǎng)，機械的技術(shù)狀況可得到保障，還有利于設(shè)備更新。因為出于成本考慮，單個企業(yè)一般不會及時對大中型機械設(shè)備進(jìn)行更新?lián)Q代，造成工程項目中使用的機械設(shè)備故障率很高，影響工程施工進(jìn)展情況，同時也影響整體計劃工期，給成本控制造成負(fù)擔(dān)。而專業(yè)的租賃公司為提高市場競爭力怎會時刻關(guān)注建筑機械設(shè)備市場，及時進(jìn)行設(shè)備更新，為施工企業(yè)解決了一個難題。4.3勞務(wù)分包的成本控制在項目建設(shè)過程中，建筑工程不可避免的會發(fā)生工程分包，分包工程通常是以分包合同的形式進(jìn)行。純粹的勞務(wù)分包費用在項目成本中的比例比較低，一般不超過15%，但因為勞務(wù)分包在實踐中常包含一部分施工企業(yè)不易進(jìn)行控制的小型機具和易耗材料費用，所以，勞務(wù)分包費用總額有時也很可觀。施工企業(yè)進(jìn)行勞務(wù)分包的時候，勞務(wù)招標(biāo)是經(jīng)常采用的方式，有利于對施工企業(yè)以合理低價選擇優(yōu)秀的勞務(wù)隊伍。不過需要強調(diào)的是，勞務(wù)市場發(fā)育尚不成熟，勞務(wù)隊伍水平能力也參差不齊，許多勞務(wù)隊伍根本不具備承擔(dān)責(zé)任的能力也大行其道。為彌補實力上的不足，被迫依靠低價投標(biāo)，勉強維持生計。一旦這樣的勞務(wù)隊伍中標(biāo)后，只有另謀計策以賺取利潤，一是拼命壓低工人工資，造成工人勞動積極性下降，嚴(yán)重時依法抵觸情緒；二是與施工企業(yè)周旋，利用一切機會提高要價。如不能奏效，就消極怠工，拖延進(jìn)度，甚至不顧工期合同，停止施工，令施工企業(yè)叫苦不迭，只得就范。如此一來，施工企業(yè)和勞務(wù)隊伍是兩敗俱傷，施工企業(yè)不能按時完工，不但承受來自業(yè)主的巨大壓力，更對自身的企業(yè)形象造成惡劣影響，而勞務(wù)隊伍失去信任，在行業(yè)內(nèi)更加難以生存。為避免這種不良情況發(fā)生，施工企業(yè)應(yīng)盡可能采用有一定實力和信譽的勞務(wù)隊伍參與施工作業(yè)，不要一味的尋求低價位，對勞務(wù)分包的成本做到心中有數(shù)，要知道“便宜沒好貨，好貨不便宜”的道理。另外，在施工質(zhì)量、進(jìn)度達(dá)到較高要求的情況下，適當(dāng)?shù)膶趧?wù)分包隊伍實施獎勵，以提高工人們的工作熱情。如不能進(jìn)行獎勵，也萬不可拖欠工人工資。由此一來，施工企業(yè)和勞務(wù)隊伍互利雙贏，考慮再度合作，形成信得過的合作伙伴。在此還要說明的是，對于施工企業(yè)來講，即使有了勞務(wù)分包合同也絕不可以放棄對這部分工程的成本控制。因為在實際施工中，由于業(yè)主需要等原因，常會發(fā)生工施工工藝的變更，使工程數(shù)量和勞動定額與勞務(wù)分包合同有所差異，需要按實際調(diào)整承包金額。對變更的事項，要嚴(yán)格控制合同金額的增加，及時辦理增減帳，以便通過工程款的結(jié)算，從業(yè)主那里獲得補償。第五章建筑施工項目成本控制案例分析在實際工作中，建筑施工項目成本控制不是浮于表面，紙上談兵，也不是非要做出什么大動作才叫成本控制，而是真正的滲透到施工過程的各個環(huán)節(jié)。下面列舉四個施工項目成本控制的案例及分析。5.1從細(xì)節(jié)上抓成本控制5.1.1案例一背景某建筑安裝公司，很長一段時間接到的工程不少，經(jīng)濟(jì)效益卻始終上不去，新上任的項目經(jīng)理在翻閱以往的項目資料后，在成本控制上制定了嚴(yán)格的規(guī)章制度，在任何一個人的責(zé)任區(qū)內(nèi)如發(fā)現(xiàn)任何施工零件都要被罰款，所有員工都覺得這樣的公司制度太不盡人情了，開始實行新制度時，連定下這個制度的項目經(jīng)理都常常在施工現(xiàn)場的黑板墻上榜上有名。不過經(jīng)過一段時間，大家驚喜的發(fā)現(xiàn)，原來材料進(jìn)場后雜亂不堪的現(xiàn)象沒有了。更讓大家沒有想到的是，工程竣工后核算施工項目的成本費用，竟然是有史以來盈利最多的一個項目。5.1.2案例一分析通過上面這個案例，我們可以看到一個嚴(yán)厲的制度是必須的，如果每個人、每一項工作都沒有問題，那些制度的嚴(yán)厲也就起不到作用，也就無所謂嚴(yán)厲。施工企業(yè)整天提倡的全員、全過程成本控制方法，是實現(xiàn)成本控制的有效途徑，但絕不是嘴上說說就能起到實際作用的。只有實現(xiàn)了每個人都是成本控制主體，每個人都有成本考核目標(biāo)，沒有人處在成本控制制度之外，才能實現(xiàn)成本控制的總體目標(biāo)。當(dāng)然，在一定的獎懲制度下，更能體現(xiàn)出全員、全過程成本控制方法的應(yīng)用價值。相反如果一個企業(yè)，從上到下全部都是好好先生，即使有了嚴(yán)格的規(guī)章制度，都不去遵守實施，等于一紙空談，違反規(guī)定，彼此礙于面子，不好意思真的去處罰教育，敷衍了事，企業(yè)又怎么能真正獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益。在進(jìn)行成本控制的同時，繪制成本計劃任務(wù)表（表5.1），有條理的進(jìn)行成本控制，做到心中有數(shù)。表5.1成本計劃任務(wù)表工程名稱項目經(jīng)理編制日期單位：項目預(yù)算成本計劃成本計劃成本降低額1.直接成本人工費材料費機械使用費其他直接費2.間接成本現(xiàn)場管理稅金合計5.2合理利用承包合同中的有利條款5.2.1案例二背景某基地公路項目，其特點是基地與外界聯(lián)系只有這一條道路，車流量比較大，要進(jìn)行拓寬改造，提高道路等級，需邊通車邊施工。合同中有一條條款規(guī)定：“施工過程中，保障公路通車的安全措施費用由業(yè)主承擔(dān)”。依據(jù)此條款，項目技術(shù)人員和成本控制人員認(rèn)真制定了安全通車保障措施，包括路邊預(yù)制鋼筋混凝土護(hù)墩、熒光燈、夜間照明臨時路燈、道路指揮人員、道路指示標(biāo)牌等，經(jīng)業(yè)主修改批準(zhǔn)后進(jìn)行了實施。此公路項目路線長度2公里，施工工期一年，利用該合同條款，增加了安全防護(hù)措施投資近一百萬元，并且達(dá)到了55%的毛利潤。實際上，經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)實施的安全保障措施中，許多是現(xiàn)場安全文明施工的措施，其費用已經(jīng)包括在項目相關(guān)取費中，應(yīng)由施工企業(yè)自行承擔(dān)的，但依據(jù)合同中的這項不嚴(yán)密條款，施工企業(yè)成功的進(jìn)行了費用轉(zhuǎn)移，提高了項目收入。該項目另有一合同條款規(guī)定：“施工單位在公路施工過程中，必須保證達(dá)到道路通車條件，并保證車流暢通”。此條款屬于敘述不嚴(yán)密的條款，業(yè)主單位的本意是約束施工單位，要求施工單位做到道路貫通，車流通暢。但此條款對道路通車達(dá)到什么具體要求沒有說明。我們做出的理解是：“大小機動車輛可順利通過，無交通堵塞即可”。在施工過程中該業(yè)主提出道路路面不夠平整，小型車輛通過顛簸厲害，要求我們進(jìn)行路面處理。我們在和業(yè)主溝通的過程中指出：首先，此工程邊施工邊通車，完全消除路面顛簸現(xiàn)象不現(xiàn)實。其次，合同中要求我們承擔(dān)的車流暢通義務(wù)我們已經(jīng)完全達(dá)到，業(yè)主的其他更高要求需業(yè)主承擔(dān)相應(yīng)的費用。經(jīng)反復(fù)協(xié)商，業(yè)主最終同意將路面處理作為合同外委托項目處理，采用石渣填筑碾壓的方案，為項目增加了約70萬的合同外委托收入。5.2.2案例二分析這個案例是為施工企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)收益的典型實例。眾所周知，承包合同是項目實施的最重要依據(jù)，是規(guī)范業(yè)主和施工企業(yè)行為的準(zhǔn)則，也是成本造價控制人員應(yīng)重點研究的項目文件。國內(nèi)建筑市場的飽和以及建筑企業(yè)之間的激烈競爭，造成了現(xiàn)在國內(nèi)建筑市場為賣方市場的現(xiàn)狀。賣方市場的表現(xiàn)之一就是業(yè)主取得了市場優(yōu)勢地位，比施工企業(yè)更具有發(fā)言權(quán)。在這種情況下，承包合同條款通常更多的體現(xiàn)業(yè)主的利益，并使施工企業(yè)在競爭中處于較為不利的地位。但這并不是說成本控制人員在合同條款有效利用方面無所作為。合同的基本原則是平等和公正，漢語語義有多重性和復(fù)雜性的特點，這造成了部分合同條款可多重理解或者表述不嚴(yán)密，個別條款甚至有利于施工企業(yè)。這就為成本控制人員有效利用合同條款創(chuàng)造了條件。在合同條款基礎(chǔ)上進(jìn)行的變更索賠，依據(jù)充分，最據(jù)說服力，索賠成功的可能性也比較大。因招投標(biāo)制度在國內(nèi)建筑市場的廣泛實施，特別是最低價中標(biāo)原則的實行，施工企業(yè)中標(biāo)項目的利潤已經(jīng)很小，個別情況下甚至沒有利潤。在這種情況下，項目實施過程中能否依據(jù)合同條款進(jìn)行有效的變更和索賠，成為項目是否贏利的關(guān)鍵。缺乏合同依據(jù)的費用索賠不能為項目帶來利潤，甚至?xí)斐衫麧櫫魇?。另外，這個案例也說明了成本控制人員必須充分認(rèn)識到合同的重要性，相關(guān)條款要反復(fù)研究，仔細(xì)推敲，發(fā)現(xiàn)漏洞，有效利用。5.3合理利用優(yōu)勢單價5.3.1案例三背景某公路項目，在中標(biāo)單價中，基礎(chǔ)砌筑主要有兩個單價，一個漿砌塊石，一個是片石混凝土。其中，漿砌塊石的特點是材料單價低（由于在山區(qū)，塊石來源豐富），勞動密集型項目，消耗人工數(shù)量很大，施工進(jìn)度比較慢。業(yè)主和設(shè)計單位基于造價的考慮，所以采用漿砌塊石基礎(chǔ)的數(shù)量很大。施工企業(yè)基于有利于中標(biāo)的考慮，漿砌塊石的投標(biāo)單價比較低，基本是保本單價。片石混凝土造價高，業(yè)主和設(shè)計僅在重點部位采用，數(shù)量比較少，投標(biāo)單價比較高，因此利潤空間也很大。施工過程中，為迎接上級領(lǐng)導(dǎo)視察，業(yè)主單位要求施工單位路基成型工期大幅提前，進(jìn)行趕工，并要求當(dāng)成政治任務(wù)來完成。按照原來的設(shè)計以及施工進(jìn)度，在要求的工期內(nèi)完成路基成型可能性不大，必須配合進(jìn)行設(shè)計修改，特別是基礎(chǔ)施工。項目成本控制人員充分利用這個有利的時機，通過詳細(xì)的方案論證提出：因工作面狹小，漿砌塊石施工機械化程度低，消耗人工巨大，塊石運輸存在很大的困難（需通過這條唯一的公路進(jìn)行運輸），施工進(jìn)度緩慢，無法在工期內(nèi)完成路基成型。片石混凝土采用混凝土集中攪拌，混凝土運輸車運輸，機械化程度較高，澆筑同樣數(shù)量的基礎(chǔ)施工速度比漿砌塊石快一倍，基本可保證在工期內(nèi)完成任務(wù)。建議業(yè)主單位和設(shè)計單位采用片石混凝土澆筑方案。業(yè)主經(jīng)過慎重考慮，最終同意了將大部分漿砌基礎(chǔ)修改為片石混凝土基礎(chǔ)的變更方案。這個基礎(chǔ)施工方案的修改，增加了五千多立方毛石混凝土，相應(yīng)減少了同數(shù)量的漿砌塊石，施工單位卻增加了七十多萬的利潤。5.3.2案例三分析這個案例中所提到的關(guān)鍵詞是優(yōu)勢單價，所謂優(yōu)勢單價是指中標(biāo)項目中利潤空間比較大的合同單價。通常，我們在投標(biāo)的過程中，為中標(biāo)后謀取更大的利潤，會在投標(biāo)過程中采取不平衡報價的投標(biāo)方法。不平衡報價的特點是投標(biāo)單價中有的施工項目單價利潤較低，有的施工項目單價利潤比較高，特別是施工過程中工程量變更增加可能性比較大的項目。這些利潤比較大的合同單價就是我們的優(yōu)勢單價。合理的利用優(yōu)勢單價，就是在施工的過程中盡量利用設(shè)計變更，增加優(yōu)勢單價的工程數(shù)量，從而為建筑施工企業(yè)謀取更大的利潤。一般來講，工程施工中實現(xiàn)設(shè)計意圖可以有多種方式，它們各有優(yōu)缺點，常常是多選一的問題。比如基礎(chǔ)工程，我們可以采用漿砌塊石工藝，也可以采取漿砌片石，甚至可以采取干砌塊石，當(dāng)然也可以采取片石混凝土澆筑、混凝土澆筑、鋼筋混凝土澆筑等方法，都可以達(dá)到設(shè)計要求的基礎(chǔ)強度。當(dāng)然，上述方案有的造價高，有的造價低，有的施工速度快，有的施工速度慢。具體到項目的成本控制人員，考慮工程造價高低是次要的，因為工程款是業(yè)主單位埋單，成本控制人員要考慮的重點是如何多賺取利潤。合理利用優(yōu)勢單價，特別要注意抓住設(shè)計變更的有利機會，利用不同的施工工藝的特點，盡力說服業(yè)主單位，增加優(yōu)勢單價項目工程的數(shù)量，以增加施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。5.4設(shè)計疏忽影響施工5.4.1案例四背景在建設(shè)某森林半島項目時，在小區(qū)供暖安案上，有的樓設(shè)計采用的是PPR管，有的樓設(shè)計采用的是鋁塑管。PPR管、鋁塑管是兩種技術(shù)性能完全不同的兩類管材，結(jié)